Технологии в корне меняют мировую экономику и проникают во многие сферы бизнеса. Автоматизация производства, большие данные и искусственный интеллект обеспечивают компаниям впечатляющие результаты. Но сегодня огромное значение имеет скорость вывода продукта на рынок - важно не только придумать идею, но и в сжатые сроки реализовать ее. Разработчикам продуктов и сервисов приходится считаться с изменчивой средой: если проект выполняется долго, он может оказаться уже ненужным заказчику. Сегодня во многих отраслях тратить на реализацию идеи год или больше - непозволительная роскошь.

Решить эти проблемы помогает адаптивная модель, или agile (см. статью ). Она предполагает, что людей нужно вырвать из изолированных отделов и включить в самоуправляемые группы, ориентированные на клиентов. Модель изначально применяли в ИТ-компаниях, а затем и в других отраслях, где в процессе создания продукта могут меняться рыночные условия или требования заказчика и, соответственно, требуется гибкость. Философия agile выражена в четырех ценностях и двенадцати принципах, которые изложены в «Манифесте гибкого подхода к разработке программных продуктов».

В России agile (в частности, методологию scrum) начали активно применять 5-6 лет назад. Есть удачные примеры внедрения, еще больше компаний находятся в начале пути. Но многие пока размышляют, как лучше двигаться.

Традиционный подход - основательно подготовиться к применению scrum, пригласить консультантов, обучить персонал на тренингах. Так поступил, например, Райффайзенбанк (на 1 сентября 2017 года занимает 13-е место в России по активам). Это затратный путь, однако он дает необходимую базу для трансформации. Другой подход - когда компания действует интуитивно, но в итоге приходит к тем же самым организационным принципам, которые сформулировали авторы адаптивной модели. Такова практика крупнейшего онлайн-ритейлера России Wildberries (оборот компании в 2016 году, по данным Data Insight и Ruwards, составил 45,6 млрд руб.). И в том, и в другом случае можно получить осязаемый результат. Главное, чтобы изменения действительно назрели и топ-менеджмент стал их движущей силой.

Первые эксперименты

Команда Райффайзенбанка прошла три стадии погружения в agile. Все началось в 2012 году в виде эксперимента в ИТ-департаменте. «До сих пор программисты работали по каскадному принципу, но мы хотели ускорить разработку. И пригласили автора книги “Канбан. Альтернативный путь в agile” Дэвида Андерсона», - рассказывает руководитель управления стратегического управления, организации и контроля ИТ Райффайзенбанка Сергей Щербинин. Но улучшения были локальными: одна команда разработчиков стала работать более предсказуемо, и только.

Через какое-то время эксперимент решили провести на новом уровне - наняли консультантов, работающих по методологии scrum, а затем предложили командам по их желанию присоединиться к проекту. На этом этапе пришлось пробиваться сквозь скепсис сотрудников. «Разработчики - люди дотошные, они хотели, чтобы им на цифрах доказали, что новая система работы эффективнее прежней, - вспоминает Щербинин. - Но фокус в том, что никто не может это доказать математически. Есть хорошие кейсы, но другие компании работают в других условиях. Вывод - надо пробовать на себе».

На тот момент около 30 ИТ-команд банка занимались продуктовой разработкой, из них 7 включились в проект. Но результаты по-прежнему не впечатляли. Команда, которая разрабатывала фронт-офисную систему (в ней работают сотрудники банка в отделениях) смогла ускорить выпуск релизов примерно в два раза. Но остальные участники скатились в карго-культ. «Люди просто формально ходили на встречи. Разработчики не понимали и не принимали идею agile. Как, впрочем, и бизнес-подразделения», - говорит Сергей Щербинин.

Тем не менее в компании увидели, что agile позитивно влияет на вовлеченность сотрудников. Работая по методу scrum, люди не стали писать код лучше, но осознали цель - что и зачем они делают. Например, команда, которая занималась рублевыми платежами, поняла, что не просто разрабатывает формочки с полями, а выполняет определенные требования ЦБ. И что банки бьются за скорость проведения платежей, то есть работа команды поможет Райффайзенбанку обогнать конкурентов. Такой подход вдохновляет больше, чем простое рисование формочек, люди стараются делать меньше ошибок.

Новый этап внедрения agile в Райффайзен­банке начался в 2016 году. Правление поставило цель - существенно расширить клиентскую базу, и председатель правления Сергей Монин предложил решение - стать agile-организацией. Его, в частности, вдохновили успехи компании Spotify и банка ING, о которых писала пресса. Гибкая организация может быстрее выводить банковские продукты на рынок, что очень важно для наращивания конкурентного преимущества. Кроме того, это скажется на росте NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности), который отражает качество сервиса.

На этот раз в банке решили, что в проекте будет участвовать не только ИТ-департамент, но и представители бизнеса. Выбрали пять команд, которые занимались карточным процессингом, ипотекой и сайтом банка, и сделали их кросс-функциональными - в состав также вошли эксперты по продуктам, дизайнеры, маркетологи. В командах впервые появился владелец продукта - заказчик от бизнеса, который отвечает за прибыль и убытки по проекту.

Согласно методологии scrum, все члены команды должны сидеть вместе. Часть программистов - удаленные сотрудники из Омска, их это не касалось, но уговорить остальных поменять рабочее место оказалось непросто. Представители бизнеса поначалу отказывались покидать свой девятый этаж и переезжать к разработчикам на пятый - мол, наверху и кабинеты больше, и вид из окна лучше. Но когда переезд состоялся, для всех стало настоящим открытием, что рабочие вопросы можно решать быстро, без утомительной переписки.

Новый рекорд производительности поставила команда, которая перезапускала ипотечный конвейер (ИТ-технологии, обеспечивающие выдачу банком ипотечных кредитов) - первый работающий продукт она выдала через два месяца. Это серьезное достижение, потому что раньше программисты на той же ИТ-платформе разрабатывали автомобильный и потребительский конвейер, но скорость оставляла желать лучшего. Проект по автокредитованию они выполняли два с половиной года, но когда релиз был готов, случился кризис, и выдачу автокредитов пришлось свернуть. А конвейер потребительского кредитования готовили год и потом еще основательно дорабатывали.

Сейчас внедрение agile идет в банке по нарастающей - сначала к пяти командам, участвующим в проекте, присоединились еще пять, а сегодня их 17. Список участников пока решили не расширять, потому что надо серьезно проанализировать результаты работы. Часть команд серьезно увеличила скорость вывода продуктов на рынок (ипотека, веб-сайт, рублевые платежи и др.), однако у некоторых участников скорость работы замедлилась.

Осмысление и погружение

Анализируя причины неудач 2012-2015 годов, Сергей Щербинин пришел к выводу, что на энтузиазме далеко не уедешь: людей нужно было основательно обучать. Он взял на вооружение японский принцип обучения Сю Ха Ри. Стадия «Сю» подразумевает строгое следование правилам, на стадии «Ха» от канонов уже можно отступать. Наконец, на стадии «Ри» учащийся становится мастером и может импровизировать. «Российские компании в 90% случаев начинают с “Ри” и пытаются придумать что-то свое. Мы тоже сразу перешли к третьей стадии, это была ошибка», - говорит Щербинин.

Поначалу в банке посчитали, что достаточно отобрать 3-4 толковых сотрудника из каждой команды, отправить их изучать методологию scrum, и затем они смогут передать знания коллегам. Но подход не сработал. ИТ-менеджеры - не преподаватели и не умеют объяснять, как профессиональные тренеры. А главное, информация искажается при передаче. Гораздо полезнее обучать команду целиком, причем у одного провайдера, иначе придется тратить время на согласование терминов и понятий. В 2016 году все участники проекта, в том числе правление Райффайзенбанка, отправились изучать scrum.

После перехода на новую систему нередко возникает разочарование - качество и скорость работы могут упасть, так как люди выходят из зоны комфорта. Разработчикам-интровертам теперь приходится контактировать с другими людьми, и это выбивает их из колеи. А еще команды, работающие по методологии scrum, планируют свою нагрузку самостоятельно, но не у всех получается. В Райффайзенбанке некоторые команды ставили перед собой слишком много задач, но не выполняли и половины. «К этому нужно нормально относиться - команды нащупают свою производительность за 3-4 месяца», - говорит Сергей Щербинин.

Наконец, в команде появляются новые выделенные роли. Во-первых, скрам-мастер (своего рода фасилитатор). Компании часто назначают на эту роль продакт-менеджеров или лидеров команд. Но в Райффайзенбанке поняли: лучше, если скрам-мастер не имеет отношения к ИТ - он должен проявлять эмпатию, а не лидерские качества, не руководить, а подсказывать. Проще найти людей извне с подходящим психотипом и их обучить. В итоге наняли выпускников психологических факультетов, и сейчас в банке почти 25 подготовленных скрам-мастеров.

Во-вторых, в командах появился владелец продукта, который понимает, как его развивать. Он не ставит задачи, а расставляет приоритеты, и команда сама решает, как лучше выполнить работу. По сути это предприниматель, но таких людей мало, и со стороны их не взять. Владелец продукта не должен делегировать работу подчиненным - как показал опыт Райффайзенбанка, это снижает эффективность разработки.

Правление банка раз в две-три недели обсуждает ход проекта, и уже сейчас есть идеи, как развивать agile дальше. Например, в крупных компаниях финансовый план обычно принимают на год. Но было бы неплохо сделать бюджетирование более гибким, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Эту задачу предстоит решать в ближайшие 3-5 лет.

Естественный отбор

«Мы никогда не обращались к консультантам и не изучали методологию agile. Но формат работы, к которому мы пришли, вполне соответствует agile-манифесту», - говорит ИТ-директор компании Wildberries Андрей Ревяшко.

До недавних пор ИТ-департамент Wildberries работал как служба единого окна - задачи, которые поступали от заказчиков, ставили в очередь. 120 сотрудников занимались сайтом, разрабатывали мобильное приложение, CRM-систему, портал поставщиков и т. д. Поток задач увеличивался, поэтому чьи-то интересы неизбежно страдали. Между заказчиком и непосредственными исполнителями стояло несколько руководителей, на прояснение технического задания и переписку мог уйти месяц. Чтобы сгладить конфликты, компания набрала аналитиков, которые понимали бизнес-задачи и могли переформулировать требования для программистов. Но возник эффект бутылочного горлышка, процесс стал тормозить еще больше.

Работе также мешали «пустые» задачи. Заказчики могли дать задание, не особо просчитав его перспективы. В результате, как говорит Андрей Ревяшко, если проект выстреливал, лавры доставались заказчику, а если нет - шишки сыпались на программистов.

Финансовый департамент чаще других конфликтовал с разработчиками, и в 2015 году они собрались вместе, чтобы выяснить отношения. Решили, что если финансистов не устраивает скорость выполнения задач, пусть 10 программистов 1C поступают непосредственно в их подчинение. Программистов это не обрадовало, и руководителю пришлось каждого убеждать. Но три человека вскоре ушли.

Через несколько месяцев стало понятно, что новый формат прижился. Программисты общались с заказчиком напрямую, стали ненужными промежуточные звенья в лице проджект-менеджеров и аналитиков. Финансисты прислушивались к рекомендациям программистов и принимали всю ответственность по проектам на себя.

В итоге компания решила переформатировать ИТ-департамент и всех разработчиков ПО перевести в профильные подразделения (колл-центр, служба логистики, отдел работы с поставщиками и др.). По сути, каждый бизнес-департамент получил собственный ИТ-отдел, или ИТ-спецназ, как его называли в Wildberries. С самыми неуживчивыми программистами (семь человек) пришлось расстаться.

Один из новых менеджеров, нанятых в Wildberries, случайно оказался специалистом по scrum, он рассказал коллегам о методологии, познакомил с некоторыми процедурами и т. п. В частности, в компании стали использовать визуализацию результатов. «В центре нашего офиса висят два больших монитора, на которых обозначены задачи всех подразделений - кто что делает, что уже сделано, что еще нет», - говорит Андрей Ревяшко. На сегодняшний день 20 команд разработчиков способны осилить решение около 1500 задач в месяц со сроком исполнения до трех дней, а также около 850 задач со сроком исполнения до 14 дней.

В новой системе работы Андрей Ревяшко видит следующие плюсы.

• «Пустые» задачи исчезли. Если новый проект по каким-то причинам не выстреливает, никто ни на кого не перекладывает ответственность.
• Улучшилось взаимопонимание. После того как ИТ-специалисты рассредоточились по разным отделам, люди поняли, что работают в одной команде. Программисты теперь не просто делают то, что им говорят, а отвечают за часть общего проекта и сами предлагают решения.
• Заметно возросла скорость разработки. Реализация проектов, которые могут приносить дополнительную прибыль, не затягивается. «Пилоты» запускают быстро, и если результат устраивает - немного дорабатывают.
• Практически не бывает ситуаций, когда программисты доводят продукт до финала, а потом получают указание все переделать. Раньше такие случаи были, и они всегда демотивировали сотрудников.

Вот один пример ускоренной разработки. У Wildberries есть несколько распределительных центров в разных городах, и компания поставила задачу: клиенту, зашедшему на сайт, нужно показывать ассортимент, который ему могут доставить уже на следующий день с ближайшего склада. Задача непростая, учитывая количество обращений на сайт, тем более что нужно увязать работу нескольких дата-центров, подсчитать остатки на складах и решить вопросы с логистикой. Коммерсанты вместе с программистами сидели по ночам. Пилот сделали за месяц, а затем за полтора месяца довели его до ума.

Почти так же быстро на сайте Wildberries запустили прием онлайн-платежей. У карточных систем серьезные требования к безопасности - описание занимает целый талмуд. Кроме того, сертификация платная, поэтому важно пройти аудит с первого раза. «Мы потратили на разработку платежного шлюза 2-3 месяца и получили сертификат соответствия. В прежнем формате работы все наверняка затянулось бы на год или больше», - говорит Андрей Ревяшко.

Впрочем, у новой системы Wildberries есть и минусы.

• Количество разработчиков выросло со 120 до 200 человек. Правда, возросло и количество задач, так как бизнес растет. Компании пришлось набирать и обучать стажеров.

• ИТ-специалистам важно общаться не только с бизнесом, но и друг с другом, иначе каж­дая команда будет изобретать велосипед. Были моменты, когда несколько отделов пытались одновременно делать один и тот же функционал.

Несмотря на то что новый формат работы программистов вполне устраивает Wildberries, компания открыла вакансию и сейчас ищет профессионала, владеющего методологией scrum. Пришло время осваивать agile более углубленно.

Оценивая общий эффект от внедрения адаптивной модели, можно сделать вывод, что результат невозможно напрямую оценить в деньгах. Основное преимущество, которое может получить компания, - скорость разработки, удовлетворенность клиентов и вовлеченность персонала.

«Учиться, не размышляя, -

напрасный труд.

Размышлять, не учась, -

опасное дело».

Тинэн Санда (1842- 1925) 

Пять наставлений Сэнсэя УЭЧИ Канбуна:

1. Сначала, научитесь расслабляться при любом движении, никакого напряжения. Напряжение, главным образом, зарождается в мышцах лица и шеи, а затем переходит на остальную часть тела. Расслабьте лицо и шею, что позволит избавиться от напряжения во всех ваших движениях.
2. Выбирайте такое положение для равновесия, чтобы вам не требовалось напрягаться, оставаясь в этой позиции. Держите вашу голову прямо, не наклоняйтесь вперед - думайте об удержании вашего лица на расстоянии от зоны борьбы, но не отклоняйтесь назад. Сохраняйте ощущение вогнутости груди и выгнутости спины, но при прямом позвоночнике.
3. Занимайтесь каждый день. Гибкость необходима для обучения расслаблению. Мускулы должны быть мягкими и хорошо растянутыми.
4. Когда Вы ударяете кулаком, не кидайте руку или кулак - просто выпрямляйте вашу руку полностью без пауз и напряжения. Не медленно, с натяжением, а естественным рывком, направленным наружу, без замаха и колебаний. Это увеличит силу удара. Когда Вы бьете ногой, представляйте кнут. Движение мягкое и естественное. Стопа бьёт сильно, затем возвращается к согнутому положению сама - не нужно напрягать или отдергивать её.
5. Когда Вы блокируете, не противодействуйте силе удара блоком, а отклоняйте ее мягко или ударьте по атакующей конечности. Уйдите с линии атаки, обвейте Вашу руку и кисть вокруг руки противника и рывком выведете его из равновесия. Это откроет противника для вашей контратаки.

Составные части тренировки - 稽古【Keiko】

1. 準備運動 - Junbi Undo - Разминочные упражнения.
2. 補助運動 - Hojo Undo - Вспомогательные упражнения.
3. 三戦 - Sanchin - Изучение ката «Санчин»:
   1. 三戦の練習 - Sanchin no Renshuu - Исполнение ката «Санчин»;
   2. 三戦鍛え - Sanchin Kitae - Исполнение ката «Санчин» с проверкой.
4. 型 - Kata - Изучение ката:
   1. 型の練習 - Kata no Renshuu - Исполнение ката;
   2. 型の分解 - Kata no Bunkai - Анализ и отработка боевой расшифровки ката.
5. 体鍛え - Tai Kitae - Закалка тела:
   1. 小手鍛え - Kote Kitae - «Набивка» предплечий;
   2. 下肢鍛え; 足鍛え - Kashi Kitae; Ashi Kitae - «Набивка» ног;
   3. 肚鍛え - Hara Kitae - «Набивка» живота.
6. 中間補助運動 - Chukan Hojo Undo - Промежуточные вспомогательные упражнения.
7. 約束組手 - Yakusoku Kumite - Обусловленный поединок.
8. 自由組手; 自由攻防 - Jiyu Kumite; Jiyu Kobo - Вольный/свободный поединок; Свободные атаки и защиты.
9. 補強運動 - Hokyo Undo - Дополнительные укрепляющие упражнения.

Особенности ТРЕНИРОВКИ

守破離 => 守破離 => 守破離

«Сю-Ха-Ри»

«Концепция « S hu - H a - R i», взята из каллиграфии и перенесена в японские боевые искусства.

Длительное и очень точное копирование образца (в графике - устав), затем добавление своего почерка (полуустав) и, наконец, открытие нового, импровизация, прорыв (скоропись).

Однако даже на последней стадии пишут те же символы (иероглифы, буквы...), что и на первой, а не изобретают новую китайскую грамоту, просто это уже стаовится живым скорописным почерком».

Сегодня в каратэ существует в высшей степени справедливое понятие о трех ступенях обучения:

• «Сю» - «следование традиции» - означает, что надо заучивать все точно так, как показывает учитель. Это требует многих лет тренировок, иначе не будет базы для перехода на следующую ступень.
  • В жизни - это этап развития ребёнка, когда родители для него непререкаемые авторитеты.
• «Ха» - «разрыв с традицией» - означает возможность раз­бить цепи традиции, пытаться улучшить технику школы, гармонично вписывая в неё лучшие приемы из других школ, что означает стремление к поиску собственных путей развития. Многие пробуют делать это слишком рано, поскольку переоценивают свои возможности.
  • В жизни - это этап развития юноши, когда родители во всём неправы.
• «Ри» - подняться над всем, что изучалось раньше, найти более высокие и более общие принципы, что означает – «идти своим путём следуя мудрости традиции».
  • В жизни - это этап развития мужчины, когда осознаёшь всю правоту родителей, но уже идешь своим путём.

Это означает, что конечная цель лежит в полностью свободном исполнении движений, свободном от пут стандартизации. Но так далеко почти никто не заходит. Большинство учеников останавливается на первой ступе­ни обучения, не заканчивая ее.

Большинство учеников, в силу своего европейского менталитета, не могут следовать путём 守破離 - Сю-Ха-Ри (копирование (точное следование традиции) - поиск своего (разрыв с традицией) - следование своим путём с уважением к мудрости традиции) и им мало копировать самим - им требуется словесное объяснение метода. Отсюда, к сожалению, у нас такой большой объем болтовни и малый объём собственно работы.

ЦЕЛЬ УСТРЕМЛЕНИЙ В БУДО

一米一汗

【 хито коме, хито аси 】

«зерно риса – капля пота»

Человек, начинающий заниматься боевыми искусствами, пронизан традиционными предрассудками. Пройдёт немало времени, прежде чем он доверительно воспримет совершенно чуждые ему прежде ценности БУДО. Для начинающего ученика и даже для опытного ученика – роль учителя заключается в том, что тот обучает его различным приёмам и раскрывает их смысл. Однако поначалу ученики с трудом понимают, что занятия боевым искусством заключается вовсе не в овладении набором каких-то приёмов, а в обретении пути - «ДО», уводящего далеко от повседневной жизни. Пока все устремления учеников направлены именно к овладению отдельными приёмами. Когда же учитель обращает внимание ученика на какие-то отвлечённые, идеальные ценности, ученик часто противится ему, отстаивая непогрешимость своих собственных взглядов.

Ученику нужно приложить определённые усилия, чтобы заглянуть внутрь себя и разрешить собственные проблемы, часто мешающие обрести истинный путь. Нужно не дискутировать, что такое истина и что такое ложь, а выполнять и выполнять упражнения. Одни совершенствуют техническое мастерство; другие развивают свою личность. Понять это – вот цель устремлений в БУДО.

ВНУТРЕННЯЯ СУТЬ И ВНЕШНЯЯ ВИДИМОСТЬ

Под выражением «цель устремлений» мастер понимает не только достижение какого-то внешнего успеха – многие стремятся именно к успеху, вовсе не задумываясь о том, что им надо достичь праведности («сисэй»), - но и обретение особого состояния души: внутреннего достоинства, что проявится в любом их поступке, в любом действии. Поэтому для учителя важнее мироощущение человека, его внутренняя суть, чем его действия, ведь он знает, что ошибочные действия нарушают основные принципы жизни. Занятия БУДО наглядно выявляют это. Ещё не придумана методика, которая позволила бы человеку развивать своё техническое мастерство независимо от того, что у него за душой. Философия БУДО учит избегать войны, ведь в боевых условиях нельзя повысить своё мастерство. Однако ученики долго не могут понять этот важнейший принцип.

Праведность можно обрести, лишь стремясь к идеалу и готовясь в любой момент пожертвовать собой, а, вовсе не добиваясь какого-то внешнего успеха. Снискать успех может каждый, а пожертвовать собой способны лишь единицы. Мастер учит, прежде всего, обрести свою внутреннюю суть; только тогда человек будет способен на какие-то важные поступки. Мастер знает, что, даже выиграв войну, не завоюешь справедливость. Если же ученик стремится именно к внешнему успеху, ему не постичь ПУТЬ БУДО.

ТРЕНИРОВОЧНАЯ ПРАКТИКА – «КЭЙКО» ИЛИ «РЕНШУ»?

Понятие «кэйко» (упражнение; размышление) относится к практике упражнений, которое не столько расширяет техническое мастерство, сколько развивает личность человека, занимающегося боевыми искусствами. Если человек не будет размышлять, он не осознает суть этой практики (кэйко). Подлинное понимание его сути и умение в постоянной борьбе с самим собой реализовать возможности, заложенные в упражнении, являются теми основами, на которых в искусствах БУДО зиждутся формирование духа и способность контролировать собственную энергетику (кит.: «Ци», яп.: «Ки»)

Понятию «кэйко» (稽古 ) в искусствах БУДО противопоставлено понятие «реншу» (練習 ), как правило, означающее «тренировку». Это практика, развивающая физические возможности человека. В учении о ПУТИ, которого придерживаются люди, занимающиеся искусствами БУДО, это понятие употребляют лишь как одну из составных частей «кэйко», поскольку основное внимание здесь уделяется достижению внутреннего равновесия и гармонии, а обрести подобное состояние помогает жизненная энергия (кит.: «Ци», яп.: «Ки»).

Итак, понятие «кэйко» охватывает различные элементы учения о ПУТИ, а именно ВАДЗА («техника»), КИ («энергия») и СИН («дух»). Цель практики – соединить вадза, ки и син; если этого удается достичь, человек поймет, как надлежит поступать. Результатом подобной практики будет не столько овладение каким-либо навыком боевого искусства, сколько подлинное осмысление собственных жизненных позиций. Пока человек не обретёт внутреннюю гармонию, ему не добиться заметных успехов в БУДО. Таким образом, путь БУДО заключается не только в атлетической

Ученик обязан всегда быть готовым к постижению Пути; он должен делать всё, для того чтобы иметь возможность учиться. Это высказывание чрезвычайно важно, ведь человек всегда склонен считать, что всё-то он знает заранее. Поэтому ученики, занимаясь БУДО, часто сами готовы решать, что в этих занятиях им важно, а что на их взгляд, сущие пустяки. Всё непонятное им они готовы упускать из вида и тут же забывать. Порой пройдет немало времени, прежде чем они поймут, что самый лучший способ занятий – всецело довериться своему учителю, его опыту и знанию, нежели своевольно судить обо всём.

Только тогда ученик по-настоящему проникнется духом БУДО, когда во время занятий будет доверять не столько своему мнению, сколько опыту учителя и всецело полагаться на него. В учении о ПУТИ не нужно доказывать истинность или фальшь тех или иных положений, здесь нет места спорам между учителем и его учениками, здесь незачем дискутировать, нужны или нет те или иные упражнения и правильно ли они выстроены. Везде, где происходит наоборот, где ученики, ещё не став подлинными мастерами, уже берутся судить обо всём, нет места учителю. Он может удалиться, где отсутствует благоговение, там нет БУДО.

Учиться в ДОДЗЁ значит проникаться самим духом БУДО и стремиться достичь мастерства под руководством УЧИТЕЛЯ. Однако пока мастер не засвидетельствует, что его сам не стал настоящим мастером, тот не вправе прерывать учебу, какого бы уровня он не достиг; иначе ему придётся впоследствии вновь начинать всё сначала.

Среди мастеров БУДО нет иерархии. Здесь речь идет о самом понимании ПУТИ, а не об отдельных этапах достижения этого понимания. Мастерство начинается тогда, когда приходит понимание ПУТИ. Лишь после этого ученик может самостоятельно продолжить изучение ПУТИ.

Обычные или спортивные методы обучения не помогают понять ПУТЬ. Традиционный процесс обучения БУДО принципиально отличается от любых других учебных процессов, где ученик старается либо набраться новых знаний, либо овладеть каким-то умением. В БУДО прогресс достигается не в процессе самого обучения, а по мере того, как между мастером и учеником устанавливается подлинная человеческая близость. Возникнуть же он может, если только сам ученик будет готов к этому. Если же он избегает доверительных отношений с учителем, то их и не будет. Занимаясь БУДО, надо постоянно думать о своём поведении, о своём отношении к жизни, иначе высшего понимания не обрести.

Часто ученики не осознают этого и поэтому упорствуют в своих заблуждениях. Для них существуют границы, которые они не могут переступить, как бы по разному они это не объясняли. Однако на самом деле всё сводится к одному: они не могут преодолеть своё «Я», и это мешает им отыскать истинный ПУТЬ, когда они поставлены перед необходимостью подняться над своим эгоизмом, эгоцентризмом, себялюбием и самоуверенностью, им проще бывает заявить, что ошибочен сам ПУТЬ, чем признаться, что они упорствуют в своих заблуждениях. Для любой свое неудачи они могут найти сносное объяснение, однако это не избавит их от повторения неудач в дальнейшем. К каким бы изощренным логическим рассуждениям ни прибегал подобный человек, сама логика его мысли ограничена, ведь перед ним находится барьер, который он пока не в силах преодолеть и который скрывает от него истинное положение вещей.

Для овладения любым видом искусства, будь то какое-то учение или путь, связанные со словом «учиться», человек должен пройти три стадии развития: "Сю", "Ха", "Ри". Этот принцип обучения, который сохраняется в Японии в течение многих столетий, известен также в Сёриндзи Кэмпо, как три учения Кэн:

• "Сю" – освоение искусства ("Каку") мастера.
• "Ха" – адаптация искусства ("Каку") мастера под себя, в рамках системы.
• "Ри" – отход от искусства ("Каку") мастера и рождение своего собственного искусства освобождение, созидание.

Здесь слово "Каку" подразумевает нужный уровень и правильный путь обучения.

Что означает три стадии: "Сю", "Ха", "Ри"?

• "Сю" – подразумевает стадию приближения к мастерству учителя. Здесь главная задача – повторять движения мастера и точно следовать всем его наставлениям, постигая стиль мастера, не пытаясь делать что-то по-своему.
• "Ха" – это стадия адаптации мастерства учителя под себя. После продолжительной практики техника мастера становится частью вас самих, на этой стадии вы сами добавляете в неё что-то свое или изменяете её под себя в рамках данной системы.
• "Ри" – стадия освобождения от влияния мастерства учителя и формирования своего собственного мастерства. До тех пор, пока ваш собственный подход согласуется с техникой и сохраняется гармония практики, вы можете выйти за рамки мастерства учителя и свободно шлифовать свое мастерство, внося в него свои собственные творческие штрихи.

Все три стадии базируются на фундаментальном принципе "Хо" (закон природы, нормы человеческой жизни). Хотя мы и говорим об освобождении (стадия "Ри"), если не соблюдать этот принцип, то можно сбиться с верного пути.

Индивидуальные отличия в технике и способы её изучения

На тренировке могут возникнуть противоречия в том, как обучает технике учитель, и как показывают её старшие ученики, это часто сбивает с толку. Практикующие Сёриндзи Кэмпо отличаются уровнем подготовки, типом телосложения и другими физическими данными, что приводит к различию способов выполнения техники. Попытка учитывать множество мелких различий, заострять на них внимание, на самом деле, пустая трата времени.

Если вы столкнулись с этой проблемой, то нужно ответить на вопрос: что делать?

В такой ситуации мы должны применить принцип обучения "Сю", "Ха", "Ри" к каждому учителю.

Учитель, который долгое время отрабатывал и совершенствовал техники, добавляя в них свои элементы, подсказывает вам то, что он считает лучшим. Главное – стараться постичь суть его мастерства. Различие методик обучения, по которым вас тренировали другие учители, не имеет значения. Возможно, что новый способ исполнения техники вам может показаться ошибочным и бесполезным. Но при этом, учитывая наличие другого подхода преподавания, вы должны в точности копировать движения учителя и постигать их преимущества. Без понимания и размышления вы только возражаете старшему человеку, а это глупое поведение.

Необходимо знать, что цель – одна, но путей к ее достижению – много. Прежде всего, следуйте наставлениям учителя. После того, как вы сможете овладеть тем, чему учитель обучал, вы сами достигните следующие стадии "Ха" и "Ри". Если вы будете настаивать только на своем подходе и считать: «это должно быть таким», ваше развитие техники остановится.

Условия эффективного достижения стадий "Ха" и "Ри"

Итак, через некоторое время практики, под наблюдением учителя, ученику более или менее удается подражать правильным движениям и техникам. Каким образом он обязан тренироваться в целях дальнейшего эффективного совершенствования?

Для этого есть два критерия:

• Тренируйтесь, сознавая «цель» и «смысл»
  Каждое движение имеет свою «цель», т.е. «для чего это нужно?», и «смысл»какие результаты это приносит?». Потеряв «цель» движения, вам придется потратить лишние силы и труды на выполнение неправильных упражнений. Сколько бы вы ни тренировались, без осознания «смысла», присущего каждому движению, результатов не будет. Если вы знаете «смысл» и усердно отработаете техники, то будете способны исправить свои недостатки и ошибки.
• Убирайте напряжение и все лишнее
Второй критерий можно назвать «эффективностью техники». Попробуйте разделить одно движение на десять частей и проверить в каждый момент исполнения: «Есть ли у меня напряжение или что-то лишнее в движениях?». Если они нашлись, постарайтесь убрать их. Любое движение в сериях техник должно быть достаточно утонченным и отработанным до такого уровня, когда можете достичь максимальных результатов, прикладывая минимальные усилия.

(Учебник по Сёриндзи Кэмпо, с.72-78, Книга для чтения, c.34-35)
Текст: Александр Крамар
Макото Хамакава

Сюхари (Кандзи: 守破離 Хирагана: しゅはり) - это понятие, пришедшее из японских боевых искусств. Оно описывает стадии достижения мастерства. Иногда употребляется также применительно к другим японским искусствам, например к го.
Этимология:
Термин "сюхари" приблизительно можно перевести как "сначала изучи, потом откажись и, наконец, превзойди".
Сю (守) - переводится как "защита", "повиновение" и означает традиционное знание: изучение основ, базовых техник, общих мест, приобретение эвристического знания.
Ха (破) - переводится как "отделение", "отстранение" и означает разрыв с традицией: избавление от иллюзий, пересмотр правил, критическое осмысление изученного.
Ри (離) - переводится как "освобождение", "независимость" и означает переход в новое состояние: необходимость в техниках и правилах отпадает, все движения становятся естественными, не нуждаясь в рамках форм, тело и дух становятся единым целым

Мастер айкидо сихан Эндо Сейсиро дал такое определение понятию сюхари:
"Известно, что в процессе обучения или тренировки каждый проходит через стадии сю, ха и ри. Объяснение этим стадиям следующее.
На стадии сю мы повторяем формы и воспитываем в себе умение тела воспринять формы, созданные нашими предшественниками. Мы остаемся верными форме, ни в чем не отклоняясь от нее. Позже, на стадии ха, воспитав в себе способность перенимать формы и движения, мы привносим в них нечто новое. В ходе этого процесса формы могут меняться и отбрасываться. Наконец, на стадии ри, мы окончательно отходим от форм, открываем путь творчеству в технике и оказываемся в месте, где мы действуем в согласии с желаниями нашего сознания/сердца, свободно, но не преступая законов."

На стадии сю ученику также предписывается беспрекословно следовать указаниям только одного учителя. Он еще не готов к исследованию и сравнению разных путей.
Визуально принцип сюхари может быть представлен в виде концентрических кругов, где круг, символизирующий стадию сю, помещается внутри круга ха, и оба они - внутри круга ри. Базовые же техники и знания при перемещении из круга в круг не меняются.

История:
Впервые концепция сюхари была введена Фухаку Каваками в искусстве чайной церемонии в виде принципа "дзё-ха-кю" (яп. 序破急 дзё ха кю - введение, перелом, внезапность). Это традиционная японская модель построения последовательности действий, подразумевающая, что любое движение или усилие должно начинаться постепенно, развиваться быстро и оканчиваться неожиданно. Она используется в боевых искусствах (кендо, иайдо), японском театре (Кабуки, Но, Дзёрури), японской чайной церемонии, литературных жанрах рэнга и рэнку.
Позже, Дзэами Мотокиё, актер и драматург театра Но, применил этот принцип к танцу, дав ему название сюхари. Под тем же названием этот принцип позже стал частью философии айкидо. Сюхари также - элемент философии сёриндзи кенпо.

Написано по материалам из