საჯარო მოხელეთა შრომითი მოტივაცია. საჯარო მოხელეთა შრომითი მოტივაცია: ძირითადი ასპექტები, პრობლემები და გადაწყვეტილებები

ბევრ ქვეყანაში, განსაკუთრებით ისეთებში, სადაც საჯარო სამსახურს 1980-იანი წლებიდან მოყოლებული მძიმედ აკრიტიკებენ, ჩანს საჯარო მოხელეების მუშაობის ხელახალი განსაზღვრის მცდელობები საჯარო სერვისების ხარისხისა და ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით. შეერთებულ შტატებში მსგავსი ინიციატივები პერიოდულად ჩნდება სხვადასხვა ვერსიებში, ახსნა-განმარტებებსა და დოქტრინებში თანმიმდევრული ადმინისტრაციების შესახებ. მაგალითად, 1970-იანი წლების შუა პერიოდში ძირითადი საქმიანობა მიმართული იყო ბიუროკრატიისა და დოკუმენტაციის შემცირებაზე; 1980-იანი წლების განმავლობაში - სახელმწიფოს წილის შემცირება, არაკომერციული მოხალისეების სექტორის გაფართოება და ბიზნეს სკოლების მეთოდების შემოტანა "ახალ საჯარო მენეჯმენტში"; 1990-იან წლებში მთავარი აქცენტი გაკეთდა „მთავრობის ხელახლა გამოგონებაზე“, რომელიც „უკეთესად მუშაობს და ნაკლები ღირს“; ხოლო 11 სექტემბრის მოვლენების შემდეგ შემოთავაზებული იქნა უწყებების რადიკალური რეორგანიზაციის პროგრამა შიდა უსაფრთხოების დეპარტამენტის დახმარებით.

საჯარო მოხელეების ეფექტურობის გაუმჯობესების მცდელობისას, ზოგიერთი ქვეყანა შეერთებულ შტატებზე უფრო შორსაც წავიდა პრივატიზაციის, მარკეტიზაციისა და ბიზნესის მართვის მეთოდების იმპორტის გზით. პოსტკომუნისტური და ლათინური ამერიკის საზოგადოებები ხშირად განიცდიდნენ რადიკალურ „შოკურ თერაპიას“, რომელიც შექმნილია სახელმწიფოს გავლენის შესამცირებლად, ხოლო ადმინისტრაციულმა რეფორმებმა აფრიკის ბევრად ღარიბ ქვეყნებში. დიდი მნიშვნელობათანამდებობის პირების ადამიანურ კაპიტალში ინვესტიციები, მათ შორის ტრენინგები, სამუშაო უნარების გაუმჯობესება, ანაზღაურება და საჯარო მოხელეთა საცხოვრებელი პირობები.

სათანადო ადამიანების მუშაობა, მოტივაცია, რომ ეფექტურად იმუშაონ ორგანიზაციის ყველა მიზნის მისაღწევად და მათი დაჯილდოება საქმის კარგად შესრულებისთვის, ბევრ ქვეყანაში განიხილება, როგორც ნებისმიერი გრძელვადიანი საჯარო სამსახურის რეფორმის სასიცოცხლო მნიშვნელობის ნაწილი და, სავარაუდოდ, ბევრად მეტი. ეფექტური და გრძელვადიანი სტრატეგია ვიდრე სტრუქტურული ცვლილება.

მოტივაციის, როგორც პროცესისადმი მიდგომა აჩენს კითხვას, როგორ, რა გზით შეიძლება გავლენა იქონიოს ადამიანის ქცევაზე სამუშაო ადგილზე, რათა ის შესაბამისობაში მოიყვანოს მენეჯმენტის სუბიექტის მიერ დასახულ მიზანთან. ლიტერატურაში აღნიშნულია ასეთი გავლენის შემდეგი ძირითადი საშუალებები: მოტივაცია და სტიმულირება. მეცნიერთა მიერ გამოთქმული მსჯელობების შეუსაბამობის თვალსაზრისით, თუ რას წარმოადგენს ეს ფენომენი და როგორია მათი ურთიერთობა ერთმანეთთან, ისინი არ ჩამოუვარდებიან „მოტივის“ და „მოტივაციის“ ცნებებს. ვ.ა. კოსტინი აღნიშნავს, რომ „შიდა და უცხოურ ლიტერატურაში ფართოდ არის წარმოდგენილი რედუქციონისტული პოზიციები აღნიშნულ ცნებებთან დაკავშირებით: ან მოტივაცია იშლება სტიმულაციაში, ან სტიმულირება მოტივაციაში“.

სტიმულაცია, როგორც მართვის ფუნქცია - ჯილდოს დახმარებით პიროვნების მოტივაციაზე (მოტივის ჩამოყალიბების პროცესზე) ზემოქმედება; მენეჯმენტის მხრიდან სარგებლის გაცვლა თანამშრომლის საჭირო შრომაზე.

ამრიგად, ჩვენ განვიხილავთ სტიმულაციას, როგორც ზემოქმედებას პიროვნების მოტივაციაზე (მოტივის ჩამოყალიბების პროცესი) ჯილდოს მეშვეობით. ამა თუ იმ მოდელის უპირატესობა, რომელიც ხსნის პირის (საჯარო მოხელის) ქცევას პრაქტიკაში, იწვევს წახალისების შესაბამისი ფორმების გამოყენებას. ეს ფორმები მხოლოდ იშვიათ შემთხვევებში ეხება უშუალოდ და ექსკლუზიურად საჯარო სამსახურს (მაგალითად, გრძელვადიანი პენსიას), მაგრამ ამა თუ იმ ხარისხით (ზოგჯერ ძალიან უმნიშვნელოც კი) ყოველთვის ატარებს განსაკუთრებული სოციალურ-სამართლებრივი სტატუსის კვალს. საჯარო მოხელე.

„უმეტესობა მწვავე პრობლემარუსეთის საჯარო სამსახურს ახასიათებს ანაზღაურების უკიდურესად დაბალი დონე და მისი ფორმირების სისტემა, რომელიც არ არის ორიენტირებული მუშაობის შედეგებზე. გადახდის სისტემა რეალურად არის ნეგატიური შერჩევის მექანიზმი, რომელიც ხელს უწყობს საჯარო მოხელეთა ასაკობრივი და საკვალიფიკაციო სტრუქტურის გაუარესებას და ეთიკური სტანდარტების დაქვეითებას“. აღსანიშნავია, რომ ეს ვითარება არ წარმოადგენს რუსეთის საჯარო სამსახურის ექსკლუზიურ პრობლემას. ხელფასების რეფორმების ტალღამ მოიცვა მთელ მსოფლიოში. საჯარო მოხელეებისთვის ანაზღაურების ახალი სისტემის შექმნის პირველი მცდელობები იყო რეფორმები დანიაში, იტალიაში, ნიდერლანდებში, ახალ ზელანდიაში, ესპანეთში, შვედეთში, დიდ ბრიტანეთსა და შეერთებულ შტატებში. 1991 - 2005 წლების მეორე ტალღა შეეხო გერმანიას, საფრანგეთს, შვეიცარიას და აღმოსავლეთ ევროპის რამდენიმე ქვეყანას (ჩეხეთი, უნგრეთი, პოლონეთი, რუსეთი).

რეფორმების მიზეზები მრავალფეროვანია, მაგრამ ხშირია შემდეგი:

კადრების შევსება მაღალკვალიფიციური თანამშრომლებით და მათი შენარჩუნება (საჯარო სამსახურში ანაზღაურების მრავალწლიანი სტრუქტურა განაპირობებდა იმას, რომ საჯარო სამსახურში ყველაზე ნაკლებად და ნახევრად კვალიფიციური პერსონალის ხელფასი, როგორც წესი, უფრო მაღალი იყო, ვიდრე კერძო სექტორში, მაგრამ უფროსი საჯარო მოხელეებისთვის და 1980-იანი წლების 90-იან წლებში ხელფასები იყო კერძო სექტორში ხელფასის დაახლოებით მესამედი).

ინფლაციის შემცირებისას ინდექსაციის როლის დაკარგვა.

პერსონალის მოტივაციის სურვილი უფროსობის სისტემისა და ბიუროკრატიის კრიტიკის ფონზე. მანამდე ანაზღაურების დონის დასადგენად ძირითადი ფაქტორები იყო სტაჟის სისტემა და მიღებული განათლების დონე. რეფორმები მიმდინარეობდა სამუშაოს შესრულებისადმი მეტი ყურადღების, ძველი პრინციპების გამოყენებისას ნაკლები ავტომატიზაციისა და გადახდის ოდენობის განსაზღვრის მეტი დეცენტრალიზაციის ლოზუნგით.

დეცენტრალიზაციასთან ერთად ბევრ ქვეყანაში დაინერგა შესრულებაზე დაფუძნებული გადახდა. სისტემა კანონით დაინერგა ეკონომიკური თანამშრომლობისა და განვითარების ორგანიზაციის (OECD) უმეტეს ქვეყნებში, გარდა დანიისა და ფინეთისა, სადაც შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება დაინერგა დამსაქმებლებსა და პროფკავშირებს შორის სამუშაო პირობების შესახებ შეთანხმებით. მაგრამ მხოლოდ რამდენიმე ქვეყანამ დანერგა ეს სისტემა: დანია, ფინეთი, კორეა, ახალი ზელანდია, შვეიცარია და დიდი ბრიტანეთი. ერთ-ერთი მიზეზი ის არის, რომ სამუშაო შინაარსი და კარიერის პერსპექტივები უფრო ძლიერი სტიმულია საჯარო მოხელეებისთვის, ვიდრე შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება. სწორედ ამიტომ ბევრ ქვეყანაში უპირატესობას ანიჭებენ კარიერას, როგორც მთავარ მოტივაციას.

დღეს შედეგებზე დაფუძნებული ანაზღაურება განიხილება არა როგორც წამახალისებელი მექანიზმი, არამედ როგორც შიდა პროცესების ოპტიმიზაციის საშუალება (მიზნების დასახვის, ამოცანების გარკვევისას, უნარების გამომუშავებისას, თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის დიალოგის გაუმჯობესებისას. გუნდური მუშაობა, სამუშაოს შესრულების მოქნილობისთვის).

შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება რჩება სტიმულს ახალი, მაღალკვალიფიციური მუშაკების დასასაქმებლად და სისტემამ მნიშვნელოვანი ცვლილებები განიცადა 1990-იანი წლების დასაწყისიდან. მაგალითად, გერმანიაში სისტემა უფრო სუბიექტური და ნაკლებად ფორმალიზებულია, ვიდრე 10 წლის წინ. ბონუსის ოდენობა შემცირდა თანამშრომლებისთვის 10%-მდე და მენეჯერებისთვის 20%-მდე, ძირითადად გამოიყენება კოლექტიური პრემიები. რუსეთში No 79-FZ პირველად ითვალისწინებს საჯარო სამსახურში გარკვეული თანამდებობების ანაზღაურების სპეციალური პროცედურის შემოღებას, რომელშიც იგი მზადდება პროფესიული მომსახურების საქმიანობის ეფექტურობისა და ეფექტურობის მაჩვენებლების მიხედვით, განსაზღვრული ქ. ვადიანი მომსახურების ხელშეკრულება.

დიდი ხნის განმავლობაში, გარანტიებისა და კომპენსაციის ინსტიტუტის ფარგლებში, რომლის მთავარი მიზანია ამ კატეგორიის დასაქმებულთა სოციალური დაცვის უზრუნველყოფა, არსებობდა რწმენა კომპენსაციისა და ანაზღაურების აუცილებლობის შესახებ, რომელიც არსებობს. საჯარო სამსახური. სოციალური ანაზღაურება და გარანტიები ამჟამად მნიშვნელოვანი ფაქტორია ზოგიერთი საჯარო მოხელისთვის, განსაკუთრებით ხანდაზმული მოხელეებისთვის, სამსახურის მიმზიდველობაში. მსგავსი გარანტიები არსებობს თითქმის ყველა ქვეყანაში და უზრუნველყოფს დამატებით დაზღვევას, ტრენინგს, კვალიფიკაციის ამაღლებას, უფასო უზრუნველყოფას (ჩინეთი) ან შეღავათიან სესხებს (მალაიზია) საცხოვრებლისთვის.

ამასთან, გლობალური ტენდენციაა ასეთი გარანტიების როლის შემცირება და საჯარო სამსახურის ჩამორთმევა. მაგალითად, ახალი ზელანდია და ავსტრალია ითვალისწინებს შრომის კანონების პირდაპირ გამოყენებას საჯარო მოხელეებზე გადადგომის საკითხებში. ახალ ზელანდიაში გაუქმდა საჯარო სამსახურში არაეკონომიკურ შეღავათებზე მიღწეული ყველა შეთანხმება, დეპარტამენტის უფროსი ამ ორგანოს თანამშრომლების დამსაქმებლად ითვლება. ამავდროულად, გერმანიაში, საფრანგეთსა და ბელგიაში სახელმწიფო მოხელეები განსაკუთრებულ კატეგორიად რჩებიან.

ყველაზე აქტიურად გამოყენებული გარანტიები საჯარო მოხელეებისთვის მთელ მსოფლიოში არის სამუშაო უსაფრთხოება, პენსიები და ჯანდაცვა. როგორც ზემოთ აღინიშნა, ანგლო-საქსური სახელმწიფოები უზრუნველყოფენ სამუშაოს მინიმალურ ან ნაკლებ უსაფრთხოებას კონტინენტური ევროპის ქვეყნებთან, ბრაზილიასთან, კოსტა რიკასთან, ეკვადორთან, იორდანიასა და მსოფლიოს ბევრ სხვა ქვეყნებთან შედარებით. თუ გავითვალისწინებთ დასაქმების გარანტიებს რუსეთში, კანონებში გათვალისწინებული მექანიზმები, ისევე როგორც დასაქმებულთა კარიერა, ყოველდღიურ ცხოვრებით არის გათანაბრებული. ყოველ ჯერზე, თანამშრომლები გადიან რიტუალურ „წმენდას“: თანამდებობიდან გათავისუფლება თანამდებობის ლიკვიდაციის გამო, მენეჯერთან გასაუბრება, ახალი დანიშვნა. მიღებული კანონის მიხედვით, ასეთ ვითარებაში დასაქმებულს უნდა შესთავაზოს სხვა ადგილი „პროფესიის, კვალიფიკაციისა და ადრე დაკავებული თანამდებობის გათვალისწინებით“, მაგრამ საქმე „მოხელეს პროფესიის შესაბამისად სამუშაოს შეუსრულებლობისა და შრომით“. კვალიფიკაცია“ (შემდეგ ერთი წლის განმავლობაში) ასევე გათვალისწინებულია. რეზერვშია). ფორმულირება „ექვემდებარება“ ძალიან ბუნდოვანი და არასაჭიროა; უფრო მეტიც, გაუგებარია ვინ და როგორ გაითვალისწინებს დასაქმებულის კვალიფიკაციას და შესთავაზებს მას ახალ სამუშაოს, რა არის საქმის სამართლიანი და მიუკერძოებელი განხილვის გარანტიები“.

რაც შეეხება ჯანმრთელობის დაზღვევას, რუსეთში წახალისების ამ ფორმის მოტივაციური პოტენციალი გაცილებით დაბალია, ვიდრე სხვა ქვეყნებში; მაგალითად, გერმანიაში, საჯარო მოსამსახურის, მისი ნათესავების და ბავშვების მკურნალობის ხარჯების 50% იფარება. რუსეთში მნიშვნელოვანი ხდება საჯარო მოხელეებისთვის ბავშვთა არდადეგების სრული გადახდა, სანატორიუმის და საკურორტო სერვისების შესაძლებლობა და ა.შ.

საპენსიო გარანტიის გაანალიზებისას შეიძლება აღინიშნოს საჯარო მოხელეთა პრივილეგირებული მდგომარეობა სხვა კატეგორიის მუშაკებთან შედარებით, ვინაიდან მოხელეებისთვის რეგულარული ხანდაზმულობის პენსიასთან ერთად დგინდება დამატებითი გრძელვადიანი პენსია. შედეგად, პენსია ხელფასის 75%-ს აღწევს, რაც დანამატების მნიშვნელოვან ჩამონათვალს მოიცავს. მაქსიმალური პენსიის უფლება აქვთ თანამშრომლებს, რომლებიც 25 წლის განმავლობაში მუშაობდნენ საჯარო სამსახურში. შედარებისთვის, გერმანიაში, 2010 წლიდან, პენსია ხელფასის 75%-დან 71,75%-მდე შემცირდება; მისი გაანგარიშებისას არ შედის ბევრი გადასახადი საჯარო მოხელესთან (მაგალითად, მძიმე პირობებისთვის) და თანამშრომლებისთვის, რომლებიც მუშაობდნენ. საჯარო სამსახურში 40 და 40 წელზე მეტის უფლება აქვთ.

რუსი საჯარო მოხელეების გარანტიის სისტემის ახალი დებულება, რომელიც ხელს უწყობს საჯარო სამსახურში გრძელვადიან და ეფექტურ მუშაობას, არის ერთჯერადი სუბსიდიის უზრუნველყოფა საცხოვრებელი ფართის შესაძენად. ამ შესაძლებლობის განხორციელება (სუბსიდიის ოდენობა, გადახდის პრიორიტეტი, დაფინანსების წყარო და ა. საჯარო მოხელეები.

ამრიგად, რუსეთში ეკონომიკური სტიმულირების არაფინანსური ფორმების გამოყენებისას, ბიუროკრატიაზე აქცენტი რჩება განსაკუთრებულ, პრივილეგირებულზე. პროფესიული ჯგუფი, თუმცა საჯარო მოხელეები ძირითადად შრომის კანონმდებლობით არიან დაფარულნი. შეზღუდულია კერძო სექტორში უფრო გავრცელებული წახალისების მეთოდების გამოყენება, როგორიცაა მოქნილი სამუშაო საათები.

წახალისების ეგრეთ წოდებული ორგანიზაციული ფორმები, რომელიც გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, თანამშრომლების მოზიდვას ორგანიზაციის საქმეებში მონაწილეობის მისაღებად, ასევე სამუშაოს შინაარსის გაფართოებას, ასევე ფართოდ გავრცელდა უცხო ქვეყნების საჯარო სამსახურში.

სახელმწიფო აპარატი არ დარჩენილა განცალკევებული სოციალური სტრუქტურებისა და ურთიერთობების დემოკრატიზაციის პროცესებს, რომლებიც განვითარებულ ქვეყნებში მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ განვითარდა. შრომის საერთაშორისო ორგანიზაციის (ILO) დისკრიმინაციის შესახებ 1958 წლის კონვენციამ დაადგინა თანაბარი შესაძლებლობებისა და მოპყრობის პრინციპი რეკრუტირებისა და სამუშაოს დროს. შსო-ს საჯარო სამსახურის ერთობლივმა კომიტეტმა ყურადღება და ძალისხმევა გაამახვილა ამ პრინციპის გამოყენებაზე საჯარო დაწესებულებებში დასაქმებასთან, ტრენინგთან და კარიერულ განვითარებასთან დაკავშირებულ ყველა საკითხში, თავის რეკომენდაციებში ხაზგასმით აღნიშნა, რომ სახელმწიფო არის ყველაზე დიდი დამსაქმებელი თითქმის ყველა ქვეყანაში და რომ საჯარო სამსახური პერსონალთან კარგი მუშაობის მაგალითი უნდა იყოს. 1948 წლის კონვენცია გაერთიანების თავისუფლების შესახებ ასევე მიმართა საჯარო მოხელეებს, რომელიც განსაზღვრავდა, რომ მუშებს და დასაქმებულებს, ყოველგვარი განსხვავების გარეშე, აქვთ უფლება შექმნან ორგანიზაციები საკუთარი არჩევანით. მაგრამ საჭირო იყო სპეციალური კონგრესი 1978 წელს შრომითი ურთიერთობებისაჯარო სამსახურში გაავრცელონ ყველა საჯარო მოხელეზე 1949 წლის კონვენციით გათვალისწინებული პროფკავშირების საწინააღმდეგო დისკრიმინაციისგან დაცვა.

საჯარო მოხელეების ტრენინგისადმი დამოკიდებულება მერყეობს „თვით თანამშრომლების საქმეზე“, მაგალითად, აშშ-ში, ტრენინგისადმი, როგორც სამსახურის განუყოფელი ნაწილისადმი დამოკიდებულებაზე (გერმანია, უბრალოდ. ნაკლებადდიდი ბრიტანეთი, საფრანგეთი, იაპონია). რუსეთში, ჯერ ახალ სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებზე გადასვლით, შემდეგ კი კანონის პირდაპირი მითითებებით, დაიწყო აქტიური ძალისხმევა თანამშრომლების მომზადება/გადამზადებისთვის. დღეს რუსეთში საჯარო მოხელეთა სწავლება შეიძლება განხორციელდეს ორ შემთხვევაში. პირველ რიგში, ეს არის არსებულის შენარჩუნება ლეგალური სტატუსისამოქალაქო მოხელე. ამ მიზნით საჯარო მოსამსახურე საჭიროებისამებრ ატარებს კვალიფიკაციის ამაღლებას, მაგრამ არანაკლებ სამ წელიწადში ერთხელ. გარდა ამისა, საჯარო სამსახურის თანამდებობაზე მუშაობის გაგრძელება შეიძლება მოითხოვდეს როგორც კვალიფიკაციის ამაღლებას, ასევე პროფესიულ გადამზადებას, თუ ეს გათვალისწინებულია სასერტიფიკაციო კომისიის გადაწყვეტილებით. გარკვეულწილად, ეს მიდგომა ახლოსაა იაპონურთან - უწყვეტი სწავლა (საინტერესოა, რომ ზოგადად ყოველი მეცხრე იაპონელი საჯარო მოხელე ყოველწლიურად სწავლობს). მეორეც, საფუძველი დამატებითი განათლებაარის საჯარო მოხელის სამართლებრივი სტატუსის ცვლილება, რომელიც დაკავშირებულია მის კარიერულ ზრდასთან. ამ შემთხვევაში, კანონი აკავშირებს საჯარო მოსამსახურის დამატებითი პროფესიული განათლების მიმართულებას საჯარო სამსახურში სხვა თანამდებობაზე დანიშვნასთან, თანამდებობის ზრდის წესით კონკურენტულ საფუძველზე ან საჯარო მოსამსახურის ჩართვას. პერსონალის რეზერვი კონკურენტულ საფუძველზე. ეს მიდგომა ბევრად უფრო გავრცელებულია მსოფლიო პრაქტიკაში დიდ ბრიტანეთში, მსგავსი სისტემები გერმანიაში, საფრანგეთში და ა.შ.

ამავდროულად, რუსეთში არ არსებობს მექანიზმები, რომ უზრუნველყოს ასეთი ტრენინგის ხარისხი - არ არსებობს მეურვეთა საბჭოები სასწავლო ცენტრებში, ხოლო დამსაქმებელთა გაერთიანებები, პროფკავშირები და ასოციაციები არ მონაწილეობენ საგანმანათლებლო დაწესებულებების მართვაში.

კარიერის განვითარების მეორე მიმართულებაა სამუშაოს ზრდა, რომელიც სტიმულირების კომპლექსური ფორმაა. ისტორიულად საჯარო სამსახურში დაწინაურების საფუძველი იყო სტაჟისა და კვალიფიკაციის პრინციპი, ახლა კი კრიტერიუმებია შედეგი და პასუხისმგებლობა, რაც ხშირად ასოცირდება ყოველწლიურ ხელშეკრულებაში გათვალისწინებული საჭირო შედეგების მიღწევასთან. ამავდროულად, წინა კრიტერიუმების გამოყენება გრძელდება. მაგალითად, 1997 წლიდან გერმანიაში დანერგილია შემდეგი მიდგომა: თუ საჯარო მოხელეს აქვს სამუშაოს მაღალი დონე, ის ორჯერ უფრო სწრაფად გადადის შემდეგ საფეხურზე, ხოლო თუ შესრულების დონე საჭიროზე დაბალია, მაშინ არ იქნება დაწინაურება მანამ, სანამ დონე არ დააკმაყოფილებს მოთხოვნებს. მაგრამ ასეთი სქემა არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას თანამშრომლებზე გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში. ამრიგად, ფაქტობრივად, არსებობს გარკვეული სახის კონვერგენცია ევროპულ კარიერულ სისტემასა და სამუშაო სისტემას შორის ანგლო-ამერიკულ ქვეყნებში.

თანამშრომლის სამუშაოს ზრდა რუსეთში დამოკიდებულია მისი განათლების დონეზე, საკვალიფიკაციო მოთხოვნებთან შესაბამისობაზე, სერტიფიცირების შედეგებზე (მაგალითად, როდესაც სასერტიფიკაციო კომისია გადაწყვეტს რეკომენდაციას მისცეს თანამშრომლის პერსონალის რეზერვში ჩართვა ვაკანტური თანამდებობის დასაკავებლად. საჯარო სამსახური სამუშაო ადგილების ზრდის მიხედვით) და მუშაობის შედეგებიდან ძალიან უმნიშვნელო ხარისხით, რადგან ასეთი შედეგების აღრიცხვის ფორმა უბრალოდ არ არსებობს. ამდენად, ფედერალური საჯარო მოსამსახურის საქმიანობის შეფასება ეფუძნება მისი შესრულების ოფიციალური დებულებების შესაბამისობას. კანონი ადგენს, რომ შესრულების შედეგების შეფასების ერთადერთი საშუალება შეიძლება იყოს სასერტიფიკაციო ან საკვალიფიკაციო გამოცდა. შედეგად, საჯარო მოსამსახურეთა კარიერასთან დაკავშირებული კანონის დებულებების პრაქტიკული განხორციელება შესაძლებელია მხოლოდ დაწინაურების კონკრეტული პირობების ჩამონათვალის შემუშავებით. ასეთ პირობებში, დაწინაურების მენეჯმენტი ძირითადად დეცენტრალიზებულია, მაგრამ ცენტრალიზაცია იზრდება მაღალ თანამდებობებზე დანიშვნისას.

ამგვარად, საჯარო სამსახურის „ნორმალიზაცია“ დამატებითი შეღავათებისა და შეღავათების მოპოვების კუთხით არის საჯარო სამსახურის რეფორმის სტრატეგიის მნიშვნელოვანი ნაწილი მსოფლიოში, განსაკუთრებით იმ ქვეყნებში, სადაც რეფორმა მეტწილად „თვითრეფორმაა“. არის ის, სადაც საჯარო მოხელეებს აქვთ შესაძლებლობა მონაწილეობა მიიღონ თავიანთ მომავალთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებებში და სადაც იდეები ახლის შესახებ ფართოდ არის მიღებული. მთავრობა აკონტროლებდა.

პირველი თავის დასასრულს შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი.

მოტივაციას მის გამოვლინებაში აქვს გარკვეული შაბლონები, რომელთა გათვალისწინებისას მენეჯერებს ეხმარება გაზარდონ ქვეშევრდომების ქცევაზე ზემოქმედების ეფექტურობა, მიაღწიონ შრომის პროდუქტიულობის მაღალ დონეს და თავიდან აიცილონ შრომითი კონფლიქტები. უნდა აღინიშნოს, რომ მოტივაციის გარკვეული შაბლონების მნიშვნელობა სხვადასხვა მკვლევარის მიერ განსხვავებულად არის ხაზგასმული. ამიტომ უფრო სწორი იქნება საუბარი პერსონალის მოტივაციის განხორციელების ზოგად პრინციპებზე.

ამჟამად, მოტივაციის მრავალი განსხვავებული ფორმაა შემოთავაზებული, რომელიც ეფუძნება განვითარებულ თეორიებს, მოდელებსა და მოტივაციის კონცეფციებს. თუმცა მოტივაციური მუშაობის სპეციფიკური მეთოდების გამოყენების აუცილებლობა არის მიზეზი, ერთი მხრივ, სამუშაოს მოტივაციის შემდგომი კვლევისა და, მეორე მხრივ, წარმოდგენილი თეორიების უფრო კრიტიკული გააზრებისა.

როგორც ჩანს, ყველა თეორიას აქვს რაციონალური ნაწილი, რომლის სადავო არ არის, რადგან მისი არსებობა პრაქტიკით არის დამოწმებული. შესაბამისად, თითოეული თეორიიდან, კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე, შესაძლებელია გადაწყვეტილების მიღება არსებული სიტუაციისთვის ან პერსონალთან მუშაობის რეკომენდაციის მიღება. ამავდროულად, მოტივაციის სპეციფიკური ფორმები დამოკიდებული იქნება ორგანიზაციაში არსებულ მრავალ ცვლადზე, ორგანიზაციის პერსონალის საქმიანობაზე და მათ მახასიათებლებზე.

ამჟამად არის მნიშვნელოვანი თანხა სამეცნიერო ცნებები, ხსნის სამუშაო აქტივობის მოტივაციას და ფორმირების მეთოდებს. ამავდროულად, სხვადასხვა მიდგომა არ ეწინააღმდეგება ერთმანეთს, მაგრამ ასახავს ბიზნესის სფეროში მოტივაციის პროცესის სირთულეს და სირთულეს.

მოტივაციის მიზანია მუშების გააქტიურება და წახალისება, რომ ეფექტურად იმუშაონ თავიანთი მიზნების მისაღწევად. აღნიშნულია, რომ მოტივაციის ძირითად მეთოდებს შორის არის: ნორმატიული, სავალდებულო და, ფაქტობრივად, სტიმულირება. კვლევა ასევე დეტალურად აანალიზებს მოტივაციის ძირითად თეორიებს.

საჯარო მოხელეთა შრომითი წახალისების სისტემა არის მატერიალური და არამატერიალური წახალისების კომპლექსი, რომელიც მიზნად ისახავს დასაქმებულთა ეფექტური მუშაობის უზრუნველყოფას იძულების, ჯილდოსა და წახალისების გზით. საჯარო მოხელეების ანაზღაურების დონე მნიშვნელოვნად დაბალია, ვიდრე კომერციულ სტრუქტურებში და დამატებითი სოციალური გარანტიები სრულად არ ანაზღაურებს მათი საქმიანობის სირთულეს და მნიშვნელობას. მეორე ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაკლი არის სამუშაო ადგილების ზრდის მექანიზმის არარსებობა, ე.ი. კარიერული წინსვლის ნორმატიულად დამტკიცებული დამოკიდებულება.

რუსეთის ფედერაციის განათლების ფედერალური სააგენტო

ორიოლის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი

ბიზნესისა და სამართლის ინსტიტუტი

დეპარტამენტი: „საჯარო ადმინისტრირება და ფინანსები“

კურსის მუშაობა

დისციპლინის მიხედვით:

„სახელმწიფო და მუნიციპალური მმართველობის სისტემა“

„მოტივაცია სახელმწიფო და მუნიციპალურ სამსახურში“

სპეციალობა

ზედამხედველი

Შესრულების შეფასება

ᲖᲔ. ანდრიუშენკოვა

ა.ი. დერენგოვსკი

მენეჯმენტი ……………………………………………………………………………………… 3

1.1 საჯარო სამსახურის ორგანიზების ზოგიერთი პრობლემა დღევანდელ ეტაპზე....4

1.2 საჯარო სამსახურის ორგანიზების გამოცდილება რუსეთის ისტორიაში…………12

2 საჯარო სამსახურის თანამედროვე რეფორმა………………………….15

3 სახელმწიფო და მუნიციპალური თანამშრომელთა მოტივაციის პრობლემები და პერსპექტივები რუსეთში დღევანდელ ეტაპზე

3.1 მოტივაციის თავისებურებები სახელმწიფო და მუნიციპალური

მომსახურება………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.2 უცხოური გამოცდილება საჯარო მოხელეების მოტივაციის კუთხით და მისი გამოყენების შესაძლებლობა რუსეთში…………………………………………………………….27

დასკვნა…………………………………………………………………………………..32

გამოყენებული წყაროების ჩამონათვალი…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

შესავალი

რუსეთში საჯარო სამსახური კვლავ რჩება რეფორმის ერთ-ერთ ყველაზე რთულ სფეროდ, რომელშიც გარკვეული ინერცია, დუნე და გადაჭარბებული ბიუროკრატიზაცია ჯერ კიდევ რჩება. რუსეთში საჯარო სამსახურის ორგანიზების ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა დღევანდელ ეტაპზე არის თანამდებობის პირების ეფექტურობის პრობლემა, რომელიც პირდაპირ კავშირშია მოტივაციის საკითხებთან. მოტივაცია ასევე დაკავშირებულია სახელმწიფო აპარატის კორუფციასთან, როდესაც საჯარო მოხელეების ინდივიდუალური მიზნები და მათი დამსაქმებლების, ანუ საზოგადოების, ხალხის მიზნები გარკვეულწილად არათანმიმდევრულია. მოტივაციის სისტემის შექმნის პრობლემა, რომელიც ხელს შეუწყობს თანამდებობის პირის ეფექტურ მიმდინარე მუშაობას, მის მრავალწლიანი უმწიკვლო სამსახურს და ამავდროულად არ მისცემდა ქრთამის აღების და სამსახურებრივი მდგომარეობის ბოროტად გამოყენებას, დღეს უფრო მწვავედ დგას, ვიდრე ოდესმე.

ამ სამუშაოს მიზანია საჯარო სამსახურში თანამედროვე მოტივაციის სისტემის გათვალისწინება, პრობლემების იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრის პერსპექტივების ძიება. ამ შემთხვევაში, შემდეგი ამოცანები წყდება:

1. საჯარო სამსახურის ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების განხილვა

2. რუსეთში საჯარო სამსახურის ორგანიზების ისტორიული გამოცდილების შესწავლა

3. საჯარო სამსახურის რეფორმის მიმდინარე ტენდენციების შესწავლა

4. თანამედროვე საჯარო სამსახურის რეფორმაში მოტივაციური სისტემის ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება

5. საგარეო ტენდენციების შესწავლა საჯარო მოხელეების მოტივაციაში და ამ გამოცდილების რუსეთში გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ.

ნაშრომი ეფუძნება საჯარო სამსახურის რეფორმის თანამედროვე მასალებს და ამ სფეროში ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების კვლევებს.

1 საჯარო სამსახური რუსეთში

1.1 საჯარო სამსახურის ორგანიზების ზოგიერთი პრობლემა დღევანდელ ეტაპზე

ბოლო ათწლენახევრის განმავლობაში რუსეთმა საკმაოდ სერიოზული ცვლილებები განიცადა სოციალური ცხოვრების ყველა სფეროში, პირველ რიგში პოლიტიკასა და ეკონომიკაში. ამავდროულად, პოლიტიკასთან დაკავშირებული საჯარო სამსახურის სისტემა ინარჩუნებს მასში არსებულ ნეგატიურ მახასიათებლებს არა მხოლოდ საბჭოთა დროიდან, არამედ უფრო შორეული ეპოქებიდანაც: ინერცია, ნელი, ბიუროკრატიული ლენტი და, რაც მთავარია, კორუფცია. ეს დიდწილად განპირობებულია სხვადასხვა დონეზე საჯარო სამსახურის სისტემაში პროფესიონალურად მომზადებული კადრების ნაკლებობით, მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოზიდვისა და საჯარო მოხელეების მოტივაციის სისტემის არარსებობით, რომელიც მიმართულია საზოგადოების სასარგებლოდ.

საჯარო სამსახურის მატერიალური და ფინანსური მხარდაჭერა აშკარად არასაკმარისია მისი რეფორმისთვის. ასევე აუცილებელია თანამედროვე საკადრო ტექნოლოგიების დანერგვა, საჯარო სამსახურის პრესტიჟის ამაღლება და ღირსეული ხელფასის დანერგვა. ახლა უკიდურესად რთულია მაღალკვალიფიციური კადრების მოზიდვა სახელმწიფო უწყებებში - მენეჯერები, იურისტები, ეკონომისტები. ეს იწვევს სახელმწიფო თანამდებობების შეცვლას კერძო ინტერესების მომსახურე პირებით, რომლებიც თითქმის ოფიციალურად იღებენ ხელფასს კერძო სტრუქტურებში. ამ პირობებში აუცილებელია საჯარო სამსახურის შესახებ ფედერალური კანონების მთელი „პაკეტის“ მიღება, საბიუჯეტო ასიგნებებით მხარდაჭერილი.
ფედერალური დონისგან განსხვავებით, რუსეთის ფედერაციის შემადგენელ ერთეულებში კანონმდებლობა ძალიან დინამიურად ვითარდება, რაც ასევე იწვევს შემდგომ უთანასწორობას საჯარო მოხელეებს შორის - ტერიტორიული ვექტორის გასწვრივ.

საჯარო სამსახური განისაზღვრება, როგორც რუსეთის ფედერაციის მოქალაქეების პროფესიული ოფიციალური საქმიანობა რუსეთის ფედერაციის, ფედერალური სამთავრობო ორგანოების და სხვა ფედერალური სამთავრობო უწყებების უფლებამოსილების განხორციელების უზრუნველსაყოფად; რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტები, რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი ერთეულების სამთავრობო ორგანოები, რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტების სხვა სამთავრობო უწყებები; პირები, რომლებსაც ეკავათ რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუციით დადგენილ თანამდებობებზე, ფედერალური კანონებით ფედერალური სამთავრობო ორგანოების უფლებამოსილებების პირდაპირი განხორციელებისთვის, და პირები, რომლებსაც ეკავათ კონსტიტუციებით, წესდებით, რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი ერთეულების კანონებით დადგენილი თანამდებობები პირდაპირი აღსრულებისთვის. რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი ერთეულების სახელმწიფო ორგანოების უფლებამოსილებები. ასეთი დეტალური კონცეფცია ადრე არ იყო კანონმდებლობაში. ის საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ რა საქმიანობას ეკუთვნის საჯარო სამსახური და დაამყაროთ ერთიანი მიდგომა სამართლებრივი რეგულირებასაჯარო სამსახური მისი ცალკეული ტიპების მახასიათებლების გათვალისწინებით.

სახელმწიფო პერსონალის სოციოლოგიური გამოკითხვები აჩვენებს, რომ:

საჯარო მოხელეთა დაახლოებით 15% საკუთარ სამუშაოს მხოლოდ ქრთამის მიღების შესაძლებლობად ხედავს

დაახლოებით 50% - სტაბილურობა და შეღავათიანი პენსიის მიღების პერსპექტივა

დანარჩენი, განსაკუთრებით ახალგაზრდებისთვის, არის შესაძლებლობა მოიპოვონ განათლება, გამოცდილება, კავშირები და შემდეგ გადავიდნენ ბიზნესში მაღალ თანამდებობებზე და ხელფასზე.

ამრიგად, საჯარო მოხელეების ინდივიდუალური მიზნები და სახელმწიფოს მიზნები ზოგჯერ სრულიად განსხვავებულ პლანზე დევს. სახელმწიფოსა და თანამდებობის პირთა მიზნებს შორის კორელაციისა და ურთიერთკავშირის საკითხი სამთავრობო პერსონალის მოტივაციის საკითხია.

გავრცელებული რწმენის თანახმად, ჩვენ გვყავს თანამდებობის პირები, რომლებიც არ არიან იმდენი, როგორც ეკონომიკურად განვითარებული ქვეყნების რაოდენობა 1000 ადამიანზე თანამდებობის პირების რაოდენობის მიხედვით. მაგრამ თუ გადავხედავთ რუსეთში თანამდებობის პირთა რაოდენობის დინამიკას, შეამჩნევთ ტენდენციას: ჩვენი მოსახლეობა მცირდება, მაგრამ თანამდებობის პირების რაოდენობა იზრდება. ამ წლების განმავლობაში მენეჯერებისთვის მრავალი ახალი შესაძლებლობა გაიხსნა და ახალგაზრდა და აქტიური ბიზნესში წავიდნენ. ისინი, ვინც დარჩნენ აპარატში, უპირველეს ყოვლისა, იყვნენ ისინი, ვინც უკვე საკმაოდ რამდენიმე წლის იყო და რაღაცას მიაღწია: წუხდნენ, რომ დათმობდნენ დაგროვილს და უკვე უჭირდათ ახალ პირობებთან ადაპტაცია. . შედეგად, მოხდა ის, რასაც თაობათა უფსკრული ჰქვია. ცენტრალურ აპარატში ბევრია წინასაპენსიო და საპენსიო ასაკის ადამიანი, შედარებით ბევრია მეტ-ნაკლებად ახალგაზრდა, მაგრამ საშუალო თაობა იქ წარუმატებელია, განსაკუთრებით მეტ-ნაკლებად სერიოზულ თანამდებობებზე. ქაღალდები შეიძლება ატაროს ყველა ასაკის ადამიანმა, რომელიც სხვა არაფერია. და როდესაც ვსაუბრობთ ადამიანებზე, რომლებიც მაინც წყვეტენ რაღაცას, გავლენას ახდენენ რაიმეზე, გამოდის, რომ 60%-ზე მეტს აქვს 15 წელზე მეტი ხნის გამოცდილება, ანუ ეს ჯერ კიდევ "პრეპერესტროიკაა", ბრეჟნევური ბიუროკრატია. და დაახლოებით 60% არის 50 წლის ან უფროსი ასაკის. ეს ხალხი ჯერ კიდევ მუშაობს, მაგრამ მალე მაინც წავლენ. ეს ნიშნავს, რომ უახლოეს წლებში ჩამოყალიბდება ბიუროკრატიის ახალი საკადრო ბირთვი და ძალიან მნიშვნელოვანია, როგორი გახდება იგი.

მნიშვნელოვანი კითხვა, რომელიც ჩნდება საჯარო სამსახურის რეფორმისას: იწვევს თუ არა სახელმწიფო აპარატზე დანახარჯების გაზრდა მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესებას? ერთი მხრივ, ამ კითხვაზე დადებითი პასუხის გაცემა შეიძლება, მით უმეტეს, რომ ბევრ რეგიონში სახელმწიფო და მუნიციპალური სამსახური უკვე საკმაოდ კონკურენტუნარიანია ხელფასების კუთხით. მართლაც, მაღალი უმუშევრობისა და სტაგნირებული ეკონომიკის მქონე რეგიონებში, საჯარო სამსახურში პოზიციები ძალიან მიმზიდველია და არა მხოლოდ ქრთამის აღების შესაძლებლობების გამო - ხელფასი უბრალოდ საკმაოდ მაღალია რეგიონში მიღებულ სხვა ხელფასებთან შედარებით. ამავდროულად, დედაქალაქებში, განსაკუთრებით მოსკოვში, საჯარო მოხელეთა ხელფასები ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მიმზიდველად გამოიყურებოდეს ეკონომიკის სხვა სექტორებში მიღებულ შემოსავალთან შედარებით. საჯარო მოხელეების შენარჩუნების ხარჯების გაზრდის საკითხი აშკარა პოლიტიკურ შეზღუდვებს აწყდება, რაც გასათვალისწინებელია ჯერ კიდევ იმ საკითხის განხილვამდე, საჭიროა თუ არა ხარჯების გაზრდა. მხოლოდ ახლახანს იქნა მიღებული ფედერალური ბიუჯეტი დეპუტატების მხრიდან დიდი ზეწოლის გარეშე, ხაზის „საჯარო ადმინისტრაციის ხარჯები“. მანამდე კი დეპუტატები ცდილობდნენ ყველა ხარჯის გაზრდას გამონაკლისის გარეშე, გარდა საჯარო ადმინისტრაციის ხარჯებისა, რომლის შემცირებასაც ცდილობდნენ და წარმატებით შეემცირებინათ. და, ობიექტურად რომ ვთქვათ, უნდა ვაღიაროთ, რომ ეს არის ზუსტად ის შემთხვევა, როდესაც დეპუტატების აზრი მთლიანად ემთხვევა ხალხის აზრს. ხალხი მტკიცედ არის დარწმუნებული, რომ არ არის საჭირო საჯარო მოხელეების ხელფასების გაზრდა, რადგან ამის საფუძველი არ არსებობს. ამავდროულად, ამჟამად არ არსებობს ჭეშმარიტად გადაულახავი ეკონომიკური შეზღუდვები, რომლებიც ხელს უშლის თანამდებობის პირთა ხელფასების ზრდას. თუკი მოიძებნება ხელფასების გაზრდა ისე, რომ რეალურად ხელი შეუწყოს სახელმწიფო აპარატის მუშაობის გაუმჯობესებას და არა მხოლოდ თანამდებობის პირების მიმართ ქველმოქმედებას, მაშინ ეს სავსებით შესაძლებელი იქნება ეკონომიკისთვის. სახელმწიფო აპარატის რეფორმაზე მსჯელობისას არ შეიძლება იგნორირება გაუკეთოს კორუფციის თემას. მიუხედავად იმისა, რომ ამ თემის განხილვა ეკონომიკის ინსტიტუციური სტრუქტურისა და თავად მართვის აპარატის სტრუქტურის პრობლემებისგან იზოლირებულად შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი დასკვნები. ამ სახის ერთ-ერთი მაგალითი დაკავშირებულია ა.გ. ლუკაშენკო ბელორუსიაში. რუსეთში კორუფციის მოცულობის შესახებ ინფორმაციის ერთ-ერთი წყაროა ფონდი INDEM-ის კვლევა. უკვე საყოველთაოდ ცნობილ INDEMA-ს ანგარიშთან „კორუფციის დიაგნოსტიკა რუსეთში“, ახლახან გამოჩნდა ახალი ანგარიში, რომელიც იკვლევს კორუფციას თანამდებობის პირების ანაზღაურებასთან დაკავშირებით. ეს კვლევა ამტკიცებს თეზისს (ზოგადად, ადრე წამოჭრილი, მაგრამ ემპირიული დადასტურების გარეშე): თანამდებობის პირების ხელფასების გაზრდა თავისთავად არ იძლევა კორუფციის შემცირების გარანტიას.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

პრობლემებიბუებიგაუმჯობესებებიმოტივაციაშრომასახელმწიფოslზემკის

სამოტივაციო ჯილდო საჯარო სამსახური

შესავალი

ბევრი რუსული სახელმწიფო საწარმო დღეს სერიოზული პრობლემის წინაშე დგას - ეფექტური მართვის სისტემის არარსებობა. ძველ საბჭოთა საწარმოებს, ეროვნული ეკონომიკის ცენტრალიზებული დაგეგმვის პირობებში, არ სჭირდებოდათ ეკონომიკური საქმიანობის ცვალებად პირობებზე რეაგირების შემუშავება და, შესაბამისად, ღია მართვის სისტემების შექმნა. შედეგად, გარე და შიდა ცვლილებების ზეწოლის შედეგად საწარმოები კარგავენ კონტროლს და განიცდიან ფინანსურ ზარალს. ალექსეევი ნ. საწარმოთა მართვის სისტემების ევოლუცია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები, 1999, No. 2. გვ. 45

ეს მდგომარეობა შეინიშნება საჯარო სექტორში. რაც შეეხება სამთავრობო მენეჯმენტის სტრუქტურებს, ეს ზარალი ასჯერ იზრდება ცალკეული საწარმოების ცენტრალურ განყოფილებებსა და ადმინისტრაციებზე დამოკიდებულების გამო.

საჯარო ადმინისტრაცია უზარმაზარ მატერიალურ და ადამიანურ რისკებს შეიცავს. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, მაღალი ხარჯები, საზოგადოებრივი კეთილდღეობის ხელყოფის საფრთხე და ამ უკანასკნელით გამოწვეული თანამდებობის პირების და მთლიანად სახელმწიფოს დაბალი რეპუტაცია საზოგადოების თვალში.

თუ კიდევ უფრო ღრმად ჩაიხედავთ, სახელმწიფო მართვის სტრუქტურების მაღალი კედლების მიღმა დაინახავთ ინდივიდუალურ ადამიანს, რომლის შეცდომამ, ან წინასწარ განზრახ უკანონო ქმედებამ (ან უმოქმედობამ) შეიძლება გამოიწვიოს დიდი გართულებები ბევრ დაქვემდებარებულ ორგანიზაციაში.

ეს ვითარება შეიძლება შეიქმნას ცალკეული საჯარო მოხელეების მთლიანი სურათის გაუცნობიერებლად და პროფესიული ცოდნის ნაკლებობის შედეგად.. Schmidt G. საჯარო სამსახური XXI საუკუნის მიჯნაზე: რისკები, შანსები, პირობები. // საერთაშორისო სამეცნიერო კონფერენციის მასალები „მართვის მეცნიერება 21-ე საუკუნის ზღურბლზე“. სახელობის მართვის სახელმწიფო აკადემია. ს.ორჯონიკიძე. 1997 წლის 3-5 ნოემბერი სამთავრობო აპარატის ყველა დონეზე.

ამ ნაწარმოების დაწერის იდეა იყო რეალური სიტუაცია ერთ-ერთ კომერციულ კომპანიაში. მის თანამშრომლებს ჰქონდათ სოლიდური პოტენციალი, მაგრამ თითქმის უსაქმურები იყვნენ, ეწეოდნენ უმნიშვნელო სამუშაოს და იღებდნენ შესაბამის ხელფასს. ლოგიკურად, ეს იყო უკიდურესად ირაციონალური გამოყენებაადამიანური რესურსები, რადგან გუნდს დიდი პოტენციალი ჰქონდა და ადვილად ეგუებოდა ცვალებად პირობებს. სიტუაცია მას შემდეგ გამოსწორდა, რაც კომპანიის ხელმძღვანელობამ სათანადო ყურადღება დაუთმო.

მოდით შევხედოთ აღწერილ სიტუაციას სხვა კუთხით.

თუ კომერციულ კომპანიას შეუძლია ადამიანური რესურსების ასეთი ირაციონალური გამოყენება, მაშინ როგორი სიტუაცია შეიძლება იყოს სამთავრობო უწყებებში? ყოველივე ამის შემდეგ, არც ერთი საჯარო მოხელე თითქმის არ არის დამოკიდებული გაყიდვების მოცულობაზე, პროდუქციის ასორტიმენტზე, კლიენტების რაოდენობაზე და მათი მომსახურების ხარისხზე.

რა გამოცდილება მიიღო ავტორმა აღწერილი სიტუაციიდან? პრაქტიკული მუშაობის პროცესში აღმოჩნდა, რომ საკმაოდ ბევრი ლიტერატურა არსებობს კომერციული ფირმების თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციის შესახებ და ეს საკითხი სრულყოფილად იქნა განხილული რუსი და უცხოელი მკვლევარების მიერ.

ამის შემდეგ ავტორმა გადაწყვიტა მიღებული გამოცდილების გადატანა საჯარო მმართველობის ბაზაზე, მაგრამ შეექმნა შემდეგი პრობლემა: თითქმის არ არსებობს ლიტერატურა რუსეთის ფედერაციის საჯარო მოხელეების მუშაობის მოტივაციის შესახებ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ავტორმა ვერ იპოვა არც ერთი სტატია, რომელიც მთლიანად მიეძღვნა ამ თემას არც ბიბლიოთეკის კოლექციაში, არც პერიოდულ გამოცემებში და არც ინტერნეტში.

ჩნდება უამრავი კითხვა: განა არ არის მეცნიერთა უყურადღებობა საჯარო მოხელეების მუშაობის მოტივაციის პრობლემისადმი მისი ეროვნული მასშტაბის გადაუჭრელობის მაჩვენებელი? განა ეს უყურადღებობა არ იწვევს კორუფციას სამთავრობო უწყებებში, რაზეც ჟურნალისტებს უყვართ საუბარი? აქ არის გარემოსდაცვითი პრობლემებისადმი თანხმობა, სტაგნაცია წარმოების სექტორი, ეკონომიკური არასტაბილურობა, ფუნდამენტური მეცნიერების დავიწყება? ვინ უნდა აკონტროლოს ცნობილი „ტვინების გადინება“ საზღვარგარეთ? რატომ არის ბიზნესმენებისთვის უფრო მომგებიანი უცხოეთში ამოწურული ბუნებრივი რესურსების გაყიდვა, ვიდრე მეცნიერებაში, განათლებასა და კულტურაში ფულის ჩადება? რატომ ტოვებენ ხშირად განათლებული, გამოცდილი სპეციალისტები სახელმწიფო უწყებებს კომერციის მიზნით?

სავსებით აშკარაა და არ საჭიროებს მტკიცებულებას, რომ ბევრი, ბევრი ფაქტორი ქვეყნისა და რეგიონების სოციალური და ეკონომიკური ცხოვრების სხვადასხვა სფეროებში დამოკიდებულია ადმინისტრაციულ სამთავრობო სტრუქტურებში საკვანძო პოზიციებზე მყოფი ადამიანების ქცევის მოტივებზე.

და კიდევ ერთი ფაქტი არ გამოიწვევს ცხარე დისკუსიებს: ქვეყანაში არსებული ეკონომიკური და სოციალური მდგომარეობა უკიდურესად არადამაკმაყოფილებელია და ამას ადასტურებს გუბერნატორებისა და მერების ადმინისტრაციების კარებთან პიკეტები, მასწავლებლების, მაღაროელთა და მეტრო მშენებლების გაფიცვები. ქვანახშირისა და ელექტროენერგიის მიწოდების შეფერხებები და მზარდი სახელმწიფო სესხები უცხოური ვალუტის სახსრებიდან.

ამ მდგომარეობას საკმაოდ დიდი ხანია ვაკვირდებით. შესაბამისად, არიან ძალები, რომლებიც კმაყოფილნი არიან ამ სიტუაციით. მაგრამ ქვეყანაში ვითარების შესაცვლელად პირველ რიგში საჭიროა ხელისუფლების წარმომადგენლების მოტივაციის შეცვლა.

ამის საფუძველზე, ავტორი ადგენს ამ ნაშრომის მიზანს, ნათლად აჩვენოს შრომის მოტივაციის გაუმჯობესების პრობლემები და პერსპექტივები სვერდლოვსკის ოლქის ადმინისტრაციის საჯარო სამსახურის სისტემაში, რომელიც განიხილება კვლევის ობიექტად.

თანამედროვე რუსულ საზოგადოებაში არსებობს მოსაზრება ინდივიდუალური საჯარო მოხელის უმნიშვნელოობის შესახებ. მაგრამ სწორედ ამ დონეზე ხდება წახალისების, პასუხისმგებლობისა და დისციპლინის პრინციპის დარღვევა და აღსრულების სიცხადე. მიღებული გადაწყვეტილებებიმკაცრი კონტროლი და სანქციები, კორპორატიული ეთიკა და ეს ხშირად აიძულებს უფლებამოსილ პირს იმოქმედოს საკუთარი ინტერესებიდან გამომდინარე, დაივიწყოს ორგანიზაციის მიზნები, რეგიონის, ქვეყნის საჭიროებები.

საბჭოთა კავშირის დროს გაერთიანების ფუნქციას და, გარკვეული გაგებით, კონტროლის ფუნქციას ასრულებდა იდეოლოგია. დღეს იდეოლოგიური ფაქტორი უარყოფილია, მაგრამ ამაოდ. ყოველივე ამის შემდეგ, მისი დახმარებით ჩამოყალიბდა და დაისახა ცალკეული მართვის სტრუქტურის სუპერ-ამოცანები და გადაეცა ორგანიზაციის „შინაგანი სული“.

პრობლემების გადაჭრა უნდა მოხდეს სწორი გაგების ძიების გზით ძირითადი პრინციპებისაჯარო მოხელეების მოტივაცია. ეს შეიძლება გაკეთდეს საჯარო სამსახურის სხვა წარმატებულ ინდუსტრიებთან შედარებით.

მაგალითად, მეწარმეობისა და კომერციის ბუნება არის „ფულის შოვნის“ სურვილი და ყველა ადამიანი, ვინც ბიზნესს აწარმოებს, ამ მნიშვნელობისკენ უნდა იყოს ორიენტირებული. მეცნიერულად რომ ვთქვათ, ბიზნესის, როგორც საქმიანობის მნიშვნელობა არის მოგების მიღება.

მწარმოებელი ორგანიზაციები ერთნაირად ორიენტირებულნი არიან წარმოებაზე: აწარმოონ ბევრი, მაღალი ხარისხით და ეფექტურობით. მაგრამ ამავე დროს, არის რაღაც, რაც მათ ერთმანეთისგან განასხვავებს და რის ხაზგასმასაც თავად ორგანიზაციები, ზოგ შემთხვევაში, ცდილობენ. ასე რომ, მანქანების წარმოებაში, VOLVO ცდილობს შექმნას ყველაზე უსაფრთხო მანქანები მათთვის, ვინც აფასებს ამ ხარისხს, Mercedes - ყველაზე კლასიკური და საიმედო, ხოლო AZLK - უბრალოდ აწარმოებს მანქანებს. და როგორც ჩანს, ამ ბოლო ქარხანას არასოდეს დაუყენებია თავისი საწარმოს მისიის განსაზღვრა, "უბრალოდ" მანქანების შექმნა "უბრალოდ საბჭოთა ადამიანისთვის". Emelyanov E., Povarnitsyna S. თქვენი მისია. მ., 1998. გვ.13

თუ ბიზნესისა და კომერციის მიზანია „ფულის შოვნა“, ხოლო წარმოება არის ბევრი და მაღალი ხარისხის წარმოება, მაშინ რა აზრი აქვს საჯარო სამსახურს? ანდაზური „კიბეებით“ ასვლა? სოციალური გარანტიები? ფული? ალტრუიზმი? პატრიოტიზმი? რას ნიშნავს ფრაზა: „მე ვარ საჯარო მოხელე“? რა მიიყვანს ხალხს სამთავრობო ორგანოებში? რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ სგ-ები მუდმივად გაიზარდონ პროფესიულად და პიროვნულად და გაიზარდოს მათი საქმიანობის გავლენა? და ბოლოს, როგორ ავიცილოთ თავიდან თანამდებობის პირების მიერ მათ თანამდებობასთან დაკავშირებული უფლებების პირადი გამდიდრების მიზნით პირდაპირი გამოყენების შემთხვევები?

ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად ავტორი საჭიროდ მიიჩნევს შემდეგი ამოცანების გადაჭრას: განიხილოს ადამიანის მუშაობის მოტივაციის ფსიქოლოგიური ასპექტები, აჩვენოს, რა არის საჯარო მოხელეების მოტივაციის თავისებურებები, რა არის მათი მუშაობის სპეციფიკა და რა პრობლემებია. მოტივაციის

გარდა დროებითი აქტუალობისა, მოტივაციისა და წახალისების თემამ და მენეჯმენტში მოტივაცია იზიდავდა ავტორს თავისი სიღრმით. არსებითად, ნებისმიერი მოტივაცია არის გარკვეული საერთო კონტაქტის ძიება, რომელიც საშუალებას აძლევს შრომითი აქტის ორივე მხარეს (დამსაქმებელს და თანამშრომელს, მენეჯერს და დაქვემდებარებულს) იპოვონ ურთიერთსასარგებლო კომპრომისი.

Სამეცნიეროშინაარსიმოტივაცია. ურთიერთობაცნებებიმოტივაცია:« სამიზნე» , « მოტივები» და« წახალისებები» , « პოტრებness»

ნებისმიერი აქტივობის პირველი წინაპირობაა საჭიროებების მქონე საგანი. სუბიექტში მოთხოვნილებების არსებობა მისი არსებობის ისეთივე ფუნდამენტური პირობაა, როგორც მეტაბოლიზმი. სინამდვილეში, ეს არის ერთი და იგივე ნივთის სხვადასხვა გამოხატულება.

მისი პირველადი ბიოლოგიური ფორმებით, მოთხოვნილება არის ორგანიზმის მდგომარეობა, რომელიც გამოხატავს მის ობიექტურ საჭიროებას დანამატის მიმართ, რომელიც დევს მის გარეთ. ლეონტიევი A.N. საჭიროებები, მოტივები და ემოციები. მ., 1971, გვ.13 კონკრეტულად რა არის მოთხოვნილებები, როგორი ადამიანია, რა გარემოში აღმოჩნდება და რა გზებს ხედავს მათი დაკმაყოფილების შესახებ, ეს მხოლოდ კონკრეტული სიტუაციიდან შეიძლება გავიგოთ მისი შესწავლით. ყოვლისმომცველად.

ადამიანი ახორციელებს გარკვეულ მოქმედებებს მასზე ზეწოლის შესაბამისად, მასზე შინაგანი და გარე ძალების ერთობლიობისგან. ამ ძალების ერთობლიობა, რომელსაც ეწოდება მოტივაცია, იწვევს ადამიანებში განსხვავებულ რეაქციას. აქედან გამომდინარე, ბევრი ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერი მიდის იმ დასკვნამდე, რომ შეუძლებელია მოტივაციის პროცესის ცალსახად აღწერა.

ადამიანის ქცევის მოტივაცია არის მთელი რიგი მეცნიერებების შესწავლის ობიექტი: სოციოლოგია, ფსიქოლოგია, სოციალური ფსიქოლოგია, მენეჯმენტი და რიგი სხვა. ფსიქოლოგიაში მოტივი ან მოტივების სისტემა მოქმედებს, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორები, რომლებიც ახდენენ ინდივიდის ქცევას კონკრეტულ სოციალურ სიტუაციაში, აძლევს მას პიროვნულად მნიშვნელოვან მნიშვნელობას და გარკვეულ მიმართულებას. ამ თვალსაზრისით, მოტივაცია განიხილება, როგორც გონებრივი რეგულირების სპეციფიკური ტიპი, ადამიანის ქცევის სუბიექტური განსაზღვრა, რომელიც განსაზღვრავს მის მიმართულებას, სტაბილურობას და ალგორითმს, ხელს უწყობს შეგნებული გადაწყვეტილების ფორმირებას მისი ბუნების, მეთოდებისა და ფორმის შესახებ. ვერხოვინი V.I. შრომითი ქცევისა და წარმოების ორგანიზაციის სოციალური რეგულირება. მ., მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 1991. გვ.36

შრომა არის საქმიანობის ძირითადი ფორმა და არა ერთი ტიპის საქმიანობა სხვებთან ერთად. ამიტომ, ადამიანის ქცევის მოტივაციის ძირითად ასპექტებს მეტ-ნაკლებად გამოხატული შრომითი ორიენტაცია აქვს. ეს არის უფრო სტაბილური ხასიათის მოტივები, ფუნდამენტური მოტივები, ადამიანის ცხოვრების ხაზები, რომლებიც ფუნდამენტურად განსაზღვრავს მისი ქცევის ვექტორს გრძელვადიან პერსპექტივაში. ისინი წარმოადგენენ დასაბუთებას, ერთგვარ საფუძველს სიტუაციური ქცევის მოტივების მთელი კომპლექსისთვის, რომლებიც დისკრეტულად ყალიბდება დადებითად მოკლე დროში. ვერხოვინი V.I. შრომითი ქცევისა და წარმოების ორგანიზაციის სოციალური რეგულირება. მ., მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 1991. გვ.45

ემპირიული კვლევის საფუძველზე შემუშავდა რამდენიმე კონცეფცია, რომელიც აღწერს მოტივაციაზე მოქმედ ფაქტორებს და მოტივაციის პროცესის შინაარსს. მენეჯმენტში მოტივაციის თეორიები ჩვეულებრივ იყოფა ორ დიდ ჯგუფად: პროცესის თეორიები და არსებითი თეორიები. მათზე ქვემოთ ვისაუბრებთ.

Მიმოხილვააზრიანითეორიებიმოტივაცია

მოტივაციის თანამედროვე კონცეფციის საფუძვლების ჩაყრისას უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭებოდა აბრაამ მასლოუს, ფრედერიკ ჰერცბერგისა და დევიდ მაკკლელანდის ნაშრომებს, გარდა ამისა, ავტორი საჭიროდ მიიჩნევს განიხილოს ერთ-ერთი. თანამედროვე თეორიებიკლეიტონ ალდერფერის მიერ ჩამოყალიბებული მოტივაცია.

ლიდერები ყოველთვის აღიარებდნენ ხალხის წახალისების აუცილებლობას იმუშაონ ორგანიზაციაში. თუმცა, მათ სჯეროდათ, რომ ამისთვის საკმარისი იყო მხოლოდ მატერიალური ჯილდო.

საუკუნის დასაწყისში არსებობდა მუდმივი მცდარი წარმოდგენა, რომ ფული და მხოლოდ ფული ყოველთვის აიძულებს ადამიანს მეტი შრომისკენ.

ლიდერები თავიანთ გადაწყვეტილებებს მოქმედებაში აქცევენ მოტივაციის ძირითადი პრინციპების პრაქტიკაში დანერგვით. ამ კონტექსტში ე.ი. მენეჯმენტის თვალსაზრისით, შემდეგი განმარტება შეიძლება იყოს:

მოტივაცია არის საკუთარი თავის და სხვების მოტივაციის პროცესი, იმოქმედონ პირადი ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 359

იერარქიასაჭიროებებსავტორიმასლოუ

ერთ-ერთი პირველი ბიჰევიორისტი ბიჰევიორიზმი (ინგლისური ქცევიდან - ქცევა) არის ამერიკული ფსიქოლოგიის ერთ-ერთი ტენდენცია, რომელიც წარმოიშვა მეოცე საუკუნის დასაწყისში. რომელიც ფსიქოლოგიის საგანად მიიჩნევს ქცევას და არა ცნობიერებას ან აზროვნებას, რომლის ნამუშევრებიდანაც ლიდერებმა შეიტყვეს ადამიანის საჭიროებების სირთულის შესახებ და მათი გავლენა მოტივაციაზე იყო აბრაამ მასლოუ.

როდესაც მასლოვმა შექმნა მოტივაციის თეორია 1940-იან წლებში, მან აღიარა, რომ ადამიანებს აქვთ მრავალი განსხვავებული მოთხოვნილება, მაგრამ ასევე სჯეროდა, რომ ეს საჭიროებები შეიძლება დაიყოს ხუთ მთავარ კატეგორიად.

ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები აუცილებელია გადარჩენისთვის. ეს მოიცავს საკვების, წყლის, თავშესაფრის, დასვენებისა და სექსუალური მოთხოვნილებებს. ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილება ყველაზე ხშირად ხდება მარტივად შექმნის გზით ხელმისაწვდომი სისტემებიკვება.

მომავლის უსაფრთხოებისა და უსაფრთხოების მოთხოვნილებები მოიცავს ფიზიკური და ფსიქოლოგიური საფრთხეებისგან დაცვის აუცილებლობას და ნდობას, რომ ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები მომავალში დაკმაყოფილდება (შესყიდვა სადაზღვევო პოლისიან კარგი სამუშაოს პოვნა პენსიაზე გასვლის კარგი პერსპექტივით).

სოციალური მოთხოვნილებები, რომლებსაც ზოგჯერ კუთვნილების მოთხოვნილებებს უწოდებენ, არის ცნება, რომელიც მოიცავს რაღაცის ან ვინმესადმი მიკუთვნებულობის განცდას, სხვების მიერ მიღების გრძნობას, სოციალური ურთიერთქმედების, მოსიყვარულეობის და მხარდაჭერის გრძნობას. ამ საჭიროების აქტუალობა უკანა პლანზე ქრება, თუ ორგანიზაციას აქვს არაფორმალური ჯგუფების შექმნის მარტივი გზები.

პატივისცემის მოთხოვნილებები მოიცავს თვითშეფასების, პიროვნული მიღწევების, კომპეტენციის, სხვების პატივისცემის და აღიარების საჭიროებებს. წოდებების ან წოდებების მინიჭება ამ საჭიროებას აკმაყოფილებს.

თვითგამოხატვის მოთხოვნილებები - საკუთარი პოტენციალის რეალიზებისა და ინდივიდის ზრდის მოთხოვნილება. ამ მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად, შემოქმედებითი მუშაობის უზრუნველყოფა თითქმის ყოველთვის დადებითად განიხილება ქვეშევრდომების მიერ. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 366.

Მოტივაციადაიერარქიასაჭიროებებს

მასლოუს თეორიის მიხედვით, ადამიანი დროის ნებისმიერ მომენტში შეეცდება დააკმაყოფილოს მისთვის უფრო მნიშვნელოვანი ან ძლიერი მოთხოვნილება. როდესაც ყველაზე ძლიერი მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებულია, მოთხოვნილებები, რომლებიც მათ მოჰყვება იერარქიაში, ჩნდება და მოითხოვს დაკმაყოფილებას. როდესაც ეს მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებულია, ხდება ადამიანის ქცევის განმსაზღვრელი ფაქტორების კიბეზე გადასვლა შემდეგ საფეხურზე. ციტირებულია: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 366

ვინაიდან პიროვნების, როგორც ინდივიდის განვითარებით, მისი პოტენციური შესაძლებლობები ფართოვდება, თვითგამოხატვის მოთხოვნილება ვერასოდეს დაკმაყოფილდება. ამიტომ, მოთხოვნილებების მეშვეობით ქცევის მოტივაციის პროცესი გაუთავებელია.

შიმშილის მქონე ადამიანი ჯერ საკვების პოვნას შეეცდება და მხოლოდ ჭამის შემდეგ შეეცდება თავშესაფრის აშენებას. კომფორტსა და დაცულობაში ცხოვრებისას ადამიანი პირველ რიგში აქტიურობისკენ მიისწრაფვის საჭიროებით სოციალური კონტაქტები, შემდეგ კი დაიწყებს სხვების პატივისცემისკენ აქტიურ სწრაფვას. მხოლოდ მას შემდეგ, რაც ადამიანი იგრძნობს შინაგან კმაყოფილებას და სხვებისგან პატივისცემას, მისი მოთხოვნილებები მისი პოტენციალის შესაბამისად იზრდება. მაგრამ თუ სიტუაცია რადიკალურად შეიცვლება, მაშინ ყველაზე მნიშვნელოვანი საჭიროებები შეიძლება მკვეთრად შეიცვალოს.

იმისათვის, რომ მოთხოვნილებების იერარქიის მომდევნო, უფრო მაღალმა დონემ დაიწყოს გავლენა მოახდინოს ადამიანის ქცევაზე, არ არის აუცილებელი ქვედა დონის მოთხოვნილების სრულად დაკმაყოფილება. ამრიგად, იერარქიული დონეები არ არის დისკრეტული საფეხურები. მაგალითად, ადამიანები, როგორც წესი, იწყებენ თავიანთი ადგილის ძიებას საზოგადოებაში დიდი ხნით ადრე, სანამ მათი უსაფრთხოების მოთხოვნები დაკმაყოფილდება ან მათი ფიზიკური მოთხოვნილებები სრულად დაკმაყოფილდება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მიუხედავად იმისა, რომ ამ მომენტში შესაძლოა ერთ-ერთი მოთხოვნილება დომინირებდეს, ადამიანის აქტივობა მხოლოდ მისი სტიმულირება არ ხდება. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 367

გამოყენებათეორიებიმასლოუვმენეჯმენტი

მასლოუს თეორიამ ძალიან მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა იმის გაგებაში, თუ რა უდევს საფუძვლად ადამიანების მუშაობის სურვილს. სხვადასხვა ორგანიზაციის ლიდერებმა დაიწყეს იმის გაგება, რომ ადამიანების მოტივაცია განისაზღვრება მათი საჭიროებების ფართო სპექტრით. კონკრეტული პიროვნების მოტივაციის მიზნით, ლიდერმა უნდა უზრუნველყოს მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მოქმედების კურსით, რომელიც ხელს უწყობს მთელი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას. არც ისე დიდი ხნის წინ, მენეჯერებს შეეძლოთ დაქვემდებარებულების მოტივირება თითქმის მხოლოდ ეკონომიურად, რადგან ადამიანების ქცევა ძირითადად მათი საჭიროებებით იყო განპირობებული. ქვედა დონეები. დღეს სიტუაცია შეიცვალა. მაღალი შემოსავლისა და სოციალური შეღავათების წყალობით, ორგანიზაციული იერარქიის ქვედა დონეზე მყოფი ადამიანებიც კი შედარებით მაღალი არიან მასლოუს იერარქიაში. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 368

ჩვენს საზოგადოებაში ფიზიოლოგიური და უსაფრთხოების მოთხოვნილებები შედარებით უმნიშვნელო როლს თამაშობს ადამიანების უმეტესობისთვის. ამ დაბალი დონის მოთხოვნილებებით მხოლოდ ჭეშმარიტად უუფლებო და ღარიბი ფენები ხელმძღვანელობენ. ეს იწვევს კონტროლის სისტემების თეორეტიკოსებს აშკარა დასკვნამდე, რომ უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებები შეიძლება იყოს უკეთესი მოტივაციის ფაქტორები, ვიდრე ქვედა დონის საჭიროებები. ციტირებულია: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 368

აუცილებელია ყურადღებით დავაკვირდეთ ქვეშევრდომებს, რათა გადაწყვიტოთ რა აქტიური მოთხოვნილებები ამოძრავებთ მათ. იმის გამო, რომ ეს მოთხოვნილებები დროთა განმავლობაში იცვლება, თქვენ არ შეგიძლიათ მოელოდოთ, რომ მოტივაცია, რომელიც ერთხელ მუშაობს, ყოველთვის ეფექტურად იმუშავებს.

კრიტიკათეორიებიმასლოუუცხოურიმეცნიერები

თუმცა, როგორც ჩანს, მასლოუს ადამიანური მოთხოვნილებების თეორია მენეჯერებს ძალიან აძლევდა სასარგებლო აღწერილობებიმოტივაციის პროცესი, შემდგომი ექსპერიმენტული კვლევებისრულად დადასტურებული არ არის. რა თქმა უნდა, პრინციპში, ადამიანები შეიძლება დაიყოს ამა თუ იმ საკმაოდ ფართო კატეგორიად, რომელიც ხასიათდება უფრო მაღალი ან ქვედა დონის გარკვეული საჭიროებით, მაგრამ, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, მკაფიო ხუთ დონის იერარქიული სტრუქტურა უბრალოდ არ არსებობს. ყველაზე მნიშვნელოვანი საჭიროებების კონცეფციას ასევე არ მიუღია სრული დადასტურება, ე.ი. რომელიმე მოთხოვნილების დაკმაყოფილება ავტომატურად არ იწვევს მომდევნო დონის მოთხოვნილებების მოტივაციის ფაქტორებად ჩართვას. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. P. 368 Maslow-ის ეს ხისტი სტრუქტურა არ გამოიყენება ყველა ადამიანზე. ადამიანის გარემოს ჰეტეროგენულობა, ფსიქოლოგიური მახასიათებლებიკომპლექსები, წარმოშობის განსხვავება, აღზრდა, ცხოვრებისეული გამოცდილება, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ძლიერ გავლენას ახდენს მოტივაციის ამა თუ იმ თეორიული კონცეფციის გამოყენების შედეგებზე. ნებისმიერ ორგანიზაციაში ბევრი „სიურპრიზი“ და მოულოდნელი სიტუაციაა „მომზადებული“ მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რასაც შემთხვევითობის ელემენტს უწოდებენ.

ეს არის მასლოუს თეორიის მთავარი კრიტიკა. ზოგიერთი მკვლევარი გარკვეულწილად ართულებს მასლოუს ბრტყელ სტრუქტურას და შემოაქვს ინდივიდუალური საჭიროებების სტრუქტურა - პრეფერენციები, რომლებსაც ადამიანი აყალიბებს თავისი წარსული გამოცდილების საფუძველზე. ამრიგად, ერთ ადამიანს შეიძლება ყველაზე მეტად აინტერესებდეს თვითგამოხატვა, ხოლო მეორის ქცევა, რომელიც ერთი შეხედვით მას ჰგავს და მუშაობს ერთნაირად, უპირველეს ყოვლისა, განპირობებული იქნება აღიარების, სოციალური მოთხოვნილებებით და უსაფრთხოების საჭიროებით.

ამიტომ, მენეჯერმა უნდა იცოდეს, რას ანიჭებს უპირატესობას თანამშრომელი ჯილდოს სისტემაში და რა აიძულებს ვინმეს უარი თქვას სხვებთან მუშაობაზე. განსხვავებულ ადამიანებს მოსწონთ სხვადასხვა ნივთები და თუ ლიდერს სურს თავისი ქვეშევრდომების ეფექტური მოტივაცია, ის მგრძნობიარე უნდა იყოს მათი ინდივიდუალური საჭიროებების მიმართ. გრაჩევი მ.ვ. შრომის მართვა. მ., 1990. გვ.65

თეორიაERGალდერფერავიხანსკი O.L. ნაუმოვი A.I. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი. მ., 1996. გვ.112

ალდერფერის თეორია ასახავს ბოლოდროინდელ მიგნებებს მოტივაციის თეორიის შესწავლისას. ამ თეორიის ცოდნა სასარგებლოა მენეჯმენტის პრაქტიკისთვის, რადგან ის ხსნის პერსპექტივებს მოტივაციის ეფექტური ფორმების პოვნისა და უმაღლესი დონის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად პირობების შესაქმნელად.

ისევე როგორც მასლოუ, კლეიტონ ალდერფერი თავის თეორიას აფუძნებს იმ ფაქტზე, რომ ადამიანის მოთხოვნილებები შეიძლება გაერთიანდეს ცალკეულ ჯგუფებად. თუმცა, მასლოუს მოთხოვნილებების იერარქიის თეორიისგან განსხვავებით, ის თვლის, რომ არსებობს სამი ასეთი ჯგუფი და ისინი შეესაბამება მასლოუს თეორიის საჭიროებების ჯგუფებს:

არსებობის მოთხოვნილება (უსაფრთხოება, ფიზიოლოგია);

კავშირის საჭიროება (ჩართულობა, კუთვნილება, უსაფრთხოება);

ზრდის საჭიროება (თვითგამოხატვა, ჩართულობა).

ალდერფერი მოძრაობას მოთხოვნილებების დონეების მეშვეობით მაღლა უწოდებს დაკმაყოფილების პროცესს, ხოლო ქვევით მოძრაობის პროცესს იმედგაცრუების პროცესს.

მოთხოვნილებების ეს სამი ჯგუფი, ისევე როგორც მასლოუს თეორიაში, განლაგებულია იერარქიულად, მაგრამ განსხვავება ისაა, რომ მოძრაობა მიდის ორივე მიმართულებით და არა თანმიმდევრულად ქვემოდან ზევით, როგორც მასლოუში. ამავდროულად, ალდერფერს მიაჩნია, რომ უფრო მაღალ დონეზე მოთხოვნილების დაკმაყოფილების შემთხვევაში, იზრდება უფრო დაბალ დონეზე მოთხოვნილების მოქმედების ხარისხი, რაც ამ დონეზე გადააქვს ადამიანის ყურადღებას. მაგალითად, თუ ადამიანმა ვერ შეძლო ზრდის მოთხოვნილების დაკმაყოფილება, ან ორგანიზაციას არ აქვს საკმარისი შესაძლებლობები ამ მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად, მისი კომუნიკაციის მოთხოვნილება კვლავ „ჩაირთვება“ (რეგრესიის პროცესი იწყება მოთხოვნილებების ზედა დონიდან. ქვედა) და მას შეუძლია გადავიდეს კომუნიკაციის საჭიროებაზე. და ამ შემთხვევაში, ორგანიზაცია შეძლებს მისცეს მას შესაძლებლობები ამ მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად, რითაც გაზრდის ამ პიროვნების მოტივაციის პოტენციალს.

ალდერფერის თეორიის მიხედვით, მოთხოვნილებების იერარქია ასახავს ასვლას უფრო სპეციფიკურიდან ნაკლებად სპეციფიკურ საჭიროებამდე. მას მიაჩნია, რომ ყოველ ჯერზე, როცა მოთხოვნილება არ დაკმაყოფილდება, ხდება უფრო კონკრეტულ მოთხოვნილებაზე გადასვლა.

თეორიაშეძენილისაჭიროებებსდავითმაკკლელანდი

კიდევ ერთი მოტივაციური საჭიროება, რომელმაც პირველადი აქცენტი მისცა უფრო მაღალი დონის საჭიროებებს, იყო დევიდ მაკკლელანდის თეორია. მას სჯეროდა, რომ ადამიანებს სამი მოთხოვნილება აქვთ: ძალა, წარმატება და კუთვნილება. ამავდროულად, მაკკლელანდი ამ მოთხოვნილებებს განიხილავს, როგორც შეძენილს ცხოვრებისეული გარემოებების, გამოცდილების და ტრენინგის გავლენის ქვეშ. ვიხანსკი O.L. ნაუმოვი A.I. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი. მ., 1996. გვ.113

ძალაუფლების საჭიროება

გამოხატულია სხვა ადამიანებზე გავლენის მოხდენის სურვილით. მასლოუს იერარქიულ სტრუქტურაში ძალაუფლების მოთხოვნილება სადღაც ხვდება პატივისცემისა და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებებს შორის. ძალაუფლების მოთხოვნილების მქონე ადამიანები ყველაზე ხშირად თავს იჩენენ როგორც გულწრფელი და ენერგიული ადამიანები, არ ეშინიათ დაპირისპირების და ცდილობენ თავიანთი თავდაპირველი პოზიციების დაცვას. ისინი ხშირად კარგი მოსაუბრეები არიან და სხვების ყურადღებას ითხოვენ. მენეჯმენტი ძალიან ხშირად იზიდავს ძალაუფლების მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს, რადგან ის იძლევა ბევრ შესაძლებლობას გამოხატოს და გააცნობიეროს იგი.

ძალაუფლების მოთხოვნილების მქონე ადამიანები სულაც არ არიან ძალაუფლების მშიერი კარიერისტები ამ სიტყვების ნეგატიური და ყველაზე ხშირად გამოყენებული მნიშვნელობით. მათ არ აქვთ მიდრეკილება ავანტიურიზმისა და ტირანიისკენ და მთავარია მათი გავლენის დემონსტრირება. ასეთი ადამიანები წინასწარ უნდა იყვნენ მომზადებული, რათა დაიკავონ უფროსი მენეჯერული პოზიციები. პირადი გავლენა შეიძლება იყოს ლიდერობის საფუძველი მხოლოდ ძალიან მცირე ჯგუფებში. თუ ადამიანს სურს გახდეს დიდი გუნდის ლიდერი, მან უნდა გამოიყენოს ბევრად უფრო დახვეწილი და სოციალიზებული ფორმები თავისი გავლენის გამოსავლენად. ლიდერის ძალაუფლების პოზიტიური ან სოციალიზებული სურათი უნდა გამოიხატოს მის ინტერესში მთელი გუნდის მიზნების მიმართ, გუნდს დაეხმაროს მიზნების ჩამოყალიბებაში, ინიციატივის აღებაში, რათა უზრუნველყოს ლიდერული გუნდის წევრებს მიზნების მიღწევის გზები და საშუალებები. გუნდის წევრებს შორის თვითდაჯერებულობისა და კომპეტენციის განვითარება, რაც მათ საშუალებას აძლევს ეფექტურად იმუშაონ. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 359

წარმატების საჭიროება

მასლოუს მოთხოვნილებების იერარქიასთან დაკავშირებით, წარმატების მოთხოვნილება სადღაც მოდის პატივისცემისა და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებას შორის. ეს მოთხოვნილება დაკმაყოფილებულია არა ამ ადამიანის წარმატების გამოცხადებით, რაც მხოლოდ ადასტურებს მის სტატუსს, არამედ სამუშაოს წარმატებით დასრულებამდე მიყვანის პროცესით.

წარმატების მაღალი მოთხოვნილების მქონე ადამიანები იღებენ ზომიერ რისკებს, როგორიცაა სიტუაციები, როდესაც მათ შეუძლიათ აიღონ პირადი პასუხისმგებლობა პრობლემის გადაწყვეტის პოვნაზე და სურთ კონკრეტული ჯილდოები მიღწეული შედეგებისთვის.

არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად ძლიერია ასეთი ადამიანის წარმატების მოთხოვნილება. ის შეიძლება ვერასდროს მიაღწიოს წარმატებას, თუ არ ექნება ამის შესაძლებლობა, თუ მისი ორგანიზაცია არ მისცემს მას საკმარის ინიციატივას და არ დააჯილდოებს მას იმისთვის, რასაც აკეთებს. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 370

ამრიგად, წარმატების მოთხოვნილების მქონე ადამიანების მოტივაციისთვის, თქვენ უნდა დაუსვათ მათ დავალებები ზომიერი რისკის ან წარუმატებლობის შესაძლებლობით, დელეგირდეთ საკმარისი უფლებამოსილება ამოცანების გადაჭრაში ინიციატივის გასათავისუფლებლად და რეგულარულად და კონკრეტულად დააჯილდოოთ ისინი. მიღწეული შედეგები.

Მოტივაციაonსაფუძველისაჭიროებებსვჩართულობა

კუთვნილების განვითარებული მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს აინტერესებთ ნაცნობების კომპანია, მეგობრული ურთიერთობების დამყარება და სხვების დახმარება. ასეთ ადამიანებს იზიდავთ სამუშაოები, რომლებიც მათ სოციალური ინტერაქციის ფართო შესაძლებლობებს აძლევს. მათმა ლიდერებმა უნდა შეინარჩუნონ ატმოსფერო, რომელიც არ ზღუდავს ინტერპერსონალურ ურთიერთობებსა და კონტაქტებს. ლიდერს ასევე შეუძლია უზრუნველყოს მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მათთან მეტი დროის გატარებით და პერიოდულად მათი ცალკე ჯგუფად შეკრებით. Ზუსტად იქ. გვ.371

ორფაქტორიანითეორიაჰერცბერგიმესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 370

50-იანი წლების მეორე ნახევარში ფ.ჰერცბერგმა მოტივაციის სხვა მოდელი შეიმუშავა საჭიროებებზე დაფუძნებული. მან გამოკითხა 200 ინჟინერი და ოფისის თანამშრომელი ერთ დიდ კომპანიაში. კითხვები იყო:

1) აღწერეთ დრო, როდესაც სამუშაო მოვალეობის შესრულების შემდეგ თავს განსაკუთრებით კარგად გრძნობთ?

2) როდის გრძნობ თავს განსაკუთრებით ცუდად?

მიღებული პასუხები დაიყო ორ დიდ კატეგორიად, რომლებსაც ეწოდა „ჰიგიენური ფაქტორები“ და „მოტივაცია“.

ჰიგიენური ფაქტორები (დაკავშირებული გარემოსთან, რომელშიც ტარდება სამუშაო):

კომპანიისა და ადმინისტრაციის პოლიტიკა

Სამუშაო პირობები

მოგება

ინტერპერსონალური ურთიერთობები უფროსებთან, კოლეგებთან, ქვეშევრდომებთან

სამუშაოზე პირდაპირი კონტროლის ხარისხი

მოტივაცია (დაკავშირებულია ნაწარმოების ბუნებასთან და არსთან):

Კარიერული წინსვლა

სამუშაოს შედეგების აღიარება და დამტკიცება

პასუხისმგებლობის მაღალი ხარისხი

შემოქმედებითი და ბიზნესის ზრდის შესაძლებლობა

დასკვნები ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორიის შესახებ:

ყოფნის არარსებობის ან არასაკმარისი ხარისხის შემთხვევაში ჰიგიენური ფაქტორებიადამიანი უკმაყოფილო ხდება თავისი საქმით. თუმცა, თუ ისინი საკმარისია, მაშინ თავისთავად ისინი ვერ აიძულებენ ადამიანს არაფრის კეთებისკენ.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ: თითოეული ფაქტორი, როგორც ეს იყო, არის საკუთარი გაზომვის მასშტაბით, სადაც ერთი მოქმედებს მინუს-დან ნულამდე დიაპაზონში, ხოლო მეორე - ნულიდან პლუსამდე. სამუშაო კმაყოფილებას განაპირობებს მხოლოდ მოტივაციური ფაქტორები, რომელთა პოზიტიურ განვითარებას შეუძლია გაზარდოს მოტივაცია და კმაყოფილება ნეიტრალური მდგომარეობიდან „პლუსამდე“. ჰერცბერგის სიტყვებით: ფაქტორები, რომლებიც იწვევენ სამუშაოს კმაყოფილებას და უზრუნველყოფენ ადეკვატურ მოტივაციას, განსხვავებული და მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან ფაქტორები, რომლებიც იწვევს სამუშაოს უკმაყოფილებას.

ჰერცბერგის თეორიის გამოყენება პრაქტიკაში

მისი თეორიის მიხედვით, ჰიგიენური ფაქტორების არსებობა მუშაკებს მოტივაციას არ მოახდენს. ისინი მხოლოდ ხელს უშლიან სამუშაოს უკმაყოფილების გრძნობას. სინამდვილეში, სამუშაო თავად არის მოტივაციის ფაქტორი.

მოტივაციის მისაღწევად მენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს არა მხოლოდ ჰიგიენური (უტილიტარული, მატერიალური), არამედ მოტივაციური (მორალური, სოციალური, ფსიქოლოგიური) ფაქტორების არსებობა. მაშასადამე, თეორეტიკოსებს და პრაქტიკოსებს ლოგიკური ჩანდა, რომ სამუშაოს ხასიათის შეცვლა შესაბამისი შინაგანი ინტერესის გაზრდის მიზნით უნდა გაზარდოს მოტივაცია და გაზარდოს პროდუქტიულობა. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 586

ბევრი ორგანიზაცია ცდილობდა ამ თეორიული დასკვნების განხორციელებას შრომითი „გამდიდრების“ პროგრამების მეშვეობით, სამუშაოს რესტრუქტურიზაციას და გაფართოებას ისე, რომ უფრო მეტი კმაყოფილება და ჯილდო მოაქვს მის უშუალო შემსრულებელს: მას ეძლევა დაკისრებული ამოცანის სირთულის და მნიშვნელობის განცდა, დამოუკიდებლობა. გადაწყვეტილებების არჩევისას, ერთფეროვნებისა და რუტინული ოპერაციების არარსებობა, პასუხისმგებლობა მოცემულ დავალებაზე, განცდა, რომ ის ასრულებს ცალკე და სრულიად დამოუკიდებელ სამუშაოს. Ზუსტად იქ. გვ. 374

ჰერცბერგის თეორიის კრიტიკა

პრაქტიკული კვლევები აჩვენებს, რომ ერთსა და იმავე ფაქტორს შეუძლია გამოიწვიოს სამუშაოთი კმაყოფილება ერთ ადამიანში და უკმაყოფილება მეორეში და პირიქით. Ზუსტად იქ. P. 379 ამიტომ, ეს მიდგომა, სამწუხაროდ, არ არის შესაფერისი ყველა ადამიანისთვის და სიტუაციისთვის. სამუშაოს ორგანიზებაში ცვლილებები მიზანშეწონილია მხოლოდ გარკვეული მახასიათებლების მქონე ადამიანებისა და ორგანიზაციებისთვის. ხშირ შემთხვევაში, შრომის გამდიდრების პროგრამის დანერგვის შემდეგ, პროდუქტიულობის ზრდა არ დაფიქსირებულა, რაც, როგორც ჩანს, მისი სპეციალიზაციის უკიდურესი ხარისხით იყო განპირობებული. ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ზრდის, მიღწევების და თვითშეფასების ძლიერი სურვილი, ჩვეულებრივ დადებითად რეაგირებენ სამუშაოს გამდიდრებაზე. ციტირებულია: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. P. 360 როდესაც ადამიანები არ არიან ძლიერ მოტივირებული მაღალი დონის მოთხოვნილებებით, სამუშაოს შინაარსის გამდიდრება ხშირად არ იძლევა შესამჩნევ წარმატებას.

მოდელიჰეკმენიდაოლდჰემივიხანსკი O.L. ნაუმოვი A.I. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი. მ., 1996. გვ.128

ჰეკმანისა და ოლდემის მოდელის მიხედვით, არსებობს სამი ფსიქოლოგიური მდგომარეობა, რომელიც განსაზღვრავს ადამიანის მოტივაციას და კმაყოფილებას მისი საქმიანობით:

აღქმული სამუშაოს მნიშვნელობა (ანუ რამდენად აღიქვამს ადამიანი თავის სამუშაოს, როგორც მნიშვნელოვანს, ღირებულს და ღირებულს);

აღქმული პასუხისმგებლობა, ე.ი. რამდენად პასუხისმგებლობას და პასუხისმგებლობას გრძნობს ადამიანი თავისი მუშაობის შედეგებზე;

შედეგების ცოდნა, ე.ი. რამდენად აცნობიერებს ადამიანს თავისი მუშაობის ეფექტურობა ან ეფექტურობა;

სამუშაოს ის ტიპები, რომლებიც შემსრულებელთა ზოგიერთ ნაწილს საშუალებას აძლევს განიცადონ სამივე მდგომარეობა საკმარისად მაღალი ხარისხით, უნდა უზრუნველყონ მაღალი მოტივაცია თავად სამუშაოს გამო, ასევე მაღალი ხარისხი და მეტი სამუშაო კმაყოფილება.

მაგალითად, წარმოდგენილი სქემა შეიძლება განიმარტოს შემდეგნაირად: სამუშაოს მნიშვნელობის განცდა შეიძლება განხორციელდეს თანამშრომლისთვის სამუშაო უნარების რაოდენობის გაფართოების, წარმოების ამოცანების სიზუსტის და მათი მნიშვნელობის გაზრდის გზით; პასუხისმგებლობა საკუთარი მუშაობის შედეგებზე შეიძლება გაძლიერდეს თანამშრომლისთვის მეტი დამოუკიდებლობისა და ცნობიერების მინიჭებით რეალური შედეგებიშრომა ვითარდება, თუ თანამშრომელი მიიღებს უკუკავშირს.

ანალიზიკლასიკურითეორიებიმოტივაციაუცხოურიავტორების მიერ

ჰერცბერგის მოტივაციის თეორიას ბევრი საერთო აქვს მასლოუს თეორიასთან. ჰერცბერგის ჰიგიენური ფაქტორები შეესაბამება ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებებიუსაფრთხოების საჭიროებები და ნდობა მომავლის მიმართ. მისი მოტივაცია შედარებულია მასლოუს უმაღლესი დონის საჭიროებებთან. მაგრამ არის ერთი წერტილი, სადაც ეს ორი თეორია განსხვავდება. მასლოუ განიხილავდა ჰიგიენურ ფაქტორებს, როგორც ქცევის კონკრეტულ ხაზს. თუ მენეჯერი აძლევს მუშაკს ამ მოთხოვნილებებიდან ერთ-ერთის დაკმაყოფილების შესაძლებლობას, მუშა საპასუხოდ უკეთესად იმუშავებს. ჰერცბერგი, პირიქით, თვლის, რომ თანამშრომელი იწყებს ჰიგიენური ფაქტორების ყურადღების მიქცევას მხოლოდ მაშინ, როცა მიიჩნევს მათ განხორციელებას არაადექვატურად ან უსამართლოდ. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 373

მასლოუს თეორია

1.მოთხოვნილებები იყოფა პირველად და მეორად და წარმოადგენს ხუთ დონის იერარქიულ სტრუქტურას, რომელშიც ისინი განლაგებულია პრიორიტეტის მიხედვით.

2. ადამიანის ქცევა განისაზღვრება იერარქიული სტრუქტურის ყველაზე დაბალი დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებებით

3. მოთხოვნილების დაკმაყოფილების შემდეგ, მისი მოტივაციური გავლენა წყდება

მაკკლელანდის თეორია

1. სამი მოთხოვნილება, რომელიც აღძრავს ადამიანს - ძალაუფლების მოთხოვნილება, წარმატება და კუთვნილება (სოციალური)

2. დღეს ეს უმაღლესი დონის მოთხოვნილებები განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, ვინაიდან ქვედა დონის მოთხოვნილებები, როგორც წესი, უკვე დაკმაყოფილებულია.

ჰერცბერგის თეორია

1.მოთხოვნილებები იყოფა სამოტივაციო და ჰიგიენურ

2. ჰიგიენური ფაქტორების არსებობა მხოლოდ ხელს უშლის სამუშაოს უკმაყოფილების განვითარებას

3.მოტივაციები, რომლებიც დაახლოებით ერთნაირია. მასლოუსა და მაკკლელანდის მიხედვით უმაღლესი დონის მოთხოვნილებები აქტიურად მოქმედებს ადამიანის ქცევაზე

4. ქვეშევრდომების ეფექტური მოტივაციისთვის მენეჯერმა თავად უნდა გაიგოს სამუშაოს არსი.

დასკვნებიავტორიაზრიანითეორიებიმოტივაცია

მოტივაციის თითოეული თეორია ცდილობს მოიძიოს უნივერსალური მიდგომა, რომელიც გამოიყენება ნებისმიერი ადამიანისთვის ნებისმიერ ორგანიზაციაში (ამისთვის განკუთვნილი არ არის), მაგრამ ეს მხოლოდ ავლენს ადამიანის ფსიქიკის ახალ ფენას, რაც ადასტურებს მის კოსმიურ შესწავლას და არაკლასიფიკაციას. მაგალითად, მასლოუს კონცეფციაში, მოთხოვნილებები განლაგებულია იერარქიულად და მათ გასწვრივ ასვლა მიდის ქვემოდან ზევით. ალდერფერის თეორიას ასევე აქვს გარკვეული იერარქია, მაგრამ მის გასწვრივ მოძრაობა შეიძლება განხორციელდეს როგორც ქვემოდან ზემოდან, ასევე უკან. ჰერცბერგის გამოთვლების შესწავლისას შეიძლება დავინახოთ, რომ ერთსა და იმავე მოტივაციურ ფაქტორს შეუძლია გამოიწვიოს სამუშაოთი კმაყოფილება ერთ ადამიანში და უკმაყოფილება მეორეში და პირიქით.

მოტივაციური ფაქტორები (მოთხოვნილებები) ყველაზე დეტალურად არის აღწერილი ა.მასლოუს მიერ. ყველა სხვა მიდგომა ჯდება მისი თეორიით განსაზღვრულ ჩარჩოებში და მოტივაციური ფაქტორები, რომლებსაც ამ თეორიების ავტორები ასახელებენ, არ სცილდება ამ ჩარჩოს, ისინი მხოლოდ ახალ კავშირებს ამყარებენ მათ შორის.

მაგალითად, მაკკლელანდის თეორიაში წარმატების მოთხოვნილება შეესაბამება თვითგამოხატვის საჭიროებებს. მასლოუს პირამიდა, ზრდის საჭიროება ალდერფერის თეორიაში და ჰერცბერგის მოტივაციის მოთხოვნილებების ჯგუფში. მსგავსი პარალელები შეიძლება გავავლოთ საჭიროების სხვა ჯგუფებს შორის.

ავტორის აზრით, თითოეულ თეორიას აქვს ბირთვი, რომელიც საშუალებას იძლევა გამოიტანოს გარკვეული დასკვნები ადამიანის მოტივაციის მექანიზმის შესახებ, მაგრამ ამ დასკვნების გამოყენება ეფექტური იქნება მხოლოდ ადამიანთა გარკვეული კატეგორიისთვის, რომლებიც გარკვეულ მდგომარეობაში არიან გარკვეულ ეტაპზე. განვითარების. პიროვნების მოტივაციური არსის შესახებ ცოდნის ეფექტურობა ყოველთვის დამოკიდებულია მენეჯერების ემპირიულ შესაძლებლობებზე.

ნებისმიერი თეორიული განვითარების პრაქტიკაში გამოყენება მოითხოვს არა მხოლოდ გარე გარემოს შესწავლას, რომლის საფუძველზეც იგი განლაგდება, არამედ შინაგანი გარემოც, ანუ თავად ადამიანი.

აქ მოცემულია რამდენიმე ცვლადი, რომელიც უნდა განისაზღვროს კონკრეტული თეორიის არჩევამდე:

ობიექტური და სუბიექტური ფაქტორები და გარემოებები, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლის პიროვნების მოტივაციურ სტრუქტურაზე ვერხოვინ V.I. შრომითი ქცევისა და წარმოების ორგანიზაციის სოციალური რეგულირება. მ., მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 1991. გვ. 49

რეალური ცხოვრებისა და წარმოების პირობები, რომლებიც განსაზღვრავს დომინანტური მოტივების სტაბილურობას ან დინამიკას;

ადამიანის ცხოვრებისეული პოზიციის სტრუქტურა და მიმართულება, მისი მსოფლმხედველობა, ღირებულებითი ორიენტაციები და დამოკიდებულებები;

პიროვნების ძირითადი მახასიათებლები, დამოკიდებულია მისი ცხოვრების, სამუშაო და ოჯახური ციკლების დროის ფაზებსა და მდგომარეობაზე;

მრავალფეროვანი სოციალური ინსტიტუტები და ორგანიზაციები, რომლებიც არეგულირებენ და განსაზღვრავენ ინდივიდის ცხოვრებისა და სამუშაო გზის ძირითად პარამეტრებს ყველა ეტაპზე;

ინდივიდის ინტელექტუალური პოტენციალი, ფუნქციური შესაძლებლობები და ენერგეტიკული შესაძლებლობები, რომლებიც განსაზღვრავს მისი მისწრაფებებისა და მიღწევების ვექტორს;

წარმოების ხარისხობრივი მახასიათებლები, ეკონომიკური, მატერიალური, ტექნიკური, ორგანიზაციული და მარეგულირებელი სამუშაო პირობები;

სიტუაციური გარემოებები, რომლებიც ვითარდება კონკრეტული სოციალურ-წარმოებითი გარემოსა და საკომუნიკაციო სისტემის სივრცით-დროით საზღვრებსა და საზღვრებში.

თითოეული თეორიის არასრულფასოვნების თავიდან ასაცილებლად, მენეჯერებმა ხუთივე უნდა იცნობდნენ მნიშვნელოვანი თეორიებიმოტივაცია და გამოიყენეთ ისინი თქვენი გამოცდილებისა და ევრისტიკული გამოთვლების საფუძველზე.

Მიმოხილვაპროცედურულითეორიებიმოტივაცია

მოტივაციის შინაარსის თეორიები დაფუძნებულია საჭიროებებზე და დაკავშირებულ ფაქტორებზე, რომლებიც განსაზღვრავენ ადამიანების ქცევას. პროცესის თეორიები თეორიას სხვაგვარად უყურებენ. ისინი აანალიზებენ, თუ როგორ ანაწილებს ადამიანი ძალისხმევას სხვადასხვა მიზნების მისაღწევად და როგორ ირჩევს ქცევის კონკრეტულ ტიპს. პროცესის თეორიები არ კამათობენ მოთხოვნილებების არსებობაზე, მაგრამ თვლიან, რომ ადამიანების ქცევა განისაზღვრება არა მხოლოდ მათ მიერ. პროცესის თეორიების მიხედვით, ინდივიდის ქცევა ასევე არის მისი აღქმისა და მოლოდინების ფუნქცია, რომელიც დაკავშირებულია მოცემულ სიტუაციასთან და მის მიერ არჩეული ქცევის შესაძლო შედეგებზე.

არსებობს მოტივაციის სამი ძირითადი პროცესის თეორია: მოლოდინის თეორია, თანასწორობის თეორია და პორტერ-ლოულერის მოდელი. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 376

თეორიამოლოდინები(ვრუმი)

მოლოდინების თეორია ემყარება იმ ფაქტს, რომ აქტიური მოთხოვნილების არსებობა არ არის ერთადერთი აუცილებელი პირობა ადამიანის მოტივაციისთვის გარკვეული მიზნის მისაღწევად. ადამიანს ასევე უნდა ჰქონდეს იმედი, რომ არჩეული ტიპის ქცევა რეალურად გამოიწვევს კმაყოფილებას ან იმის შეძენას, რაც მას სურს. ციტატა ავტორი: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 377

მოლოდინი შეიძლება ჩაითვალოს მოცემული ადამიანის შეფასებად გარკვეული მოვლენის ალბათობის შესახებ. ადამიანების უმეტესობა ელოდება, რომ, მაგალითად, კოლეჯის დამთავრება მათ საშუალებას მისცემს გამოიმუშაონ უკეთესი სამუშაოდა რომ თუ ბევრს იმუშავებ, შეგიძლია კარიერაში წინსვლა.

მუშაობის მოტივაციის გაანალიზებისას, მოტივაციის თეორია ხაზს უსვამს სამი ურთიერთობის მნიშვნელობას:

ურთიერთობა „შრომის წვდომა - შედეგები“ -

ეს არის მოსალოდნელი კავშირი დახარჯულ ძალისხმევასა და მიღებულ შედეგებს შორის. მაგალითად, გამყიდველი შეიძლება მოელოდეს, რომ თუ კვირაში კიდევ 10 ადამიანს დაურეკავს, მისი გაყიდვები 15%-ით გაიზრდება. ბუღალტერი შეიძლება მოელოდეს, რომ შეამჩნიეს თავისი შრომით, თუ ის დამატებით ძალისხმევას დაწერს და დაწერს ყველა ცნობას და ანგარიშს, რომელიც მოითხოვს უფროსებს.

რა თქმა უნდა, ადამიანები შეიძლება არ ელოდონ მათი ძალისხმევა სასურველ შედეგს. თუ არ არსებობს პირდაპირი კავშირი დახარჯულ ძალისხმევასა და მიღწეულ შედეგებს შორის, მაშინ მოტივაცია სუსტდება. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 376

ამის მრავალი მიზეზი შეიძლება იყოს: არასწორი თვითშეფასების გამო, ცუდი მომზადების ან არასწორი მომზადების გამო, ან იმის გამო, რომ დასაქმებულს არ მიეცა საკმარისი უფლებები დაკისრებული დავალების შესასრულებლად.

ურთიერთობა "შედეგები - ჯილდო" -

ეს არის გარკვეული ჯილდოს ან წახალისების მოლოდინი მიღწეული შედეგების დონის საპასუხოდ. მაგალითად, იგივე მოგზაური გამყიდველი შეიძლება მოელოდეს 10%-იან ბონუსს ან უფლებას შეუერთდეს პრივილეგირებულ კლუბს. ბუღალტერს შეუძლია მოელოდეს, რომ მისი ძალისხმევის შედეგად მიიღებს დაწინაურებას და მასთან დაკავშირებულ სარგებელს.

აქაც თუ ადამიანი არ იგრძნობს მკაფიო კავშირს მიღწეულ შედეგებსა და სასურველ ჯილდოს შორის, მოტივაცია სუსტდება. იმათ. თუ გამყიდველი დარწმუნებულია, რომ დღეში 10 დამატებითი ზარი რეალურად გამოიწვევს გაყიდვების ზრდას 15%-ით, მაშინ ის შეიძლება არ დარეკოს, თუ თვლის, რომ ადეკვატური ჯილდოს ალბათობაა. მიღწეული შედეგებისაკმაოდ პატარა.

ანალოგიურად, თუ ადამიანი დარწმუნებულია, რომ მიღწეული შედეგები დაჯილდოვდება, მაგრამ გონივრული ძალისხმევით იგი ვერ მიაღწევს ამ შედეგებს, მაშინ მოტივაცია ამ შემთხვევაში დაბალი იქნება.

კმაყოფილება ანაზღაურებით -

ეს არის ფარდობითი კმაყოფილების ან უკმაყოფილების აღქმული ხარისხი, რომელიც გამოწვეულია კონკრეტული ჯილდოს მიღებით.

იმის გამო, რომ სხვადასხვა ადამიანებს აქვთ ჯილდოს განსხვავებული მოთხოვნილებები და სურვილები, შესრულების საპასუხოდ შეთავაზებული კონკრეტული ჯილდო შეიძლება მათთვის არ იყოს რაიმე ღირებული.

მაგალითად, ბუღალტერს შეუძლია ხელფასის გაზრდა თავისი ძალისხმევით, მაშინ როცა ის მთავარი ბუღალტერის თანამდებობას ითვლიდა. თუ მიღებული ჯილდოს ღირებულება დაბალია, მაშინ მუშაობის მოტივაცია შესუსტდება.

ეს არის მოტივაციის ზოგადი ფორმულა მოლოდინების თეორიის მიხედვით: იქვე. გვ.377

მოტივაცია = ღირებულება-შედეგი x შედეგი-ჯილდო x ჯილდოს ღირებულება.

თეორიამოლოდინებივპრაქტიკამენეჯმენტი

მენეჯერებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააძლიერონ სამუშაო ძალის მოტივაცია, მოლოდინის თეორია წარმოგიდგენთ სხვადასხვა შესაძლებლობებს ამისათვის.

ხშირად, ჯილდოები სთავაზობენ სანამ თანამშრომლები შეაფასებენ მათ. ვინაიდან სხვადასხვა ადამიანებს განსხვავებული მოთხოვნილებები აქვთ, ისინი განსხვავებულად აფასებენ კონკრეტულ ჯილდოებს. ამიტომ, ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა შეადაროს შეთავაზებული ჯილდოები თანამშრომლების საჭიროებებთან და გაათანაბროს ისინი და გასცეს ჯილდო მხოლოდ ეფექტური შესრულებისთვის.

რას აფასებს ადამიანი, დამოკიდებულია მის საჭიროებებზე. იმისათვის, რომ ადამიანი მოტივირებული იყოს გარკვეული აქტივობისთვის, მისი მიღწევები ამ საქმიანობაში უნდა დაჯილდოვდეს იმით, რაც აფასებს და ჯილდო უნდა იყოს დაკავშირებული ორგანიზაციის მიზნის მიღწევასთან.

მიზანი ჩვეულებრივ ასოცირდება გარკვეული მოთხოვნილების პირდაპირ ან არაპირდაპირ დაკმაყოფილებასთან. მიზნის ორიენტაციის სიძლიერე ნაწილობრივ დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დაჯილდოვდა ინდივიდი მიზნის მიღწევისთვის.

ჯილდოს ან სხვა მიზნის (სხვა სიტყვებით, შესრულების მოტივაცია) მისწრაფების სიძლიერე დამოკიდებულია ჯილდოს ღირებულებაზე (სასურველობაზე) და მის მიღწევაზე (ჯილდოების მოპოვების რეალობა, „მოსალოდნელი ღირებულება“).

იმისათვის, რომ ადამიანი მოტივირებული იყოს გარკვეული აქტივობისთვის, მისი მიღწევები ამ საქმიანობაში უნდა დაჯილდოვდეს იმით, რაც აფასებს და ჯილდო უნდა იყოს დაკავშირებული ორგანიზაციის მიზნის მიღწევასთან. Zander E. მართვის პრაქტიკა. M. 1993. გვ.78

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა დააწესოს ქვეშევრდომებისგან მოსალოდნელი შედეგების მაღალი, მაგრამ რეალისტური დონე და მიაწოდოს მათ, რომ მათ შეუძლიათ მიაღწიონ მათ, თუ ძალისხმევას გამოიყენებენ. როგორ აფასებენ თანამშრომლები თავიანთ ძლიერ მხარეებს დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რას მოელის მათგან მენეჯმენტი.

თუ ლიდერის მოლოდინების დონე მაღალია, ქვეშევრდომების შესრულებაც მაღალი იქნება. თუ მისი მოლოდინები არ არის ძალიან მაღალი, მაშინ შესრულება სავარაუდოდ დაბალი იქნება. ძლიერი გავლენა, რომელსაც ერთი ადამიანის მოლოდინები აქვს სხვის ქცევაზე, უკვე დიდი ხანია აღიარებულია ფიზიოლოგების, ბიჰევიორისტების, მასწავლებლებისა და მენეჯერების მიერ. ციტატა ავტორი: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 378 თუ მოლოდინები არ სრულდება, მიზნის მიღწევის დაბრკოლებები წარმოშობს ძალისხმევის უშედეგობის განცდას. რაც უფრო დიდია მიუღწეველი მიზნის მნიშვნელობა (ღირებულება) ადამიანისთვის, მით უფრო დიდია ამაოების განცდა. შემდეგ ჯერზე, შესაძლოა, მიზნის დონე ოდნავ შემცირდეს და, თუ მიზანი რამდენჯერმე არ განხორციელდება, მისი მიღწევის რეალობის შეფასება შემცირდება და, როგორც ზემოთ აღინიშნა, მოტივაცია დაიკლებს. ამაოების განცდა ამცირებს მოტივაციას, ხოლო დაბალი მოტივაცია ამცირებს აღმასრულებელ წვლილს და ართულებს მიზნის მიღწევას. უნდა გვახსოვდეს, რომ თანამშრომლები შეძლებენ მიაღწიონ იმ დონეს, რომელიც საჭიროა ღირებული ჯილდოს მისაღებად, თუ მათზე დელეგირებული უფლებამოსილება და მათი პროფესიული უნარები საკმარისი იქნება დავალების შესასრულებლად.

თეორიასამართლიანობაციტირებულია: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 379

კიდევ ერთი ახსნა იმისა, თუ როგორ ანაწილებენ და მიმართავენ ადამიანები ძალისხმევას მიზნების მისაღწევად, მოცემულია სამართლიანობის თეორიით.

იგი ადგენს, რომ ადამიანები სუბიექტურად განსაზღვრავენ მიღებული ჯილდოს თანაფარდობას დახარჯულ ძალისხმევასთან და შემდეგ უკავშირებენ მას სხვა ადამიანების ჯილდოებთან, რომლებიც ასრულებენ მსგავს სამუშაოს. თუ შედარება აჩვენებს დისბალანსს და უსამართლობას, ე.ი. თუ ადამიანი თვლის, რომ მისმა კოლეგამ მიიღო მეტი კომპენსაცია იმავე სამუშაოსთვის, მაშინ ის განიცდის ფსიქოლოგიურ სტრესს. შედეგად, სამართლიანობის აღსადგენად აუცილებელია ამ თანამშრომლის მოტივაცია, დაძაბულობის მოხსნა და დისბალანსის გამოსწორება.

ადამიანებს შეუძლიათ აღადგინონ წონასწორობა ან სამართლიანობის გრძნობა დახარჯული ძალისხმევის დონის შეცვლით ან მიღებული ჯილდოს დონის შეცვლის მცდელობით.

კვლევებმა აჩვენა, რომ როდესაც ადამიანები გრძნობენ, რომ ნაკლებანაზღაურებადია, ისინი ნაკლებად მუშაობენ. თუ მათ მიაჩნიათ, რომ ზედმეტად გადახდილი აქვთ, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ შეცვალონ თავიანთი ქცევა.

სამართლიანობის თეორიის პრაქტიკაში გამოყენება

სამართლიანობის თეორიის მთავარი მნიშვნელობა მენეჯმენტის პრაქტიკაში არის ის, რომ სანამ ადამიანები არ დაიჯერებენ, რომ ისინი საკმაოდ კომპენსაციას იღებენ, ისინი ამცირებენ სამუშაოს ინტენსივობას. მაგრამ თქვენ უნდა იცოდეთ, რომ სამართლიანობის შეფასება ფარდობითია: ადამიანები საკუთარ თავს ადარებენ იმავე ორგანიზაციის სხვა თანამშრომლებს ან ორგანიზაციის თანამშრომლებს, რომლებიც ასრულებენ მსგავს სამუშაოს.

ვინაიდან იმ თანამშრომლების პროდუქტიულობა, რომლებიც თავიანთ კომპენსაციას უსამართლოდ აღიქვამენ, დაეცემა, მათ უნდა უთხრან და აუხსნან, რატომ არის ასეთი განსხვავება: მაგალითად, რომ მაღალანაზღაურებადი კოლეგას მეტი გამოცდილება აქვს ან მეტი პასუხისმგებლობა ეკისრება. მაგრამ არავითარ შემთხვევაში არ უნდა დამალოთ ვინ და რამდენს იღებს - ეს მხოლოდ ზედმეტ ეჭვს გამოიწვევს. მესკონ მ.ჰ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 381

მოდელიპორტერ-ლოულერიციტირებულია: მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები. M. 1992. გვ. 382

ეს მოდელი მოიცავს მოლოდინის თეორიისა და სამართლიანობის თეორიის ელემენტებს. ამ მოდელში ხუთი ცვლადია: დახარჯული ძალისხმევა, აღქმა, მიღებული შედეგები, ჯილდოები და კმაყოფილება. ამავდროულად, მიღწეული შედეგები დამოკიდებულია გაწეულ ძალისხმევაზე, შესაძლებლობებსა და მახასიათებლებზე, ასევე თანამშრომლის მიერ მისი როლის გაცნობიერებაზე. ძალისხმევის დონე განისაზღვრება ჯილდოს ღირებულებით და ნდობის ხარისხით, რომ ძალისხმევის მოცემული დონე რეალურად გამოიწვევს ჯილდოს ძალიან სპეციფიკურ დონეს.

პორტერ-ლოულერის თეორია ადგენს ურთიერთობას ჯილდოსა და შედეგებს შორის, ე.ი. ადამიანი თავის მოთხოვნილებებს აკმაყოფილებს მიღწეული შედეგებისთვის ჯილდოს მეშვეობით.

პორტერისა და ლოულერის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი დასკვნა არის ის, რომ პროდუქტიული მუშაობა იწვევს კმაყოფილებას (Work - Results - Satisfaction). ეს არის ზუსტად საპირისპირო, რასაც მენეჯერების უმეტესობა ფიქრობს ამაზე. მათზე გავლენას ახდენს ადრეული თეორიები ადამიანური ურთიერთობებივინც თვლიდა, რომ კმაყოფილება იწვევს სამუშაოში მაღალი შედეგების მიღწევას (შრომა - კმაყოფილება - შედეგები) ან სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უფრო კმაყოფილი მუშები უკეთ მუშაობენ. ამის საპირისპიროდ, პორტერი და ლოულერი ვარაუდობენ, რომ მიღწევის გრძნობა იწვევს კმაყოფილებას და, როგორც ჩანს, ზრდის პროდუქტიულობას.

როგორც ჩანს, კვლევა მხარს უჭერს პორტერის და ლოულერის მოსაზრებას, რომ მაღალი შესრულება არის საერთო კმაყოფილების მიზეზი და არა შედეგი.

საბოლოო ჯამში, პორტერ-ლოულერის მოდელმა დიდი წვლილი შეიტანა მოტივაციის გაგებაში. მან აჩვენა, კერძოდ, რომ მოტივაცია არ არის მარტივი ელემენტი მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების ჯაჭვში. ეს მოდელი ასევე გვიჩვენებს, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ცნებების გაერთიანება, როგორიცაა ძალისხმევა, უნარი, შედეგები, ჯილდოები, კმაყოფილება და აღქმა ერთ ურთიერთდაკავშირებულ სისტემაში.

მასალასაჭიროებებსᲠოგორსაფუძველიმოტივაცია

ადამიანი, ისევე როგორც სამყარო, რომელიც მის გარშემოა, არის მატერიალური. და მხოლოდ ეს ფაქტი განსაზღვრავს პრობლემების საკმაოდ დიდ რაოდენობას, რაც ადამიანს აწუხებს. ამ პრობლემებს ერთობლივად უწოდებენ არსებობისა და ცხოვრების პრობლემებს. სიცოცხლის გადასარჩენად ადამიანმა უნდა გაუძლოს სტიქიურ უბედურებებს, ჩვეულებრივ სოციალურ და საგანგებო ინციდენტებს, პროცესების ბუნებრივ მსვლელობას და ა.შ.

ადამიანი ყველაზე ხშირად აკვირდება მატერიალური ფორმით გამოხატულ თავისი საქმიანობის შედეგებს. არამატერიალურ სარგებელს ადამიანები აფასებენ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მათ შეუძლიათ პოტენციურად გადაკეთდნენ მატერიალურ სარგებელად (პატივი - მატერიალური სარგებლის მიღების სარგებელად, თავისუფალი დრო, ინტელექტუალური მუშაობის შედეგები - ფულში, ტიტულებში, თანამდებობებში - სარგებლის მიღების შესაძლებლობად. დ.).

წარმოვიდგინოთ ეს ჰიპერბოლა: რას მივიღებთ, თუ ადამიანს მოკლებულია ყველა ის მატერიალური სიკეთე, რაც მას სჭირდება სიცოცხლის შესანარჩუნებლად? ავადმყოფი, რომელიც კვდება უჭირს და შიმშილით, აშკარად არ შეუძლია აზროვნების, შემოქმედებითი იმპულსის ან განვითარების უნარი. მას ობიექტურად არ აქვს ამის ფიზიკური ძალა და ვერ გაუძლებს გარე დესტრუქციულ ძალებს. ამრიგად, ადამიანის უწყვეტი არსებობა კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება.

მსგავსი დოკუმენტები

სამეცნიერო კონცეფციამოტივაცია. მოტივაციის არსებითი და პროცესის თეორიების მიმოხილვა. მატერიალური საჭიროებებიროგორც მოტივაციის საფუძველი. სამოტივაციო ტექნოლოგიები საჯარო სამსახურის სისტემაში. საჯარო სამსახურის სისტემა რუსეთის ფედერაციაში.

დისერტაცია, დამატებულია 01/25/2007


საჯარო სამსახურის სისტემაში მომუშავე პირთა სტიმულირებისა და მოტივაციის საკითხები. მოტივაციის ძირითადი თეორიები. საწარმოს თანამშრომლების მოტივაციის ძირითადი ფორმები. საჯარო მოხელეთა მუშაობის სპეციფიკა. სამთავრობო დაწესებულებების კადრების ფორმირება.

რეზიუმე, დამატებულია 21/12/2012


სახელმწიფო მოხელეებისთვის შრომის მოტივაციის სისტემის თეორიული ასპექტები, მახასიათებლები და ფაქტორები რუსეთის ფედერაციის ფედერალური მიგრაციის სამსახურის მაგალითის გამოყენებით კრასნოიარსკის მხარეში ტაიმირ დოლგანო-ნენეცის მუნიციპალურ ოლქში. ფედერალური მიგრაციის სამსახურის ოფისის მისია და ფუნქციები.

ნაშრომი, დამატებულია 07/12/2011


მოტივაციის პროცესის მახასიათებლები. მოტივაციის შინაარსისა და პროცესის თეორიების ანალიზი. სახელმწიფო მოხელეებს შორის მუშაობის ძირითადი სტიმული, მოტივაციის ელემენტები და პრობლემები. მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად მიღებული ზომები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/15/2014


ცნება, ტიპები, ტიპები, მოტივაციისა და პასუხისმგებლობის პრინციპები. სახელმწიფო და მუნიციპალური თანამშრომელთა პასუხისმგებლობისა და შრომითი მოტივაციის მარეგულირებელი ჩარჩო და თავისებურებები, მათი მუშაობის სპეციფიკა. მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება.

დისერტაცია, დამატებულია 20/07/2015


ზოგადი მახასიათებლებიმოტივაციის პროცესი. მოტივაციის შინაარსისა და პროცესის თეორიები. სახელმწიფო მოხელეებისთვის მუშაობის მთავარი სტიმული. სახელმწიფო საჯარო სამსახურში მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად გატარებული ღონისძიებები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/15/2014


საჯარო მოხელეთა შრომითი მოტივაციის არსი მენეჯერული მართვის მოდელში. ფედერალური ხაზინის დეპარტამენტში შრომის წახალისების სისტემის გაცნობა ვოლოგდას რეგიონი. საჯარო მოსამსახურეთა მოტივაციის მექანიზმის გაუმჯობესება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/15/2014


საჯარო მოხელეთა შრომითი მოტივაციის ძირითადი მახასიათებლები. მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები, რომლებიც უზრუნველყოფენ შრომის პროდუქტიულობის ზრდას გ.ემერსონის მიხედვით. სახელმწიფო მოხელეთა მოტივების სტრუქტურა. პერსონალის მოტივაციური ქცევის ძირითადი კომპონენტები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 19/10/2011


ეფექტური მართვის სისტემის არარსებობა და თანამშრომელთა მოტივაციის არჩევანი. ფედერალური საგადასახადო სამსახურის სტრუქტურა. საჯარო მოხელეთა პრივილეგიები და შეღავათები. პიროვნული ზრდის პრობლემები და სამუშაო კმაყოფილება. საჯარო მოხელეთა სერტიფიცირება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 02/22/2009


სამთავრობო ორგანოების შემადგენლობა. პერსონალის დაგეგმვა და პერსონალის შეფასება. სახელმწიფო მოხელეების დაქირავება. საჯარო მოხელეთა პროფესიული მომზადება. სახელმწიფო საჯარო სამსახურში საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესების გზები.

შეგახსენებთ, რომ წინა სტატიაში განხილული იყო მუნიციპალური თანამშრომელთა ხარისხიანი მუშაობის სტიმულირების თავისებურებები და პრობლემები. ახლა შევეცადოთ გაერკვნენ, თუ როგორ მოვახდინოთ პრაქტიკულად მოტივირება სახელმწიფო და მუნიციპალური თანამშრომლებისთვის.

მაშ, როგორ შეიძლება მუნიციპალური თანამშრომლების მოტივაცია ეფექტური მუშაობისთვის, თუ ამ სტრუქტურაზე ბერკეტები უკიდურესად შეზღუდულია?

მუნიციპალური თანამშრომელთა შრომითი მოტივაცია არის თანამშრომელთა მოტივაციის განსაკუთრებული, ჯერ კიდევ არ არის ბოლომდე შესწავლილი სფერო. მას აქვს თავისი სპეციფიკა და თავისებურება. თითქმის შეუძლებელია მუნიციპალური თანამშრომელთა მოტივაცია ეფექტური მუშაობისთვის, ვინაიდან დღეს საზოგადოებაში ხელისუფლების წარმომადგენლების მნიშვნელობა შემცირებულია.

არსებობს მოსაზრება, რომ ერთი საჯარო მოხელე აბსოლუტურად ვერაფერს ვერ გააკეთებს მთელი აპარატის მუშაობაში. ამიტომაც ამ სტრუქტურის თანამშრომლები თმობენ და პასიურობენ მუშაობაში. ხელფასი აქ მკაცრად არის დადგენილი. თვეში კანონით დადგენილ თანხაზე მეტის მიღება უბრალოდ შეუძლებელია. ხელფასის პირველი მატება შეინიშნება გამოსაცდელი პერიოდის შემდეგ, შემდეგ მუშაობის პირველი წლის შემდეგ, შემდეგ 5 წლის შემდეგ. ამ პერიოდებს შორის ხელფასის გაზრდის მოლოდინი არ არის. გამონაკლისია ახალი წლის შემდეგ ხელფასის დაგეგმილი ზრდა. ამიტომ, პრემიებით ან ხელფასის გაზრდით შეუძლებელია თანამშრომლების ეფექტურად მუშაობის მოტივაცია. აქ ასევე არ ხდება კადრების ბრუნვა, რადგან მუნიციპალურ სამსახურში მუშაობა ხვალინდელი დღის გარანტიას იძლევა. ეს თითქმის შეუძლებელს ხდის ახალგაზრდა პროფესიონალების კარიერულ ზრდას. ხალხი არ ტოვებს მუნიციპალურ სამსახურებს, რადგან ქალაქში საწარმოები და ორგანიზაციები შეიძლება დაიხურონ, მოდერნიზდნენ და ადმინისტრაციები იყო, არიან და იქნებიან რუსეთის ყველა რეგიონში.

მუნიციპალური სამსახურის მუშაკებს შორის ჩატარებული სოციოლოგიური კვლევები ამას აჩვენებს საშუალო ასაკიამ სფეროში თანამშრომლები 40-45 წლის არიან. ბოლო წლებში გაიზარდა ახალგაზრდების მსურველები ამ ინდუსტრიაში სამუშაოდ. ეს აიხსნება იმით, რომ რაიონულ და საქალაქო ადმინისტრაციაში მუშაობა ერთ-ერთი ყველაზე პრესტიჟული ადგილია, ეს თანამდებობა ამაღლებს ახალგაზრდის თვითშეფასებას, აძლევს შესაძლებლობას „გაიზარდოს“ კავშირები და მომავალში გადავიდეს სხვაში. უფრო მაღალანაზღაურებადი სამუშაო.

არა.	მეთოდის სახელი	მეთოდის შინაარსი	განაცხადის სარგებელი
1	"კონკურენციის" იდეა	მუშავდება დებულება „რაიონულ (საქალაქო) გამგეობებს შორის ყოველწლიური კონკურსის შესახებ“. რეგლამენტში უნდა იყოს მითითებული ყველა ქულა და თითოეული ქულის მინიჭებული ქულების რაოდენობა.	თანამშრომლებმა იციან, მუშაობის რომელ ასპექტებს უნდა მიაქციონ განსაკუთრებული ყურადღება ფულადი ბონუსის მისაღებად.
2	თანამშრომლების ჩართვა ჯანსაღი ცხოვრების წესში.	თქვენს ქვეშევრდომებს სამსახურის შემდეგ უფასოდ ვარჯიშის შესაძლებლობის მიცემა.	ძლიერდება კორპორატიული სული
3	ტრენინგი თანამშრომლები	მისი საქმიანობის ფარგლებში მიმდინარე პროგრამებზე ტრენინგი	ნდობა სამსახურში ახალი ცოდნის საჭიროებაში და, შესაბამისად, სტაბილურობა
4	სახალხო ქება	დაბადების დღის ადამიანების დაჯილდოება, მადლობის წერილების ყოველთვიური პრეზენტაცია	იძლევა დამატებით სტიმულს საკუთარი თავის გასაუმჯობესებლად და მომავალში შესანიშნავი შედეგების მისაღწევად
5	მნიშვნელოვანი სტუმრის სტატუსი	შესაძლებლობა დაესწროს ქალაქის ღონისძიებებს, როგორც ოფიციალური სტუმარი	პრეზენტაცია, როგორც მუნიციპალიტეტის თანამშრომელი
6	ფულადი შემწეობა	ხორციელდება რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსით განსაზღვრული საფუძვლებით. ხელოვნებაში. 2007 წლის 2 მარტის 25-FZ ფედერალური კანონის 22 „რუსეთის ფედერაციაში მუნიციპალური სამსახურის შესახებ“	სტაბილურობის, უსაფრთხოების განცდა, პირველადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უნარი

1. ბოლო წლებში დაიწყო გაცოცხლება „კონკურენციის“ იდეამ რაიონულ და საქალაქო ადმინისტრაციას შორის. მუშავდება დებულება „რაიონულ (საქალაქო) გამგეობებს შორის ყოველწლიური კონკურსის შესახებ“. ეს დებულება ნათლად განსაზღვრავს დაწესებულების მუშაობის შეფასების კრიტერიუმებს. მასში შედის მოქალაქეთა შემოსული საჩივრების რაოდენობა, განხილული და დახურული საქმეების პროცენტი, ლიკვიდირებული არასანქცირებული ნაგავსაყრელების რაოდენობა, კანონის შეუსრულებლობის გამო სავაჭრო საწარმოებისთვის დაკისრებული ჯარიმების რაოდენობა და ა.შ. განსაკუთრებული აქცენტი კეთდება ქალაქთან მუშაობაზე. მაცხოვრებლები. მაგალითად, მხედველობაში მიიღება, თუ რა რაოდენობის გარე-საბიუჯეტო სახსრები იქნა მოზიდული მოსახლეობისთვის დაგეგმილი ღონისძიებების განსახორციელებლად (1 სექტემბერი, ბავშვთა დღე, ქალთა საერთაშორისო დღე, ახალი წელი და ა.შ.). ასევე განიხილება მოსახლეობისთვის მოთხოვნის საფუძველზე მიზნობრივი დახმარება. მაგალითად, ოჯახი მძიმე მდგომარეობაში ჩავარდა ცხოვრებისეული სიტუაცია. მას ესაჭიროება უფასო ცხელი კვება, სასტუმროში განთავსება და საბუთების აღდგენა. რამდენი ასეთი მოთხოვნა დაკმაყოფილდა?

ზოგადად, რეგლამენტში უნდა იყოს მითითებული ყველა ქულა და თითოეული ქულის მინიჭებული ქულების რაოდენობა. ყოველწლიურად სპეციალური კომისია ამოწმებს დადგენილ წესებთან შესაბამისობას. ქულები ენიჭება და გამარჯვებულები გამოვლინდებიან. ადმინისტრაციის ყველა თანამშრომელი, ვინც პირველი ადგილი დაიკავა, იღებს ერთჯერად ანაზღაურებას, რომელიც შეესაბამება ხელფასის 100%-ს, მეორე ადგილზე გასულებს - 80%-ს, ხოლო მესამეზე - 60%-ს.

ასეთი მნიშვნელოვანი ბონუსი ზრდის მუშაკების მუშაობის მოტივაციას. თანამშრომლებმა იციან, მუშაობის რომელ ასპექტებს უნდა მიაქციონ განსაკუთრებული ყურადღება ფულადი ბონუსის მისაღებად. თუმცა, მხოლოდ ასეთი მოტივაცია არ არის საკმარისი იმისათვის, რომ მთელი გუნდი ეფექტურად იმუშაოს მთელი წლის განმავლობაში. ამიტომ, ასევე აუცილებელია ადამიანების ინტერესის გაღვივება სამუშაოს მიმართ არაფინანსური გზებით.

2. თანამშრომლების ჩართვა ცხოვრების ჯანსაღ წესში. ქალაქში მდებარე ყველა მუნიციპალურ დაწესებულებას აქვს სპორტული დარბაზი. დღისით იქ ბავშვები და მოზარდები ვარჯიშობენ, საღამოს კი სავარჯიშო ტექნიკა უფასოა. მიეცით თქვენს ქვეშევრდომებს სამსახურის შემდეგ უფასოდ ივარჯიშონ. ფიზიკური ვარჯიში არა მხოლოდ აძლიერებს კუნთებს, არამედ ხელს უწყობს სიცოცხლისუნარიანობის გაუმჯობესებას.

რუსეთის ზოგიერთ ქალაქში ხშირია შეჯიბრებები სპორტის სხვადასხვა სახეობებში ადმინისტრაციის თანამშრომლებს შორის. წელიწადში ერთხელ მუნიციპალური სამსახურის წარმომადგენლები ერთმანეთს ეჯიბრებიან ცურვაში, ფრენბურთში, ჩოგბურთში, კალათბურთში, ფეხბურთში, ჭადრაკში და ა.შ. თითოეული ტიპის შეჯიბრში მონაწილეობისთვის ქულები ენიჭებათ. 1 ადგილისთვის - 1 ქულა, მეორესთვის - 2 და ასე შემდეგ მზარდი სტრუქტურაში. ყველაზე ნაკლები ქულის მქონე ადმინისტრაცია იმარჯვებს. დაწესებულების თანამშრომლები დაჯილდოვდებიან გამოწვევის თასით, ხოლო სხვადასხვა მიმართულებით გამარჯვებულები დაჯილდოვდებიან მედლებით.

რა არის კარგი ამ მოტივაციის სისტემაში? ჯერ ერთი, თანამშრომლების დაქირავებისას, გარდა პროფესიული თვისებებისა, ადმინისტრაციის ხელმძღვანელები ახლა დაინტერესებულნი არიან თავიანთი ქვეშევრდომების სპორტული მიღწევებით. მეორეც, სპორტში მიღწევები ახლა პირდაპირ კავშირშია მუნიციპალურ სფეროში მუშაობასთან. ანუ, თუ ადამიანი ადმინისტრაციიდან გადადგება, მას არ აქვს უფლება მონაწილეობა მიიღოს შეჯიბრებებში, უფასოდ იაროს დარბაზში და განაგრძოს სპორტული მიღწევები. ეს ნაკლოვანებები აიძულებს ადამიანებს შეინარჩუნონ თავიანთი სამუშაო. მესამე, თანამშრომლებს, რომლებიც არ არიან გატაცებული სპორტის მიმართ, ადრე თუ გვიან მოუწევთ იფიქრონ სპორტული მიმართულების არჩევაზე. რატომ? დიახ, რადგან გუნდის მზარდი პროცენტი ხდება ათლეტური, იცვლება თავისუფალ დროს საუბრის თემა, იცვლება ჰობი და მისწრაფებები. იმისათვის, რომ მუდმივად დარჩეთ მიმდინარე მოვლენებში, აუცილებელია შეუერთდეთ გუნდის ზოგად ცხოვრებას.

3. მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მოტივაციაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობა. ყოველ სამ წელიწადში ერთხელ მუნიციპალიტეტის თითოეულმა თანამშრომელმა თავისი სპეციალობის კურსები უნდა გაიაროს. კლასებს ატარებენ უნივერსიტეტის პროფესორები და სპეციალისტები თანამშრომელთა კონკრეტულ საქმიანობასთან დაკავშირებულ საკითხებზე (საბინაო და კომუნალური მომსახურების საკითხები, არქიტექტურა, ვაჭრობა, მრეწველობა და ა.შ.).

4. ადმინისტრაციის გუნდის ყოველკვირეული შეხვედრები დაჯილდოვებით დაბადების დღის ადამიანებისთვის, მადლობის წერილების ყოველთვიური წარდგენა იმ ადამიანებისთვის, ვინც მოაწყო და ჩაატარა ქალაქისთვის მნიშვნელოვანი ღონისძიებები, მაცხოვრებლების მადლობის წერილების გამოცხადება დაწესებულების ამა თუ იმ თანამშრომლისადმი - ეს ყველაფერი სასარგებლო გავლენას ახდენს გუნდის მუშაობაზე და იძლევა დამატებით სტიმულს თვითგანვითარებისა და მომავალში შესანიშნავი შედეგების მისაღწევად.

5. ასევე, მუნიციპალური თანამშრომლის მუშაობაში ერთ-ერთი ეფექტური წახალისებაა ოფიციალური სტუმრის სტატუსით ქალაქის მთავარ ღონისძიებებზე დასწრების შესაძლებლობა. თუ ადმინისტრაციის ხელმძღვანელი ენდობა თავის ქვეშევრდომებს და მათგან საუკეთესოს აძლევს შესაძლებლობას იყოს დაწესებულების წარმომადგენელი მნიშვნელოვან შეხვედრებზე, კონგრესებზე, დღესასწაულებსა და ღონისძიებებზე, მაშინ არსებობს სტიმული, რომ ვისწრაფოდეთ გახდეს ეს. საუკეთესო თანამშრომელითქვენს სფეროში. ჩამოთვლილ ღონისძიებებზე დასწრება იძლევა ახალი, საინტერესო ნაცნობების, მუნიციპალურ თანამშრომელად წარმოჩენის შესაძლებლობას და ა.შ.

კანონით დაწესებული შეზღუდვების გამო მუნიციპალური თანამშრომელთა მიღების შესაძლებლობა, გარდა მათი ძირითადი სამუშაო ადგილისა, ხელფასი რჩება შემოსავლის მთავარ წყაროდ და წარმოადგენს ძლიერ სტიმულს შრომის შედეგების გასაუმჯობესებლად.

მუნიციპალური თანამშრომელი მატერიალურ-ფინანსურ დახმარებას იღებს მკაცრად მისი საჯარო თანამდებობის შესაბამისად და არა შესრულებული სამუშაოს ან სამსახურში გაწეული საქმიანობის შედეგების შესაბამისად.

ფულადი დახმარება, ხელფასის მსგავსად, იყოფა ძირითად და დამატებით ნაწილებად. მუნიციპალური თანამშრომლის შრომის ანაზღაურებიდან გამოქვითვა შესაძლებელია მხოლოდ რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსით განსაზღვრული საფუძვლებით. ხელოვნებაში. 2007 წლის 02.03.25-FZ ფედერალური კანონის 22 „რუსეთის ფედერაციაში მუნიციპალური სამსახურის შესახებ“ მოცემულია მუნიციპალური თანამშრომლის ხელფასის შემდეგი განმარტება - ეს არის „მუნიციპალური თანამშრომლის ანაზღაურება, რომელიც შედგება თანამდებობის პირისგან. მუნიციპალური მოსამსახურის ხელფასი საქალაქო სამსახურის თანამდებობის შესაბამისად, აგრეთვე რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი ერთეულის კანონით განსაზღვრული ყოველთვიური და სხვა დამატებითი გადასახადებიდან.“

ზოგადად, ხელფასი არ არის პირდაპირი ჯილდო შესრულებული სამუშაოსთვის, არამედ ანაზღაურება იმისა, რომ მუნიციპალური თანამშრომლები მთელი ძალები და შესაძლებლობები სახელმწიფოს განკარგულებაში დებენ და ასრულებენ სამსახურეობრივ მოვალეობას იმდენად, რამდენადაც მათი ძალა და შესაძლებლობები იძლევა.

მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურების სისტემა აგებულია ორ ურთიერთდამოკიდებულ და განუყოფელ პრინციპზე: ერთიანობასა და ნორმატიულობაზე.

ერთიანობის პრინციპი გულისხმობს იგივე მიდგომას (ნებისმიერი ნიშნით დისკრიმინაციის პრევენციას) მუნიციპალიტეტის ყველა თანამშრომლის ფინანსური მხარდაჭერის ორგანიზებაში მათ მიერ დაკავებული საჯარო თანამდებობის შესაბამისად. ნორმატიულობის პრინციპი აყალიბებს იმავე პროფესიული მომზადების მქონე მუნიციპალური თანამშრომელთა უფლებას დაიკავონ თანაბარი საჯარო თანამდებობები და მიიღონ თანაბარი ხელფასი.

თანამდებობრივი სარგოს გარდა, მუნიციპალური თანამშრომლის ხელფასი მოიცავს შემდეგ წამახალისებელ ან მოტივირებულ ფინანსურ გადასახადებს:

მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა ხელფასი შედგება:
1) თანამდებობრივი სარგო;
2) ყოველთვიური ფულადი წახალისება;
3) ყოველთვიური პრემია თანამდებობრივ სარგოზე სახელმწიფო საიდუმლოების შემადგენელ ინფორმაციაზე მუშაობისთვის;
4) ბონუსები განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი და რთული ამოცანების შესასრულებლად;
5) ერთჯერადი ანაზღაურება ყოველწლიური ანაზღაურებადი შვებულების გაცემისას;
6) ფინანსური დახმარება;
7) ყოველთვიური საკვალიფიკაციო პრემია თანამდებობრივ სარგოზე;
8) ყოველთვიური პრემია თანამდებობრივ სარგოზე მუნიციპალური სამსახურის განსაკუთრებულ პირობებზე (სირთულის, დაძაბულობის, სპეციალური სამუშაო გრაფიკი და სხვა განსაკუთრებული პირობები);
9) ყოველთვიური პრემია თანამდებობრივ სარგოზე მუშაობის წლებისათვის.

ამ კვლევის ფარგლებში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ანაზღაურების კომპონენტების მამოტივირებელ როლს.

საკვალიფიკაციო წოდების შემწეობა (კლასობრივი წოდება, დიპლომატიური წოდება) ასტიმულირებს თანამშრომელს მუდმივ პროფესიულ ზრდაზე, რომელიც შეესაბამება საჯარო თანამდებობის დასაკავებლად პროფესიული მომზადების დონეს.

სახელმწიფო და მუნიციპალური სამსახურის სპეციალური პირობების ყოველთვიური შემწეობა შექმნილია სასკოლო საათების შემდეგ სამუშაო ადგილზე ყოფნის აუცილებლობის კომპენსაციისთვის, ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია ძირითადად ინტელექტუალურ მუშაობასთან, მივლინებებთან, დიდი რაოდენობით ინფორმაციასთან მუშაობასთან და ა.შ.

სტაჟის ყოველთვიური ბონუსი გავლენას ახდენს პერსონალის ბრუნვის შემცირებაზე, უზრუნველყოფს სახელმწიფო და მუნიციპალურ სამსახურში დასაქმებულებს და ხელს უწყობს პროფესიული უნარებისა და გამოცდილების ზრდას.

ღონისძიებები პერსონალის მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად

როგორც თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების მთავარი ღონისძიება, ავტორი გვთავაზობს ალგორითმს მუნიციპალური თანამშრომლების საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემისთვის.

მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის აგების ალგორითმი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:
1. მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მოსაზრებების შესწავლა მათი პროფესიული მუშაობით კმაყოფილების დონის შესახებ;
2. სოციოლოგიური კვლევის საფუძველზე მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა ეფექტური საქმიანობის პრიორიტეტების განსაზღვრა;
3. მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნაზე მიმართული ღონისძიებების კომპლექსის შემუშავება და განხორციელება;

4. მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის სისტემის მორგება და განახლება.

მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნის სქემა წარმოდგენილია ნახ. 1.

ნახ.1. მუნიციპალური თანამშრომელთა მოტივაციის ეფექტური სისტემის დანერგვის ბლოკ-სქემა

მოდით უფრო დეტალურად აღვწეროთ ამ ალგორითმის გამოყენება. მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის ეფექტური სისტემის შექმნის პირველი ნაბიჯი არის მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მოსაზრებების შესწავლა (შემდგომში სოციოლოგიური კვლევა). სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება რეკომენდებულია ყოველწლიურად.

სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება შესაძლებელია როგორც სპეციალიზებული ორგანიზაციის, ასევე ადგილობრივი ხელისუფლების ორგანოს პერსონალის სამსახურის (HR სპეციალისტი) მიერ ( სავარაუდო ფორმაკითხვარი თან ერთვის (დანართი 1). სოციოლოგიური კვლევის დროს ფასდება მუნიციპალური თანამშრომელთა კმაყოფილება მათი მუშაობის პირობებით და შედეგებით, შესწავლილია გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი, გამოვლენილია მუნიციპალური თანამშრომელთა წამყვანი მოტივები და ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მათზე. ინდივიდის მიერ ორგანიზაციაში კონკრეტული ქცევითი მოტივაციის გამოვლინება. შემდეგ ეტაპზე ხდება სოციოლოგიური კვლევის პროცესში მიღებული მონაცემების ანალიზი და მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა ეფექტური საქმიანობის პრიორიტეტული წახალისების განსაზღვრა. წახალისების დაჯგუფება შესაძლებელია ორი მიმართულებით: მატერიალური და მორალური, ასევე შესაძლებელია სხვა დაჯგუფებაც.

მესამე ეტაპზე, გამოვლენილი პრიორიტეტების გათვალისწინებით, ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოები შეიმუშავებენ და ახორციელებენ ღონისძიებების ერთობლიობას, რომელიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას (შემდგომში ასევე ღონისძიებათა კრებული). თან ერთვის ღონისძიებების სავარაუდო ნაკრები (დანართი 2).

შემუშავებული ღონისძიებების ნაკრები რეკომენდირებულია განხორციელდეს მოკლევადიანი (1 წელი) ან საშუალოვადიან პერიოდში (3-5 წელი). ამ კომპლექსის განვითარების, კოორდინაციისა და დამტკიცების წესს ადგენენ ადგილობრივი მმართველობის ორგანოები. მუნიციპალური თანამშრომელთა მოტივაციის ამაღლების მიზნით მიმართული ღონისძიებების შემუშავების, დამტკიცებისა და დამტკიცების ზოგად კოორდინაციას უზრუნველყოფს პერსონალის სამსახური (HR სპეციალისტი). ყოველწლიურად მეოთხე კვარტალში რეკომენდებულია სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება განხორციელებული ღონისძიებების კომპლექსის ეფექტურობისა და ეფექტურობის შესაფასებლად.

სოციოლოგიური კვლევის საფუძველზე ხდება ღონისძიებების მიმდინარე კომპლექსის კორექტირება და განახლება, ან ახალი ღონისძიებების დამტკიცება შემდეგი პერიოდისთვის.

მატერიალური წახალისების სავარაუდო ზომები, რომლებიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომლების საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას.

როგორც მატერიალური წახალისების ღონისძიებები, რომლებიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას, შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი:
- მუნიციპალური თანამშრომელთა პროფესიული საქმიანობის შესრულების მაჩვენებლების (ეფექტურობის) შეფასების საფუძველზე შრომის შედეგების მიხედვით კვარტალური პრემიების გადახდა;
- მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მიერ ერთჯერადი და სხვა ბრძანებების ეფექტიანად შესრულების შედეგების საფუძველზე ერთჯერადი ფულადი ანაზღაურების გადახდა;
- მადლიერების დეკლარაცია, ადგილობრივი მმართველობის ორგანოს საპატიო მოწმობის დაჯილდოება მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის მიერ სამსახურებრივი მოვალეობის კეთილსინდისიერად შესრულების, გრძელვადიანი და უნაკლო მუნიციპალური სამსახურის, განსაკუთრებული მნიშვნელობისა და სირთულის ამოცანების შესრულებისთვის;
- ერთჯერადი ფულადი ჯილდოს გადახდით;
- მუნიციპალური თანამშრომლების უზრუნველყოფა დამატებითი გარანტიებით, მათ შორის:
- მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის უზრუნველყოფა შესაბამისი ბიუჯეტის ხარჯზე მუნიციპალიტეტისმუნიციპალური სამსახურის თანამდებობის შენარჩუნებისას პროფესიული გადამზადებისა და სტაჟირების უფლება და ხელფასი ამ ვადით;
- მუნიციპალიტეტის მოსამსახურეს შესაბამისი მუნიციპალიტეტის ბიუჯეტიდან მკურნალობის წლიური ანაზღაურება;
- მუნიციპალური თანამშრომლისთვის სანატორიუმ-კურორტის მომსახურებასთან დაკავშირებული ხარჯების ანაზღაურება მისთვის და მისი ოჯახის ერთ-ერთი წევრის (მეუღლე, მეუღლე, მშობლები ან მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის შვილები) სანატორიუმში, დისპანსერში, დასასვენებელ ცენტრში, პანსიონატში, რომლებიც სახელმწიფოა. - საკუთრებაში, შესაბამისი მუნიციპალიტეტის საკუთრებაში, ან წილი, რომლის საწესდებო კაპიტალში არის სახელმწიფო, შესაბამისი მუნიციპალიტეტის საკუთრებაში, მაგრამ არა უმეტეს სანატორიუმ-კურორტის ვაუჩერის ღირებულების 50 პროცენტისა;

მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის საქმიანობის სფეროს შესაბამისი აკადემიური ხარისხის ყოველთვიური დანამატის გადახდა;
- მუნიციპალური თანამშრომლისთვის, რომელსაც ესაჭიროება საბინაო პირობების გაუმჯობესება, მუნიციპალიტეტების წარმომადგენლობითი ორგანოების მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების შესაბამისად დადგენილი წესით, რუსეთის ფედერაციის საბინაო კოდექსის, სხვა ფედერალური კანონების, სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების შესაბამისად. რუსეთის ფედერაცია, რეგიონული კანონები და სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტები, მუნიციპალური თანამშრომლის საცხოვრებელი პირობების გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული გარანტიები. გარანტიების გაცემასთან დაკავშირებული ხარჯები ხორციელდება შესაბამისი მუნიციპალიტეტის ბიუჯეტიდან;
- საპენსიო ასაკს მიღწეულ მუნიციპალურ მოსამსახურეს შესაბამისი მუნიციპალიტეტის ბიუჯეტიდან, ერთჯერადი შეღავათები. სრული წლებიმუნიციპალური სამსახურიდან გათავისუფლებისთანავე მუნიციპალურ სამსახურში სტაჟი. მატერიალური წახალისების ღონისძიებების განხორციელება ხორციელდება მუნიციპალიტეტების ბიუჯეტის ფინანსური შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

მოდით მივცეთ მორალური წახალისების სავარაუდო ზომები, რომლებიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას.

შემდეგი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც მორალური წახალისების ღონისძიებები, რომლებიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას:
- ყოველწლიური კონკურსის ჩატარება „მუნიციპალიტეტის საუკეთესო თანამშრომელი“ (კონკურსი ტარდება ყოველწლიურად ფართო გაშუქებით მედიაში, თან ერთვის კონკურსის სავარაუდო რეგლამენტი (დანართი 3.4);
- ყოველწლიური შეჯიბრებების გამართვა სტრუქტურულ სამმართველოებს, ადგილობრივი ადმინისტრაციების დარგობრივ (ფუნქციურ ორგანოებს) შორის. საუკეთესო ღირებულებებისაანგარიშო წლის შესრულების ინდიკატორები გამარჯვებულებისთვის გამოწვევის თასებით (როგორც სტრუქტურული სამმართველოების, ადგილობრივი თვითმმართველობის დარგობრივი (ფუნქციური ორგანოების) საქმიანობის ეფექტურობის ინდიკატორები, ქალაქის ადგილობრივი თვითმმართველობების საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასების ინდიკატორები. რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის 2008 წლის 28 აპრილის ბრძანებულებით გათვალისწინებული რაიონები და მუნიციპალური ოლქები შეიძლება გამოყენებულ იქნას No607 „ურბანული რაიონების და მუნიციპალური ოლქების ადგილობრივი თვითმმართველობების საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების შესახებ“, ასევე. რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2008 წლის 11 სექტემბრის №1313-რ ბრძანებით დაჯილდოების ღონისძიებები ტარდება საზეიმო ვითარებაში, ფართო გაშუქებით მედიაში);
- გუნდის მშენებლობა (გუნდის გაერთიანებისკენ მიმართული ღონისძიებების განხორციელება): სპორტული შეჯიბრებების ორგანიზება დიპლომების, სერტიფიკატების, გამოწვევის თასების წარდგენით და ა.შ. (ცურვა, ფრენბურთი, ჩოგბურთი, კალათბურთი, ფეხბურთი, ჭადრაკი და ა.შ.) ფარგლებში ( შორის) გუნდი (- მი), კორპორატიული შეხვედრების გამართვა, ღონისძიებების განხორციელება შემოქმედებითი ბუნება(გუნდური შოუ ხტომა, ინტელექტუალური შეჯიბრებები, როლური თამაშები) და ა.შ.;
- გუნდში ჯანსაღი ცხოვრების წესის წახალისება და განვითარება (მუნიციპალური თანამშრომლებისთვის სპორტული დარბაზების, საცურაო აუზების, სათამაშო მოედნების და ა.შ. მოსანახულებლად პირობების შექმნა);
- სხვადასხვა სახის წახალისების გამოყენება ფულადი ჯილდოს გარეშე (მაგალითად, წახალისება მუნიციპალიტეტის ხელმძღვანელისადმი მადლიერების წერილით მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის მიერ სამსახურებრივი მოვალეობის კეთილსინდისიერად შესრულებისთვის. წახალისება ტარდება საზეიმო ვითარებაში თანდასწრებით. გუნდის შესახებ ინფორმაცია განთავსდება მედიაში;

სტრატეგიის დაგეგმვა კარიერის ზრდამუნიციპალური თანამშრომელი (მუნიციპალური თანამშრომელთა დაწინაურების ხელშეწყობა, მუნიციპალური თანამშრომელთა ოფიციალური და პროფესიული ზრდისათვის პირობების შექმნა, რომელიც დაკავშირებულია გრძელვადიან პერსპექტივაში დამტკიცებული ღონისძიებების ერთობლიობაში);
- მოწვევა, როგორც სტიმული, მუნიციპალური თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც მიაღწიეს საუკეთესო შედეგებს საანგარიშო წელს, მონაწილეობა მიიღონ ქალაქის (რაიონის) მასშტაბის მნიშვნელოვან ღონისძიებებში (მაგალითად, მუნიციპალიტეტის ხელმძღვანელის "საშობაო" შეხვედრები ბიზნესთან. საზოგადოება და ა.შ.);
- ყოველწლიური დამატებითი ანაზღაურებადი შვებულების მიწოდება მუნიციპალური თანამშრომლებისთვის არარეგულარული სამუშაო საათებისთვის.

ყველა მოტივაციური და წამახალისებელი აქტივობა, სხვა ღონისძიებებთან ერთად, დაეხმარება მუნიციპალურ დაწესებულებებს თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში დინამიურად განვითარდეს და დასაქმებულები გაზრდის ინტერესს მათი მუშაობის შედეგების მიმართ.

რა შედეგი ექნება შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელებას?

შემოთავაზებული ღონისძიებების ყველაზე მნიშვნელოვანი ეფექტი იქნება თანამშრომლების საქმიანობის უფრო ეფექტურად შეფასების შესაძლებლობის გაჩენა. მართლაც, საჯარო მოხელეების მოტივაციის ცუდად ჩამოყალიბებული და დისფუნქციური მექანიზმები იწვევს შეფასების სისტემაში დამახინჯებას. ასეთ პირობებში შეფასება წყვეტს იყოს ერთგვარი „ძრავა“ უზრუნველყოფაზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებში აუცილებელი პირობებიერთის მხრივ მაღალკვალიფიციური და მოტივირებული კადრების მოზიდვა და მეორე მხრივ ორგანიზაციის შიგნით მოტივაციის განვითარება.

ეს ქმნის ყველა წინაპირობას ეტაპობრივი და თავდაჯერებული გადასვლის სისტემაზე, რომელშიც ეფექტური მოტივაციის სისტემის მეშვეობით თანამშრომლების ადამიანური კაპიტალი სრულად იქნება რეალიზებული და შეფასების სისტემა გახდება „საცერი“, რომლის მეშვეობითაც მხოლოდ საზოგადოებისთვის საჭირო ადამიანები არიან. სერვისის გავლა მიეცემა. როგორც უკუკავშირის მექანიზმი, შეფასების სისტემა გადასცემს სიგნალს იმის შესახებ, თუ ვის სჭირდება დამატებითი ტრენინგი, ვინ იმსახურებს ბონუსს ან დაწინაურებას და ვინ მთლიანად ამოწურა თავისი პოტენციალი და ამიტომ უნდა დატოვოს.

ასე რომ, უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების შემოთავაზებული ღონისძიებები იმედისმომცემია. ეს იმის გამო ხდება, რომ საჯარო სამსახურში კაპიტალის სპეციფიკიდან გამომდინარე (როგორც ზემოთ იყო განხილული), მთელი სისტემა მოითხოვს მოტივაციას გრძელვადიანი ვალდებულებისა და ეფექტური მომსახურების ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში. ამასთან დაკავშირებით, შეფასებას ასევე უნდა ჰქონდეს „უწყვეტი“ ხასიათი, რათა შენარჩუნდეს მუდმივი უკუკავშირი, რაც კომიტეტის თანამშრომელს მისცემს განცდას, რომ მისი ამჟამინდელი ძალისხმევა მომავალში დაჯილდოვდება, ანუ მისი შრომა შეუმჩნეველი არ დარჩება. და დაფასდება: შეფასების შედეგების მიხედვით გაუმჯობესდება სტატუსი, გაიზრდება ხელფასები და ა.შ.

ამრიგად, შემოთავაზებულია მოდელი, რომელიც აღწერს ურთიერთობას მოტივაციასა და შესრულების შეფასებას შორის, რომლის დახმარებითაც შესაძლებელია საჯარო სამსახურის თანამშრომლებისთვის გამჭვირვალე სამუშაო პირობების შექმნა, თანამშრომელთა მაღალი მოტივაციის მისაღწევად (ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. თანამშრომლების მოტივაციისა და შესრულების შეფასებას შორის კავშირის მოდელი

შემოთავაზებულ მოდელში შესრულების შეფასება, როგორც მთავარი მოტივაციის ინსტრუმენტი არის დუალისტური.

ფულის დაზოგვისა და შეფასების პროცედურების ჩატარების ხარჯების შესამცირებლად (სხვადასხვა ტიპის შეფასების ჩატარებისას ერთი და იგივე კრიტერიუმების გამოყენებით შეფასებების დუბლირების შესაძლებლობის აღმოფხვრა), შეიძლება განვასხვავოთ შეფასების ორი კატეგორია: შეფასება მიღებისას და პერსონალის შეფასება მუშაობის დროს.

მუნიციპალურ სამსახურში კონკურენტული შესვლის მნიშვნელობა შეიძლება აიხსნას იმით, რომ ჯერ ერთი, ფრთხილად შერჩევა შესაძლებელს ხდის კვალიფიკაციისა და მოტივაციის თვალსაზრისით ყველაზე შესაფერისი თანამშრომლების შერჩევას და მეორეც, ასეთი შერჩევა თანამშრომელს აძლევს გარკვეულ დამოუკიდებლობას. უფროსი მენეჯმენტი. ეს საშუალებას აძლევს თანამშრომელს ფოკუსირება მოახდინოს დაწესებულების მიზნებზე, მთელი საზოგადოების საჭიროებებზე და არა უფროსის ინტერესების შესრულებაზე, ცდილობს დაამტკიცოს მისი ერთგულება ("მადლიერება" დანიშვნისთვის). მაშასადამე, მოტივაციის „დახრილობა“ შეიძლება მოხდეს ზუსტად ამ ეტაპზე: დაწინაურების, ბონუსების და სხვა წახალისებისა და ჯილდოების დამოკიდებულება არ არის ბიზნესზე, არამედ მენეჯმენტის ერთგულებაზე და ერთგულებაზე. შეფასების როლი ამ შემთხვევაში უმნიშვნელოა.

მესამე, ეს არის კონკურენტული შერჩევა, რაც შესაძლებელს ხდის მუნიციპალურ სამსახურზე თანაბარი ხელმისაწვდომობის პრინციპის დანერგვას, რაც უზრუნველყოფს არა მხოლოდ სოციალურ სამართლიანობას, არამედ კონკურენციას შერჩევაში.

თუმცა, ყველაფრის „ახლის“ დანერგვა ნებისმიერ სფეროში ხვდება წინააღმდეგობას თავად მუშების მხრიდან. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ყველაზე კონსერვატიული ადამიანები, რომლებიც ამჟამად ხელმძღვანელ პოზიციებს იკავებენ, ერიდებიან ინოვაციებს, რომლებიც, მათი აზრით, მხოლოდ გაართულებს მათ ცხოვრებას.

ასევე არსებობს მენეჯერული ბარიერები: შეფასება ხშირად გამოიყენებოდა არა როგორც განვითარების პერსპექტივების იდენტიფიცირების საშუალება, არამედ როგორც სადამსჯელო ინსტრუმენტი („ხალიჩაზე მოწოდება“); შეფასების სისტემის მიზნობრივი გამოყენება; მენეჯმენტის მხრიდან არასაკმარისი ყურადღება მოტივაციის პრობლემებზე; ფორმალური დამოკიდებულება მოტივაციისა და შეფასების კანონიერად დადგენილი მექანიზმების გამოყენების მიმართ.

თუმცა, შესრულების შეფასების სისტემის შემუშავების პროცესი უნდა მოიცავდეს როგორც სამთავრობო ორგანოების პერსონალის სამსახურებს, ასევე თავად კომიტეტის თანამშრომლებს, მათ უშუალო ხელმძღვანელებს, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს და, საბოლოო ჯამში, მთელ საზოგადოებას. საკადრო სამსახურები, როგორც ცენტრალური რგოლი, ვალდებულნი არიან თავიანთი სამთავრობო ორგანოებისთვის შეიმუშაონ მუნიციპალური სამსახურში ადამიანების შერჩევის მოქნილი და ობიექტური მექანიზმები, მათ შორის მათი მოტივაციის შეფასების ინსტრუმენტები. მათ უნდა შეადგინონ კანდიდატებისთვის მოთხოვნები, რომლებიც არ დაარღვევს ხალხის კონსტიტუციურ უფლებას, ჰქონდეთ თანაბარი ხელმისაწვდომობა მუნიციპალურ სამსახურზე, ასევე ხელს შეუწყობენ მოტივირებული სპეციალისტების მოზიდვას მკაფიო, გამჭვირვალე სამუშაო პირობების, კარიერული ზრდისა და პროფესიული განვითარების გზით.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს ის ფაქტი, რომ მუნიციპალური სამსახურისთვის არ შეიძლება ვისაუბროთ წმინდა ეკონომიკურ ეფექტზე, რადგან ისინი ემსახურებიან საჯარო სექტორს. და ამიტომ, ამ დროისთვის მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეფექტი არის ადეკვატური ანაზღაურება სწორი შეფასების პროცედურებზე დაყრდნობით, რაც იყო ნათქვამი. სწორედ ეს პროცესი საშუალებას მისცემს მათ ეფექტურად შეაფასონ თავიანთი ნამუშევარი და ხელი შეუწყონ მოტივაციის დონის ამაღლებას. და შედეგად: მოსახლეობა იღებს ხარისხიან მომსახურებას.

ზემოაღნიშნულთან ერთად, შემოთავაზებული აქტივობები მასტიმულირებელ როლს თამაშობს ვერტიკალური მობილურობა. კარიერული წინსვლის სისტემა საკვანძო როლს ასრულებს მოტივაციის სისტემაში იმის გამო, რომ კარიერული წინსვლა მიზნად ისახავს როგორც მატერიალური, ისე სოციალური და სტატუსური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. ამ მექანიზმის განხორციელება შესაძლებელია მხოლოდ ორგანიზაციის შიგნით მაღალი მობილურობის პირობებში: ისე რომ კარიერის კიბეისინი, ვინც ყველაზე დაბალ პოზიციებზე არიან, აუცილებელია, რომ ისინი, ვინც ზევით არიან, დროულად დატოვონ ან კიდევ უფრო მაღლა გადავიდნენ.

ორგანიზაციაში ასეთი „ლიფტის“ არარსებობა და ვერტიკალური მობილობის გაუმჭვირვალე, გაუგებარი მექანიზმები თანამშრომელს უბიძგებს იმოქმედოს არა დაწესებულების სასარგებლოდ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენს კარიერაზე კონტროლის არარსებობა ზრდის გაურკვევლობას და უბიძგებს სწორ ადამიანებს ორგანიზაციიდან.

ვერტიკალური მობილურობა დიდწილად დამოკიდებულია შეფასების პროცედურების სამართლიანობასა და შინაარსზე. საჯარო მოხელეების ინფორმირებულობა სამუშაოს ზრდის, დაწინაურების შესაძლებლობებისა და კარიერული პერსპექტივების შესახებ არის სამუშაოს მოტივაციის ფაქტორი. გარდა ამისა, წარმატებულმა პროფესიულმა განვითარებამ უნდა გამოიწვიოს კარიერული წინსვლა შეფასების შედეგებზე დაყრდნობით. ამრიგად, მოტივაციის მთავარი მეთოდი მუნიციპალური თანამშრომლების ფულადი ჯილდოა. რა თქმა უნდა, დროთა განმავლობაში მუნიციპალური თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციის უფრო და უფრო ახალი მეთოდები გამოჩნდება. ამჟამად ეს ინდუსტრია ახლახან იწყებს განვითარებას და ჯერ კიდევ მოითხოვს სერიოზულ კვლევებს და ახალ მიდგომებს.

გისურვებთ წარმატებებს და კეთილდღეობას!

პროექტის მენეჯერი "პერსონალის აუდიტისა და პროფესიული კომპეტენციების განვითარების ცენტრი" ნ.ე.კატუნინა

დანართი 1

კითხვარის ნიმუში

„ძვირფასო ექსპერტო! ჩვენი კითხვარი ეძღვნება მუნიციპალური თანამშრომელთა კმაყოფილების შეფასებას მათი მუშაობის პირობებით და შედეგებით, თქვენს გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის შესწავლას და მუნიციპალური თანამშრომლების საქმიანობის წამყვანი მოტივების განსაზღვრას. გთხოვთ შემოხაზოთ არჩეული პასუხის ვარიანტების ნომრები. წინასწარ მადლობელი ვართ თქვენი თანამშრომლობისთვის.”

1. ზოგადად კმაყოფილი ხარ შენი მუშაობით? აირჩიეთ ერთი პასუხი.

1. დიახ, კმაყოფილი
2. დიდი ალბათობით კი
3. ალბათ არა
4. არა, არ ვარ კმაყოფილი
5. მიჭირს პასუხის გაცემა

2. როგორ შეაფასებდით თქვენი მუშაობის შემდეგ პარამეტრებს? თითოეული ხაზისთვის, გთხოვთ, აირჩიოთ პასუხის ერთი ვარიანტი.

	Პარამეტრები	მაღალი	საშუალო	დაბალი	წაგებაში ვარ პასუხი
1.	პასუხისმგებლობა	1	2	3	4
2.	საინტერესოა	1	2	3	4
3.	ინტენსივობა	1	2	3	4
4.	სირთულის	1	2	3	4
5.	კრეატიულობა	1	2	3	4

3. რამდენად კმაყოფილი ხართ:

	თითოეული ხაზისთვის მონიშნეთ ერთი პასუხის ვარიანტი.	სრულიად კმაყოფილი	საკმაოდ კმაყოფილი	საკმაოდ უკმაყოფილო	Დაუკმაყოფილებელი	მიჭირს პასუხის გაცემა
1.	ნაწარმოების შინაარსი	1	2	3	4	5
2.	სამუშაოს მოცულობა	1	2	3	4	5
3.	Სამუშაო რეჟიმი	1	2	3	4	5
4.	სამუშაო პირობები (ზოგადად)	1	2	3	4	5
5.	სამუშაო ადგილის მდგომარეობა (ტექნიკა, მოწყობა)	1	2	3	4	5

4. რამდენად კმაყოფილი ხართ:

№	თითოეული ხაზისთვის მონიშნეთ ერთი პასუხის ვარიანტი.	სრულიად კმაყოფილი	საკმაოდ კმაყოფილი	საკმაოდ უკმაყოფილო	Დაუკმაყოფილებელი	მიჭირს პასუხის გაცემა
1.	გადაიხადე	1	2	3	4	5
2.	კარიერის ზრდის შესაძლებლობა	1	2	3	4	5
3.	მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობა	1	2	3	4	5
4.	სოციალური გარანტიები	1	2	3	4	5
5.	თქვენი სოციალური სტატუსი	1	2	3	4	5
6.	საზოგადოებისთვის სასარგებლო ყოფნის შესაძლებლობა	1	2	3	4	5
7.	ინტერპერსონალური ურთიერთობები გუნდში	1	2	3	4	5
8.	პატივისცემა (ყურადღება) მენეჯმენტისგან, მენეჯმენტის მიერ თქვენი მუშაობის შედეგების აღიარება	1	2	3	4	5
9.	ურთიერთობა თქვენს უშუალო ხელმძღვანელთან	1	2	3	4	5

5. გთხოვთ, მონიშნოთ ის პრობლემები, რომლებიც, თქვენი აზრით, დამახასიათებელია თქვენი სამუშაოსთვის (აირჩიეთ პასუხის არაუმეტეს 5 ვარიანტი).

1. არ ვარ კმაყოფილი ხელფასით
2. მენეჯმენტი ნაკლებად მაფასებს
3. მე არ ვიღებ რაიმე ჯილდოს კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის.
4. ძალიან ბევრი საქმე მაქვს გასაკეთებელი.
5. არ მთავაზობენ მოწინავე სასწავლო პროგრამებში მონაწილეობას
6. პროფესიული საქმიანობის სფეროს შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობა
7. დიდი ხანია არ დამიწინაურებია.
8. მენეჯმენტის ურთიერთგამომრიცხავი ინსტრუქციები
9. გადაუდებელი დავალებები, აქტივობის მუდმივი ცვლილება, კონცენტრაციის უუნარობა
10. მენეჯმენტის უკუკავშირის ნაკლებობა
11. კოლეგებისგან უკუკავშირის ნაკლებობა
12. ზეგანაკვეთური მუშაობის ხშირი შემთხვევები, გადაჭარბებული დატვირთვა
13. „სხვის პრობლემების“ გამუდმებით გადაჭრა (სხვებისთვის სამუშაოს კეთება)
14. გუნდში ცუდი ფსიქოლოგიური ატმოსფერო გვაქვს.
15. მიჭირს პასუხის გაცემა

6. გთხოვთ მიუთითოთ ის ფაქტორები, რომლებიც, თქვენი აზრით, გახდის თქვენს საქმიანობას უფრო მიმზიდველს და გაზრდის თქვენს პროდუქტიულობას? (აირჩიეთ არაუმეტეს 5 პასუხის ვარიანტი)

1. დაწინაურების შესაძლებლობა
2. ანაზღაურება შედეგების მიხედვით (დიფერენცირებული ხელფასები)
3. ხელფასის მატება
4. მოქნილი სამუშაო გრაფიკი
5. დატვირთვის სამართლიანი განაწილება
6. აღიარება და დამტკიცება მენეჯმენტისგან კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის
7. სამუშაოს შესრულების უნარი, რომელიც ქმნის პირობებს სწავლისთვის და გაიძულებს, განავითარო (გააუმჯობესო) შენი შესაძლებლობები
8. რთული და პასუხისმგებელი სამუშაოს შესრულების უნარი
9. საქმის კეთების უნარი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ იფიქროთ საკუთარ თავზე
10. ტრენინგის და კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობა
11. იმუშავეთ დიდი დაძაბულობისა და სტრესის გარეშე
12. კარგი ურთიერთობა სამუშაო კოლეგებთან
13. კარგი ურთიერთობა თქვენს უშუალო უფროსთან
14. კარგი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან
15. მიჭირს პასუხის გაცემა

7. თქვენი ძირითადი სამუშაო ადგილის ხელფასის რა დონეს მიგაჩნიათ ღირსეულად თქვენი სამუშაოს ინტენსივობისა და სირთულის გათვალისწინებით?
________________________

8. გიბიძგებთ თუ არა თქვენი შემოსავლის პერსონალური დონე იფიქროთ შემოსავლის დამატებითი ლეგალური წყაროების მოძიებაზე?
1. დიახ
2. არა
3. მიჭირს პასუხის გაცემა

9. იცით თუ არა ყოველწლიური კონკურსის შესახებ „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“?
1. დიახ, ვიცი
2. არა, არ ვიცი

10. თქვენი წინადადებები მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა სამუშაო პირობების გაუმჯობესებისა და სოციალური გარანტიების შესახებ
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

დასასრულს, გთხოვთ, მომიყევით ცოტა თქვენს შესახებ.

11. როგორია თქვენი სქესი?
1. მამრობითი
2. ქალი

12. რამდენი წლის ხარ? (სრული წლების რაოდენობა)
________

13. რა გამოცდილება გაქვთ მუნიციპალურ (სახელმწიფო) სამსახურში? (სრული წლების რაოდენობა)
_________

14. რა განათლება გაქვთ?
1. აკადემიური ხარისხის მქონე
2. უმაღლესი
3. დაუმთავრებელი უმაღლესი განათლება
4. სპეციალური მეორადი და ქვემოთ

15. როგორია თქვენი პოზიცია?
1. ლიდერი
2. სპეციალისტი

16. ხართ თუ არა მუნიციპალური პერსონალის რეზერვის წევრი?
1. დიახ, მე ვარ
2. არა, მე არ ვარ წევრი

დანართი 2

ღონისძიებების ნიმუშის ნაკრები, რომელიც მიზნად ისახავს მუნიციპალური თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნას
_________________________________________________ 201___ წელს

სახელი Ივენთი

შესრულების პერიოდი

პასუხისმგებელი შემსრულებელი

მოსალოდნელია საბოლოო შედეგები

1. ფინანსური წახალისების ღონისძიებები
	მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა პროფესიული საქმიანობის შესრულების ინდიკატორების (ეფექტურობის) შემუშავება	1 მეოთხედი	მენეჯერები სტრუქტურული დანაყოფები,	მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა პროფესიული საქმიანობის ეფექტიანობის (ეფექტურობის) შეფასების ინდიკატორთა სისტემის შექმნა
	მუნიციპალური თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურების სისტემაში ეფექტურობის ინდიკატორების (ეფექტურობის) დანერგვა.	2-3 ბლოკი	ადგილობრივი ხელისუფლების ფინანსური ორგანო	მუნიციპალური თანამშრომელთა მუშაობაზე ორიენტირებული ანაზღაურების სისტემის ფორმირება
	მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა მიერ მოტივირებული შუამდგომლობების საფუძველზე ერთჯერადი და სხვა დავალების ეფექტიანად შესრულების შედეგების საფუძველზე ფულადი ანაზღაურების ერთჯერადი ანაზღაურების პრაქტიკაში დანერგვა. სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელები ან სხვა თანამდებობის პირები		მენეჯერები	მუნიციპალური თანამშრომლების წახალისება ერთჯერადი და სხვა დავალებების ეფექტურად შესრულებისთვის
	მუნიციპალური თანამშრომლის საქმიანობის სფეროს შესაბამისი აკადემიური ხარისხის ყოველთვიური დანამატის გადახდის პრაქტიკის დანერგვა.		HR სერვისი (HR სპეციალისტი სამუშაო), ფინანსური უფლებამოსილება	მუნიციპალური თანამშრომლების სწავლის წახალისება
	……………………………….
2. მორალური წახალისების ღონისძიებები
	„მუნიციპალიტეტის საუკეთესო მოსამსახურე“ კონკურსის დებულების შემუშავება და დამტკიცება.	1-2 ბლოკი	HR სერვისი (HR სპეციალისტი მუშაობა) კომიტეტის	რეგლამენტი კონკურსის „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“
	ყოველწლიური კონკურსის ორგანიზება და ჩატარება „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“		HR სერვისი (HR სპეციალისტი სამუშაო) ადგილობრივი ადმინისტრაცია	მუნიციპალური სამსახურის პრესტიჟის გაზრდა, მუნიციპალური მენეჯმენტის საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელება, საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომლების გამოვლენა და წახალისება.
	დარგობრივ (ფუნქციონალურ) ორგანოებს შორის ყოველწლიური კონკურსის ჩატარების ძირითადი მიდგომების შემუშავება და დანერგვა ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოების შესრულების ინდიკატორების საუკეთესო მნიშვნელობების მისაღწევად.	1-2 ბლოკი	სტრუქტურული ქვედანაყოფი ეკონომიკური განვითარების, მუნიციპალური პროგრამების განხორციელების საკითხებზე და ა.შ.	დარგობრივ (ფუნქციონალურ) ორგანოებს შორის ყოველწლიური შეჯიბრების ჩატარების ალგორითმი ადგილობრივი მმართველობის ორგანოების შესრულების ინდიკატორების საუკეთესო მნიშვნელობების მისაღწევად.
	კომიტეტის დარგობრივ (ფუნქციონალურ) ორგანოებს შორის ყოველწლიური კონკურსის შედეგების შეჯამება ადგილობრივი მმართველობის ორგანოების შესრულების მაჩვენებლების საუკეთესო მნიშვნელობების მისაღწევად გამოწვევის თასის საზეიმო პრეზენტაციით.	წლის ბოლოს (1 მეოთხედი	სტრუქტურული ქვედანაყოფი ეკონომიკური განვითარების, მუნიციპალური პროგრამების განხორციელების კომიტეტი და ა.შ.	მუნიციპალური თანამშრომლების წახალისება, მიაღწიონ კომიტეტის დარგობრივი (ფუნქციონალური) ორგანოების მუშაობის საუკეთესო მაჩვენებლებს
	ფრენბურთში მუნიციპალიტეტის თანამშრომელთა შორის სპორტული შეჯიბრებების ორგანიზება და ჩატარება	კვარტალური	სტრუქტურული ქვედანაყოფი კომიტეტი (სპეციალისტი) FC და სპორტის საკითხებზე	გუნდის შექმნა, ერთიანი გუნდის ფორმირება
	მუნიციპალიტეტის მეთაურის „საშობაო“ შეხვედრებში მუნიციპალიტეტის ბიზნეს საზოგადოებასთან საანგარიშო წლის საუკეთესო შედეგების მიღწეული მუნიციპალური თანამშრომელთა მონაწილეობის პრაქტიკის დანერგვა.	მე-4 მეოთხედი	სტრუქტურული ქვედანაყოფი ეკონომიკური განვითარების, მუნიციპალური პროგრამების განხორციელების კომიტეტი და ა.შ.	მუნიციპალური თანამშრომლების სტიმულირება მაღალი შესრულების შედეგების მისაღწევად
	მუნიციპალური თანამშრომლისთვის კარიერის ზრდის სტრატეგიის სტანდარტული ინდივიდუალური გეგმის შემუშავება	1 მეოთხედი	HR სერვისი (HR სპეციალისტი მუშაობა) კომიტეტის	მუნიციპალური თანამშრომლისთვის კარიერის ზრდის სტრატეგიის სტანდარტული ინდივიდუალური გეგმა
	მუნიციპალური თანამშრომლებისთვის კარიერული განვითარების ინდივიდუალური სტრატეგიის გეგმების განხორციელება	მე-2 მეოთხედი	HR სერვისი (HR სპეციალისტი მუშაობა) კომიტეტის	მუნიციპალური თანამშრომელთა კარიერის ხელშეწყობა, სამსახურებრივი და პროფესიული ზრდის პირობების შექმნა

დანართი 3

რეგლამენტის ნიმუშები კონკურსის შესახებ „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“

1. ზოგადი დებულებები

1.1. ეს დებულება განსაზღვრავს კონკურსის ორგანიზებისა და ჩატარების წესს „მუნიციპალიტეტის საუკეთესო თანამშრომელი“ (შემდგომში კონკურსი).
1.2. კონკურსი ტარდება მუნიციპალური სამსახურის პრესტიჟის ამაღლების, მუნიციპალური მართვის საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელების, საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომლების გამოვლენისა და დაჯილდოების მიზნით.
1.3. კონკურსი ყოველწლიურად იმართება.

შესაძლებელია ნომინაციებში კონკურსის გამართვა.

Მაგალითად:

„საუკეთესო მენეჯერი მუნიციპალურ სამსახურში“ (შეჯიბრი უფროსი, წამყვანი, ძირითადი და უმაღლესი ჯგუფის თანამდებობებზე მენეჯერებს შორის);
« საუკეთესო სპეციალისტიმუნიციპალურ სამსახურში“ (კონკურსი უმცროსი, უფროსი და წამყვანი ჯგუფის თანამდებობებზე სპეციალისტთა შორის);

ან, საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომლის განსაზღვრა ტერიტორიის მიხედვით, მაგალითად:

1) ეკონომიკა და ფინანსები;
2) ჯანდაცვის დაწესებულებების განვითარების დეპარტამენტი;
3) ჯანდაცვა და საზოგადოებრივი ჯანმრთელობა;
4) კულტურა და სპორტი.

ტერიტორიების კორექტირება შესაძლებელია კომიტეტის საქმიანობის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამავდროულად, მუნიციპალურ რაიონში გამართულ კონკურსში მიზანშეწონილია პროფესიული სამსახურებრივი საქმიანობის განმახორციელებელი მუნიციპალური თანამშრომლების მონაწილეობა, როგორც რაიონის თვითმმართველობის ორგანოებში, ასევე მუნიციპალიტეტის შემადგენლობაში შემავალი დასახლებების ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოებში. რაიონი.

2. საკონკურსო კომისია „მუნიციპალური საუკეთესო მოსამსახურის“ ტიტულისთვის კონკურსის ჩასატარებლად.

2.1. კონკურსს ატარებს საკონკურსო კომისია „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“ (შემდგომში - საკონკურსო კომისია) კონკურსის ჩასატარებლად.
2.2. საკონკურსო კომისიის ფუნქციებია:
კონკურსში მონაწილეობისათვის საბუთების წარდგენის პროცედურისა და ვადის, აგრეთვე კონკურსის შედეგების გამოცხადების წესისა და ვადის განსაზღვრა;
კონკურსის მონაწილეთა სააპლიკაციო ფორმებისა და კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად წარდგენილი სხვა დოკუმენტების მიღება და განხილვა (შემდგომში საკონკურსო დოკუმენტები);
კონკურსის შედეგების შეჯამება და კონკურსის გამარჯვებულების დადგენა.
2.3. საკონკურსო კომისია შედგება თავმჯდომარის, თავმჯდომარის მოადგილის, მდივნისა და კომისიის წევრებისაგან.
2.4. საკონკურსო კომისიის თავმჯდომარეს უფლება აქვს საკონკურსო კომისიის მუშაობაში ჩართოს სამეცნიერო-საგანმანათლებლო დაწესებულებებისა და სხვა ორგანიზაციების წარმომადგენლები დამოუკიდებელ ექსპერტებად (საკონსულტაციო ხმის უფლებით) და შექმნას სამუშაო ჯგუფები.
2.5. საკონკურსო კომისიის თავმჯდომარის ძირითადი ფუნქციებია:
საკონკურსო კომისიის გენერალური მართვის განხორციელება;
საკონკურსო კომისიის სხდომების დანიშვნა და დღის წესრიგის განსაზღვრა;
საკონკურსო კომისიის ოქმებზე ხელმოწერა.
2.6. საკონკურსო კომისიის თავმჯდომარის არყოფნის შემთხვევაში მის მოვალეობას ასრულებს თავმჯდომარის მოადგილე.
2.7. საკონკურსო კომისიის მდივანი იღებს კონკურსის მონაწილეთაგან განაცხადების ფორმებს და საკონკურსო სხვა დოკუმენტებს, აჯამებს და აანალიზებს მათ, ამზადებს წინადადებებს საკონკურსო კომისიის და სამუშაო ჯგუფების სხდომებისთვის.
2.8. საკონკურსო კომისიის სხდომა ჩაითვლება ჩატარებად, თუ მას ესწრება წევრთა ნახევარზე მეტი. საკონკურსო კომისიის გადაწყვეტილებები მიიღება საკონკურსო კომისიის დამსწრე წევრთა ხმების უმრავლესობით ღია კენჭისყრით. საკონკურსო კომისიის წევრებს შორის ხმების თანასწორობის შემთხვევაში გადამწყვეტია საკონკურსო კომისიის თავმჯდომარის ხმა.
2.9. საკონკურსო კომისიის გადაწყვეტილებები ფორმდება ოქმებში.
2.10. საკონკურსო კომისიის საქმიანობის ორგანიზაციულ-დოკუმენტურ უზრუნველყოფას ახორციელებს ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოს ან მუნიციპალიტეტის უფროსის მიერ განსაზღვრული სხვა სტრუქტურული ერთეულის (თანამდებობის პირი) საკადრო სამსახური (HR სპეციალისტი).

3. კონკურსის მონაწილეობის პირობები და ჩატარების წესი

3.1. კონკურსი ღიაა და ტარდება წინამდებარე რეგლამენტის შესაბამისად.
3.2. კონკურსში მონაწილეობის მსურველები შეიძლება იყვნენ მუნიციპალური სამსახურში მუშაობის არანაკლებ 2 წლიანი გამოცდილება და გამოთქვეს კონკურსში მონაწილეობის სურვილი (შემდგომში - განმცხადებელი).
3.3. კონკურსში გამარჯვებული მუნიციპალიტეტის თანამშრომელს შეუძლია მასში მონაწილეობა ხელახლა მიიღოს არა უადრეს 3 წლის შემდეგ.
თუ არის ნომინაციები, მიზანშეწონილია განმცხადებლების მინიმალური რაოდენობის დადგენა. მაგალითად, თუ საკონკურსო დოკუმენტაცია მიიღება 2 (ან 3)-ზე ნაკლები აპლიკანტისაგან, კონკურსი შესაბამის ნომინაციაში არ ტარდება.
3.4. კონკურსი ტარდება 3 ეტაპად. კონკურსის პირველ ეტაპზე ადგილობრივი თვითმმართველობის პერსონალის სამსახური (HR სპეციალისტი) მუნიციპალიტეტის ოფიციალურ ვებგვერდზე და (ან) მუნიციპალიტეტის ინფორმაციის სხვა ოფიციალურ წყაროზე აქვეყნებს განცხადებას საკონკურსო დოკუმენტების მიღების შესახებ, რომელიც შეიცავს შემდეგი ინფორმაცია:
მოთხოვნები მონაწილეებისთვის;
საკონკურსო დოკუმენტების სია;
სატენდერო დოკუმენტაციის წარდგენის პროცედურა და ვადები;
კონკურსის ჩატარების პროცედურა;
კონკურსის შედეგების გამოცხადების პროცედურა და დრო;
ინფორმაცია კონკურსის შესახებ ინფორმაციის წყაროს შესახებ (გვარი, სახელი, პატრონიმი, საკონკურსო კომისიის მდივნის თანამდებობა, სამუშაო განრიგი და ტელეფონის ნომრები, საფოსტო მისამართი და ელექტრონული ფოსტის მისამართი).
3.5. საკონკურსო დოკუმენტაციის მიღების შესახებ განცხადების გამოქვეყნებიდან 30 დღის ვადაში განმცხადებელი საკონკურსო კომისიას უგზავნის:
განაცხადის ფორმა ამ რეგლამენტის დანართის შესაბამისად, შეთანხმებული მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან;
მუნიციპალიტეტის თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელის რეკომენდაცია.
3.6. სურვილის შემთხვევაში, განმცხადებელს შეუძლია, ამ ნაწილის 3.5 პუნქტში მითითებული დოკუმენტების გარდა, წარადგინოს მისი დამადასტურებელი სხვა დოკუმენტები. პროფესიული მიღწევები.
3.7. საკონკურსო კომისია უარს ამბობს საკონკურსო დოკუმენტაციის მიღებაზე ამ ნაწილის 3.5 პუნქტით დადგენილი მოთხოვნების შეუსრულებლობის შემთხვევაში.
3.8. კონკურსის მეორე ეტაპზე საკონკურსო კომისია განიხილავს საკონკურსო დოკუმენტაციას და ირჩევს კონკურსის ფინალისტებს (ნომინაციების არსებობის შემთხვევაში თითოეულ ნომინაციაში დგინდება კონკურსის ფინალისტი).
3.9. კონკურსის მესამე ეტაპზე საკონკურსო კომისია ატარებს გასაუბრებას კონკურსის ფინალისტებთან.
გასაუბრება მიზნად ისახავს კონკურსის ფინალისტთა ცოდნის შემოწმებას მუნიციპალური მენეჯმენტის სფეროში, საქმიანი კომუნიკაციის უნარების გამოვლენას, პრობლემის გადაჭრის კრეატიულ მიდგომას და დასმულ კითხვებზე სწორი პასუხის გაცემის უნარს. ინტერვიუს დროს ასევე ფასდება მონაწილეთა პიროვნული თვისებები (უნარი დამოუკიდებელი მუშაობა, აქტიური ცხოვრებისეული პოზიცია, გუნდური მუშაობის უნარი, კულტურული დონე, კომუნიკაციის უნარი, პროფესიული დონის გაუმჯობესების ინტერესი და სხვა).

4. კონკურსის გამარჯვებულთა შეჯამება და დაჯილდოება

4.1. კონკურსის მესამე ეტაპის ბოლოს საკონკურსო კომისია ადგენს კონკურსის გამარჯვებულებს.
4.2. კონკურსის გამარჯვებულები არიან ის მონაწილეები, რომლებმაც კონკურსის შედეგების მიხედვით 1-ლი, მე-2, მე-3 ადგილები დაიკავეს (ნომინაციების არსებობის შემთხვევაში თითოეულ ნომინაციაში დგინდება კონკურსის გამარჯვებულები).
4.3. კონკურსის გამარჯვებულებს ენიჭებათ წოდება „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“ და ენიჭებათ დიპლომი „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“ (I, II და III ხარისხი). დიპლომს „საუკეთესო მუნიციპალიტეტის თანამშრომელი“ (I, II და III ხარისხი) ხელს აწერს მუნიციპალიტეტის უფროსი და ამოწმებს ბეჭდით.
4.4. კონკურსში გამარჯვებულთა დაჯილდოებას საზეიმო ცერემონიაზე ახორციელებს მუნიციპალიტეტის უფროსი ან მისი დავალებით მუნიციპალიტეტის უფროსის მოადგილე.
ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოების გადაწყვეტილებით, რეგლამენტით შეიძლება განისაზღვროს მუნიციპალიტეტის მოსამსახურეთა წახალისებაც ერთჯერადი ფულადი ჯილდოს ან (ან) ღირებული საჩუქრის სახით.
4.5. კონკურსის შედეგები ფორმდება ადგილობრივი ადმინისტრაციის დადგენილებით და განთავსდება ადგილობრივი ადმინისტრაციის ოფიციალურ ვებგვერდზე, ასევე ქვეყნდება მუნიციპალიტეტების ოფიციალურ პერიოდულ გამოცემებში.

დანართი 4

სააპლიკაციო ფორმა კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“

„მუნიციპალური საუკეთესო მოსამსახურის“ ტიტულისთვის კონკურსის ჩატარების საკონკურსო კომისიის თავმჯდომარეს.

აპლიკაცია-კითხვარი
ტიტულისთვის კონკურსის მონაწილე
"მუნიციპალური საუკეთესო თანამშრომელი"

ᲛᲔ, __________________________________________________________,
(სრული სახელი, თანამდებობა)

გთხოვთ, ნება მომცეთ მონაწილეობა მივიღო კონკურსში „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“ 201______
თუ არის ნომინაციები, მიუთითეთ რომელ ნომინაციაში უნდა მიიღოთ მონაწილეობა, წარადგინეთ განაცხადი
ნომინაციაში _________________________________________________
მე ვაძლევ შემდეგ ინფორმაციას ჩემს შესახებ:
დაბადების თარიღი "_____" __________________ 19 ___
სამუშაო ადგილი მისამართით და ტელეფონის ნომრით _________________________
__________________________________________________________________
Თანამდებობა ________________________________________________________
სახლის მისამართი და ტელეფონი ________________________________________________
განათლება (როდის და რა საგანმანათლებლო დაწესებულება დაამთავრა ________________?
__________________________________________________________________
კვალიფიკაცია _________________________________________________
სპეციალობა _________________________________________________
აკადემიური ხარისხი, დასახელება ________________________________________________ _________________________________________________________________
მე ვიცი უცხო ენები _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
ვასწავლი _________________________
__________________________________________________________________

კვალიფიკაციის ამაღლება (საგანმანათლებლო დაწესებულების დასახელება, დამთავრების წელი), სტაჟირება _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
მუნიციპალურ სამსახურში სტაჟის დამადასტურებელი სამუშაო პერიოდები:

მიღების თარიღი	თანამდებობიდან გათავისუფლება	სახელი პოზიციები	სახელმწიფო ორგანო, ადგილობრივი ხელისუფლების ორგანო

ძირითადი სამუშაო მოვალეობები შესასრულებელ პოზიციაზე ___________
__________________________________________________________________

ძირითადი პროფესიული მიღწევები ბოლო 2 წლის განმავლობაში ____________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________
მონაწილეობდა კონფერენციებში, სემინარებში _________________________________
სამეცნიერო პუბლიკაციების, სტატიების ხელმისაწვდომობა ადგილობრივი ხელისუფლების საკითხებზე _________________________________________________________________
ინფორმაცია სხვა პრაქტიკული აქტივობების შესახებ _______________________
__________________________________________________________________
გასული წლის საქმიანობის მოკლე შედეგები ____________________
__________________________________________________________________
კონკურსში მონაწილეობის მოტივაცია „საუკეთესო მუნიციპალური თანამშრომელი“_________________________________________________________________ _________________________________________________________________
დისციპლინური სახდელის ხელმისაწვდომობა (გასული წლის განმავლობაში, სამოტივაციო ნაწილის მითითებით) _________________________________________________ _________________________________________________________________________________

შეთანხმებულია უშუალო ხელმძღვანელის მიერ:

ᲡᲠᲣᲚᲘ ᲡᲐᲮᲔᲚᲘ.
(ხელმოწერა) (ხელმოწერის გაშიფვრა)

საფუძველი ნებისმიერი თანამედროვე ორგანიზაციარა თქმა უნდა, ადამიანები არიან, რადგან სწორედ ადამიანები უზრუნველყოფენ ორგანიზაციისთვის ხელმისაწვდომი ნებისმიერი ტიპის რესურსების ეფექტურ გამოყენებას და განსაზღვრავენ მის ეკონომიკურ შესრულებას და კონკურენტუნარიანობას. ორგანიზაციის მენეჯმენტს შეუძლია შეიმუშაოს გეგმები და სტრატეგიები, იპოვნოს ოპტიმალური სტრუქტურები და შექმნას ეფექტური სისტემები ინფორმაციის გადაცემისა და დამუშავებისთვის და ჩამოაყალიბოს ყველაზე მეტი თანამედროვე აღჭურვილობადა გამოიყენონ უახლესი ტექნოლოგიები, თუმცა ეს ყველაფერი გაუქმდება, თუ ორგანიზაციის წევრები ეფექტურად არ შეასრულებენ თავიანთ სამსახურებრივ მოვალეობებს და შეეცდებიან თავიანთი შრომით წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციის წინაშე არსებული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევაში.

ადამიანის ეფექტური მართვის გზა გადის მისი მოტივაციის გაგებით. მხოლოდ იმის ცოდნა, თუ რა აღძრავს ადამიანს, რა უბიძგებს მას მოქმედებისკენ, რა მოტივები უდევს საფუძვლად მის ქმედებებს, შეგვიძლია შევეცადოთ შევიმუშაოთ პიროვნების მართვის ფორმებისა და მეთოდების ეფექტური სისტემა. ამისათვის საჭიროა ვიცოდეთ, როგორ წარმოიქმნება ან გამოწვეულია გარკვეული მოტივები, როგორ და რა გზებით შეიძლება მოტივების ამოქმედება.

მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით, პიროვნების მოტივაცია საქმიანობისთვის გაგებულია, როგორც მამოძრავებელი ძალების ერთობლიობა, რომელიც აიძულებს ადამიანს განახორციელოს გარკვეული ქმედებები. ეს ძალები განლაგებულია ადამიანის გარეთ და შიგნით და აიძულებს მას შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად შეასრულოს გარკვეული მოქმედებები. ამავდროულად, ცალკეულ ძალებსა და ადამიანის ქმედებებს შორის კავშირი ძალზე შუამავალია რთული სისტემაურთიერთქმედებები, რის შედეგადაც სხვადასხვა ადამიანს შეუძლია სრულიად განსხვავებულად რეაგირება მოახდინოს ერთი და იგივე ძალების ერთსა და იმავე გავლენებზე. უფრო მეტიც, ადამიანის ქცევამ და მის მიერ განხორციელებულმა ქმედებებმა, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება გავლენა მოახდინოს მის რეაქციაზე გავლენებზე, რის შედეგადაც შეიძლება შეიცვალოს როგორც გავლენის ხარისხი, ასევე ამ გავლენით გამოწვეული ქცევის მიმართულება.

როგორც ნებისმიერი თანამშრომელი, საჯარო მოხელეებიც ახორციელებენ თავიანთ მიზნებს საჯარო სამსახურის შესრულებისას, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული საკადრო პოლიტიკაში მათი მოტივაციისას.

საჯარო სამსახურის შრომის სექტორს აქვს მთელი რიგი სპეციფიკური მახასიათებლები:
- მოხელეთა შრომითი საქმიანობა თავისი შინაარსით მიმართულია ეროვნული ინტერესების რეალიზებაზე, სოციალური და სახელმწიფო სისტემის ყოვლისმომცველი გაძლიერებისა და განვითარებისკენ;

თანამდებობის პირების პასუხისმგებლობის მაღალი ხარისხი მიღებულ გადაწყვეტილებებზე, მათ შესრულებაზე, შედეგებსა და შედეგებზე;

მართვისა და შრომის დისციპლინის მკაცრი მარეგულირებელი რეგულირება;
- ინტელექტუალური და შემოქმედებითი პოტენციალის გამოყენება მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად. ამავდროულად, საჯარო მოხელეების ანაზღაურების დონე მნიშვნელოვნად დაბალია, ვიდრე კომერციულ სტრუქტურებში და დამატებითი სოციალური გარანტიები სრულად არ ანაზღაურებს მათი საქმიანობის სირთულესა და მნიშვნელობას.

საჯარო სამსახურის პერსონალის სტაბილიზაციისთვის აუცილებელია პერსონალის მოტივაციის ყოვლისმომცველი სისტემა. პერსონალის მოტივაციის სისტემა უნდა აშენდეს საჯარო მოსამსახურეთა საჭიროებების ანალიზის საფუძველზე, უნდა იყოს მოქნილი და ითვალისწინებდეს დასაქმებულთა პროფესიულ და ასაკობრივ მახასიათებლებს. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რისთვის არის დაჯილდოვებული ან დასჯილი ორგანიზაციაში, ამისთვის საჭიროა პერსონალის მუშაობის შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები. ორგანიზაციაში სხვადასხვა ცვლილებები, მისი ზრდა, რეორგანიზაცია მოითხოვს მოტივაციის სისტემის ადაპტაციას ცვალებადი ფაქტორების გათვალისწინებით. მოტივაციის მატერიალური ფორმები ყველაზე ხშირად გამოყენებული სტიმულია, მაგრამ მათი გამოყენება საჯარო სამსახურში ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ბიუჯეტის შეზღუდული ზომის გამო.

კანონმდებლობა აწესებს გარკვეულ შეზღუდვებს საჯარო მოხელეების უნარზე, მიიღონ შემოსავალი, გარდა მათი ძირითადი სამუშაო ადგილისა, შესაბამისად, ხელფასი არის მატერიალური უზრუნველყოფისა და პროფესიული მუშაობის სტიმულირების მთავარი საშუალება. ამჟამად გამოყენებული სახელფასო სისტემა შეუსაბამოა ეკონომიკური მეთოდებიმენეჯმენტი, არ ხდის მოხელის მუშაობის შედეგებს დამოკიდებულს ქვეყნის (რეგიონის) საერთო სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებაზე, არ ასტიმულირებს მოხელეს სამსახურებრივი მოვალეობის შეგნებულად, მიზანმიმართულად შესრულებისკენ, არ აძლევს მატერიალურ უზრუნველყოფას და დასაქმებულის დაცვა, ინტერესი და კვალიფიციური კადრების მოზიდვა საჯარო სამსახურში. ეს არის ზუსტად ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც თანამშრომლები მიზანმიმართულად არასაკმარისად იყენებენ თავიანთ ფიზიკურ და ინტელექტუალურ შესაძლებლობებს.

სახელმწიფო მოხელის ხელფასის ზომა დამოკიდებულია თანამდებობაზე, კვალიფიკაციაზე, სტაჟზე, მაგრამ არ არის დამოკიდებული მისი საქმიანობის რეალურ შედეგებზე, ქვეყნის (რეგიონის) ზოგად სოციალურ-ეკონომიკურ განვითარებაზე. , და თანაბარ ანაზღაურებას უშვებს უთანასწორო სამუშაოსთვის, ანუ უსამართლობა. საჯარო სამსახურში არსებული ბონუსების სისტემა ყოვლისმომცველ გადახედვას მოითხოვს. სახელმწიფო უწყების სახელფასო ფონდი ითვალისწინებს პრემიების ანაზღაურებას, რომლის წილი შედარებით მცირეა (წელიწადში 2 ხელფასი) სახელმწიფო მოხელეთა ანაზღაურების სტრუქტურაში და რომელიც გამოიყენება მხოლოდ ხელფასების გაზრდის საშუალებად.
ანაზღაურების ასეთი სისტემა ამცირებს ხელფასების მასტიმულირებელ როლს და წარმოადგენს დემოტივაციის ერთ-ერთ სერიოზულ ფაქტორს, რომელიც ძირითად გავლენას ახდენს საჯარო მოხელეების ლოიალობაზე.

საჯარო სამსახურში შრომითი მოტივაციის პრობლემა იმით მოდის, რომ საჯარო მოსამსახურეთა ხელფასები უმნიშვნელო და მკაცრად რეგულირდება. ამ სიტუაციაში, ერთ-ერთი შესაძლო გზებისაჯარო მოხელეების მოტივაციის ასამაღლებლად გამოიყენება არაფულადი მეთოდები.

მარტივი მადლიერების სიტყვები;

თანამშრომლებს დაბადების დღის მილოცვა და საჩუქრების გადაცემა;

ორგანიზება სხვადასხვა საგანმანათლებლო პროცესები, სპორტული შეჯიბრებები, კორპორატიული ღონისძიებები პერსონალის სურვილის გათვალისწინებით;

ოფიციალური მილოცვა თანამშრომელს სახელმწიფო სამსახურის კიდევ ერთი წლით გაზრდას;

ახალი სპეციალისტების კომპეტენტურად ორგანიზებული პროფესიული ადაპტაცია;

სხვადასხვა სერთიფიკატების გაცემა;

ტიტულების მინიჭება (მაგალითად, „წლის საუკეთესო თანამშრომელი“);

საპატიო დაფაზე საუკეთესო თანამშრომლების ფოტოების განთავსება;

სამახსოვრო სუვენირების, ძვირფასი საჩუქრების პრეზენტაცია და ა.შ.

სამთავრობო უწყების „გამჭვირვალობის“ ფაქტორი მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მუშაობის ეფექტურობის ამაღლებაში. რაც უფრო სრულყოფილად არიან ინფორმირებული სპეციალისტები მასში არსებული მდგომარეობის შესახებ, მით უკეთ იცნობენ ძირითად მიზნებს, მით მეტი თავდადება, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ასრულებენ მათთვის დაკისრებულ მოვალეობებს.

კანონმდებლობა ითვალისწინებსძირითადი სახელმწიფო გარანტიები საჯარო მოსამსახურეებისთვის (2004 წლის 27 ივლისის 52-ე ფედერალური კანონი No79-FZ), რომელთაგან ზოგიერთი ჯერ არ განხორციელებულა, მაგალითად, არ არის მიღებული სპეციალური ფედერალური კანონი საჯარო მოხელეთა ჯანმრთელობის დაზღვევის შესახებ.

ამავდროულად, მე ვფიქრობ, რომ აუცილებელია მთელი რიგი დამატებითი გარანტიების გაცემა:

სახელმწიფო თანამშრომლებისა და მათი ოჯახის წევრების სამედიცინო დაზღვევა;

სანატორიუმის და სპა მკურნალობის ვაუჩერების გაცემა;

მოსამსახურის და მისი ოჯახის წევრების დასვენების ადგილზე მგზავრობის ღირებულების გადახდა.

საჯარო მოსამსახურისთვის მოტივაციის შექმნის დამატებითი მეთოდი პროფესიული ზრდაა. პერსონალის მომსახურება არასწორად იყენებს კარიერის დაგეგმვას, როგორც საჯარო მოხელეების მოტივაციის ფაქტორს. ბევრმა ოფიციალურმა პირმა არ იცის თავისი კარიერის პერსპექტივები. ეს აიხსნება, პირველ რიგში, კადრების რეზერვებთან მუშაობის ხარვეზებით, მეორეც, საჯარო მოსამსახურისა და სამთავრობო ორგანოს შეფასებებსა და იდეებს შორის თანამშრომელთა პოტენციური შესაძლებლობების შესახებ და ბოლოს, პარადოქსულად, საჯარო სამსახურში ინოვაციებით. თუ არჩევნების შედეგად ქ სამთავრობო სააგენტომოდის ახალი მენეჯერი, ის, როგორც წესი, მოაქვს თავის გუნდს, აკეთებს კორექტირებას აპარატის სტრუქტურასა და პირად შემადგენლობაში. შემდეგ კი ბევრი საჯარო მოხელის დაწინაურების იმედები განუხორციელებელი რჩება. ამ მხრივ განსაკუთრებულ აქტუალობას იძენს თანამშრომელთა პროფესიული საქმიანობის ობიექტური შეფასების პრობლემა.

რომ შევაჯამოთ ნათქვამი, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საჯარო სამსახურის სფეროში ამაზე საუბარი შეუძლებელია მატერიალური მოტივაციაამრიგად, არაფულადი მეთოდები: პროფესიული ზრდა, დამატებითი გარანტიები და კომპენსაციები, სოციალური შეღავათები - ხდება ყველაზე მნიშვნელოვანი მოტივაციის ფაქტორები.