Ettekanne kaasaegse juhtimise teemal. Ettekanne teemal "juhtimine". Juhtimisviisid

Juhtimisfunktsioonid

Slaidid: 9 Sõnad: 245 Helid: 0 Efektid: 60

Juhtimise olemus. Põhimõisted. Juhtimine Juht Juhtimise põhifunktsioonid Juhtimise funktsioonid Juhtimise hierarhia. Juhtimine. XX sajand. Juht. Juhtimise põhifunktsioonid. Planeerimine. Organisatsioon. Motivatsioon. Kontroll. Juhtimisprotsess. Side (tagasiside). Juhtimisfunktsioonid: Organisatsioon. Motivatsioon. Planeerimine. Juhtimise hierarhia. Institutsiooniline tasand. Juhtimistase. Tehniline tase. - Haldusfunktsioonid.pptx

Juhtimine

Slaidid: 29 Sõnad: 1538 Helid: 0 Efektid: 0

Juhtimise alused. Põhimõisted. Juhtimise põhimõisted. Mõiste "juhtimine" tähendused. Juhtimise teema. Juhtimisobjekt. Juhi mudel ja rollid. Juhataja mudel. Juhtimisrollid. Halduri funktsioonid. Juhtimise eesmärgid, eesmärgid ja põhimõtted. Juhtimisülesanded. Juhtimise põhimõtted. Spetsialiseerumise ja universaliseerimise kombinatsioon. Juhtimismeetodite klassifikatsioon. Üldteaduslikud meetodid. Modelleerimine. Majanduslikud meetodid. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Juhtimisfunktsioonid. Planeerimisülesanded. Planeerimise põhimõtted. Strateegiline planeerimine. Organisatsiooni funktsioon. Juhtimine ja juhtimine. - Management.ppt

Juhtimise alused

Slaidid: 35 Sõnad: 885 Helid: 0 Efektid: 0

Juhtimise alused. Soovitatav lugemine. Lisakirjandus. Sissejuhatus juhtimisse. Loengu kava. Juhtimine seisneb eesmärkide tõhusas ja tõhusas saavutamises. Juhtnupud. Juhtimisteaduse õppeaineks on inimestevahelised suhted. Juhtimismeetod on juhtimisvõtete kogum (süsteem). Juhtimismeetodid. Määrused jaoskonna kohta. Palk. Kogemuste vahetus. Juhtimispõhimõtted on teatud reeglite ja määruste kogum. Protsessi lähenemine juhtimisele. Põhilised juhtimisfunktsioonid. Süsteem on teatud terviklikkus. Süstemaatiline lähenemine juhtimisele. - Juhtimise alused.ppt

Juhtimise üldised alused

Slaidid: 37 Sõnad: 1835 Helid: 1 Efektid: 4

Juhtimise üldised alused. Juhtimine on nii teadus, kunst kui ka praktika. Juhtimine. Juhtimisteooria arenguetapid. Eelfaas. Teadusliku juhtimise kool. Taylor Frederick Winston. Halduskool (klassikaline kool). Fayol Henri. Neoklassikaline juhtimiskoolkond. Käitumiskool (käitumisteaduste kool). Süsteemihalduse kool (kaasaegne faas). Kaasaegsed juhtimiskontseptsioonid. Protsessi lähenemine. Süsteemne lähenemine. Juhtimissüsteemid. Situatsioonipõhine lähenemine. Situatsioonipõhise lähenemise praktiline rakendamine. Olukorra tingimise teooria. - Juhtimise üldised alused.ppt

Juhtimisõpingud

Slaidid: 22 Sõnad: 1665 Helid: 0 Efektid: 0

Juhend kursuse "Juhtimine" õppimiseks. Juhtimismõtte areng. Juhtimise arengu ajalugu. Organisatsiooniteooria. Organisatsiooni eesmärgid. Interaktsiooni kujunemine ja organisatsiooni ülesehitamine. Juhtimisfunktsioonid. Personali motivatsioon. Protsesside ühendamine organisatsioonis. Turunduse olemus. Toote edendamise meetodid. Loengutes osalemine. Ärimängud. Õpilasportfoolio kursuse “Juhtimine” jaoks. Portfell distsipliini järgi. Distsipliini “Juhtimine” portfellistruktuur. Õpitulemuste hindamise kriteeriumid. - Management Studies.ppt

Juhtimispõhimõtted

Slaidid: 32 Sõnad: 725 Helid: 0 Efektid: 124

Majandusareng. Riikide majandusarengu tunnused. Juhtimise põhiprintsiibid. Juhtimine. Äri. Juhtimiskontseptsioon. Mõiste definitsioon. Teadus ja juhtimiskunst. Juhtimise tasemed. Organisatsioon. Ettevõtte struktuuri määramine. Ettevõtete organisatsioonilise struktuuri tüübid. Juhendaja. Planeerimine. Juhtimine. Olukord. Kontroll. Turunduskontseptsioon. Turundus. Turunduse põhimõtted. Turu-uuringute etapid. Segmenteerimine. Turu segmenteerimise kriteeriumide sisu. Turu segmenteerimise kriteeriumid. Geograafiline segmenteerimine. Turule tungimine. Hinnakujundusmeetodid. - Juhtimise põhimõtted.ppt

Organisatsiooni juhtimine

Slaidid: 63 Sõnad: 3191 Helid: 0 Efektid: 4

Organisatsiooni juhtimine. Rühma ülesande kirjeldus. Nõuded tulemustele. Programmi arendamine. Üldine kutsedistsipliin. Kursus "Juhtimine". Õppis erialade kaupa. Eriala standard. Standardid. Kõigi programmide jaoks ühised positsioonid. Raamatupidamine, analüüs ja audit. Raamatupidamine. Majandusteadlane-juht. Juhtimise üldteooria. Strateegilised ja taktikalised plaanid juhtimissüsteemis. Juhtimise bakalaureusekraad. Kõigile erialadele ühine tuum. Teemad, mida oleme esile tõstnud. Kursuse teemad. Kontrolli küberneetilised alused. Sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimine. Lähenemisviisid mõiste “juhtimine” olemuse määratlemiseks. - Organisatsiooni juhtimine.ppt

Juhtimisviisid

Slaidid: 18 Sõnad: 522 Helid: 0 Efektid: 0

Erinevate lähenemisviiside integreerimine juhtimisse. Juhtimise tõhusus ja kvaliteet. Teooria analüüs. Teaduslikud lähenemised. Süsteemne lähenemine. Struktuurne lähenemine. Turunduslik lähenemine. Funktsionaalne lähenemine. Reproduktiiv-evolutsiooniline lähenemine. Normatiivne lähenemine. Integratsiooni lähenemisviis. Kompleksne lähenemine. Dünaamiline lähenemine. Protsessi lähenemine. Optimeerimise lähenemisviis. Direktiivne lähenemine. Käitumuslik lähenemine. - Management.pptx lähenemisviisid

Juhtimisprobleemid

Slaidid: 48 Sõnad: 1754 Helid: 0 Efektid: 51

Teaduslike teadmiste kasutamine juhtimises. Maailm. Juhtimine. Probleemid. Probleemi lahendus. Küsimused. Soovitud olek. Kuidas probleeme sõnastada. Probleemid ei eksisteeri kontekstist eraldatuna. Pilk olukorrale. Kuidas ja miks. Miks täpselt? Kuidas probleeme lahendada. Sünteesimeetodid. Empiiriline süntees. Lõputöö. Dialektiline süntees. Antitees. Hermeneutiline süntees. Käitumise motiivid. Metafoorne süntees. Töötaja käitumine. Kriitiline süntees. Lepingulised suhted. Uuring. Reaktiivne uurimine. Lahendused. Proaktiivne uurimine. Organisatsiooniteooria. Põhilised filosoofilised probleemid. - Juhtimisprobleemid.ppt

Kaasaegsed juhtimismudelid

Slaidid: 13 Sõnad: 992 Helid: 0 Efektid: 0

Juhtimismudelid. Metodoloogiline lähenemine. Jaapani juhtimismudel. Jaapani mudeli peamised omadused. Ameerika juhtimismudel. Ameerika mudeli peamised omadused. Euroopa juhtimismudel. Euroopa mudeli peamised omadused. Araabia juhtimismudel. Araabia juhtimisstiil. Individuaalne. Muutke maailma. - Kaasaegsed juhtimismudelid.pptx

Juhtimine Venemaal

Slaidid: 17 Sõnad: 487 Helid: 0 Efektid: 55

Juhtimise eripära Venemaal. Riikliku juhtimismudeli kujunemise tunnused. Venemaa riikliku juhtimismudeli struktuur. Nõuded riiklikule juhtimismudelile Venemaal. Juhtimise põhitüübid. Ellujäämisstrateegia. Personalikomponendi omadused. Tootmisstrateegia põhisuunad ellujäämiseks. Ellujäämise investeerimisstrateegia komponendid. Turustrateegia ellujäämise tingimustes. Stabilisaatori süsteem. Venemaa ettevõtete strateegia areng. Kaasaegne kriisijuhtimine. Eesmärkide muutmine. Vene kogemus. Ümberstruktureerimise planeerimise skeem. - Juhtimine Venemaal.ppt

Õendusjuhtimine

Slaidid: 46 Sõnad: 2278 Helid: 0 Efektid: 0

Juhtimine õenduses. Mõiste "juhtimine". Ettevõtte juhtimise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum. Juhtimine. Erinevate elukutsete esindajate hinnang. Iga kokk saab riiki valitseda. Organisatsiooni edukas juhtimine. Juhtimiskoolid. Teadusliku juhtimise kool. Korralik töökorraldus. Administratiivne või klassikaline kool. Harrington Emersoni juhtimispõhimõtted. Normid. Juhtida tähendab ennustada ja planeerida. Henri Fayoli juhtimise põhimõtted. Isiklike huvide allutamine üldistele. Telli. Inimsuhete koolkond. -

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Strateegiline planeerimine

Organisatsiooni tegevuse planeerimine on süstemaatiline, informatsiooniga töödeldud PROTSESS, mille käigus määratakse kvalitatiivselt, kvantitatiivselt ja ajaliselt organisatsiooni edasised eesmärgid, juhtimise vahendid ja meetodid selle arendamiseks.

Plaan on keeruline sotsiaal-majanduslik mudel organisatsiooni tulevasest olukorrast

Planeerimise tasemed organisatsioonis Operatiivplaneerimine - igapäevaste lühiajaliste taktikate määramine Taktikaline planeerimine - vahe-eesmärkide määramine Strateegiline planeerimine - pikaajaliste väljavaadete määramine

Planeerimise põhimõtted terviklikkus täpsus selgus järjepidevus Majandus

Plaanide koostamise põhimõtted Terviklikkus - kõigi sündmuste ja olukordade arvestamine Täpsus - prognooside täpsust tagavate meetodite, vahendite, protseduuride kasutamine Selgus - plaanide koostamise lihtsus ja lihtsus Järjepidevus - planeerimine - pidev protsess Säästlikkus - planeerimise proportsionaalsus kulud koos tõhususega

Strateegiline planeerimine määratleb organisatsiooni peamised eesmärgid ja toob välja lõpptulemused, hõlmab 10-15-aastast perioodi ja omab pikaajalisi tagajärgi, annab aluse kõikidele juhtimisotsustele.

Strateegilise planeerimise protsess Organisatsiooni eesmärgid Väliskeskkonna analüüs Sisekeskkonna analüüs Strateegia elluviimise hindamine Strateegia elluviimine Strateegia valimine Strateegiliste alternatiivide analüüs Organisatsiooni missioon

Organisatsiooni missioon Filosoofia, organisatsiooni olemasolu eesmärk Väide, mis paljastab organisatsiooni olemasolu tähenduse, mis paljastab erinevuse selle organisatsiooni ja sarnaste vahel

Organisatsiooni missioon Organisatsiooni filosoofia, eesmärk, raison d'être (lai tähendus) - filosoofia - väärtused, uskumused ja põhimõtted, mille järgi organisatsioon kavatseb oma tegevusi ellu viia (muutub harva) - eesmärk - tegevuste määratlus ja organisatsiooni roll ühiskonnaelus (muutub olenevalt tingimustest) organisatsiooni olemasolu mõtet paljastav väide, milles avaldub erinevus selle organisatsiooni ja sarnaste vahel

Missioon peab olema realistlik ja konkreetne, lähtudes organisatsiooni spetsiifilistest omadustest

Missioon peab olema realistlik – praktiline, reaalselt olemasolev, konkreetne – selgelt määratletud (sõnastatud), lähtudes organisatsiooni spetsiifilistest omadustest

Kõrgkooli missiooniks on rahuldada üksikisiku vajadusi keskerihariduse omandamisel kultuuri- ja kunstivaldkonnas ning valmistada tõhusalt ette kõrgetele kutse- ja eetikanõuetele vastavaid kompetentseid spetsialiste, kes on Permi tööturul nõutud. piirkond

MBUK "Kultuuripalee linna" missioon Soodsate ja mugavate elamistingimuste loomine, kodanike kultuurilise ja vaimse potentsiaali arendamine ja realiseerimine kui N linna terviklikkuse, jätkusuutliku ja dünaamilise arengu alus.

Miks on missioon sõnastatud?

Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste spetsiifiline seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.

Eesmärkide seadmise kriteeriumid: konkreetsus, mõõdetavus, saavutatavus, järjepidevus üksteisega

Eesmärkide seadmise kriteeriumid: Konkreetsus Eesmärgis peab olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saavutada, millise aja jooksul see saavutatakse ja kes peaks eesmärgi saavutama Mõõdetavus See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada selliselt et neid saab kvantifitseerida või mõõta, oli mingi muu objektiivne viis eesmärgi saavutamise hindamiseks Saavutatavus, need ei tohiks olla ebarealistlikud, ületada esinejate maksimaalseid lubatud võimeid. Ebareaalne eesmärk viib töötajate demotiveerimiseni ja nende suuna järjepidevuse kaotamiseni. Ühilduvus eeldab, et pikaajalised eesmärgid vastavad missioonile ja lühiajalised pikaajalistele.

Eesmärkide puu Organisatsiooni missioon Põhieesmärgid organisatsiooni alamsüsteemide lõikes Tootmine Turundus Finantseerimine Personal Alaeesmärgid organisatsiooni alamsüsteemide lõikes

MBUK "Linna kultuuripalee" missiooniks on soodsate ja mugavate elamistingimuste loomine, kodanike kultuurilise ja vaimse potentsiaali arendamine ja realiseerimine linna terviklikkuse, jätkusuutliku ja dünaamilise arengu alusena N avardades kultuuride ulatust. teenused linna ajaloo- ja kultuuripärandi säilitamiseks N puuetega kodanikele kultuuriteenuste kättesaadavuse tagamine. Kunsti- ja meelelahutustegevus N linna ühtse kultuuriruumi kujundamine, tingimuste loomine kodanike võrdseks juurdepääsuks kultuuriväärtustele ja teenustele Teabe- ja haridustegevus Vabaaja- ja tervisealane tegevus

Missioon-. Kunsti- ja meelelahutustegevus Teabe- ja haridustegevus Vabaaja- ja tervisealane tegevus

Strateegilise planeerimise protsess Organisatsiooni eesmärgid Väliskeskkonna analüüs Sisekeskkonna analüüs Strateegia elluviimise hindamine Strateegia elluviimine Strateegia valimine Strateegiliste alternatiivide analüüs Organisatsiooni missioon

Ükski organisatsioon ei saa toimida isoleeritult, sõltumata välistest võrdluspunktidest. Sisekeskkond Väliskeskkond

VÄLISKESKKOND KAUDNE MÕJU KESKKOND: POLIITIKA MAJANDUS SOTSIAALPOLIITIKA ÕIGUSLIK REGULEERIMINE VÄLISKESKKOND OTSE MÕJU KESKKOND SISEKESKKOND

VÄLISKESKKOND KAUDNE MÕJU KESKKOND: POLIITIKA MAJANDUS SOTSIAALPOLIITIKA ÕIGUSLIK REGULATSIOON VÄLISKESKKOND OTSE MÕJU KESKKOND: OSTJAD KONKURENTID TARNIJAD SOTSIAALPARTNERID TÖÖKESKKOND

VÄLISKESKKOND KAUDNE MÕJU KESKKOND: POLIITIKA MAJANDUS SOTSIAALPOLIITIKA ÕIGUSLIK REGULATSIOON VÄLISKESKKOND OTSE MÕJU KESKKOND: OSTJAD KONKURENTID TARNIJAD SOTSIAALPARTNERID TÖÖKESKKOND TOOTEKESKKOND: TÖÖKESKKOND TÖÖKESKKOND TÖÖKESKKOND ORGANISATSIOON FINANTS ORGANISATSIOONI KULTUUR

SWOT S - Tugevused 1. 2. 3. W - Nõrkused 1. 2. 3. O - Võimalused 1. 2. 3. T - Ohud 1. 2. 3. .

SWOT-i tugevad küljed 1. 2. 3. Nõrgad küljed 1. 2. 3. Võimalused 1. 2. 3. Tegevused või programmid, mis kasutavad organisatsiooni (või teenuse) tugevaid külgi iga võimaluse lahendamiseks. С1 +В2 Ohud 1. 2. 3. .

SWOT tugevad küljed 1. 2. 3. nõrkused 1. 2. 3. võimalused 1. 2. 3. tegevused või programmid, mille eesmärk on parandada, muuta või ületada "nõrkusi", et kasutada ära tuvastatud võimalusi SL2 + B 2 Ohud 1. 2 3.

SWOT Tugevused 1. 2. 3. Nõrgad küljed 1. 2. 3. Võimalused 1. 2. 3. Ohud 1. 2. 3. Strateegiad välisohtude eest kaitsmiseks, kasutades organisatsiooni tugevusi C5 + U 4.

SWOT tugevad küljed 1. 2. 3. nõrkused 1. 2. 3. võimalused 1. 2. 3. ohud 1. 2. 3. strateegiad kaitseks väliste ohtude eest, tugevdades organisatsiooni nõrkusi SL 1 + U 1.

SWOT-i tugevad küljed 1. 2. 3. Nõrgad küljed 1. 2. 3. Võimalused 1. 2. 3. Tegevused või programmid, mis kasutavad organisatsiooni (või teenuse) tugevaid külgi iga võimaluse lahendamiseks. С1 + В2 Tegevused või programmid, mille eesmärk on "nõrkuste" parandamine, muutmine või ületamine leitud võimaluste kasutamiseks СL2 + В 2 Ohud 1. 2. 3. Väliste ohtude eest kaitsmise strateegiad, kasutades organisatsiooni tugevusi С5 + У 4 Kaitsestrateegiad alates välised ohud, tugevdades organisatsiooni nõrkusi SL 1 + U 1.

Tugevused On olemas juurdepääsetav haridussüsteem. Olemas on kutse- ja täiendõppeprogrammide litsents ja akrediteerimistunnistus. Kolledžist on kujunenud positiivne kuvand Permi territooriumi haridusteenuste turul ja tööturul.Positiivne kolledži kuvand on kujunenud haridusteenuste turul ja Permi territooriumi tööturul 6. välja on arendatud kolledži sotsiaalpartnerlus, kõigis kolledži tegevusvaldkondades on moodustatud sotsiaalpartnerite andmebaas Nõrkused Kõrgkoolile ebapiisav rahastus väljastpoolt Asutajat ning sellest tulenevalt ebapiisav võimalus materiaaltehnilist uuendada. kolledži baas kaasaegsete seadmetega, mis tagab õppeprogrammide efektiivse elluviimise võimaluse. Puudused pideva kunstiõppe struktuuris Permi piirkonnas vastavalt süsteemile “Lastemuusikakool, lastekunstikool – kolledž-ülikool”. Võimalused Kõrgkooli eelarvevälise tegevuse arendamise võimalus. Kolledži personali rolli tugevdamine Permi piirkonna kunsti jätkuõppe süsteemis Haridusteenuste kvaliteedi tõstmine seoses tarbijate nõudmistega S&V S 6 + B 1. Projektitegevuste korraldamine S&V SL2 + B2. Permi oblasti haridusasutuste kultuuriharidusasutuste töökorraldus Ohud Suur konkurents haridusteenuste turul Ebapiisav materiaalne ja tehniline baas õpilaste praktilise koolituse arendamiseks. Kultuuri- ja täiendõppeasutuste võrgu vähendamine PC S&U S 3 + U 1 PR-teenistuse töö intensiivistamine S&U S 2 + U1. Õpetajate materiaalsed soodustused

Strateegilise planeerimise protsess Organisatsiooni eesmärgid Väliskeskkonna analüüs Sisekeskkonna analüüs Strateegia elluviimise hindamine Strateegia elluviimine Strateegia valimine Strateegiliste alternatiivide analüüs Organisatsiooni missioon

Organisatsiooni võrdlusstrateegiad

KONTSENTREERITUD KASVUSTRATEEGIA strateegia turupositsiooni tugevdamiseks, turu arendamise strateegia, toote (teenuse) arendusstrateegia

KONTSENTREERITUD KASVUSTRATEEGIA on turul positsiooni tugevdamise strateegia, milles ettevõte teeb kõik, et saavutada antud tootega antud turul parim positsioon. Seda tüüpi strateegia elluviimiseks on vaja palju turundustööd. turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude leidmises; tootearendusstrateegia, mis hõlmab kasvuprobleemi lahendamist läbi uue toote tootmise, mis müüakse ettevõtte poolt juba välja töötatud turul.

MITMEKESILISE KASVU STRATEEGIA Uued tehnoloogiad tootmises Tootmisruumide konsolideerimine

MITMEKESILINE KASVUSTRATEEGIA Kuigi need nõuavad märkimisväärset rahastamist, tuleb neid rakendada, kui toode (või teenus) kaotab oma eduka positsiooni selles valdkonnas. Turg on selle tootega küllastunud. Sellel turul on selle tootega (teenusega) selles tööstusharus võimatu areneda. See hõlmab olemasoleval turul kasvuvõimaluste otsimist toodete kaudu, mis nõuavad kasutatavast erinevat uut tehnoloogiat (näiteks KMM-i uus vorm),

INTEGREERITUD KASVUSTRATEEGIA uue kinnisvara omandamine, organisatsiooni laiendamine seestpoolt,

INTEGREERITUD KASVUSTRATEEGIA Integreerimist saab läbi viia nii uue kinnisvara soetamise kui ka seestpoolt laienemise kaudu, mis mõlemal juhul toob alati kaasa organisatsiooni positsiooni muutumise selles valdkonnas.

VÄHENDAMISE STRATEEGIA kulude vähendamise strateegia, saagikoristuse strateegia, vähendamise strateegia, likviidsusstrateegia,

VÄHENDAMISE STRATEEGIA: kulude vähendamine, kulude vähendamine ja asjakohaste kulude vähendamise meetmete rakendamine. Saagikoristusstrateegia, mis hõlmab ettevõtte pikaajalisest vaatenurgast loobumist lühiajalise kasumi maksimeerimise kasuks; kokkutõmbumisstrateegia, mis hõlmab ettevõtte ühe oma osakonna sulgemist või müümist, et vähendada äritegevuse pikaajalist ulatust. Sageli kasutavad seda strateegiat mitmekesised ettevõtted, kui üks tööstusharudest ei sobi hästi teistega; likviidsusstrateegia, mis on kahanemisstrateegia äärmuslik juhtum ja mida rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda;

Võtmetegurid organisatsiooni valik ja strateegia valdkonna tugevused ja organisatsiooni tugevused organisatsiooni eesmärgid huvid ja suhtumine tippjuhtkonna strateegiasse organisatsiooni rahalised vahendid organisatsiooni töötajate kvalifikatsioon organisatsiooni sõltuvusaste väliskeskkonnast ajafaktor

Tegevuskava Sündmus, programm Teostusperiood Vajalikud vahendid Oodatav tulemus Kunsti- ja meelelahutustegevus EESMÄRK: Teavitus- ja haridustegevus EESMÄRK: Meelelahutus ja tervist parandavad Kultuuri- ja loometegevused

Strateegilise planeerimise protsess Organisatsiooni eesmärgid Väliskeskkonna analüüs Sisekeskkonna analüüs Strateegia elluviimise hindamine Strateegia elluviimine Strateegia valimine Strateegiliste alternatiivide analüüs Organisatsiooni missioon

Strateegia elluviimise hindamine, teabe kogumine ja teabe töötlemine, organisatsiooni tegevuse tegelike tulemuste kohta teabe analüüsimine, saadud tulemuste võrdlemine kavandatud näitajatega, kõrvalekallete tuvastamine ja nende kõrvalekallete analüüsimine, kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike kohanduste tegemine ja meetmete väljatöötamine. .

Strateegilise planeerimise protsess Organisatsiooni eesmärgid Väliskeskkonna analüüs Sisekeskkonna analüüs Strateegia elluviimise hindamine Strateegia elluviimine Strateegia valimine Strateegiliste alternatiivide analüüs Organisatsiooni missioon

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine Keskkonnategurid MAJANDUSTEHNOLOOGILINE KONKURENTSIVÕI RAHVUSVAHELINE SOTSIAALTURU POLIITIKAORGANISATSIOONID

funktsionaalsete valdkondade hindamine, tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine: turundus finantstegevused (tootmine) personalikultuur ja organisatsiooni kuvand Juhtimisuuring organisatsiooni sisemiste tugevuste ja nõrkuste kohta -

STRATEEGIA (Kreeka strategos - “üldise kunst”) üksikasjalik terviklik terviklik plaan, mis tagab organisatsiooni missiooni elluviimise ja eesmärkide saavutamise; pikaajaline, kvalitatiivselt määratletud suund organisatsiooni arenguks, mis on seotud organisatsiooni tegevuse ulatust, vahendeid ja tegevusvorme, organisatsioonisisest suhete süsteemi, samuti organisatsiooni asendit keskkonnas, juhtides organisatsiooni selle eesmärkideni

Strateegia kavandamise protsess 1. Missiooni määratlemine 2. Sisekeskkonna analüüs 3. Eesmärkide sõnastamine 4. Planeerimisstrateegia 9. Operatiivjuhtimine 8. Eelarvete moodustamine 7. Struktuurimuudatuste läbiviimine 6. Plaanide väljatöötamine 5. Eesmärkide seadmine 10. Uue strateegia hindamine, kontroll ja kujundamine või strateegiliste eesmärkide kohandamine

Strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess Väliskeskkonna analüüs, prognoosimine ja monitooring Missiooni määratlemine Sisekeskkonna analüüs Eesmärkide sõnastamine Ettevõtluse ees seisvate võimaluste ja ohtude uurimine ja kasutamine Strateegilise juhendi koostamine, arvestades võimalusi ja ohud Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, mis aitavad kaasa või takistavad strateegilise suunise tõhusat saavutamist Üldise strateegilise suunise väljendamine konkreetse eesmärgi vormis, võttes arvesse ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. peamised viisid selle saavutamiseks Strateegiate planeerimine, rakendamine ja kontroll TEGEVUSE TULEMUS

STRATEEGILISED ALTERNATIIVID Kasv sisemine väline 2 Piiratud kasv 1 Strateegiate kombinatsioon 4 Vähendamise kõrvaldamine, liigse vähendamise ja ümberorienteerimise katkestamine 3

Strateegia arendamise valdkonnad (M. Porteri järgi) Juhtimisstrateegia võitluses kulude vähendamise vastu Diferentseerumisstrateegiad Fokuseeritud strateegiad Tootmiskulude vähendamine Spetsialiseerumine kaupade/teenuste tootmisele Kontsentreerumine turusegmendile

VIIDE ARENDUSSTRATEEGIAD Kontsentreeritud kasvustrateegiad turupositsiooni tugevdamise strateegia turu arendamise strateegia (uute turgude otsimine) tootearenduse strateegia Integreeritud kasvustrateegiad vastupidine vertikaalse integratsiooni strateegia edasi vertikaalse integratsiooni strateegia Mitmekesised kasvustrateegiad tsentreeritud mitmekesistamisstrateegia horisontaalne mitmekesistamise strateegia konglomeraadi mitmekesistamise strateegia Vähendamise strateegiad likvideerimisstrateegia koristusstrateegia kärpimisstrateegia kulude kärpimise strateegia

Strateegia määratlemise sammud Praeguse strateegia mõistmine Tooteportfelli analüüsi läbiviimine Ettevõtte strateegia valimine Valitud strateegia hindamine

Thompsoni ja Stricklandi maatriksi positsioon IV strateegiate kvadrant Keskne hajutamine Konglomeraatide hajutamine Ühisettevõte uues piirkonnas turu kasv Kiire II strateegiate kvadrant Kontsentratsioonistrateegia läbivaatamine Horisontaalne integratsioon või ühinemine Vähendamine Likvideerimine Nõrk konkurentsipositsioon III strateegiate kvadrant Kulude vähendamine Hajutamine Aeglane turu likvideerimine kasv I strateegiate kvadrant Kontsentratsioon Vertikaalne integratsioon Keskne mitmekesistamine Tugev konkurentsivõime

Hinnang valitud strateegiale Hindamise suunad vastavust keskkonnaseisundile ja nõuetele vastavus ettevõtte potentsiaalile ja võimalustele strateegias sisalduva riski vastuvõetavus Riski reaalsus strateegia valiku aluseks olevad realistlikud eeldused negatiivsed tagajärjed ettevõttele strateegia ebaõnnestumise korral korrelatsioon võimaliku positiivse tulemuse ja strateegia elluviimata jätmisest tuleneva kahju riski vahel

Slaid 1

Slaidi kirjeldus:

Slaid 2

Slaidi kirjeldus:

Slaid 3

Slaidi kirjeldus:

Juhi mõiste Mõiste “juht” on üsna laialt levinud ja seda kasutatakse seoses: 1. teatud tüüpi töö korraldajaga üksikutes osakondades või programmi-sihtrühmades; 2. ettevõtte kui terviku või selle allüksuste (osakonnad, allüksused, osakonnad) juht; 3. juht alluvate suhtes; 4. administraator igal juhtimistasandil, kes korraldab tööd, juhindudes kaasaegsetest meetoditest jne.

Slaid 4

Slaidi kirjeldus:

Slaid 5

Slaidi kirjeldus:

Slaid 6

Slaidi kirjeldus:

Slaid 7

Slaidi kirjeldus:

Slaid 8

Slaidi kirjeldus:

Slaid 9

Slaidi kirjeldus:

Slaid 10

Slaidi kirjeldus:

Juht peab olema jäljendamist väärt juht. Juhi põhiülesanne on teiste inimeste abiga asjad korda saada, meeskonnatöö saavutamine. See tähendab koostööd, mitte hirmutamist. Hea juht hoolib alati kogu ettevõtte huvidest. Ta püüab tasakaalustada grupi huve, "bossi" ja teiste juhtide huvisid, vajadust saada töö ära vajadusega leida aega koolituseks, tootmishuvisid alluvate inimlike vajadustega. Juht peab olema jäljendamist väärt juht. Juhi põhiülesanne on teiste inimeste abiga asjad korda saada, meeskonnatöö saavutamine. See tähendab koostööd, mitte hirmutamist. Hea juht hoolib alati kogu ettevõtte huvidest. Ta püüab tasakaalustada grupi huve, "bossi" ja teiste juhtide huvisid, vajadust saada töö ära vajadusega leida aega koolituseks, tootmishuvisid alluvate inimlike vajadustega.

https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Juhtimise olemus Põhimõisted

Loengu sisu: Juhtimisjuht Juhtimise põhifunktsioonid Juhtimise funktsioonid Juhtimishierarhia

Juhtimine Juhtimine on kaasaegse tootmise juhtimise meetodite, vahendite ja vormide kogum, mille eesmärk on suurendada selle efektiivsust ja suurendada kasumit.

Juhtimine Juhtimise rajaja on F. Taylor (1911 - “Teadusliku juhtimise põhimõtted”) Juhtimise isa on Henri Fayol (töötas välja 14 universaalset juhtimispõhimõtet) Venemaal kujunes juhtimine teadusena 30-40ndatel aastatel. XX sajand.

Juht Juht on juhtimistegevusega professionaalselt tegelev isik, kellel on volitused juhtimisotsuste tegemiseks ja nende elluviimiseks.Juhi töö eesmärk on tagada ettevõtte stabiilne konkurentsivõime

Juhtimise põhifunktsioonid Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks planeerimise organisatsiooni motivatsioonikontroll Juhtimisprotsessi kommunikatsioon (tagasiside)

Juhtimise funktsioonid: organisatsioon, motivatsioon, kontroll, see on juhtimiseesmärgi kujundamine, selle eesmärgi saavutamiseks viiside ja meetodite valik, planeerimine, see on optimaalse juhtimisstruktuuri loomine, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid, see on meetodite kogum, mis stimuleerib töötajaid tõhusamalt töötama, see on süsteem teatud koguse ja kvaliteediga tööd tegevate töötajate tegevuse reguleerimiseks

Juhtimishierarhia väljatöötamine ja organisatsiooni strateegia elluviimine, oluliste otsuste tegemine (ettevõtte president, minister, rektor) madalama tasandi juhtide töö jälgimine ja info edastamine kõrgematele juhtidele (juhatajad/osakonnajuhatajad, dekaanid jne) elluviimist jälgivatele tootmisülesannete osas , ressursside kasutamiseks: tooraine, seadmed, personal (objektijuhid, meistrid jne) Institutsioonitasand Juhitasand Tehniline tase

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Juhtimise arengu ajaloolised suundumused Juhtimiskoolid ja -kontseptsioonid

Loengu sisu: Teaduslik juhtimine Klassikaline (administratiivne) koolkond Juhtimise universaalsed põhimõtted A. Fayol Inimsuhete koolkond “Vajaduste püramiid” A. Maslow Käitumisteaduste koolkond

Teaduslik juhtimine Teadusliku juhtimise kooli asutajad (1885 - 1920) F. Taylor (juhtimise asutaja) ning F. ja L. Gilbreth 1911 – Taylor avaldab raamatu "Teadusliku juhtimise põhimõtted" Põhipunktid: Vaatluste, mõõtmiste, loogika kasutamine ja analüüsi abil saate parandada paljusid käsitsitöö toiminguid ja muuta need tõhusamaks. Tootlikkuse ja tootmismahtude kasv toimub töötajate süstemaatilise stimuleerimise kaudu Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Klassikaline ehk halduskool Olemisaeg 1920 – 1950 Asutaja Henri Fayol (juhtkonna isa) Põhisätted: Juhtimise kui tegevuse eriliigi identifitseerimine Juhtimistegevused hõlmavad järgmisi kohustuslikke funktsioone: planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll Iga organisatsiooni edu sõltub 14 juhtimise põhimõttest Henri. Fayol (1841-1925)

Juhtimise universaalsed põhimõtted 1. tööjaotus 2. autoriteet ja vastutus 3. distsipliin 6. isiklike huvide allutamine üldistele huvidele 7. tsentraliseerimine 4. juhtimise ühtsus 5. juhtimise ühtsus 8. suhtlusahelad 12. võrdsus 11. stabiilsus personalist 10. korraldus 9. töötasu personal 13. ettevõtte vaim 14. algatus

Inimsuhete koolkond Inimsuhete kool sai alguse 20.-30. XX sajandi loojad - Elton Mayo, Mary Parker Follett ja Abraham Maslow Põhiprintsiibid: Inimese käitumine tööl ja tema töö tulemused sõltuvad otseselt sotsiaalsetest tingimustest, milles ta tööl viibib.Inimeste tegude motiivid on nende vajadused, mis võib rahule jääda raha abiga Kui juhtkond näitab rohkem muret töötajate pärast, siis nende rahulolu tase tõuseb, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu Elton Mayo (1880-1949)

A. Maslow “Vajaduste püramiid” füsioloogiline eksistentsiaalne sotsiaalne äratundmine eneseväljendus esmane sekundaarne Hierarhia alumises osas paiknevate vajaduste rahuldamine võimaldab ära tunda hierarhias kõrgemal asuvaid vajadusi ja nende osalemist motivatsioonis. Abraham Maslow (1908-1970)

Käitumisteaduste kool Käitumisteaduste kool tekkis 20. sajandi 50. aastatel Asutajad: D. McGregor, Herzberg, Liker See kool uuris sotsiaalse suhtluse, motivatsiooni, võimu ja kommunikatsiooni olemust organisatsioonis, juhtimist, muutusi. töö sisu, tööelu kvaliteet Kool Käitumisteadused on inimestevaheliste suhete loomise meetodites oluliselt eemaldunud inimsuhete koolkonnast Frederick Herzberg

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Organisatsiooni välis- ja sisekeskkond Väliskeskkonna organisatsioonile avalduva mõju mudel

Loengu konspekt: ​​1. Väliskeskkonna mõju: Otsese mõju keskkond Kaudse mõju keskkond Organisatsiooni väliskeskkonna tunnused 2. Organisatsiooni sisekeskkond 3. Väliskeskkonna mõju mudel organisatsioonile

Otsene mõju keskkond organisatsiooni konkurendid tarbijad tarnijad ametiühingud õigusaktid

Kaudse mõju keskkond organisatsioonipoliitika STP majandus sotsiaal-kultuuriline keskkond rahvusvahelised üritused

Organisatsiooni väliskeskkonna tunnused: tegurite seotus - jõud, millega ühe teguri muutus mõjutab teisi keerukus - tegurite hulk, mis oluliselt mõjutavad organisatsiooni mobiilsust - keskkonna muutumise suhteline kiirus ebakindlus - suhteline teabe hulk keskkonnast ja usaldusest selle asjakohasuses

Organisatsiooni sisekeskkond eesmärgid ülesanded koos struktuuriga tehnoloogia inimesed Konkreetne lõppseisund, oodatav tulemus, mida organisatsioon soovib saavutada Ettenähtud töö, mis tuleb kindla aja jooksul väljakujunenud viisil teha Juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade suhe, organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusama saavutamise võimaldamine Vahend sisendressursside muutmiseks soovitud lõpptoodeteks või teenusteks Inimesed on iga organisatsiooni aluseks, loovad selle toote, moodustavad organisatsiooni kultuuri

Väliskeskkonna mõju mudel organisatsioonile Organisatsiooni eesmärk tehnoloogia personal tööülesannete struktuur tarnijate ja tehnoloogiate mõju sotsiaal-kultuurilise sfääri mõju majanduse ja konkurentide mõju seadusandluse ja poliitika mõju Sisendressursside tulemus

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Juhtimise efektiivsus

Efektiivsuse kontseptsioon Juhtimistõhusus on see, kui kogu juhtimisprotsess alates eesmärgi seadmisest kuni tegevuse lõpptulemuseni tuleb läbi viia kõige väiksemate kuludega või suurima efektiivsusega.

Mõju mõiste Mõju on organisatsiooni kui terviku täiustamisele suunatud meetmete tulemus Juhtimisefekti komponendid: majanduslik; sotsiaalmajanduslik mõju; sotsiaalne mõju.

Organisatsiooni edu komponentideks on ellujäämisvõime, tulemuslikkus ja efektiivsus ning tehtud otsuste praktiline elluviimine.

Peamised tulemusnäitajad 1 . Majandamiskulude osakaal. 2. Juhtimise majanduslik efektiivsus. 3. Juhtivate töötajate arvu ja tootmispersonali arvu suhe. 4 . Lineaarse ja funktsionaalse juhtimispersonali suhe. 5 . Ettevõtte finantsseisund.

Sotsiaalse efektiivsuse näitajad Tellimuse täitmise õigeaegsus Tellimuse täitmise täielikkus Lisateenuste pakkumine Järelteenindus

Majandusefektiivsuse näitajad Haldus- ja juhtimiskulude osakaal organisatsiooni kogukuludes Juhtivate töötajate arvu osakaal organisatsiooni töötajate koguarvust Kontrollitavuse standard

Juhtimise efektiivsus. Juhtimise efektiivsuse mõiste on juhtimissüsteemi võime tagada lõpptulemuste saavutamine, mis loovad tingimused organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks.

Juhtimine on efektiivne, kui: Organisatsioon on saavutanud lõpptulemused Need tulemused on vastavuses vajadustega Teatud vajadus organisatsiooni tegevuse tulemuste järele on kindlaks tehtud Iga funktsionaalse juhtimise tüübi puhul on saavutatud tulemuslikkus

Edukaks juhtimiseks vajalikud juhiomadused Oskus juhtida Seltskondlikkus Karisma Võime moodustada meeskonda Rahuldusvõime Oskus keskkonnas orienteeruda Intuitsioon Oskus lahendada konfliktsituatsioone Diplomaatia Võime kiiresti meeskonda integreerida Võime pidada läbirääkimisi Võime kasutada inimeste võimeid oma huvides. organisatsioon

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Planeerimise ja prognoosimise olemus ja meetodid Planeerimine ja prognoosimine juhtimissüsteemis

Loengu sisu: prognoosimise ja planeerimise kontseptsioonid Miks on prognoosimine keeruline? Planeerimise klassifitseerimise kriteeriumid Planeerimise tehnikad ja liigid Planeerimine kui juhtimisotsus Prognoosimismeetodid

Prognoosimise ja planeerimise kontseptsioonid Prognoosimine on pilk tulevikku, võimalike arenguteede, teatud otsuste tagajärgede hindamine Planeerimine on tegevuste jada väljatöötamine, mis võimaldab saavutada soovitud Planeerimine on süstemaatiline tegutsemisvõimaluste otsimine. ja nende tegude tagajärgede ennustamine antud tingimustes

Miks on raske ennustada? seda on raske prognoosida erinevat tüüpi ebakindluse olemasolu tõttu: ebapiisavad teadmised loodusnähtuste ja protsesside kohta, ettevõtte lähikeskkonnaga (eelkõige meie ettevõtte partnerid ja konkurendid) seotud ebakindlused riigi tasandil (tulevikuturg). olukord riigis); välismajanduslik ebakindlus (välispartnerid)

Kriteeriumid planeerimise klassifitseerimiseks ajastuse järgi sisu järgi ettevõtlustegevuse aspektist tegevusvaldkonna järgi katvuse järgi üldine operatiivne osaline sihtmärk taktikaline strateegiline finantspotentsiaal turundus finantseerimine tootmine lühiajaline keskpikk pikaajaline ülevaade globaalsest üksikasjalikust katvuse astme järgi planeerimise subjekti (objekti) järgi

Planeerimise võtted ja liigid On: järjestikune planeerimine (uus planeering koostatakse pärast eelmise kehtivusaja lõppu), jooksev planeerimine (peale osa eelmise planeeringu kehtivusaja lõppemist vaadatakse see üle ülejäänud perioodiks ning uus koostatakse perioodiks peale kogu eelmise perioodi vms) jäik planeerimine (kõik eesmärgid ja tegevused on eraldi välja toodud) paindlik planeerimine (võimalus ebaselgete tingimuste tekkimiseks ja planeeringu läbivaatamine neid arvesse võttes) võetakse arvesse)

Planeerimine kui juhtimisotsus. Planeerimise etapid 1. Eesmärkide seadmine (eesmärkide sõnastamine) Mida täpselt teie ettevõte saavutada soovib? Milline meetod tundub olevat parim? 2. Seatud eesmärkide saavutamise viiside valik, analüüs ja hindamine 3. Vajalike tegevuste nimekirja koostamine Kui lähedased on tegelikud tulemused kavandatutele? 4. Tööprogrammi (tegevuskava) koostamine Mida täpselt tuleb eesmärkide saavutamiseks teha? 8. Plaani täitmise jälgimine, vajadusel vajalike muudatuste tegemine 6. Planeeringu väljatöötatud versiooni analüüs 5. Ressursside analüüs Millises järjekorras tuleks teha eelmises etapis kavandatud toimingud? 7. Detailse tegevuskava koostamine Kas väljatöötatud kava lahendab esimeses etapis püstitatud probleemid? Milliseid ressursse on plaani elluviimiseks vaja? Vaja on väljatöötatud plaani üksikasjalikult kirjeldada, valida tööde ajastus ja arvutada vajalikud ressursid.

Prognoosimismeetodid Kõik prognoosimismeetodid (neid on üle 100) võib jagada kahte rühma.Enim kasutatavad meetodid on intervjuud, ajurünnak, kollektiivsed ekspertuuringud, stsenaariumimeetod, mitteametlik (heuristiline), formaliseeritud individuaalsed eksperthinnangud, kollektiivne eksperthinnang. hinnangud, stsenaariumi kirjutamine, modelleerimine, ekstrapolatsioonimeetodid.

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Organisatsioonide mõiste ja liigid Organisatsioonide tunnused

Loengu sisu: Organisatsioonide tüübid ja nende struktuurid Organisatsioonide tüübid väliskeskkonnaga suhtlemiseks Organisatsioonide tüübid divisjonide interaktsiooniks Organisatsioonide tüübid inimestega suhtlemiseks

Organisatsioonide tüübid ja nende struktuurid Iga organisatsioon on üsna keerukas süsteem, mida saab kirjeldada interaktsiooni olemuse määramisega igal tasandil: tasemed "organisatsioon - väliskeskkond" "jaotis - osakond" või "rühm - rühm" "indiviid organisatsioon” mehhaaniline organisatsiooni tüüp individualistlik organisatsioon korporatiivne organisatsioon orgaaniline organisatsiooni tüüp traditsiooniline organisatsiooni tüüp jagunemine organisatsiooni maatriksorganisatsioon

Organisatsioonide tüübid suhtlemiseks väliskeskkonnaga Mehhaanilist tüüpi organisatsiooni iseloomustavad: Mõiste "mehhaaniline" viitab sellele, et organisatsioon on loodud nagu masinmehhanism, mis on mõeldud tootlikeks operatsioonideks. See tüüp on efektiivne rutiinsete tehnoloogiate kasutamisel (madal ebakindlus, millal , kus ja kuidas töid teha) ning seal on lihtne ja ebadünaamiline väliskeskkond, formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, jäik võimuhierarhia, tsentraliseeritud otsuste tegemine, kitsalt piiritletud kohustused tööl.

Organisatsioonide tüübid väliskeskkonnaga suhtlemiseks Termin "orgaaniline" näitab, et organisatsioon on üles ehitatud nagu elusorganism. See tüüp on efektiivne mitterutiinsete tehnoloogiate kasutamisel (suur ebakindlus, millal, kus ja kuidas tööd teha) ja seal on keeruline ja dünaamiline väliskeskkond Organisatsiooni orgaanilist tüüpi iseloomustavad: formaalsete reeglite ja protseduuride nõrk või mõõdukas kasutamine detsentraliseerimine ja töötajate osalemine otsuste tegemisel laialt määratletud töökohustused vähesed hierarhia tasemed paindlik võimustruktuur

Organisatsioonide tüübid divisjonide koostoimeks Traditsiooniline organisatsioon Selle skeemi aluseks on põhitööd teostavad lineaarsed divisjonid, mis teostavad põhitöid ja teenindavad “ressursipõhiselt” loodud funktsionaalsed divisjonid tehase direktor finantspersonal planeerimine tarne tootearendus tootmine tootmine toodete müük. lineaar-funktsionaalne organisatsioon

Organisatsioonide tüübid allüksuste koostoimeks Peadirektor Rahandus Personal Teadus- ja arendusplaan Autotehas Külmikutehas Tarnetootmine tootmine Raamatupidamine Müügi planeerimine Tarnearvestus Müügi planeerimine Pood 3 Kauplus 4 Pood 1 Pood 6 Pood 5 Pood 2 Pood 1 Pood 2 Pood 3 Pood 4 Pood 6 Pood 5 Osakondlik korraldus Seda skeemi kasutatakse laialdaselt mitme toote tootmisel või rahvusvahelistes ettevõtetes, kus territoriaalne lahknevus sunnib riigi kontorite autonoomiat.

Osakondade interaktsiooni organisatsioonide tüübid Maatriksorganisatsioon Seda tüüpi organisatsiooni iseloomustavad järgmised elemendid: projektijuhtimine, ajutised töörühmad, alalised kompleksrühmad Projektijuht “C” Projektijuht “B” Projektijuht “A” Tootmisteenuste juht Juht Arendusteenuste juht Turundusteenuste juht Organisatsiooni juht Projekti koordinaator Funktsionaalne osa Projektiosa

Inimestega suhtlemiseks mõeldud organisatsioonide tüübid Korporatiivsete ja individualistlike organisatsioonide põhiomadused korporatiivne individualistlik Monopol ja standardiseerimine organisatsiooni tegevuses Enamuse või staaži põhimõte otsuste tegemisel Inimesed tööl Hierarhiliste võimustruktuuride domineerimine Võimaluste ja ressursside nappuse loomine ja hoidmine nende tsentraliseeritud jaotusega Konkurentsi ja koostöö kombinatsioon liikmete või rühmade tegevuses Vähemuse või veto põhimõte otsuste tegemisel Töö inimese heaks Organisatsiooni kõigi liikmete huvide ühtlustamise põhimõte Otsi võimalusi ja lisaressursse

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Tegevuse motiveerimine juhtimises

Põhimõisted Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegelema tegevustega, mis on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele. Vajadused on inimese sisemine seisund, mis peegeldab millegi füsioloogilist ja psühholoogilist puudujääki.

Põhimõisted Motiiv on see, mis põhjustab teatud inimtegevusi. Stiimulid - toimivad mõjuhoobade või "ärrituse" kandjatena, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust.

Motivatsiooniprotsessi skeem 1. Vajaduste tekkimine 2. Vajaduste kõrvaldamise võimaluste leidmine 6. Vajaduste kõrvaldamine 5. Tegevuse läbiviimine tasu saamiseks 4. Tegevuse läbiviimine 3. Tegevuse suuna määramine

Maslow vajaduste hierarhia Põhimõtted: rahuldamata vajadused motiveerivad inimest tegutsema, rahuldatud vajadused ei motiveeri inimesi; Mida kõrgemal on vajaduste positsioon hierarhias, seda vähem inimesi muutub käitumise motivaatoriteks.

Maslow vajaduste püramiid

Maslow kontseptsiooni miinused Inimeste individuaalsete iseärasuste ja olustikutegurite mõju ignoreerimine; eeldused ühelt vajaduste tasandilt teisele ülemineku võimaluse kohta ainult suunaga alt üles; väide, et ülemise rühma rahulolu nõrgendab mõju motivatsioonile.

Alderferi ERG teooria Alderfer, nagu Maslow, vaatleb vajadusi hierarhias, kuid peab võimalikuks liikuda ühelt tasandilt teisele mis tahes suunas.

Alderferi ERG teooria (vajadusrühmad) Olemasolu vajadused Ühenduse vajadused Kasvuvajadused

Alderferi vajaduste hierarhias allapoole tõusmise ja tagasisaatmise skeem Vajaduste rahuldamise protsess on liikumine ülespoole läbi vajaduste tasandite. Frustratsiooniprotsess on vajadust rahuldamise soovi ebaõnnestumine. Kasvuvajadused Suhtlemisvajadused Olemisvajadused

D. McClellandi motivatsiooni kontseptsioon (omandatud vajaduste teooria) Autor toob esile: n eduvajaduse (inimese soov saavutada oma eesmärke senisest tõhusamalt); n kaasamisvajadus (teistega heade suhete loomine, neilt toe saamine); n võimuvajadus: nad püüdlevad võimu poole võimu pärast; nad püüdlevad võimu poole grupiprobleemide lahendamise pärast.

Herzbergi kahefaktoriline teooria Autor näitas, et inimeste käitumist mõjutavad nii vajaduste rahuldamine kui ka rahuldamatus. Juht peab esmalt leevendama töötajate rahulolematust ja seejärel saavutama rahulolu.

Vajaduste rühmad Motiveerimine (tunnustamiseks, eduks, edutamiseks jne) “Hügieeniline” (seotud töötingimustega)

Vajaduste rahuldamise astme hindamise skaalad “Rahulolu - rahulolu puudumine” (motiveerivate vajaduste rahuldamine stimuleerib tööaktiivsust, rahulolematus ei demotiveeri). "Rahulolematus on rahulolematuse puudumine" (rahulolematus "hügieeniliste" vajadustega vähendab stiimuleid töötamiseks, kuid rahulolu ei aktiveeri seda täielikult).

Motivatsioonitegurite mõju inimeste suhtumisele töösse Tootlikkust suurendavad tegurid Sundivad paremini töötama, % Muuda töö atraktiivsemaks, % Mõlemad koos, % Head võimalused edutamiseks 48 22 19 Hea sissetulek 45 22 22 Töö, mis sunnib võimeid arendama 40 22 20 Keeruline ja raske töö 38 30 15 Iseseisvat mõtlemist nõudev töö 32 33 17 Huvitav töö 36 35 18 Kvaliteeti eeldav töö 35 31 20 Hea töö tunnustamine ja heakskiitmine 41 34 17

Hügieenitegurite mõju inimeste suhtumisele töösse Tegurid, mis muudavad töö atraktiivsemaks Tee töö paremaks, % Tee töö atraktiivsemaks, % Mõlemad koos, % Vaikne töö 13 61 15 Info kättesaadavus 21 49 16 Hea juhtimine 19 52 12 Vaikne ja puhas keskkond 12 56 2 Paindlik töögraafik 18 49 15 Mugav töökoht 12 56 12 Lisasoodustused 27 45 18 Tööülesannete õiglane jaotus 21 45 8 Hea meeskond 17 54 13

V. Vroomi ootusteooria Ta uskus, et lisaks tunnetatud vajadustele juhib inimest õiglase tasu lootus. Valents on inimese atraktiivsuse aste ja prioriteetsus eesmärkide saavutamiseks. Ootus on inimeste ettekujutus sellest, mil määral nende tegevus viib soovitud tulemuseni.

Eduka motivatsiooni komponendid ootusteooria alusel Väärtuslikud tasud Ülesande selge sõnastus Vajalike töötingimuste olemasolu Üks seos tulemuste ja preemiate vahel Tagasiside andmine juhi ja alluvate vahel.

Ootusteooria skemaatiline esitus Tulemuse valents Tulemuse valents Teise taseme tulemuste ootus Teise taseme tulemuste ootus PINGUTUSTE TASU KARISTUS

J. Adamsi õiglusteooria Autor väidab, et inimese motivatsiooni mõjutab tema edusammude hindamise õiglus võrreldes nii eelnevate perioodide kui ka teiste inimeste saavutustega. Üksiktulu = teiste sissetulek Individuaalsed kulud = teiste kulud

J. Adamsi õiglusteooria Positiivset rolli mängivad: avatud arutelud vastuoluliste küsimuste üle; salastatuse kõrvaldamine töötasu suuruse osas; soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomine.

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Kontroll

Definitsioon Kontroll on selle tagamine, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille nimel saab protsessi muuta.

Kontrolliprotsessi põhikomponendid Standardite seadmine Tegelike saavutatud tulemuste mõõtmine Kohanduste tegemine (vajadusel)

Kontrolli liigid 1. Esialgne 2. Jooksev 3. Lõpp

Eelkontrolli kasutusvaldkonnad 1. Inimressursid 2. Materiaalsed vahendid 3. Rahalised vahendid

Lõppkontrolli funktsioonid Lõppkontroll annab organisatsiooni juhtkonnale planeerimiseks vajalikku infot, kui edaspidi on plaanis sarnaseid töid teha Lõppkontroll soodustab motivatsiooni

Kontrolliprotsessi mudel (erandi põhimõttel) Planeerimine Tulemusnäitaja Aktsepteeritavate väärtuste skaala Andmete edastamine töötajatele Info olulisuse hindamine Tulemuste võrdlemine standarditega Ülevaatamise standardid Kas standardid on realistlikud? Kas eesmärgid on saavutatud? Kõrvaldage kõrvalekalle Mis on kõrvalekalde põhjus? ei tee midagi jah jah ei ei

Kontrolliprotsessi etapid 1. Standardite ja kriteeriumide väljatöötamine 2. Reaalreservide võrdlemine standardite ja kriteeriumidega 3. Vajalike parandusmeetmete võtmine: - mitte midagi teha - kõrvalekaldeid kõrvaldada - standardit üle vaadata.

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Lahendused. Lahenduste tüübid

Otsus on alternatiivi valik. Otsuste tegemine on mis tahes organisatsiooni juhtimise lahutamatu osa. Probleem on olukord, kus seatud eesmärke ei saavutata. Põhimõisted

Otsuste liigid 1. Organisatsiooniline otsus: programmeeritud, programmeerimata 2. Kompromissid 3. Intuitiivne otsus 4. Kohtuotsuspõhine otsus 5. Ratsionaalne otsus

Probleemi ratsionaalse lahendamise etapid 1 - probleemi diagnoosimine; 2 - piirangute ja kriteeriumide sõnastamine; 3 – alternatiivide väljaselgitamine; 4 – alternatiivide hindamine; 5 on lõplik valik. 1 2 3 5 4

Selgitused (ratsionaalse lahenduse etapid) Probleemi diagnoosimine - vajadus koguda ja analüüsida vajalikku välist ja sisemist informatsiooni. Piiravad otsused on organisatsiooni kõigi liikmete volituste piirang, mille määrab kõrgem juhtkond. Otsustuskriteeriumid on standardid, mille alusel hinnatakse alternatiivseid valikuid.

Selgitused (ratsionaalse otsuse etapid) Alternatiivide hindamine - iga lahenduse eeliste ja puuduste ning võimalike tagajärgede väljaselgitamine. Alternatiivide valik on probleemi hoolikas määratlemine, mille järel juht valib välja kõige soodsamate tagajärgedega alternatiivi.

Selgitused (otsuste tüübid) Organisatsiooniotsus on valik, mille juht peab tegema oma ametikoha kohustuste täitmiseks. Kompromissid on otsused, mis kõiki tegureid arvesse võttes tunduvad lõpptulemuse seisukohalt kõige edukamad.

Selgitused (otsuste tüübid) Intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustel põhinev otsus on teadmistest või kogemustest tingitud valik.

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

VÕIM, JUHTIMINE JA JUHTIMINE

Juhtimise kontseptsioon Juhtimine on inimese võime inimesi mõjutada ja seeläbi nende tegevust konkreetsete eesmärkide saavutamiseks suunata.

Juhi omadused Ausus Kõrge intelligentsus Võime mõista inimesi Vaadete stabiilsus Enesekindlus Tagasihoidlikkus igapäevaelus Eruditsioon

Erinevused juhi ja juhi vahel Juht Juht Novaator Administraator Inspireerib Juhendab Töötab enda eesmärkide järgi Toimib vastavalt teiste eesmärkidele Visioon on tegevuse alus Plaan on tegevuse alus Toetub inimestele Toetub süsteemile Kasutab emotsioone Kasutab argumente Usaldab Juhtimine Annab liikumisele tõuke Toetab liikumist Entusiast Professionaal Muudab otsused reaalsuseks Aktsepteerib lahendusi Teeme õiget asja Teeme õiget asja Me jumaldame Austame

Võimu mõiste Võim on potentsiaalne või reaalne võime teisi inimesi mõjutada. Mõju on selle tulemus, et juht muudab töötaja käitumist temaga suhtlemisel.

Võimukorralduse liigid Ainus (viib läbi üks inimene) Kollektiiv (viib läbi rühm) Kollegiaalne (viib läbi üks isik üldist arvamust arvestades)

Haldusõigus (sunnil põhinev) Positiivsed aspektid: Võimaldab saavutada kiireid tulemusi Lihtne kasutada Negatiivsed aspektid: Suur kaadri voolavus Töötajate kvalifikatsiooni langus Alluvate lojaalsuse puudumine Personali aruannete võltsimine

Võimu liigid Formaalne on positsiooni jõud (ei ole seotud omaniku isiklike omadustega). Tõeline - sõltub ka sellest, kui palju tunnustavad selle omanikku teised.

Tasustamisel põhinev võim Positiivsed küljed: Pikaajaline mõju personalile Nende äritegevuse arendamine Positiivse hoiaku kujunemine juhi suhtes Negatiivne pool: Juhi tegevuses (finants-, majanduslik jne) võib esineda vigu.

Eksperdijõud (lähtuvalt juhi kõrgest professionaalsusest) Positiivsed aspektid: Kõrge tööefektiivsuse garantii Madalapalgalise tööjõu kasutamine Juhi selge professionaalne vastutus Negatiivsed aspektid: Efektiivne kuni juhi esimese eksimuseni Personali halb tulu Madal võimutase

Võrdlusjõud (isikliku eeskuju põhjal) Positiivsed aspektid: Personalitöö kõrge intensiivsus Juhtimisotsuste kiire elluviimine Madal konfliktiaste töörühmades Madalad töötasukulud Negatiivsed aspektid: Demokraatlike kontrolliprotseduuride puudumine Juhtkonna organiseerimatus juhi puudumisel Pole aktsepteeritav juhtimisest

Legitiimne võim Positiivsed aspektid: Juhtimise stabiilsus Konfliktidevaba juhtimine Kiire otsuste tegemine Personali käitumise etteaimatavus Negatiivsed aspektid: Tööaktiivsuse vähenemine Kehv kohanemine välis- ja sisekeskkonna muutustega Loov lähenemine tööle ei ole stimuleeritud

Juhtimisstiilid Juhtimisstiil on juhi tegevuse kvalitatiivne tunnusjoon ja viisid, kuidas ta täitjaid mõjutab. Alluvusstiil on töötaja tegevuste kogum, mis on seotud juhi seatud ülesannete täitmisega.

Autoritaarne juhtimisstiil Indikaator Autoritaarne juhtimisstiil Otsustusmeetod Ainus viis personali mõjutamiseks Korraldus Vastutus Juhil Esindajate initsiatiiv Lubatud Eelistatud töötajad Juhtiv, allaheitlik Juhataja suhtumine kontaktidesse Hoiab distantsi Suhtumine personali Jäik, nõudlik Distsipliini nõue Formaalne, jäik Stimuleerimismeetodid Administratiivne atmosfäär pingeline distsipliin Pime huvi töö vastu Tööprotsessi madalad omadused Kõrge intensiivsus

Demokraatlik juhtimisstiil Indikaator Demokraatlik juhtimisstiil Grupi otsustusmeetod Personali mõjutamise meetod Ettepanek Vastutus Vastavalt volitustele Esitajate initsiatiiv Soodustatud ja kasutatud Eelistatud töötajad Kvalifitseeritud juhi suhtumine kontaktidesse Aktiivne toetav Suhtumine personali Sõbralik nõudlik Nõue distsipliinile stimulatsioonist Majanduslik atmosfäär Vaba distsipliin Kõrge Tööhuvi Kõrge Tööprotsessi omadused Kõrge kvaliteet

Liberaalne juhtimisstiil Indikaatorid Liberaalne/bürokraatlik üksikisikute või rühmade otsustusmeetod Personali mõjutamise meetod Taotlus, veenmine/ähvardused Vastutus esinejatelt Esinejate initsiatiiv Prevaleerib Eelistatud töötajad Initsiatiiv, loov Juhi suhtumine kontaktidesse Ei näita initsiatiivi üles alluvate suhtes Pehme, vähenõudlik Nõuded distsipliinile Ebakindlad stimuleerimismeetodid Moraal / võim Atmosfäär Vaba / omavoli Distsipliin Teadlik / madal Huvi töö vastu Kõrge / puudub Seal toimuva protsessi tunnused Loovus / ükskõiksus

Tööde delegeerimise põhjused Delegeerimise abil saab alluv paljastada oma võimed.Delegeerimisest keeldumine toob kaasa juhtkonna ülekoormuse ja aeglustab otsustusprotsessi.

Tööde tõhusaks delegeerimiseks on vaja: Määratleda vastutus ja volitused iga tegevusliigi puhul Vältida üksikasjalikke juhiseid mitte teha alluvate eest järeldusi Julgustada alluvaid algatusvõimele reageerida rahulikult mõnele alluvate töö ebaõnnestumisele.

Tõhus ajaplaneerimine sõltub: oma aja korrektsest planeerimisest tööprotsessi operatiivsest korraldusest edukast suhtlustegevusest

Ajaplaneerimise kontseptsioon Planeerimine on eesmärkide elluviimiseks valmistumine ja aja struktureerimine. Iga päeva planeerimine 10 minutiks annab igapäevase 2-tunnise aja kokkuhoiu.

Põhireeglid isikliku aja planeerimiseks Tee kirjalikult realistlikud tegevusplaanid; Kinnitage plaanides eesmärgid, mitte tegevused.Tehke tegemata kandke järgmise perioodi plaani; Määrake igat tüüpi tegevustele täpsed tähtajad; Jäta teatud ajavaruks; Mõelge planeerimisel alternatiivselt.

Tööprotsessi korraldus Juhtimistegevuse tulemuslikkuse tagamiseks on vaja juhi tööpäeva õigesti üles ehitada.

Päeva alustamise reeglid Vaata üle oma päevaplaan; Alustada tuleks kõige olulisemate ülesannete täitmisest; Asuge kõhklemata äri kallale; Leppige sekretäriga kokku päevaplaan.

Päeva põhiosa reeglid Soovitav on täita homogeenseid ülesandeid järjestikku; Vältige ettenägematuid tegevusi; Säilitage sobiv tempo; Viige alustatud töö lõpuni; Kontrolli oma aega ja plaane.

Tööpäeva lõpetamise reeglid Tulemuste seire ja enesekontroll; Järgmise päeva plaani koostamine

Teave ja kommunikatsioon on mis tahes juhtimisprotsessi ja avalike suhete võtmeaspektid. Juhid kulutavad umbes 80% oma ajast lugemisele, telefoniga rääkimisele ja koosolekutel osalemisele. Teave ja suhtlus

Ratsionaalse lugemise tingimused Sirvige saadaolev materjal enne töötlemist läbi. Koguge väikesed tekstid plokkideks jada lugemiseks ja töötlemiseks.

Kiire lugemise häirimine: loetava sisemine hääldus Loetud lõikude juurde naasmine Jälgimine sõrme või pliiatsiga Pea liigutamine (silmaga jälgimise asemel) Poosid, mis on lugemisel ebamugavad Välised tegurid

Koosoleku pidamiseks peate: Selgitama koosoleku eesmärki visandama osalejate ringi. Valige selleks kuupäev ja kellaaeg Kõige olulisemad küsimused tuleks kõigepealt läbi arutada Kohtumise ajal peate uuesti üle kontrollima, kuidas eesmärgid saavutatakse Lõpus - kokkuvõte

Telefonivestluste eelised Kiire infovahetus Suhtlus abonendiga luuakse koheselt Paberitöö vähenemine Raha kokkuhoid

Näpunäiteid telefonivestluste pidamiseks Olge lühidalt Vältige paralleelseid vestlusi töötajatega. Pange kirja oluline teave Lõpetage vestlus viisakalt kohe, kui selle eesmärk on saavutatud

Enesekontroll Kontroll (kui enesejuhtimise funktsioon) aitab optimeerida tööprotsessi. Kontroll annab eduelamuse, mis mõjub positiivselt meeleolule ja motivatsioonile ning aitab kaasa isikliku tööstiili paranemisele.

Kontrolli komponendid Kontroll Füüsilise seisundi mõistmine Planeeritu võrdlemine saavutatuga Kohanemine kindlakstehtud kõrvalekallete põhjal

Vajalikud küsimused enesekontrolliks Kas ma tõesti täidan vajalikke ülesandeid? Kas ma kogun väikesed ülesanded ühte plokki? Mis juhtub, kui sellest eesmärgist loobute? Kui palju aega saab kokku hoida? Mis jäi tegemata ja miks? Milliseid tulemusi on saavutatud? Milliseid järeldusi saab teha järgmise perioodi planeerimisel?

Verbaalse kuvandi kujunemine Verbaalne kuvand on sinu kohta info põhjal kujunenud arvamus: otsene või kaudne; teadvusel või teadvuseta; verbaalne või mitteverbaalne.

Verbaalse kuvandi kujundamise võtted: inimestega rääkimine on positiivsem kui rääkimine; on vaja arvestada vestluspartnerite isiklikke huve; ärge unustage vestluskaaslasega vesteldes naeratust algatada; julgemalt ületada mõned sotsiaalsed tabud.

Positiivne kuvand Äriinimese kuvandi komponendid: mulje, mille ta jätab (välimus, kõne, kombed, inimesed ja asjad tema ümber) ning ärilised omadused.

Kontakti loomise võtted: naeratus, sõbralik pilk; tervitus, mis sisaldab käepigistust ja sõnu; partneri poole pöördumine nime- ja isanime järgi, visiitkaartide vahetamine; sõbraliku suhtumise ilming; partneri ja tema esindatava ettevõtte tähtsuse rõhutamine.

Enesekindlus 1. Lõpetage enda kritiseerimine. 2. Lõpetage kurtmine. 3. Hoolitse oma füüsilise vormisoleku eest. 4. Saavuta iseseisvus. 5. Vaata maailma positiivselt.

Teistele “suletud” inimese tüüpilised tunnused: ta kardab, otsustusvõimetu, tal puudub usk oma võimetesse; ta on pessimist, umbusklik ja loodab ainult halbadele; ta naerab ja näitab oma rõõmu harva, ütleb harva "aitäh"; ta sageli keeldub, ütleb "ei" sagedamini kui "jah"; ta käitub sageli kiusavalt, närviliselt, ärritunult;

Tänan tähelepanu eest

Eelvaade:

Esitluse eelvaadete kasutamiseks looge Google'i konto ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Konfliktide juhtimine

Definitsioon: Konflikt on vastandlike huvide kokkupõrge, mis põhineb rivaalitsemisel, empaatial ja vastasseisul.

Konflikti liigid Funktsionaalne (viib organisatsiooni efektiivsuse suurenemiseni, annab lisateavet probleemi ja selle lahendamise võimaluste kohta). Düsfunktsionaalne (viib isikliku rahulolu ja organisatsiooni efektiivsuse vähenemiseni).

Intrapersonaalne; Inimestevaheline; Indiviidi ja grupi vahel; Rühmadevaheline konflikt. Peamised konfliktitüübid

Peamised konflikti põhjused 1. Ressursside jaotus; 2. Sõltuvate ülesannete vastastikune seos; 3. Eesmärkide erinevused; 4. Ideede ja väärtushinnangute erinevused; 5. Erinevused käitumises ja elukogemustes; 6. Rahulolematu suhtlusega.

Konflikti kui protsessi mudel Konflikti lahendamise võimalus Konflikti allikas Konflikt tekib Konflikti funktsionaalsed ja düsfunktsionaalsed tagajärjed Reaktsioon olukorrale Konflikti ei teki Konflikti juhtimine Juhtimissituatsioon

Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid 1. Töönõuete selgitamine; 2. Koordineerimis- ja integreerimismehhanismid; 3. Organisatsiooniülesed terviklikud eesmärgid; 4. Struktuur ja preemiasüsteem.

Konfliktide lahendamise stiilid Vältimine Silumismeetod Sund Kompromiss Probleemide lahendamine

Tänan tähelepanu eest

1 slaid

2 slaidi

"Kui seltsimeeste vahel kokkulepet pole, ei lähe nende äri hästi..." I.A. Krylov Mõiste juhtimine (inglise keeles management - hobuste murdmise kunst) ilmus tänapäevasele lähedases tähenduses 18–19 sajandi tööstusrevolutsiooni alguses Inglismaal ja levis seejärel kogu maailmas.

3 slaidi

JUHTIMINE on ettevõtte juhtimise tegevus turutingimustes. Oskus saavutada seatud eesmärke kasutades tööd, intelligentsust ja teiste inimeste käitumismotiive. Kontroll.

4 slaidi

Juhtimisel kui tegevusliigil on mitu tähendust Tootmispersonali juhtimine Ettevõtte juhtimine Tootmise korraldamine turutingimustes

5 slaidi

Juhtimise objektid ja õppeained infojuhtimine tootmine rahandus personal turg uuendused pakkumine ja müük Juhtimise objektid Juhtimise õppeaine - spetsialistjuht

6 slaidi

JUHTIMISE ÜLESANDED Stimuleerida inimesi ja suunata neid tegutsema neile pandud töö raames, mõistes samas nende tegude ja otsuste kõiki seoseid, põhjuseid, tagajärgi. Ühendada kõigi organisatsioonis olevate inimeste tegevused, et need tegevused ühinedes muutuksid ettevõtte jaoks tõhusaks äriks. tehke see, mida soovite, võimalikuks ja siis tõeliseks.

7 slaidi

Juhtimise arengu etapid Antiik (7 tuhat aastat eKr – 18. sajand) Tööstuslik (1776 - 1890) Süstematiseerimine (1890 - 1960) Informatsioon (1960 - tänapäeva)

8 slaidi

JUHTIMISKOOLID Teaduslik koolkond (klassikaline) Käitumis- ja inimsuhete koolkond (neoklassikaline) Juhtimisteaduste kool (kaasaegne)

Slaid 9

TEADUSKOOL (1890-1920) Teadusliku juhtimise teooria alused. Frederick Taylor – tootmiskulud arvutati matemaatiliselt; - Loodud ratsionaalne töösüsteem: ajastus, standardid, puhkepausid; - Igale töötajale tuleks määrata töö, mille jaoks ta kõige paremini sobib; - Palka makstakse inimesele, mitte kohale; - Töötajat on vaja stimuleerida tootlikkuse tõstmiseks; - Esimest korda tõsteti esile ff-juhtimine. Haldusjuhtimise teooria alused. Henri Fayoli juhtimine on universaalne protsess, mis koosneb omavahel seotud ff-dest. Juhtimispõhimõtted: Tööjaotus. Autoriteet ja vastutus. Distsipliin. Käsu ühtsus. Personali töötasu. Telli. Õiglus. Korporatiivne vaim jne Formuleeritud ff juhtimine.

10 slaidi

Käitumiskool ja inimsuhete koolkond (1930-1950) Selle koolkonna arengu alusepanijateks peetakse Mary Parker Folletti ja Elton Mayot. Kui töökorraldus on ratsionaalne ja efektiivne, siis tööviljakust mõjutavad sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Inimesed on väga vastuvõtlikud: soodsale moraalsele ja psühholoogilisele kliimale; juhtkonna hoolt. Inimeste vahel tekkivad jõud võivad ületada juhtide jõupingutused. Mõnikord reageerivad töötajad tugevamalt kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. Kui juhtkond hoolib oma töötajatest, tõuseb tööga rahulolu ja see toob kaasa tootlikkuse tõusu.

11 slaidi

Käitumuslik lähenemine juhtimisele põhineb töötajatel oma võimete mõistmisel. Töötajatele pööratud tähelepanu annab neile staatuse ja tähtsuse tunde. Motivatsiooniline lähenemine seisneb selles, et inimeste käitumise motiivide aluseks on vajadused. Selle lähenemisviisi rajajaks on Abraham Maslow, kes lõi vajaduste hierarhia.

12 slaidi

Slaid 13

JUHTMISTEADUSTE KOOL Juhtimisel on 3 peamist lähenemist: protsessisüsteemi situatsiooniline

Slaid 14

Protsessi käsitlus põhineb asjaolul, et juhtimine on pidev funktsioonide ahel. Juhtimisfunktsioone ühendavad ühendavad protsessid: Kommunikatsioon Otsuste tegemine

15 slaidi

Süstemaatiline lähenemine Lähtudes sellest, et organisatsioon on süsteem, s.t ühtne tervik, mis koosneb omavahel seotud osadest. Süsteem võib olla: a) avatud Suhtleb väliskeskkonnaga; Omab kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega. b) suletud Omab jäigaid fikseeritud piire; Kõik toimingud on välistest teguritest suhteliselt sõltumatud.

16 slaidi

Situatsioonipõhine lähenemine Olukord on asjaolude kogum, mis mõjutab organisatsiooni konkreetsel ajal suuresti. Juht peab: olema kursis juhtimisprotsessiga; oskama ette näha mis tahes tehnika kasutamise tõenäolisi tagajärgi (+ ja -) konkreetses olukorras; oskama olukorda õigesti tõlgendada ja tuvastada olulisi tegureid; oskama valida konkreetseid tehnikaid, mis tekitaksid antud olukorras kõige vähem negatiivset mõju ja annaksid kõige vähem puudusi.