რა არის ცფო 1 წმ. ფონდის ნაკადის დაგეგმვა. ცენტრალური ფედერალური ოლქი და ფინანსური სტრუქტურა

თუ გაინტერესებთ ბიუჯეტის ავტომატიზაცია, ხაზინის განხორციელება ან ბუღალტრული აღრიცხვა IFRS-ის მიხედვით, შეამოწმეთ ჩვენი.

ბიუჯეტირების სისტემის ფარგლებში ინერგება სხვადასხვა ტიპის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC): CD, TsZ, TsMD, TsP, CI. სხვადასხვა ტიპის ფინანსურ ინსტიტუტებთან მიმართებაში, კომპანიის მენეჯმენტი იყენებს ფინანსური მართვის სხვადასხვა პრინციპს, ამ ტიპის ფინანსური ინსტიტუტების სპეციფიკის გათვალისწინებით.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის მართვის პრინციპები

ფინანსური მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები, რომლებიც გამოიყენება სხვადასხვა ფინანსურ უბნებზე:

მიიღეთ 267 ვიდეო გაკვეთილი 1C-ზე უფასოდ:

1. CZ (დანახარჯების ცენტრი) – მის მიერ წარმოებული ხარჯების ოპტიმიზაცია. ცენტრალური ქარხნის მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია მინიმუმამდე დაიყვანოს ხარჯები და დაზოგოს ბიუჯეტი.
2. CD (შემოსავლების ცენტრი) - მაქსიმალური შემოსავლის გაზრდა. CD-ის მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია მაქსიმალური შემოსავალი. ამავდროულად, CD-ს ასევე აქვს საკუთარი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია შემოსავლის გამომუშავებასთან.
3. MCI (ზღვრული შემოსავლის ცენტრი) - ზღვრული შემოსავლის მაქსიმიზაცია, რომელიც გამოიმუშავებს (განსხვავება ცენტრის შემოსავალსა და მის პირდაპირ ხარჯებს შორის). ამავდროულად, CMD-საც აქვს საკუთარი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია ზღვრული შემოსავლის მიღებასთან.
4. CPU (მომგებიანი ცენტრი) – CPU-ს საქმიანობიდან მიღებული მოგების მაქსიმიზაცია. CPU-ს მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია განსაზღვრული მომგებიანობა/ზარალის კოეფიციენტების მისაღწევად. კომპანიის მენეჯმენტის აქცენტი გადადის CPU-ს საქმიანობის, მისი ხარჯებისა და შემოსავლების ოპერატიული კონტროლიდან CPU-ს ფინანსური შედეგების კონტროლზე. CPU არ არის სრულიად დამოუკიდებელი, რადგან კომპანიის ხელმძღვანელობამ შეიძლება დააწესოს შეზღუდვები მათ საქმიანობაზე.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტატუსი ენიჭება კომპანიის საკუთრებაში არსებულ თითოეულ მიმართულებას. კომპანიის ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტრუქტურას აქვს სხვადასხვა დონეები, რომლებიც ერთმანეთთან დაქვემდებარებულ ურთიერთობაშია. ამრიგად, მესამე დონის ცენტრალური ფინანსური ოლქები აგრეგირებულია მეორე დონის ცენტრალურ ფედერალურ ოლქებად, რომლებიც, თავის მხრივ, გაერთიანებულია პირველი დონის ცენტრალურ ფედერალურ ოლქებად.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობა

1. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები ბიუჯეტირების პროცესში პასუხისმგებელნი არიან: ეკონომიკური დეპარტამენტისთვის (ED) დაგეგმვისა და ანგარიშგების ინფორმაციის მიწოდების სიზუსტესა და დროულობაზე; ბიუჯეტების განსახორციელებლად, ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესრულების აღრიცხული მაჩვენებლების შესრულება.
2. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები ბიუჯეტირების პროცესში ვალდებულნი არიან: მოიძიონ და შესთავაზონ შიდა წარმოების რეზერვების გამოყენების, ბიუჯეტის ხარჯვითი მხარის დაზოგვა და ბიუჯეტების შემოსავლების ნაწილის გაზრდა.
3. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებს ბიუჯეტის შედგენის პროცესში უფლება აქვთ: წარადგინონ წინადადებები ბიუჯეტის პროცესის გასაუმჯობესებლად, მიიღონ ინფორმაცია სხვა ცენტრალური ფედერალური ოლქების ხელმძღვანელებისგან და ფინანსური დირექტორისგან ბიუჯეტის შედგენისთვის.
4. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები წარმოადგენენ და იცავენ ბიუჯეტებს საბიუჯეტო კომიტეტის თავმჯდომარის წინაშე.

კონფიგურაცია უზრუნველყოფს მოსახერხებელ ინსტრუმენტებს ფინანსური გეგმების შედგენისთვის.

საწარმოს ფულადი ნაკადები დაგეგმილია შესვლით საბიუჯეტო ოპერაციები .

ბიუჯეტის ტრანზაქცია ბუღალტრული აღრიცხვის ჩანაწერის მსგავსია. მათ შორის მთავარი განსხვავება ისაა, რომ სააღრიცხვო ჩანაწერი საკმაოდ ზუსტად ასახავს მოვლენას, რომელიც უკვე მოხდა საწარმოს ეკონომიკურ ცხოვრებაში, ხოლო საბიუჯეტო ტრანზაქცია ასახავს მომავალ მოვლენას ან რამდენიმე მომავალ მოვლენას და ნაკლები სიზუსტით.

საბიუჯეტო ოპერაციაში არ არის მითითებული დეტალები, რომლებიც არ არის არსებითი ფინანსური დაგეგმვისთვის: საწარმოს კონკრეტული საბანკო ანგარიშები, საიდანაც და საიდან მიიღება თანხები, კონკრეტული ანგარიშვალდებული პირები და ა.შ. საკმარისია ზუსტად მიუთითოთ თარიღი დაგეგმვის პერიოდთან და, როგორც წესი, მითითებულია პერიოდის პირველი თარიღი. ამავდროულად, საბიუჯეტო ოპერაცია აღრიცხავს შემდეგი ანალიტიკური სექციების ღირებულებებს:

• დაგეგმვის სცენარი;
• ბრუნვის ნივთი;
• ტრანზაქციის ვალუტა;
• ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი (FRC);
• პროექტი;
• კონტრაგენტი;
• ნომენკლატურა.

დაგეგმვის სცენარი არის სისტემაში ფინანსური გეგმების რამდენიმე ვარიანტის გამოყოფის ინსტრუმენტი. სცენარების თვალსაზრისით, დაგეგმილია გაყიდვები, წარმოება და შესყიდვები. ეს საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ ბიუჯეტის მონაცემები დაგეგმვის სისტემის მონაცემებთან.

სკრიპტი განსაზღვრავს შემდეგ პარამეტრებს:

• დეტალური დაგეგმვა (მასშტაბიანი დაგეგმვა ან ანალიტიკური აღრიცხვის ელემენტების ზუსტი დაგეგმვა);
• სიხშირე (დროის ინტერვალი, რომელიც განსაზღვრავს დაგეგმვის დეტალებს კალენდარული პერიოდების მიხედვით: წელი, კვარტალი, თვე, კვირა, დღე);
• დაგეგმვის მეთოდი (ციკლური დაგეგმვა ერთი და იგივე ხანგრძლივობის რამდენიმე თანმიმდევრული პერიოდისთვის, სრიალი დაგეგმვა, როდესაც შემდეგი დაგეგმვის პერიოდი იხსნება როგორც წინა მთავრდება, დაგეგმვა გარკვეული დროის ინტერვალით);
• დაგეგმვის ვალუტა;
• სცენარისთვის გაცვლითი კურსის ცალკეული ხაზის გამოყენების ნიშანი (რაც საშუალებას გაძლევთ მოამზადოთ რამდენიმე სცენარი სიტუაციის განვითარებისთვის, რაც დამოკიდებულია ტრანზაქციების გაცვლითი კურსის ცვლილების დინამიკის სხვადასხვა პროგნოზებზე).

სტატიის ბრუნვა - ეს არის ფულადი ნაკადების ტიპის მიხედვით კლასიფიკაციის საშუალება. ბრუნვის ერთეულები ხასიათდება შემდეგი პარამეტრებით:

• აღრიცხვის ნიშნები ოდენობითა და რაოდენობით;
• პროდუქციისა და კონტრაგენტების მიხედვით ბრუნვის ნიშნები;
• ფაქტობრივი მონაცემების მოპოვების წყაროები (ბრუნვის პუნქტსა და მენეჯმენტისა და აღრიცხვის დეტალებს შორის კავშირის მითითებით, რაც აუცილებელია დაგეგმილი და ფაქტობრივი მაჩვენებლების ავტომატური შედარებისთვის)

ბიუჯეტის ტრანზაქციის ბრუნვის პუნქტი; შეესაბამება სადებეტო ანგარიშის და საკრედიტო ანგარიშის კომბინაციას ბიუჯეტის ანგარიშები ან ასეთი კომბინაციების ერთობლიობა, რომლებიც დადგენილია ბრუნვის ნივთის თვისებებში.

ერთი ბრუნვა შეესაბამება ერთ ან მეტ საბიუჯეტო ჩანაწერს, რომელიც ახასიათებს სახსრების მოძრაობას საბიუჯეტო ანგარიშების გეგმის ანგარიშებს შორის. უფრო მეტიც, რამდენიმე საბიუჯეტო ტრანზაქციის გამოყენების შემთხვევაში მათ შორის ბრუნვის მთლიანი ოდენობა ნაწილდება ბრუნვის პუნქტის თვისებებში მითითებული კოეფიციენტების პროპორციულად.

საბიუჯეტო ანგარიშები არის სახსრების დაგეგმილი სტრუქტურისა და დაფინანსების წყაროების შესახებ ინფორმაციის შესანახი საშუალება. წარმოდგენილია ამ ანგარიშების მთლიანობა საბიუჯეტო ანგარიშთა სქემა .

საბიუჯეტო ანგარიშთა გეგმა წააგავს ბუღალტრული აღრიცხვის გამარტივებულ ანგარიშთა გეგმას.

საბიუჯეტო ანგარიშები გამოიყენება ფონდების დაგეგმილი ნაშთების ასახვისთვის. ბრუნვის პუნქტები ემსახურება სახსრების დაგეგმილი ბრუნვის ასახვას. მაგრამ თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ ფინანსურ დაგეგმვაზე მუშაობა ბიუჯეტის ბრუნვის პუნქტებსა და საბიუჯეტო ანგარიშებს შორის შესაბამისობის გააზრების გარეშე: კონფიგურაცია შეიცავს საბიუჯეტო ანგარიშებისა და ბრუნვის პუნქტების საჭირო რაოდენობას მათ შორის დამყარებული კავშირებით. თქვენ შეგიძლიათ დაამატოთ ახალი ბიუჯეტის ანგარიშები და ახალი ბრუნვის ელემენტები მხოლოდ საჭიროებისამებრ.

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი (FRC) - ეს არის საწარმოს განყოფილება, რომელიც საბიუჯეტო პროცესის დამოუკიდებელი ობიექტია. კონფიგურაცია ითვალისწინებს რამდენიმე ტიპის ცენტრალურ ფინანსურ ცენტრს: შემოსავლის ცენტრი, ხარჯების ცენტრი და ა.შ. ცენტრალური ფინანსური ცენტრები ერთ-ერთი დეტალია. თქვენ შეგიძლიათ კონფიგურაციაში მიუთითოთ, რომ გარკვეული განყოფილება არის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი, საწარმოს შესაბამის დეტალებში ფინანსური ანგარიშგების ცენტრის ერთ-ერთი ტიპის მითითებით.

კონფიგურაცია უზრუნველყოფს მოსახერხებელ ინსტრუმენტებს ბიუჯეტის ტრანზაქციების ავტომატური გენერირებისთვის.

ახალი საბიუჯეტო ტრანზაქციები შეიძლება ჩამოყალიბდეს ადრე დაფიქსირებული საბიუჯეტო ოპერაციების საფუძველზე და ფაქტობრივი მართვისა და აღრიცხვის მონაცემების საფუძველზე.

ახალი საბიუჯეტო ტრანზაქციების შექმნა შესაძლებელია არსებული ინფორმაციის უბრალოდ კოპირებით და დროის სხვა მონაკვეთზე გადატანით. ფორმირების ალგორითმი შეიძლება გართულდეს, კერძოდ, თანხები შეიძლება ხელახლა გამოითვალოს მზარდი ან კლების კოეფიციენტის პროპორციულად. არსებული საერთო მონაცემების საფუძველზე, შესაძლებელია რამდენიმე ახალი საბიუჯეტო ოპერაციების გენერირება უფრო მოკლე დაგეგმვის პერიოდის სცენარისთვის. ამ შემთხვევაში შესაძლებელია როგორც ერთიანი თანხების განაწილება სხვადასხვა პერიოდთან დაკავშირებულ საბიუჯეტო ოპერაციებს შორის, ასევე განაწილება ე.წ. გეგმის პროფილი იცვლება პერიოდის მიხედვით . მითითებული პროფილი არის კოეფიციენტების ერთობლიობა, რომლის პროპორციულად ავტომატურად ნაწილდება ფულის ოდენობა, როდესაც დეტალურად არის აღწერილი.

კონფიგურაციის დაყენება შესაძლებელია დამოკიდებულებები ბიუჯეტის ტრანზაქციებს შორის .

ახალი საბიუჯეტო ტრანზაქციის ჩაწერისას ან ადრე დაფიქსირებული საბიუჯეტო ტრანზაქციის შეცვლისას ბრუნვით დადგენილ ზემოქმედებად, ავტომატურად წარმოიქმნება დამოკიდებული ბიუჯეტის ტრანზაქცია.

რთული გამოთვლების შესასრულებლად და მათზე დაფუძნებული საბიუჯეტო ტრანზაქციების ჯგუფების შესაქმნელად შეგიძლიათ გამოიყენოთ დოკუმენტი "გაანგარიშება ბიუჯეტის მოდელის გამოყენებით".

თანამედროვე შიდა ბიზნეს პრაქტიკაში ფართოდ არის გავრცელებული ფინანსური სტრუქტურისა და ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების (FRC) ცნებები. ფინანსური სტრუქტურის განხორციელება და რეგულირება შესაძლებელია 1C:UPP 8 პროგრამის გამოყენებით მენეჯმენტის აღრიცხვისა და ბიუჯეტირების ფარგლებში.

CFD-ის გამოყენების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაანალიზებისას მთავარი ყურადღება ექცევა ანალიზს და დაგეგმვას - ამ მხრივ, 1C:UPP 8 კონფიგურაციის შესაძლებლობები, 1C:7 კონფიგურაციასთან შედარებით, წარმოადგენს მონაცემთა გაცილებით დიდ კვეთას. .

მენეჯმენტის ეკონომიკური მნიშვნელობა ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში შეიძლება გამოვლინდეს შემდეგი ფუნქციების მეშვეობით.

დაგეგმვა.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტრუქტურაში თითოეული მათგანი გეგმავს თავის საქმიანობას ხარჯების მიხედვით პუნქტების მიხედვით. ამავდროულად, მრავალი ინდიკატორის კონსოლიდაცია შესაძლებელს ხდის მთლიანი საწარმოს ბიუჯეტის შექმნას.

მენეჯერის მიერ დამტკიცებული ნაერთი ბიუჯეტი წარმოადგენს დირექტივის განვითარების გეგმას შემდეგი საოპერაციო პერიოდისთვის. ამრიგად, თითოეულ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს აქვს მისთვის საჭირო ინდიკატორების საჭირო სია.

კონტროლი.

1C:UPP 8-ის კონფიგურაციის შესაძლებლობები გვთავაზობს შესაძლებლობას შევადაროთ ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტის რეალური შესრულება გეგმასთან, რათა გააკონტროლოთ დადგენილი ინდიკატორები.

ამ შესაძლებლობის გათვალისწინებით, ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელობას, ისევე როგორც საწარმოს უმაღლეს მენეჯმენტს, აქვს შესაძლებლობა გააკონტროლოს ბიუჯეტის შესრულება და ანალიზი და ჩაატაროს გადახრების ანალიზი.

მოხსენება.

1C:UPP 8 პროგრამაში, საანგარიშო პერიოდის ბოლოს, ცენტრალური ფედერალური ოლქი ამზადებს ანგარიშებს ბიუჯეტის ფაქტობრივი შესრულების შესახებ გეგმა-ფაქტობრივი გადახრების ფორმატში. გაანალიზებულია ყველა გადახრები, იდენტიფიცირებულია მათი წარმოშობის მიზეზები და მზადდება ზომები მათ აღმოსაფხვრელად.

Მოტივაცია.

ცალკეული ცენტრალური საფინანსო ოლქების მიერ ბიუჯეტის შესრულების გაანალიზების შემდეგ, პროგრამაში მომუშავე საწარმოს მენეჯერს ან ხელმძღვანელს აქვს შესაძლებლობა, მონიტორინგი გაუწიოს დასახული მიზნების მიღწევას.

ამისათვის პროგრამას შეუძლია დაადგინოს მატერიალური ჯილდოების დამოკიდებულება ბიუჯეტთან შესაბამისობაზე (დაუცველობა), რამაც უნდა აღძრას ცენტრალური ფედერალური ოლქის მენეჯმენტი და პერსონალი, მიაღწიონ ბიუჯეტის მაჩვენებლების ზუსტ შესრულებას (ან გაუმჯობესებას).

1C:UPP 8 ახორციელებს პასუხისმგებლობის ცენტრების მართვის შემდეგ ძლიერ მხარეებს

სტრატეგიული დაგეგმვისთვის დროის გაზრდა და BDR-ის ფორმირებისთვის ორი ფორმატის გამოყენების შესაძლებლობა (შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი):

• ფუნქციონალური პრინციპის მიხედვით (ბიზნეს პროცესების ან საქმიანობის სფეროების მიხედვით), როდესაც კონსოლიდირებულ ფინანსურ ანგარიშგებაში დანახარჯების მუხლებზე პასუხისმგებლობა ენიჭება ფუნქციონალურ დირექტორებს. ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში გაერთიანებული განყოფილებები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ფუნქციების ჯგუფზე, იღებენ პასუხისმგებლობას ამ ფუნქციების შესრულებასთან დაკავშირებულ ხარჯებზე თავიანთი უფლებამოსილების ფარგლებში;
• რესურსის პრინციპის მიხედვით, როდესაც დგება რესურსის ბიუჯეტი, რომელიც ასახავს მოხმარებული რესურსების დანახარჯების მთლიან რაოდენობას. ფინანსური ინფორმაცია ჯგუფდება და გროვდება არა ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში განხორციელებული ფუნქციების კონტექსტში, არამედ რესურსების ტიპის მიხედვით.

BDR-ის ფორმირებისთვის შესაძლებელია ამა თუ იმ ფორმატის არჩევა, რაც დამოკიდებულია საწარმოს მართვის სტრუქტურის ბუნებაზე (წრფივი, ფუნქციონალური, ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული).

ახალ კონფიგურაციაში ეფექტიანად გამოიყენება დისპერსიული მართვის კონცეფცია, ვინაიდან ამ შემთხვევაში წინასწარ არის ცნობილი, რომელი განყოფილება გამოიმუშავებს შემოსავალს ან გარკვეულ ხარჯებს; უმაღლეს მენეჯმენტს შეუძლია გააკონტროლოს ცენტრალური ფედერალური ოლქის საქმიანობა და ობიექტურად შეაფასოს მათი ლიდერების მუშაობის ხარისხი, რაც დანერგილია პროგრამაში.

1C:UPP 8 ასევე იძლევა საფუძვლის გონივრულ არჩევანს ზოგადი ბიზნეს ხარჯების განაწილებისთვის ცენტრალურ ფინანსურ ოლქებში/მოგების ცენტრებში (მომგებიანი ცენტრები), რაც საფუძველს წარმოადგენს მენეჯმენტის აღრიცხვის შექმნის საფუძველს პირდაპირი ხარჯების სისტემის გამოყენებით.

ამავდროულად, სისუსტეებია: ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები, როგორც წესი, განიხილავენ მხოლოდ თავიანთ ბიზნეს სფეროს და არა მთლიანად ორგანიზაციას, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ბიუჯეტის პროცესის კოლეგიალურობის პრინციპს - შესაბამისად, 1C-ში: UPP 8 შესაძლებელია თვალყური ადევნოთ ხარჯების ზრდას ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებისგან დამატებითი ინფორმაციის მისაღებად, ასევე დოკუმენტების ნაკადების ზრდას.

ასევე შესაძლებელია ბიუჯეტის მომზადების, კოორდინაციისა და დამტკიცების დროის შემცირება, რაც გამოწვეულია საბიუჯეტო პროცესში მონაწილეთა სიმრავლით, პროგრამული ქვესისტემების ურთიერთქმედების გამო.

1C:UPP 8-ში შესაძლებელია კონკრეტული განყოფილების მუშაობის შეფასება (მიღწეული მიზნების ხარისხი) და ფინანსური თვალსაზრისით სხვადასხვა დეპარტამენტის მუშაობის შედარება. ასევე არის შესაძლებლობა მიიპყროს საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის ყურადღება საქმიანობის იმ სფეროებზე, სადაც ეს ყველაზე მეტად არის საჭირო, ბიზნესის დეცენტრალიზაცია.

1C:UPP ქვესისტემაში შესაძლებელია ცენტრალური ფედერალური ოლქის თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება დაგეგმილი ინდიკატორების შესრულებით, შიდა (სატრანსფერო) ფასების გამოყენებით, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილი ჰოლდინგის საწარმოებისთვის მრავალფეროვანი. პროდუქციის ასორტიმენტი, სამუშაოების ჩამონათვალი და მომსახურება.

ფონი

დღევანდელი მართვის სისტემების მდგომარეობა რუსულ საწარმოებში ხასიათდება მიდგომებისა და ინსტრუმენტების ძიებით ბიზნეს საქმიანობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. ძნელი სათქმელია, მართლაც დასრულდა თუ არა კაპიტალის საწყისი დაგროვების პერიოდი, რომელიც ხასიათდებოდა ქონებისა და გავლენის სფეროების გადანაწილების მკაცრი მეთოდებით, ვიდრე მენეჯმენტის გაუმჯობესებით. მაგრამ, ასეა თუ ისე, სულ უფრო მეტი მენეჯმენტის გუნდი ჩნდება, რომლებიც ცდილობენ მოაწყონ მათზე მინდობილი ბიზნესების საქმიანობა უდიდესი შემოსავლით. ამ თვალსაზრისით, შიდა მენეჯერები გადიან გზას, როგორც მათი უცხოელი კოლეგები ისტორიულ რეტროსპექტივაში, თუმცა გაცილებით მოკლე დროში. ეს ტემპი, ერთის მხრივ, სერიოზულად ანაზღაურებს მენეჯერულ კულტურაში მრავალწლიან ჩამორჩენას და, მეორე მხრივ, იწვევს უმნიშვნელოვანესი მართვის ტექნოლოგიების მცირე დამუშავებას. უბრალოდ დრო არ არის მათი გადახედვის, შიდა ეკონომიკისა და ფსიქოლოგიის რეალობის შესაბამისად ადაპტირებისა და თეორიულად დასაბუთებისთვის. სხვა ქვეყნებში საგულდაგულოდ გაპრიალებული მრავალი მეთოდოლოგია და ტექნიკა რუსეთში ტესტირება ხდება უშუალოდ განხორციელების და ექსპლუატაციის დონეზე, „ბრძოლაში“.

შიდა პრაქტიკაში რეგულარული მენეჯმენტის პირველი ელემენტები იყო მენეჯმენტის ფუნქციური მიდგომის ნაწილი, რადგან ეს მიდგომა, პრინციპში, იყო წინასაბაზრო ადმინისტრირების სისტემების ერთ-ერთი მთავარი მემკვიდრეობა (თუ გავითვალისწინებთ მიმდინარე მენეჯმენტს და არა იდეოლოგიურ, ანტი- კრიზისი ინდუსტრიალიზაციის სფეროში ან პროექტების მენეჯმენტი მეცნიერებაში - ეს ცალკე თემებია). ამ და შემდგომ სტატიებში კონცეფცია ხშირად იქნება გამოყენებული "ფუნქციური მენეჯმენტი" შემოთავაზებულია კომპანიის მიზნების მიღწევის სისტემის გაგება სამოქმედო გეგმების შემუშავებისა და შესრულების გზით, შესაბამისი ორგანიზაციული ერთეულისთვის (სამსახური, დეპარტამენტი, ფილიალი და ა.შ.) დაკისრებული ფუნქციების ფარგლებში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ფუნქციონალურ მიდგომაში მთავარი კონტროლის ბერკეტი არის გარკვეული მოქმედებების ფიზიკური შესრულების კონტროლი.

თავად ფუნქციონალური მიდგომა აუცილებელია ყველა ორგანიზაციისთვის, რადგან მისი საქმიანობა არის გარკვეული ქმედებების თანმიმდევრული განხორციელება, რომელთა განხორციელება და ეფექტურობა უნდა იყოს მონიტორინგი. ეს ისტორიული თვალსაზრისითაც ჩანს: ფუნქციონალური მიდგომა იყო პირველი (და ეს უკვე ბევრს ამბობს მის აუცილებლობაზე) მართვის ტექნოლოგიების გალაქტიკაში. მაგრამ "აუცილებელი" არ ნიშნავს "საკმარისს". და მენეჯმენტის ისტორიაში, ფუნქციონალურ მიდგომას სწრაფად დაემატა ალტერნატიული შეხედულებები მართვის სისტემის შესახებ.

დღეს შეგვიძლია დავასახელოთ ათობით მსგავსი ალტერნატიული შეხედულება. მათ შორისაა პროცესის მიდგომა, პროექტის მენეჯმენტი, აუთსორსინგი, მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტი, მომხმარებელთან ურთიერთობის მენეჯმენტი და ა.შ. თითოეული მეთოდოლოგია, ფაქტობრივად, გვთავაზობს საკუთარ ყოვლისმომცველ და პირობითად „საკმარის“ ინსტრუმენტებს საწარმოს მართვისთვის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გარკვეული დარწმუნებით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ რომელიმე მათგანის პრიორიტეტად არჩევით, თქვენ შეგიძლიათ ეფექტურად მართოთ თქვენი ბიზნესი.

ამ სერიაში განსაკუთრებით მინდა გამოვყო საწარმოს მართვის სისტემა მისი საქმიანობის ფინანსური კომპონენტის - ე.წ. ბიუჯეტის მართვა(ან ბიუჯეტირება) და ბიუჯეტირებაზე ყურადღების მიქცევის მიზეზებს შორისაა:

1. ფინანსური და ეკონომიკური ინდიკატორები არის უნივერსალური ენა ბიზნესის საქმიანობის შესაფასებლად და ბიზნესის ერთმანეთთან შედარების კრიტერიუმი. მაშინაც კი, თუ ისინი ცალსახად არ შეიძლება ჩაითვალოს საკმარისად, ისინი უდავოდ სავალდებულოა.

2. მრავალი მიზეზის გამო, ბიუჯეტის მეთოდოლოგია აღმოჩნდა ფუნქციური მიდგომის პირველი სერიოზული ალტერნატივა რუსული მენეჯმენტის ახალ ისტორიაში.

3. საბიუჯეტო სისტემების განვითარება დღეს ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული პროდუქტია საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარზე, როგორც მსოფლიოში, ასევე რუსეთში (და ეს ბაზარი, გარკვეულწილად, არის ზოგადი ინტერესის მაჩვენებელი კონკრეტული მართვის სისტემის მიმართ). ამრიგად, მანჩესტერის უნივერსიტეტში ჩატარებული კვლევის შედეგების მიხედვით, ბიუჯეტირება იყო ყველაზე პოპულარული მართვის ტექნოლოგია დასავლურ კომპანიებში 1996–2001 წლებში. (მოთხოვნის 82%-მდე სხვა ტექნოლოგიებთან შედარებით შესწავლილ კომპანიებში) და იგივე ტენდენცია გაგრძელდება (მინიმუმ 76%-მდე 2006 წლისთვის).

იმისათვის, რომ გავიგოთ ბიუჯეტის მენეჯმენტის ადგილი მენეჯმენტის თანამედროვე შეხედულებებში, აუცილებელია, სხვა საკითხებთან ერთად, გავიგოთ მართვის ტექნოლოგიების განვითარების ისტორია. მოკლედ, ეს განვითარება შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ცხრილის სახით. 1 (იხ. „ეკონომისტის სახელმძღვანელო“, No8, 2006 წ.).

ყველაფერი აღწერილია ცხრილში. 1 ფაქტორმა (განსაკუთრებით ბიზნესის ფართომასშტაბიანმა, სირთულემ და ტერიტორიულმა განაწილებამ) ასევე გადააფასა შეხედულებები იმის შესახებ, თუ რას წარმოადგენს ეფექტური მართვის ბერკეტი. ფუნქციონალური დაქვემდებარების პრინციპი, რომელმაც კარგად დაამტკიცა თავი ადმინისტრაციის წარმოებასთან სიახლოვისა და აღრიცხვის შედარებით სიმარტივის პირობებში, ახლა დაიწყო ჩავარდნა, რადგან ის პირდაპირ არ აკავშირებდა საწარმოს საქმიანობის შედეგებს (ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები). ) მათი მიღწევის ღონისძიებებით (ფიზიკური მოქმედებები გეგმების განსახორციელებლად).

საწარმოების გაფართოებით და კომპანიის სტრუქტურებში ძლიერი ბიზნეს სფეროების გაჩენით, რომლებიც საჭიროებდნენ გარკვეულ დამოუკიდებლობას მათი ყოვლისმომცველი გრძელვადიანი გეგმების განსახორციელებლად, ცხადი გახდა, რომ ერთგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა აღარ უზრუნველყოფს ბიზნესის ეფექტურობას.

თავდაპირველად, ეს პრობლემა მოგვარდა ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებებით, კერძოდ:

ა) გადასვლა წმინდა ფუნქციონალური სტრუქტურებიდან დანაყოფებზე პროდუქტის, რეგიონის ან ბაზრის მიხედვით, ბიზნეს სფეროებსა და კომპანიის სერვისებს შორის განსხვავება;

ბ) ერთგანზომილებიანი სტრუქტურებიდან მატრიცულ სტრუქტურებზე გადასვლა, რომლებშიც საქმიანობის ფუნქციური სფეროები იყო დაპროექტებული პროდუქტებზე ან ბიზნეს პროექტებზე.

სამმართველო და მატრიცულ სტრუქტურებზე მუშაობამ მნიშვნელოვნად გაზარდა მოქნილობა ღონისძიების მენეჯმენტიდასავლურ კომპანიებში კი პრობლემა მეორე უკიდურესობაში გაჩნდა.

შესამჩნევი გახდა წინააღმდეგობა: მფლობელებს და მენეჯერებს სურდათ ენახათ არაერთი ბიზნეს შედეგი ფინანსური მაჩვენებლები(შემოსავლები, მომგებიანობა, ინვესტიციის დაბრუნება და ა.შ.), მაშინ როცა ფაქტობრივად ისინი აკონტროლებდნენ შესრულებას ფიზიკური მოქმედებებიმათი ქვეშევრდომები. ამის პირისპირ მენეჯმენტის მკვლევარებმა შეერთებულ შტატებში შეიმუშავეს ალტერნატიული იდეოლოგია, რომელიც გარდა ამისა ფუნქციური ხედისაწარმოზე გაჩნდა კიდევ ერთი განზომილება მისი საქმიანობის დაგეგმვის, კონტროლისა და ანალიზისთვის - ფინანსური. ახალი ეფექტური ტექნოლოგიების ძიებამ განაპირობა სისტემის განვითარება ბიუჯეტირება- ფინანსური დაგეგმვისა და აღრიცხვის საფუძველზე უფლებამოსილების დელეგირება კორპორაციების სხვადასხვა დონეზე (ე.წ. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მიხედვით) საბიუჯეტო სისტემების მეშვეობით.

მართვის ფუნქციური და საბიუჯეტო მიდგომების შედარებითი ანალიზი

თუ რომელიმე ობიექტის (მათ შორის საწარმოს) მართვის სისტემას წარმოვიდგენთ ციკლად: მიზნის დაყენება à დაგეგმვა à შესრულება à კონტროლი à ანალიზი à მოქმედების კორექტირება (ჩვენ ვთავაზობთ ამ ციკლის უნივერსალურ განხილვას ნებისმიერი მართვის ტექნოლოგიისთვის), მაშინ ამ ციკლის გამოყენებით ჩვენ შეუძლია ფუნქციონალური მიდგომისა და ბიუჯეტის მართვის შედარებითი ანალიზის გაკეთება (ცხრილი 2, იხ. „ეკონომისტის სახელმძღვანელო“, No8, 2006 წ.).

ზემოაღნიშნული შედარება არანაირად არ განსაზღვრავს ფუნქციონალურ მიდგომას, როგორც მოძველებულს და არ აქვს ადგილი თანამედროვე საწარმოს მართვის სისტემაში.

პირიქით, ვინაიდან დეპარტამენტების ფუნქციონალური მიზნები, მიზნების მისაღწევად სამოქმედო გეგმები და საქმიანობის ეფექტურობისა და ეფექტურობის შეფასება ყოველთვის იქნება საწარმოს მენეჯმენტის განუყოფელი ნაწილი, მაშინ ყოველთვის საჭირო იქნება ფუნქციონალური მიდგომა. საკითხავია: რამდენად მიზანშეწონილია ფუნქციონალური მიდგომის გამოყენება, როგორც იზოლირებული სხვებისგან ან (საუკეთესო შემთხვევაში) როგორც პრიორიტეტული მართვის მეთოდი?

ჩვენი აზრით, ფუნქციონალური მიდგომის იზოლირებულად გამოყენებისას (რაც დამახასიათებელია მრავალი რუსული საწარმოსთვის), მიზნების შეუსაბამობასაწარმოს საქმიანობა (ყველაზე ხშირად ისინი ჩამოყალიბებულია ფინანსურ და ეკონომიკურ ენაზე: მოგება, შემოსავალი, ხარჯების დონე, ლიკვიდობა და ა.შ.) და მათი მიღწევის მეთოდები(მათი ენა ფუნქციონალურია: „აუცილებელია პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება“, „შემოთავაზებულია ამა თუ იმ ხელშეკრულების დადება“, „აუცილებელია თანამშრომლების მომზადება გარკვეულ ტექნოლოგიებში“ და ა.შ.). იმ სიტუაციაში, როდესაც მიზნების ფორმულირება და მათი მიღწევის გეგმების შემუშავება განსხვავებულად ჟღერს, საწარმო კარგავს მხედველობიდან მისი განვითარების პერსპექტივებს, შესაბამისად, კონტროლირებადი მცირდება.

რა არის ბიუჯეტის მართვა?

მოდით მივცეთ „ბიუჯეტის მართვა“ განმარტება, რომელსაც გამოვიყენებთ ჩვენი სტატიების სერიისთვის.

ბიუჯეტის მართვა,ან ბიუჯეტირება(ინგლისური ბიუჯეტირება) არის მართვის ტექნოლოგია, რომელიც დაფუძნებულია პასუხისმგებლობის განაწილებაზე საწარმოს საქმიანობის ფინანსური კომპონენტის მეშვეობით.

ჩვენ უკვე განვიხილეთ „მენეჯმენტის ტექნოლოგიის“ კონცეფცია, მისი ყველა ზოგადი თვისება ასევე ეხება ბიუჯეტირებას. პასუხისმგებლობის განაწილების სისტემათავის მხრივ, შედგება:

ა) საწარმოს ფინანსური სტრუქტურა -კონკრეტული ბმულების იერარქია (ე.წ. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC));

ბ) საწარმოს ბიუჯეტის სტრუქტურა -საწარმოს ფინანსური დაგეგმვისა და ანგარიშგების დოკუმენტაციის (ბიუჯეტების) სისტემები მისი საქმიანობის სხვადასხვა სფეროსა და განყოფილებებისთვის (CFD).

ბიუჯეტის მართვის გამორჩეული მახასიათებლებია:

1. კონკრეტულ ფინანსურ და ეკონომიკურ მაჩვენებლებზე პასუხისმგებლობის დელეგირება საწარმოს დონეზე, სადაც ეს მაჩვენებლები უშუალოდ ყალიბდება.

2. სხვადასხვა ფინანსური ინდიკატორების არჩევის შედეგად, ვიდრე საქმიანობის წარმატებას (როგორც ფუნქციონალურ მიდგომაში).

3. ფინანსური შედეგების დაგეგმვა და მათი ფაქტობრივი მიღწევების იგივე ფორმითა და სტრუქტურით აღრიცხვა.

4. ფინანსური ინდიკატორების ანალიზი (პირველ რიგში გეგმა-ფაქტობრივი გადახრების გზით) და დასახულ ფინანსურ მიზნებთან შესაბამისობის შემოწმება.

ცენტრალური ფედერალური ოლქი და ფინანსური სტრუქტურა

ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრი (FRC)- ეს არის საწარმოს სპეციფიკური სტრუქტურული ერთეული, რომელიც თავისი საქმიანობის მსვლელობისას პირდაპირ გავლენას ახდენს ამ საქმიანობის ეკონომიკურ შედეგებზე და მიზნად ისახავს იყოს პასუხისმგებელი დაგეგმვაზე და მიღწევებზე.

ამ განმარტებას უნდა დაემატოს დამხმარე, მაგრამ მნიშვნელოვანი განმარტებები:

· ფინანსური აღრიცხვის ცენტრი (FAC)- საწარმოს კონკრეტული სტრუქტურული ერთეული, რომელიც თავისი საქმიანობის მსვლელობისას ახდენს გარკვეულ გავლენას ამ საქმიანობის ეკონომიკურ შედეგებზე და გამიზნულია ამ შედეგების სწორად აღრიცხვისთვის.

· ხარჯების ცენტრი (ღირებულების ცენტრი)- ცალკეული ობიექტი საწარმოში, რომელიც თავისი არსებობით და ფუნქციონირებით წარმოშობს ხარჯების გარკვეულ დონეს და პასუხისმგებლობა ეკისრება უმაღლესი დონის ცენტრალურ ფინანსურ განყოფილებას (ან ჩანაწერები ინახება ცენტრალურ ფინანსურ განყოფილებაში).

ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის მაგალითად შეიძლება დავასახელოთ ტექნოლოგიური ობიექტი (საწარმოო ხაზი, ელექტროენერგიის ქვესადგური, შეკრების ტერიტორია და ა. გამოიყოფა დამოუკიდებელ სტრუქტურულ ერთეულად - ცენტრალურ ფედერალურ ოლქად (ან ცენტრალურ ფედერალურ ოლქად).

ტერმინი „CFD“ უნდა იყოს დაკავშირებული „ფინანსური სტრუქტურის“ კონცეფციასთან.

ფინანსური სტრუქტურაარის საწარმოს ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების იერარქიული სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს მათ ბუდესა და ეკონომიკურ დაქვემდებარებას და გამიზნულია საწარმოს ეკონომიკური შედეგების ყოვლისმომცველი მართვისთვის.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის კლასიფიკაცია

ბიუჯეტის თეორეტიკოსები და პრაქტიკოსები, მრავალი განსხვავებული მიდგომის წყალობით, განსაზღვრავენ ცენტრალური ფინანსური ინსტიტუტების სხვადასხვა კლასიფიკაციას, მაგრამ ჩვენ გვსურს ავირჩიოთ მათგან ყველაზე უნივერსალური. ასეთი კლასიფიკაციის კრიტერიუმი შეიძლება იყოს შესაბამისი ცენტრების მიერ პასუხისმგებელი ეკონომიკური მაჩვენებლების ბუნება. როგორც ჩანს, ეს კრიტერიუმი უცვლელია ბიზნესის სფეროს, ინდუსტრიისა და მასშტაბის მიმართ, რაც განსაზღვრავს მის უნივერსალურობას.

მოდით გამოვყოთ ეკონომიკური ინდიკატორების მხოლოდ 5 ძირითადი ტიპი (დარწმუნებით, რომ ყველა სხვა ინდიკატორი, რომელიც გამოიყენება საწარმოს მართვის პრაქტიკაში, არის ანალიტიკური და აქედან გამომდინარეობს):

• ხარჯები პერიოდისთვის;
• შემოსავალი პერიოდისთვის;
• შუალედური ფინანსური შედეგები - "მოგება" ბიზნეს სფეროებიდან, ფილიალებიდან, პროდუქციის ხაზიდან და სხვა შედარებით ავტონომიური ბიზნეს ერთეულებიდან - როგორც სხვაობა ამ სფეროების შემოსავალსა და მათ პირდაპირ ხარჯებს შორის. დავარქვათ მას პირობითად „ზღვრული შემოსავალი“ პერიოდისთვის;
• მოგება, როგორც სხვაობა საწარმოს (საწარმოთა ჯგუფის) მთელ შემოსავალსა და მის ყველა ხარჯს შორის პერიოდისთვის;
• საწარმოში ჩადებული კაპიტალის შემოსავალი, რომელიც გამოიხატება მოგების თანაფარდობით და საწარმოს ყველა აქტივის ღირებულებით, რომელმაც გამოიმუშავა ეს მოგება.

თუ მივიღებთ ინდიკატორების ასეთ კლასიფიკაციას, მაშინ მის საფუძველზე წარმოიქმნება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების შემდეგი განყოფილება:

1. ხარჯების ცენტრი (CC)პასუხისმგებელია გაწეულ ხარჯებზე. ყველაზე გავრცელებული მაგალითები: წარმოება, შესყიდვები, ადმინისტრირება, კომერციული მომსახურების ძვირადღირებული განყოფილებები (მარკეტინგი და ა.შ.).

2. შემოსავლის ცენტრი (RC)პასუხისმგებელია შემოსავლის გამომუშავებაზე ბიზნეს ხაზისთვის ან მთელი საწარმოსთვის, მაგალითად, მაღაზია, საბითუმო საწყობი, გაყიდვების განყოფილება, გაყიდვების მენეჯერი.

3. ზღვრული შემოსავლის ცენტრი (MCC)პასუხისმგებელია ბიზნესის სფეროდან მოგებაზე (ზღვარზე). ცენტრალური ბიზნეს ცენტრი უნდა შედგებოდეს მინიმუმ ერთი ცენტრალური ბიზნეს ცენტრისგან, სადაც ყალიბდება მოცემული მიმართულების პირდაპირი ხარჯები და მინიმუმ ერთი ცენტრალური ბიზნეს ცენტრი, რომელიც იღებს მიმართულების შემოსავალს (ცენტრალური ბიზნეს ცენტრი ასევე შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე ქვედა დონის ცენტრალური ბიზნეს ცენტრები, თუ, მაგალითად, დამოუკიდებელი პროდუქტის ჯგუფები გამოირჩევიან ბიზნეს მიმართულებით). ორგანიზაციული სტრუქტურის თვალსაზრისით, ცენტრალური განყოფილება შეიძლება შედგებოდეს როგორც ცალკეული ერთეულისგან (განყოფილება, მაღაზია, გაყიდვების ჯგუფი) და დამოუკიდებელი ორგანიზაციული ერთეულების ნაკრები (გაყიდვების განყოფილების ნაწილი, რომელიც დაკავშირებულია სემინარებთან, რომლებიც აწარმოებენ კონკრეტულ პროდუქტს). .

4. მოგების ცენტრი (CP)პასუხისმგებელია მოგებაზე, გამოითვლება როგორც ყველა შემოსავალი მინუს ყველა ხარჯი. ყველაზე ხშირად ეს არის ცალკე საწარმო ან საწარმოთა ჯგუფი. CPU არის ყველა CD-ისა და CD-ის კოლექცია (მონო-საწარმოებისთვის) ან რამდენიმე CD-ისა და კომპანიის მასშტაბით (საქმიანი სფეროების მქონე საწარმოსთვის).

5. საინვესტიციო ცენტრი (CI)- სუბიექტს, რომელსაც აქვს უფლება განახორციელოს ინვესტიციები და დეინვესტირება (ანუ შეცვალოს საწარმოს გრძელვადიანი აქტივების შემადგენლობა) და აკმაყოფილებს მათი საქმიანობის ეფექტურობის მაჩვენებლებს, მაგალითად, ROI კოეფიციენტის მეშვეობით (ინგლისური Return on Investments). - ინვესტიციის დაბრუნება). ფინანსურად, CI არის პროცესორების ერთობლიობა, ხოლო ორგანიზაციულად ეს არის საწარმო, საწარმოთა ჯგუფი, ჰოლდინგი (მაგრამ, ჩვენ ხაზს ვუსვამთ, არა მხოლოდ თავად მმართველი კომპანია, როგორც, სამწუხაროდ, ხშირად ესმით, არამედ ყველაფერი, რაც ნაწილია. ჰოლდინგი). ძალიან ხშირი შემთხვევაა, როდესაც CI და CP ემთხვევა (დამოუკიდებელი საწარმო, რომელიც იღებს მოგებას და ახორციელებს ინვესტიციებს).

ფინანსური სტრუქტურის აგების მაგალითი

მოდით ილუსტრირებათ ზემოთ აღწერილი პრინციპები ფინანსური სტრუქტურის ასაგებად გარკვეული ჩვეულებრივი საწარმოს მაგალითის გამოყენებით.

საწარმოს სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 2 (იხ. „ეკონომისტის სახელმძღვანელო“, No8, 2006 წ.).

ამ ეტაპზე მოქმედებები შეიძლება დაიყოს შემდეგ ნაბიჯებად:

· ორგანიზაციული ერთეულების სრული ნუსხის შედგენა;

· ყველა განყოფილების აშენება დაქვემდებარების მიხედვით „ზემოდან ქვემოდან“, ანუ დაწყებული იერარქიის ზედა საფეხურებიდან (გენერალური დირექტორი, სამსახურის ხელმძღვანელები) ქვედა დონეებამდე (მაღაზიები, განყოფილებები, განყოფილებები, სექტორები, გუნდები, ინდივიდუალური შემსრულებლები);

· ყველა ორგანიზაციული ერთეულის ნუმერაცია მრავალდონიანი სიის სახით, სადაც მითითებულია ბუდობის ყველა დონე:

1.1. აღმასრულებელი დირექტორი

1.1.1. პერსონალის მომსახურება

1.1.1.1. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი

1.1.2. მარკეტინგის სერვისი

1.1.2.1. Მარკეტინგის დეპარტამენტის

1.1.2.2. გაყიდვების განყოფილება

1.1.2.3. შესყიდვების განყოფილება

1.1.2.5. ცენტრალური საწყობი

1.1.3. წარმოების სერვისი

1.1.3.1. სახელოსნო No1

1.1.3.2. სახელოსნო No2

1.1.3.3. Ტექნიკური დეპარტამენტი უზრუნველყოფა

1.1.3.4. ტრანსპორტის დეპარტამენტი

1.1.3.5. შესყიდვების განყოფილება

1.1.4. საფინანსო სამსახური

1.1.4.1. Აღრიცხვა

1.1.4.2. Ფინანსური დეპარტამენტი

1.1.5. ადმინისტრაციული სამსახური

1.1.5.1. უსაფრთხოების დეპარტამენტი

1.1.5.2. Იურიდიული დეპარტამენტი

1.1.5.3. სამდივნო

1.1.5.4. ადმინისტრაციული და ეკონომიკური დეპარტამენტი (AHO)

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურისა და საქმიანობის ანალიზის საფუძველზე გამოვლენილია საწარმოს საქმიანობის სფეროები (ბიზნესები).

ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში ორგანიზაციული ერთეულების გასანაწილებლად აუცილებელია:

1. ცხრილის აგება (ცხრილი 3) - ორგანიზაციული ერთეულების დირექტორია სტრიქონებითა და სვეტებით; სვეტებში შეიყვანეთ ცენტრალური ფინანსური ინსტიტუტების ტიპები, ხოლო რიგებში ორგანიზაციული ერთეულები (საქაღალდის ბრძანების შესაბამისად).

ცხრილი 3. ორგანიზაციული ერთეულების დირექტორია

2. ორგანიზაციული ერთეულების კლასიფიკაცია: მატრიცის სვეტების გასწვრივ გადაადგილება, განსაზღვრა, თუ რა ტიპის ცენტრალურ ფინანსურ ინსტიტუტზე შეიძლება კლასიფიცირდეს თითოეული ორგანიზაციული ერთეული მისი ფუნქციური მიზნიდან გამომდინარე; უჯრედში „ორგანიზაციული ერთეულის/CFD ტიპის“ კვეთაზე დააყენეთ შესაბამისობის ნიშანი (+).

3. ჩამოაყალიბეთ ცენტრალური ფედერალური ოლქის შემადგენლობა.

გააანალიზეთ ორგანიზაციული ერთეულები, რომლებიც მინიჭებულია ცენტრალური ფედერალური ოლქის თითოეულ ტიპზე და დააჯგუფეთ ისინი ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში შერჩეული მახასიათებლის მიხედვით (ცხრილი 4). მიანიჭეთ ამ გზით მიღებული CFD-ის სახელები:

• საინვესტიციო ცენტრები - კომპანია;
• მოგების ცენტრები - კომპანია;
• შემოსავლის ცენტრები - გაყიდვების დეპარტამენტი (მარკეტინგის სამსახურის შემადგენლობაში);
• ხარჯთაღრიცხვის ცენტრები - მარკეტინგის სერვისი (გარდა გაყიდვების დეპარტამენტის შემოსავლების ნაწილისა), პერსონალის მომსახურება, წარმოების სამსახური, საფინანსო სამსახური, ადმინისტრაციული სამსახური.

ცხრილი 4. ორგანიზაციული ერთეულების განაწილება ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში

4. ცენტრალური ფინანსური ოლქების იერარქიული სიის ფორმირება ცენტრალური ფედერალური ოლქების ტიპების მიხედვით დაჯგუფებით.

შემდეგი ნაბიჯი არის ცენტრალური ფინანსური რაიონების სრული სიის შედგენა, მათი ერთმანეთისადმი დაქვემდებარების გათვალისწინებით:

1. CI "კომპანია"

1.1 CPU "კომპანია"

1.1.1 CD "გაყიდვები და მარკეტინგი"

ორგანიზაციული ბმულები

გაყიდვების განყოფილება

1.1.2. ცენტრალური ცენტრი "გაყიდვები და მარკეტინგი"

ორგანიზაციული ბმულები

• Მარკეტინგის დეპარტამენტის
• გაყიდვების განყოფილება
• შესყიდვების განყოფილება
• სარეკლამო განყოფილება
• ცენტრალური საწყობი

1.1.3. ცენტრალური ქარხანა "წარმოება"

1.1.3.1. ცენტრალური ქარხანა "ზავოდ"

ორგანიზაციული ბმულები

• სახელოსნო No1
• სახელოსნო No2

1.1.3.2 ცენტრალური საგეგმო კომისია „ინფრასტრუქტურა“

ორგანიზაციული ბმულები

• ტექნიკური დახმარების განყოფილება
• ტრანსპორტის დეპარტამენტი
• შესყიდვების განყოფილება

1.1.4. ცენტრალური ბანკი "ფინანსები"

ორგანიზაციული ბმულები

• Აღრიცხვა
• Ფინანსური დეპარტამენტი

1.1.5. ცენტრალური დარბაზი "ადმინისტრაცია"

ორგანიზაციული ბმულები

• აღმასრულებელი დირექტორი
• ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი
• უსაფრთხოების დეპარტამენტი
• Იურიდიული დეპარტამენტი
• სამდივნო

პირველ რიგში, თითოეული ცენტრალური ფინანსური ოლქისთვის გამოვლენილია თანამდებობის პირი, რომელიც იქნება პასუხისმგებელი მასზე. შემდეგი, შედგენილია პასუხისმგებელი პირების სია და გამოვლენილია ცენტრალური ფედერალური ოლქის პასუხისმგებელი პირები. მონაცემები შეჯამებულია ცხრილში (ცხრილი 5, იხ. „ეკონომისტის სახელმძღვანელო“, No8, 2006 წ.).

შემდგომი მუშაობა ბიუჯეტის მენეჯმენტზე მოიცავს ბიუჯეტის სისტემის შექმნას, მაგრამ ეს არის ჩვენი შემდეგი პუბლიკაციის თემა.

პ. ბოროვკოვი, INTALEV-ის კომპანიების ჯგუფის ბიუჯეტის და მენეჯმენტის აღრიცხვის ხელმძღვანელი

რატომ ითვლება ბიუჯეტირება ფინანსური დაგეგმვის ინსტრუმენტად? რა არის პროაქტიული შედეგზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება? ვინ გთავაზობთ ბიუჯეტის ავტომატიზაციას CFD-ის გამოყენებით?

ყველა ბიზნესმენი პერიოდულად სვამს საკუთარ თავს ან მის თანამშრომლებს მწვავე კითხვას: "სად მიდის კომპანიის ფული?" რიტორიკის გარდა, ეს კითხვა შეიძლება ჩაითვალოს ბიზნესის ერთ-ერთ ქვაკუთხედ საკითხად.

"ერთბაშად" პასუხის გაცემა შეუძლებელი იქნება. გაიგეთ როგორ ნაწილდება კომპანიის შემოსავალი, პროფესიონალური ბიუჯეტირება დაგეხმარებათ. ეს პროცესი არა მხოლოდ გამჭვირვალე და გასაგებს ხდის კომპანიის ფინანსურ საქმიანობას, არამედ ეხმარება ხარჯების ოპტიმიზაციასდა გაზარდოს მოგება.

შესახებ, როგორ მოვაწყოთ ბიუჯეტირებადა რა კონკრეტულ დავალებებს ასრულებს ის, მე, დენის კუდერინი, ეკონომიკური საკითხების ექსპერტი, გეტყვით ამ სტატიაში.

აუცილებლად წაიკითხეთ ბოლომდე - ბოლოს ნახავთ კომპანიების მიმოხილვას, რომელიც დაგეხმარებათ თქვენი კომპანიის ბიუჯეტის ყველაზე ეფექტურად მართვაში.

1. რა არის ბიუჯეტირება

თავიდან იყო ბიუჯეტი. და მისი ზომებიდან და მიზნებიდან გამომდინარე, ყველაფერი დანარჩენი გამოჩნდა. ყველაფერს აქვს ბიუჯეტი, თუნდაც იმ სტატიას, რომელსაც ახლა კითხულობთ. და რა თქმა უნდა, კომერციულ საწარმოს აქვს ბიუჯეტი.

ბიუჯეტი- ეს არის გარკვეული ობიექტის შემოსავლებისა და ხარჯების სქემა, დადგენილი პერიოდისთვის. ბიუჯეტი აქვს ოჯახს, სახელმწიფოს, საწარმოებს და ნებისმიერ სხვა ორგანიზაციას.

– ბიუჯეტის დაგეგმვა, შემუშავება და განაწილება. ეს არის ფინანსური მენეჯმენტის განუყოფელი და უმნიშვნელოვანესი ნაწილი, რომლის მიზანია ბიზნეს სუბიექტის რესურსების დროში განაწილება.

მარტივად რომ ვთქვათ, ბიუჯეტირება საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ როგორ და რაზე დაიხარჯება კომპანიის სახსრები?ერთი წლის ან სხვა პერიოდის განმავლობაში.

ბიუჯეტს ახორციელებენ კომპანიის სპეციალური განყოფილებები. მათ ეძახიან ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები(CFD). ასეთი სტრუქტურები საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს რესურსების ყველაზე ოპტიმალური და ეფექტური განაწილებით.

ტერმინი ხშირად გვხვდება სპეციალიზებულ ლიტერატურაში პროაქტიული ბიუჯეტირება. ეს უნდა იქნას გაგებული, როგორც საჯარო ფინანსების განაწილება რეგიონის, ქალაქის, კონკრეტული ფედერალური ან მუნიციპალური ერთეულის ადგილობრივი საჭიროებებისთვის რიგითი მოქალაქეების ინიციატივით.

ეკონომისტები ბიუჯეტირებას ფართო და ვიწრო გაგებით უყურებენ. პირველ შემთხვევაში – როგორც მეთოდოლოგია, მეორეში – როგორც პროცესი.

ბიუჯეტირების მეთოდოლოგია მოიცავს სუბიექტის ხარჯების პრინციპებს და დასაბუთებას. ბიუჯეტირების პროცესი არის თანხების გამოყოფის ეტაპების, პროცედურების და მეთოდების შემუშავება, ასევე მთელი საწარმოს ბიუჯეტის სისტემის შემდგომი კონტროლი.

ბიუჯეტის მიზნები:

• საწარმოს დაგეგმილი და ფაქტობრივი ფინანსური შედეგების შეფასებასა და შედარების საფუძველზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დაგეგმვა და დამტკიცება;
• კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის შეფასება აწმყოსა და მომავალში;
• საწარმოს ფინანსური დისციპლინის გაძლიერება;
• ორგანიზაციის რესურსული პოტენციალის ეფექტური გამოყენება;
• საინვესტიციო საქმიანობის ოპტიმიზაცია;
• ახალი პროექტების კომერციული მიზანშეწონილობის შეფასება.

ფინანსური დირექტორიები პროგნოზირებენ ფინანსურ შედეგებს და განსაზღვრავენ მიზნებს, ადგენენ საბიუჯეტო ლიმიტებს კომპანიის ცალკეული განყოფილებებისთვის, აკონტროლებენ კომპანიის ფინანსურ მდგომარეობას და ქმნიან ეფექტური მართვის სისტემას.

საწარმოებს აქვთ ფინანსური პასუხისმგებლობის რამდენიმე ცენტრი - მაგალითად, შესყიდვების განყოფილება, გაყიდვების განყოფილება, საწყობი, მარკეტინგის განყოფილება. თითოეულ განყოფილებას აქვს სხვადასხვა ფუნქციები: ზოგი პასუხისმგებელია შემოსავალზე, ზოგი კი ხარჯებზე.

მცირე კომპანიებში ბიუჯეტის დაგეგმვა მოდის მხოლოდ შემოსავალ-სახარჯთა ბიუჯეტის შედგენაზე. თუ გუნდი მცირეა, ბრუნვაც შესაბამისია და კომპანია თავად ყიდის ერთი ტიპის პროდუქტს, ძალიან დეტალური ბიუჯეტირება მხოლოდ შეანელებს წარმოების პროცესს.

მაგრამ როგორც საწარმო ვითარდება, ის უფრო რთული ხდება და ფინანსური ნაკადების მართვა, მოგება ხდება ნაკლებად პროგნოზირებადი და გადაუდებელია საჭირო ბიუჯეტის სათანადო განაწილება და ხარჯების კონტროლი. ჩვეულებრივ, ეს მომენტი დგება, როცა პერსონალის რაოდენობა 50-100 კაცს აღწევს.

სხვათა შორის, ჩვენს ჟურნალ HeatherBeaver-საც აქვს საკუთარი წარმოების ბიუჯეტი!

კარგად ორგანიზებული სისტემა მენეჯმენტს აძლევს შესაძლებლობას ფხიზელი შეაფასოს, თუ როგორ მიდის საქმეები კომპანიის თითოეულ განყოფილებაში და მთლიანად ორგანიზაციაში, როგორ გამოიყენება მოზიდული ინვესტიციები და სად მდებარეობს ფინანსურად სუსტი ადგილები.

ნახეთ ვიდეო, რომელიც უპასუხებს კითხვას "რატომ გჭირდებათ ბიუჯეტირება?"

2. რა ამოცანებს წყვეტს ბიუჯეტირება - 5 ძირითადი ამოცანა

ბიუჯეტირების ფუნდამენტური ამოცანაა ბუღალტრული აღრიცხვა და კომპანიის ფინანსური გადაწყვეტილებების ფიქრი. არსებული მდგომარეობის ანალიზი საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო ეფექტური გადაწყვეტილებები მომავალში, ხოლო დაგეგმილი და რეალური შედეგების შედარება გამოავლენს ბიზნესის ძლიერ და სუსტ მხარეებს.

ექსპერტები ხაზს უსვამენ ხუთი ადგილობრივი ბიუჯეტის ამოცანა. მოდით გავუმკლავდეთ მათ.

ამოცანა 1. უწყვეტი დაგეგმვის უზრუნველყოფა

უპირველეს ყოვლისა, ბიუჯეტირება არის ინსტრუმენტი მიმდინარე დაგეგმვისთვის. მისი დახმარებით სპეციალისტები ეძებენ ხელმისაწვდომი რესურსების გამოყენების ყველაზე რაციონალურ და პერსპექტიულ გზებს, ბაზრის რეალობის გათვალისწინებით.

დაგეგმვის გარეშე წარმატებული საქმიანობა შეუძლებელია. მაგრამ გეგმა უნდა იყოს პროფესიონალური, დეტალური და გაითვალისწინოს ბიზნესის კონკრეტული მიზნები. გეგმა არის კომპეტენტური და ეფექტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების საფუძველი.

ბიუჯეტის დაგეგმვა არის საწარმოს მიზნების შეფასება საჭირო და ხელმისაწვდომი რესურსების თვალსაზრისით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გეგმამ უნდა აჩვენოს, რა თანხა დასჭირდება კომპანიას ბიზნესის წარმატებით წარმართვისთვის.

არსებობს რამდენიმე სახის დაგეგმვა:

ყოვლისმომცველი ფინანსური აღრიცხვა იდეალურად უნდა მოიცავდეს საწარმოს როგორც გრძელვადიან, ისე უშუალო მიზნებს.

ამოცანა 2. ორგანიზაციის ხარჯების დასაბუთება

ამ ამოცანის ფარგლებში წყდება სტატიის დასაწყისში დასმული კითხვა: ” სად მიდის კომპანიის ფული?» საწარმოს ხარჯის თითოეული პუნქტი უნდა იყოს გამართლებული და შესაბამისი. წინააღმდეგ შემთხვევაში კომპანია უბრალოდ კანალიზაციაში ჩავა.

მაგალითი ცხოვრებიდან

დიდი სტამბის HR მენეჯერმა, სადაც ერთხელ ვმუშაობდი, შემომთავაზა შემოღება ერთიანი ფორმა ყველა თანამშრომლისთვის. სამკერვალო საამქროდან 150 კოსტუმი შევუკვეთეთ და მუშებს უნიფორმა დაურიგეთ.

რამდენიმე თვის განმავლობაში ისინი რეგულარულად იცვამდნენ სპეცტანსაცმელს და ქურთუკებს, შემდეგ გადავიდნენ უფრო კომფორტული ტანსაცმელისადაც ადრე მუშაობდნენ. ახალი ფორმა აღმოჩნდა არასასიამოვნოდა არაპრაქტიკული. ამასთან, კომპანიის გამოცდილმა თანამშრომლებმა წინასწარ გააფრთხილეს, რომ სამუშაო პირობებში შორტები და მაისური კომბინეზონზე უფრო კომფორტულია.

სამუშაო ტანსაცმლის კერვის ხარჯები გადაყრილი ფული აღმოჩნდა

უნიფორმის შეძენის ღირებულება ამ შემთხვევაში არის უსარგებლო ხარჯების მაგალითი, რომელიც ამცირებს საწარმოს მოგებას.

ამოცანა 3. ორგანიზაციის გეგმების შეფასებისა და მონიტორინგის საფუძვლის შექმნა

ბიუჯეტი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ საფუძველი კონტროლისა და დაგეგმვისთვის. ფინანსური აღრიცხვის დახმარებით ადვილი გასაგებია, რომელი პროექტები იყო წარმატებული და რომელმა მხოლოდ ზარალი მოიტანა. და გააკეთეთ საჭირო კორექტირება საწარმოს მუშაობაში.

მიზანი 4. ორგანიზაციის ეფექტურობის ამაღლება

პროფესიონალური ბიუჯეტირება ზრდის პროდუქტიულობას, ამცირებს არასაჭირო ხარჯებს და საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ საქმიანობის ყველაზე მომგებიანი სფეროები. მიზანშეწონილია თანამშრომლებმა იცოდნენ კომპანიის ფინანსური საქმეები და გეგმები.

მნიშვნელოვანია საწარმოში საკომუნიკაციო გარემოს სწორად ჩამოყალიბება, რათა გააკონტროლოს ზევით და დაღმავალი ინფორმაციის ნაკადები. ეს ნიშნავს, რომ მაღალი დონის სპეციალისტებმა უნდა მიაწოდონ ინფორმაცია ხაზის მენეჯერებს, ხოლო ქვედა ორგანიზაციულ დონეებს. ასევე უნდა დადგინდეს უკუკავშირი.

ამოცანა 5. რისკების გამოვლენა და მათი დონის შემცირება

ბიუჯეტი განსაზღვრავს ბიზნეს რისკებს და საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ ისინი ან მთლიანად აღმოფხვრათ ისინი. ამ ამოცანის შესრულება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპანიის საინვესტიციო სფეროში. თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი სფეროების განვითარება ღირს და რომელია ზედმეტად სარისკო ბიუჯეტისთვის.

3. როგორ იქმნება ბიუჯეტის სისტემა ცენტრალური ფედერალური ოლქის დახმარებით - 6 ძირითადი ეტაპი

დროა გადავიდეთ პრაქტიკაზე. ვნახოთ, როგორ უნდა დანერგოთ ბიუჯეტის სისტემა კომპანიის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მეშვეობით.

ქვემოთ წარმოდგენილი ალგორითმი არ არის ხისტი სქემა. ბიუჯეტირება აუცილებლად შეესაბამება კომპანიის სპეციფიკას, მის მასშტაბებს და რესურსებს.

ეტაპი 1. კომპანიის ბიუჯეტირების სისტემის ძირითადი პრინციპების შემუშავება

ჯერ უნდა განვვითარდეთ ბიუჯეტირების პრინციპებიან გამოიყენეთ მსგავსი კომპანიების მზა გადაწყვეტილებები. და ამისთვის თქვენ უნდა შექმნათ კომპანიის ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა.

Როგორ გავაკეთო ეს:

• შეისწავლეთ დოკუმენტაციაგანყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების მექანიზმები, საჭიროების შემთხვევაში, აღმოფხვრას ხარვეზები;
• გადახედეთ მიმდინარე სტანდარტებსფინანსურ ნაკადებთან მუშაობა და მათი შეცვლა ახალი მოთხოვნების შესაბამისად;
• შეიძინეთ (ან განავითარეთ) სპეციალური პროგრამადა დააინსტალირეთ;
• თანამშრომლების მომზადებასათანადო ბიუჯეტის საფუძვლები.

წინასწარი პროექტი შეთანხმებულია კომპანიის ხელმძღვანელობასთან.

ეტაპი 2. კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის განვითარება

აუცილებელია შემუშავდეს მოდელი, რომელიც ხელს შეუწყობს შემოსავლებისა და ხარჯების კონტროლს. ასევე აუცილებელია ამ მოდელის პრაქტიკაში დანერგვაზე პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა.

შემოსავლებისა და ხარჯების ტიპების შესაბამისად ყალიბდება CFD-ები - მოგების, ინვესტიციების, ხარჯების ცენტრები და ა.შ. ეს ცენტრები გაერთიანებულია ერთ სტრუქტურაში, რაც მათ ერთმანეთთან ურთიერთქმედებაში ეხმარება.

ეტაპი 3. კომპანიის ბიუჯეტის მოდელის შექმნა

ეს ეტაპი გულისხმობს მეთოდოლოგიის შემუშავებას, კორექტირებას და საწარმოს ბიუჯეტების ანალიზს. განისაზღვრება ბიუჯეტების ტიპები, რომლებიც კომპანიამ უნდა შეინარჩუნოს (მაგალითად, გარე, შიდა, ინდუსტრიათაშორისი, გაყიდვების ბიუჯეტი, წარმოების ბიუჯეტი). მუშავდება ორგანიზაციის ნაერთი ბიუჯეტის ფორმირების ზოგადი სქემა.

ეტაპი 4. კომპანიაში ბიუჯეტირების მარეგულირებელი მარეგულირებელი ბაზის შემუშავება

საჭირო დოკუმენტების ნიმუშის სია:

• რეგულაციები კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის შესახებ;
• დებულებები ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესახებ;
• სააღრიცხვო პოლიტიკის განცხადება;
• საწარმოების ბიუჯეტების რეგულაციები.

თუ დოკუმენტაციის მომზადებასთან დაკავშირებული სირთულეები წარმოიქმნება, არსებობს სამუშაოს ამ ნაწილის პროფესიონალურ კომპანიებზე დელეგირების შესაძლებლობა. შემდეგ განყოფილებაში თქვენ იხილავთ კომპანიების მიმოხილვას, რომლებიც დაგეხმარებათ არა მხოლოდ საბუთების მომზადებაში, არამედ ბიუჯეტის პრაქტიკაში განხორციელებაში.

ეტაპი 5. ბიუჯეტირების სისტემის ავტომატიზაცია

ავტომატიზაცია მრავალ დონის პროცესია, რომელიც ასევე მოითხოვს პროფესიონალი შემსრულებლების მონაწილეობას. კერძოდ, ეს მოიცავს ახალი პროგრამული უზრუნველყოფის დაყენებას კომპანიის შიდა ქსელში.

ბიუჯეტირების პროცესის ავტომატიზაცია აადვილებს მუშაობას

რაც უფრო წარმატებულია ავტომატიზაცია, მით უფრო ადვილია ბიუჯეტის პრინციპების პრაქტიკაში გამოყენება.

ეტაპი 6. საბიუჯეტო სისტემის დანერგვით ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება

ბიუჯეტირების დანერგვა მოითხოვს ორგანიზაციულ ცვლილებებს კომპანიის სტრუქტურაში. ფინანსური მართვის აპარატს უნდა ჰქონდეს წვდომა საწარმოს საქმიანობის ყველა სფეროზე. ინიშნებიან ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები და ბიუჯეტირებაზე პასუხისმგებელი პირები.

4. პროფესიონალური დახმარება ბიუჯეტის სისტემის ჩამოყალიბებაში - TOP 3 მომსახურების კომპანიების მიმოხილვა

თუ კომპანია დიდი ხანია არ მუშაობს ბაზარზე, თუ არც მენეჯერებს და არც თანამშრომლებს არ აქვთ გამოცდილება მსხვილ საწარმოში ბიუჯეტის მართვისას, უმჯობესია არ განახორციელოთ სისტემა თავად, შეცდომის რისკის ქვეშ, მაგრამ მოიწვიე პროფესიონალი ფინანსისტი პრაქტიკოსები.

მიმოხილვა დაგეხმარებათ აირჩიოთ საუკეთესოთა შორის ამ სფეროში.

1) პირველი ბიტი

კომპანია დაარსდა 1997 წელს ეკონომიკის, გამოყენებითი მათემატიკის და ფიზიკის ახალგაზრდა და ენერგიული სპეციალისტების მიერ. მათ განსაზღვრეს ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართულება - ბიზნესის განვითარება უახლესი IT ტექნოლოგიებზე დაყრდნობით. დღეს კომპანიას აქვს 80 ოფისი რუსეთის ფედერაციაში, ყაზახეთში, უკრაინასა და კანადაში.

First BIT მზადაა თითოეულ კლიენტს შესთავაზოს საკუთარი გადაწყვეტილებები საწარმოს სრული ავტომატიზაციისთვის ყველა სფეროში, მათ შორის ბიუჯეტირება, ფინანსური და ა.შ. ბიუჯეტის ოპტიმიზაციის ფარგლებში კომპანია მზად არის შეადგინოს გეგმა, განავითაროს ფინანსური კონტროლის სტრუქტურა და გააკეთოს პროგნოზი ფინანსური მდგომარეობის შესახებ.

კომპანია 1C-Rarus მუშაობს მთელ რუსეთში. ამ კომპანიის სერვისების შეკვეთამდე აირჩიეთ თქვენი რეგიონი და ისარგებლეთ პირველადი უფასო კონსულტაციით – დაურეკეთ მენეჯერს და განიხილეთ თქვენი პრობლემა.

ორგანიზაცია გთავაზობთ:

• საბიუჯეტო პროცესის მიმდინარე პროცედურებისა და რეგულაციების შემუშავება;
• ბიუჯეტის ფორმების შედგენა;
• ფინანსური მაჩვენებლების შემუშავება;
• დამკვეთის კომპანიის თანამშრომლების მომზადება ავტომატური ბიუჯეტირების უნარებში.

ოპტიმალური ბიუჯეტის მოდელი, რომელიც შექმნილია 1C-ის საფუძველზე, ავტომატიზირებს ბიუჯეტის მართვის პროცესს და განახორციელებს მას კომპანიის ყოველდღიურ საქმიანობაში.

საქმიანობის პრიორიტეტული სფეროა კომპანიის ბიუჯეტის ავტომატიზაცია. SoftProm ახორციელებს უნივერსალურ პროდუქტებს მომხმარებლის ორგანიზაციის ფინანსური მართვისთვის. მაგალითი: უნივერსალური UPE პლატფორმა არის მოქნილი ინტერფეისების კომპლექტი, ანგარიშის გენერატორი და ლოგიკური დიზაინერი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ აპლიკაციური გადაწყვეტილებები ბიუჯეტის სფეროში და.

5. რა სირთულეებს ახასიათებს ბიუჯეტის შედგენა ცენტრალური ფედერალური ოლქის დახმარებით - ძირითადი სირთულეების მიმოხილვა

ცენტრალურ ფედერალურ ოლქზე დაფუძნებული ბიუჯეტი პრობლემური და რთული საქმეა. კომპეტენტურ ბიუჯეტს ერთ დღეში ვერ შექმნი. ეს არის ხანგრძლივი პროცესი, რომელიც მოითხოვს ყოველდღიურ ყურადღებას და კვალიფიციური თანამშრომლების მონაწილეობას.

მესამე მხარის სპეციალისტების მუდმივი ჩართვა, რომლებიც განსაზღვრულ ინტერვალებში განახორციელებენ საბიუჯეტო სისტემის აუდიტს, ხელს შეუწყობს სირთულეების თავიდან აცილებას. მეორე ვარიანტი არის პროფესიული სწავლების გავლა.