Kwestionariusz identyfikujący braki w szkoleniu personelu. Ankieta „Potrzeby szkoleniowe” dla pracowników firmy cateringowej. Wybór firmy szkoleniowej i trenera

19 grudnia ZAREJESTRUJ SIĘ Z NOWOROCZNYM RABATEM DO 25.12.2019! Certyfikat prof Główny księgowy i doradca podatkowy!

18 grudnia Prokopovich D.A. 19.12.2019 „Rewolucyjne zmiany w rachunkowości najmu i leasingu: nowy standard FSBU 25/18 Rachunkowość leasingu. Perspektywy na rok 2020.”

18 grudnia 24 grudnia 2019 r. – „Kontrole Państwowej Inspekcji Pracy. Innowacje w ustawodawstwie i praktyce sądowej”

18 grudnia Specjalna oferta programów edukacji biznesowej w MIRBIS Business School

Ocena rosyjskich pracodawców na podstawie wyników 2018 roku
Badania HeadHuntera. marzec 2019
Rynek pracy

8 faktów o kobietach na 8 marca
Badanie HeadHunter, marzec 2019 r
Rynek pracy

Szanghajski Ranking Uniwersytetów (ARWU) – 2018
Moskiewski Uniwersytet Państwowy nazwany na cześć M.V. Łomonosow znalazł się w pierwszej setce szanghajskiego rankingu uniwersytetów (ARWU), awansując z ubiegłorocznego 93. na 86. miejsce.
Edukacja

We współczesnych firmach można spotkać kilka podejść do szkolenia personelu na różnych poziomach. Przykładowo wyróżniający się pracownik zostaje w nagrodę wysłany na szkolenie. Niektórzy menedżerowie preferują inny sposób doboru programu szkoleniowego – biorą udział w „modnych” szkoleniach biznesowych, gdzie interesuje sam proces uczenia się, a nie jego rezultaty. Zazwyczaj takie szkolenia sprawiają dużo frajdy i każdy kto na nich uczęszcza jest z nich zadowolony. Całkowicie zachwycony menedżer lub menedżer HR zamawia dla swojej firmy takie samo wspaniałe szkolenie. Pracownikom z reguły też się to podoba, ale wtedy pojawia się pytanie: jak i gdzie zastosować zdobytą wiedzę?Wszystkie powyższe podejścia wskazują na spontaniczny, a przez to mało efektywny, wybór programów szkoleniowych dla personelu firmy.W przeciwieństwie do spontanicznego wyboru programów edukacyjnych i szkoleń, istnieje coś takiego jak „szkolenia systemowe”. Celem budowy systemu szkoleń jest zapewnienie, aby poziom zawodowy i kwalifikacyjny pracowników odpowiadał rzeczywistym celom biznesowym firmy. Jednym z najważniejszych etapów budowy takiego systemu jest analiza i identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracowników organizacji. Przyjrzyjmy się temu szczegółowo.

Analiza potrzeb szkoleniowych
Aby określić podstawowy poziom wiedzy i umiejętności grupy docelowej, najlepiej poddać personel procedurze oceny. Wyniki certyfikacji porównuje się z planowanymi efektami uczenia się, dzięki czemu określa się rozbieżność pomiędzy sytuacjami rzeczywistymi i pożądanymi. Jeśli jednak firma nie zbudowała jeszcze systemu certyfikacji, nie trzeba czekać, aż to się stanie, z rozpoczęciem szkoleń.Istnieją inne metody diagnozowania potrzeb szkoleniowych. Możesz na przykład przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną. Jednocześnie bezpośrednim uczestnikom szkoleń oferowane są pisemne kwestionariusze (chyba że są to menedżerowie najwyższego szczebla), w przypadku menedżerów liniowych i specjalistów kwestionariusze stosuje się w połączeniu z wywiadami ustrukturyzowanymi, a w przypadku menedżerów najwyższego szczebla – wyłącznie wywiadami. Oczywiście dla każdej z wymienionych kategorii pracowników zostaną sformułowane pytania w zależności od ich zadań i poziomu kompetencji.Jakie pytania możemy zadać ludziom, aby zrozumieli, czego ich uczyć? Weźmy jako przykład zupełnie inny obszar, w którym jednak również konieczna jest analiza wniosku. To jest jakakolwiek sprzedaż. Wyobraźmy sobie, że przyszliśmy do sklepu, żeby kupić coś, o czym nie mamy zielonego pojęcia, np. aparat fotograficzny. A sprzedawca zaczyna nas pytać: „Jakiego chcesz aparatu? Ile powinno być pikseli? Jakiego pozwolenia potrzebujesz? Co dzieje się z osobą nieobeznaną z technologią elektroniczną po tych pytaniach? Gubi się lub zaczyna myśleć: „Rozumiem, nie mam wystarczającej wiedzy”. Odchodzi, aby sformułować to, czego potrzebuje. Potem przychodzi przygotowany i stara się jasno sformułować swoją prośbę. Istnieje inne podejście, gdy sprzedawca rozumie, że jego klient nie musi znać produktu. Potem zadaje zupełnie inne pytania: „Co będziesz kręcił? W jakim celu? Jakie cechy są dla Ciebie ważniejsze?Czym różnią się te dwa podejścia? Pierwszy pytał o produkt, dowiadując się, jaką wiedzę dana osoba posiada na temat cech produktu. Drugi zadawał pytania o to, co dana osoba chce uzyskać od produktu, czyli pytała o potrzeby, a następnie na podstawie tych potrzeb wybierała produkt, składając ofertę.To samo dzieje się, gdy analizujemy potrzeby szkoleniowe. Naszym klientem jest firma, naszym produktem jest szkolenie (wiedza), a naszym zadaniem jest zrozumienie zapytania (potrzeb) i przedstawienie odpowiedniej oferty (tj. programu szkoleniowego).Jak może wyglądać analiza potrzeb szkoleniowych w paradygmacie pytań o produkt? Bierzemy programy szkoleniowe dostępne na rynku i je strukturyzujemy. Następnie wysyłamy je do pracowników z pytaniami: „Który z tych tematów chciałbyś studiować? Które z nich są przydatne dla Twoich pracowników? Co jest w tej chwili najbardziej aktualne? Uzyskujemy odpowiedzi i je systematyzujemy. Jak myślisz, jeśli wyślesz ludziom taką listę, co tam zaznaczą? Piękne imiona, znajome słowa, rzeczy, które je interesują lub które gdzieś słyszeli. W ten sposób otrzymamy nie zapytanie o szkolenie, ale wyniki ankiety socjologicznej na temat „Najpopularniejsze tematy szkoleń w naszej firmie”. (Czasami można usłyszeć następujący dialog: „Musimy szkolić menedżerów.” - „Na jaki temat?” - „O zarządzaniu”).Naszym zadaniem jest poznanie potrzeb firmy, a nie sprawdzanie wiedzy personelu pod kątem możliwości szkoleń korporacyjnych. Dlatego wykluczamy zwroty typu: „Jakiego szkolenia potrzebujesz?”, a pytamy: „Co powinno się zmienić, co pasuje, a co nie pasuje kadrze w pracy, jaki powinien być rezultat, jakie problemy obecnie istnieją, gdzie pojawiają się trudności, jakie wskaźniki budzą niepokój? » Nazywa się to pytaniami o potrzeby.Adresatami naszych pytań są menedżerowie najwyższego szczebla, kadra kierownicza i uczestnicy. Menedżerom najwyższego szczebla zadajemy pytania głównie o strategię, aby zrozumieć kierunek rozwoju firmy. Przeprowadzamy wywiady z menedżerami na temat problemów. Pytania do rozmowy kwalifikacyjnej należy zadać menedżerom z wyprzedzeniem, aby mogli się przygotować. Dzięki temu uzyskasz bardziej przemyślane informacje, skrócisz czas rozmów i zapewnisz sobie pozycję osoby profesjonalnej i szanującej czas innych osób.

Przykładowe pytania przy przeprowadzaniu analizy potrzeb szkoleniowych
Pracownicy działu sprzedaży:W jakich sytuacjach w interakcji z klientem nie wiesz, co jest właściwe?Na jakim etapie najczęściej tracisz klienta?Jakie są najczęstsze tematy reklamacji?
Dla menedżerów (na szkolenia z zakresu zarządzania): doKtórego pracownika uważasz za najbardziej problematycznego?W jakich sytuacjach zawodowych najczęściej doświadczasz trudności?Jak długo zajmuje Ci organizowanie spotkań?Ile problemów rozwiązujesz podczas spotkania?
Dla specjalistów (na seminarium marketingowe): gSkąd bierzesz dane do analizy?Czego potrzebujesz, aby uzyskać wiarygodne informacje?Co powstrzymuje Cię od analizy sukcesu kampanii reklamowej?
Przeprowadzając analizę potrzeb szkoleniowych, ważne jest, aby zrozumieć różnicę między prośbą, potrzebą i problemem. Prośba to temat lub kierunek szkolenia sformułowany przez liderów lub uczestników szkolenia. Potrzebą jest to, jakie rzeczywiste zmiany (rezultaty) w działalności firmy chce otrzymać klient szkoleniowy. Prośba i potrzeba mogą się pokrywać lub różnić. Zadaniem menedżera HR jest „dotrzeć do sedna” realnej potrzeby i pomóc samemu klientowi ją zrozumieć. Problem to coś, co uniemożliwia osiągnięcie tego, czego chcesz, przeszkoda (trudności, deficyty) na drodze do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Aby zrozumieć, czego uczyć, musisz znaleźć problem i zastanowić się, jaka nowa wiedza lub umiejętności mogą go rozwiązać. Będzie to tematem szkolenia.Kolejnym zadaniem menedżera HR jest prawidłowe pozycjonowanie problemu, czyli wyróżnienie tych zadań, które możemy rozwiązać (zmienić) za pomocą szkoleń.

Pozycjonowanie problemu
Po napisaniu kwestionariuszy, przeprowadzeniu badań i zebraniu wszystkich informacji mamy mnóstwo danych do zebrania. Oferujemy Ci narzędzie do analizy otrzymanych informacji, które pomoże Ci szybko zakwalifikować (umiejscowić) problemy firmy i wybrać odpowiednie rozwiązanie. Dane można generować według poziomów w następujący sposób:
1. System. Racja bytu firmy: misja, strategia, cele, zadania.Budowanie procesów biznesowych poprzez doradztwo biznesowe.
2. Struktura. Opisy stanowisk, obszary odpowiedzialności, funkcjonalność Budowa struktury organizacyjnej poprzez doradztwo organizacyjne.
3. Informacja (władza). Rzeczywisty podział władzy w organizacji, kanały przekazywania informacji Budowanie rzeczywistych kanałów interakcji, procedury przekazywania informacji poprzez gry biznesowe.
4. Kultura. Wartości, opinie, postawy, rytuały, akceptowane formy interakcji między ludźmi. Praca z postawami, relacjami, interakcjami między ludźmi poprzez działania budujące zespół (gry, wspólna rekreacja, PR wewnętrzny).
5. Personel. Konkretni ludzie z ich wiedzą, zdolnościami, umiejętnościami. Przekazywanie wiedzy i umiejętności poprzez szkolenia i seminaria

Wyobraźmy sobie dowolną organizację jako rodzaj organizmu, który istnieje na pięciu poziomach.Pierwszy poziom to „System”: jest to sens istnienia firmy, misja, strategia, cele.Drugi poziom to „Struktura”: sposób podziału odpowiedzialności, uprawnień i obszarów odpowiedzialności. Funkcjonalność, którą wykonują ludzie w danej firmie i która jest wbudowana w system. Procedury i regulaminy.Trzeci poziom to „Informacja”: jedna rzecz to struktura narysowana na papierze lub pisemny opis stanowiska, druga to to, jak faktycznie żyje firma i jak faktycznie zachodzi przepływ informacji w organizacji. Kto co komu mówi, kto co komu wysyła, gdzie gromadzą się informacje, gdzie ich brakuje. Informacja determinuje rozkład władzy w firmie, na którym firma się koncentruje.Czwarty poziom to „Kultura”: to, co dzieje się w towarzystwie między ludźmi, jak ludzie żyją, jak wchodzą w interakcje ze sobą, rytuały, zasady, wartości.Piąty poziom to „Personel”: konkretni ludzie z ich konkretną wiedzą, zdolnościami, umiejętnościami i indywidualnymi cechami osobowymi.
Każdy poziom może mieć swoje własne trudności, niespójności i problemy. Naturalnie, im wyższy jest problem, tym więcej poziomów pod nim dotyczy. W związku z tym wszystkie problemy organizacji objawiają się na poziomie personelu. Problem można jednak rozwiązać jedynie na poziomie, gdzie znajduje się jego źródło, stosując odpowiednią metodę oddziaływania.Jaki poziom problemu można rozwiązać poprzez szkolenie personelu? Szkolenia zmieniają konkretną wiedzę, umiejętności i zdolności konkretnych osób. Ma to oczywiście konsekwencje dla całej firmy. Jednak w zasadzie szkolenia mają na celu oddziaływanie na organizację poprzez personel i jego psychikę, czyli na piątym poziomie. Ma znacznie mniejszy wpływ na innych poziomach, niż się powszechnie uważa.Na poziomie interakcji między ludźmi (poziom czwarty – kultura) stosowane są inne metody budujące interakcję, zmieniające relacje i postawy. Tradycyjnie cały zestaw metod nazywamy budowaniem zespołu. Proszę zwrócić szczególną uwagę, że są to różne rzeczy: budowanie zespołu i szkolenie. Co za różnica?Szkolenie (edukacja) koniecznie obejmuje przyswajanie nowego materiału: wiedzy, algorytmów, teorii, technik itp. Nazywa się to dydaktyką, za którą odpowiedzialność spoczywa całkowicie na barkach trenera. Dydaktyka (nowe informacje dla uczestników) jest wybierana i układana przez trenera pod kątem potrzeb firmy, ale jednocześnie istnieje oddzielnie od tej konkretnej firmy. Imprezy integracyjne mogą odbywać się bez części dydaktycznej, gdyż ich cele nie mają charakteru „edukacyjnego” w dosłownym tego słowa znaczeniu: zapoznanie pracowników z różnych działów i oddziałów, umożliwienie im komunikacji, poznania się inne przynajmniej z widzenia, wyjdź poza zwykłą znajomość i komunikację do praktyki interakcji zespołowej, zmień lub rozwiń wspólne zrozumienie celów i wartości firmy. Kultury korporacyjnej nie można „nauczyć” jak konkretnej umiejętności: ludzie nie są skłonni zmieniać swoich poglądów i postaw wobec pracowników i firmy tylko dlatego, że nauczyli się czegoś nowego.
Na trzecim poziomie (informacja) naszym zadaniem jest budowanie przepływu informacji i interakcji pomiędzy działami i oddziałami. Jeśli problem zostanie wykryty w interakcji nie na poziomie ludzi, ale na poziomie zajmowanych przez nich stanowisk, wówczas do naprawy sytuacji bardziej odpowiednia będzie forma pracy, taka jak gra biznesowa. To specjalna procedura, podczas której same departamenty uzgadniają, jak będą teraz żyć, budować przepływy informacji: kto komu powinien przekazywać informacje, według jakich zasad. Gra opiera się na konkretnej sytuacji problemowej. Aby wyeliminować problem, uczestnicy gry organizują jego kompleksowe badanie, piszą algorytm rozwiązania i sprawdzają, czy zamierzony wynik został osiągnięty. Jednocześnie odpowiedzialność za wynik tego procesu spoczywa na uczestnikach – aktywnych twórcach, graczach (a nie na jego organizatorze). W wyniku gry biznesowej wprowadzane są i utrwalane pewne zmiany w życiu firmy. Proces biznesowy jest szybko dostosowywany na przykładzie odpowiednim dla jego uczestników.Uczestnicy opracowują dla siebie procedury, a następnie przedstawiają konkretne propozycje kierownictwu (jeśli sami nie są zarządem). To nie jest uczenie się, bo ludzie nie otrzymują nowej wiedzy, ale sami ją tworzą. Musimy tylko pomóc tym osobom uzgodnić, w jaki sposób będą kontynuować pracę.

Przykład 1. Żądanie: firma zajmująca się handlem walcówką zdecydowała się przeprowadzić szkolenie marketingowe dla menedżerów sprzedaży.sprzedawcy nie angażują się w badania rynku;istnieje dział marketingu składający się z dwóch profesjonalnych marketerów;marketerzy badają rynek i wydają rekomendacje;istnieją projekty wymagające udziału marketerów;rekomendacje marketerów nie są akceptowane i nie angażują się oni w projekty;marketerzy (młode dziewczyny po studiach) nowi w firmie;menadżerowie sprzedaży to ludzie z dużym doświadczeniem na tym rynku.
Problem: umiejscowienie nowego działu marketingu w firmie, interakcja i wymiana informacji z działem sprzedaży.Pozycjonowanie problemu: poziom 3 (informacja, komunikacja wewnętrzna).
Rozwiązanie: gra biznesowa z udziałem działów marketingu i sprzedaży, podczas której marketerzy firmy pełnią rolę ekspertów i pomagają innym uczestnikom w rozwiązywaniu spraw marketingowych. Na podstawie wyników gry departamenty uzgadniają dalszą interakcję, co jest zapisane w odpowiednich procedurach.
Złożoności następnego poziomu (struktury) nie rozwiązuje się ani poprzez treningi, ani gry. Aby rozwiązać te problemy, należy zaprosić konsultanta organizacyjnego lub samodzielnie przeprowadzić doradztwo organizacyjne. Następnie możesz zaprosić trenera i przeprowadzić szkolenie, podczas którego pracownikom łatwiej będzie zaakceptować zmiany organizacyjne i nowe funkcje. Jednocześnie szkolenie łączy się z procedurami wdrażania innowacji, co wymaga dodatkowego czasu poprzez ograniczenie programu nauczania.

Przykład 2. Zapytanie: firma produkująca chipy zdecydowała się przeprowadzić szkolenie na delegacjach dla szefów działu finansowego.Dodatkowe informacje uzyskane z analizy potrzeb szkoleniowych:pracownicy księgowości nie wykonują wyraźnie poleceń kierownictwa;firma ma dwa działy księgowe - w Moskwie i regionie moskiewskim, gdzie niedawno otwarto drugi zakład;kierownictwo znajduje się zarówno w Moskwie, jak i w regionie moskiewskim;Dział księgowości w regionie moskiewskim raportuje bezpośrednio zarówno do swojego kierownictwa, jak i do moskiewskiego.
Problem: podwójne przesłanie.
Pozycjonowanie problemu: poziom 2 (struktura).
Rozwiązanie: budowanie struktury firmy poprzez doradztwo organizacyjne. Do czasu zakończenia doradztwa nie prowadzi się szkoleń w tym dziale.
Ostatni poziom (ale nie najmniej ważny w naszej dyskusji) to system. Tutaj mówimy o budowaniu biznesu jako całości, pozycjonowaniu firmy na rynku itp. Na przykład, jak dobrze przemyślane jest połączenie właśnie takich obszarów (produktów) w jednej firmie, jak jest skonstruowana cena, w jakim w niszy, w której jest umiejscowiona itp. na poziomie systemu i struktury, szkolenie może pełnić funkcję narzędzia pomocniczego, jako uzupełnienie brakującej wiedzy i umiejętności zarządczych.

Oczywiście nie wszystkie metody rozwiązywania problemów firmy są dostępne dla menedżera HR. Dlatego przydatne może okazać się przekazanie informacji, które otrzymaliśmy podczas diagnozy potrzeb szkoleniowych, do wiadomości struktur wyższych, które są w stanie podjąć pewne działania na swoim poziomie. Menedżer HR może odpowiadać tylko za dwa lub trzy niższe poziomy – od szkolenia po organizację gry biznesowej.Jeśli nie oddzielimy celów szkoleń od innych problemów, efektywność środków zainwestowanych w szkolenia zostanie znacznie obniżona. Nie ma jednak firm, w których wszystko jest idealnie dopasowane, nie ma problemów z zarządzaniem, a jedyne, co pozostaje, to rozwijać wiedzę i umiejętności załogi. Znacznie częściej zdarzają się sytuacje, gdy zarząd firmy nie jest gotowy na rozpoczęcie poważnych zmian, ale jednocześnie rozumie potrzebę podnoszenia kwalifikacji personelu. W takim przypadku możesz rozpocząć trening, nawet jeśli nie jest to najwłaściwsze wyjście z obecnej sytuacji. Jednocześnie konieczne jest jasne zapisanie, co możemy zmienić, a czego nie. Określ obszar odpowiedzialności za wynik oraz czynniki obniżające efektywność treningu.W takim przypadku możesz wyznaczyć specjalne zadanie osobom (trenerom, nauczycielom), które przyjdą szkolić kadrę: obserwować, rejestrować wszystkie problemy, które pojawią się na szkoleniu. Jeśli w firmie są jakieś problemy, na pewno wyjdą na szkoleniu.Po szkoleniu otrzymasz raport, z którym możesz udać się do zarządu. Wtedy pierwszy krok zmian w firmie można rozpocząć od szkolenia, a szkolenie będzie jednocześnie wydarzeniem, które pozwoli na dalsze przedyskutowanie pomysłów na zmianę kolejnych poziomów.

Firmy żyją w dynamicznym otoczeniu rynkowym, w otoczeniu konkurentów. Ciągle zmieniające się warunki zewnętrzne wymagają ciągłego, wewnętrznego dostosowywania przedsiębiorstwa do wymagań rynku. Niektórzy pracownicy awansują, inni dopiero zaczynają dołączać do nowego zespołu, ktoś zastępuje kolegę na wakacjach...

Bardzo często zdarza się sytuacja, gdy kierownictwo firmy rozumie, że istnieje potrzeba rozwoju personelu, prowadzenia szkoleń sprzedażowych i szkoleń personelu, ale nie wie, czego dokładnie uczyć personel. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to technika, która pozwala jasno i jednoznacznie określić, kto i co należy szkolić w firmie.

Źródłami potrzeb szkoleniowych są z reguły:

Zmiany w otoczeniu zewnętrznym (ekonomicznym, prawnym);

Zmiany technologiczne;

Zmiany w strategii, biznesplanie, strukturze firmy oraz dostarczanych przez nią towarach i usługach; przepływ personelu wewnątrz firmy.

Potrzeby szkoleniowe powstają zwykle na poziomie organizacji, wydziałów i poszczególnych pracowników. Podmiotami identyfikującymi potrzebę rozwoju kadr przedsiębiorstwa jest nie tylko kierownictwo organizacji, ale także menadżer personalny (menedżer ds. szkoleń), kierownicy działów i pracownicy.

Sposoby identyfikowania potrzeb szkoleniowych

Metodę tę warto stosować w celu szybkiego rozpoznania potrzeb szkoleniowych dużych grup specjalistów w zakresie zagadnień zawodowych. Kwestionariusz musi być zaprojektowany w taki sposób, aby jasno i adekwatnie ocenić potrzeby szkoleniowe. Wyniki ankiety powinny stanowić podstawę do ustalenia, kogo i czego należy szkolić.

Z powyższego wynikają wymagania dotyczące treści kwestionariusza. Formułuje główne kryteria określające niezbędną i faktycznie istniejącą wiedzę. Tak naprawdę treść ankiety nie powinna być niczym innym jak sugerowaną listą pytań w programie szkolenia. Odpowiedzi na pytania zawarte w ankiecie pozwolą na utworzenie grup pracowników jednorodnych pod względem poziomu i potrzeb szkoleniowych w tym zakresie.

Rozmowy z szefami działów i pracownikami

Zmiany zachodzące w firmie mogą mieć różną „skalę” i różne tempo. Ważniejsze zmiany determinowane decyzjami organów spółki nie zdarzają się zbyt często. Zmiany zachodzą znacznie częściej w obrębie poszczególnych działów i obszarów pracy. Zmiany te są trudne lub wręcz niemożliwe do prześledzenia na poziomie organizacyjnym. W tym względzie jedną z najważniejszych technologii identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest organizowanie regularnych spotkań i rozmów pomiędzy kierownikiem ds. szkoleń a kierownikami działów. Te same spotkania mogą także służyć przygotowaniu decyzji organów spółki.

Aby zwiększyć efektywność rozmów z menadżerami i pracownikami warto skorzystać ze specjalnie opracowanych do tego celu kwestionariuszy.

Analiza specjalnych informacji zewnętrznych

Specjalne informacje zewnętrzne odnoszą się tutaj do wszelkich informacji o zmianach w otoczeniu zewnętrznym (na przykład ekonomicznym i prawnym). Informacje te można pozyskać z oficjalnych źródeł, publikacji informacyjnych i analitycznych, materiałów konferencji i seminariów.

Analizowanie informacji i wyciąganie z nich wniosków, prowadzących do zmian w pracy i generowanie potrzeb szkoleniowych, to oczywiście przede wszystkim domena specjalistów z odpowiednich dziedzin. Menedżer ds. szkoleń musi jednak śledzić także główne źródła informacji, aby ważne zmiany nie były dla niego zaskoczeniem.

Analiza zmian technologicznych

Podstawowe technologie stosowane w procesach produkcyjnych firmy również muszą być systematycznie przeglądane pod kątem ewentualnych potrzeb w zakresie szkolenia personelu. Oczywiście szkolenia są niemal nieuniknione przy wymianie sprzętu czy oprogramowania używanego przez pracowników. Zmiany w technologii obsługi nie zawsze są tak oczywiste. Przykładowo do zmian technologicznych zalicza się także zmiany niematerialne, takie jak zmiany w obiegu dokumentów, w tym pojawienie się nowych typów i form dokumentów.

Analiza decyzji organów spółki

Wszelkie zmiany w działalności spółki formalizowane są w formie decyzji jej organów (Zarząd, Zarząd, komitety, rady itp.). Kierownik ds. szkoleń musi przynajmniej szybko zapoznać się z tymi decyzjami, przeanalizować je pod kątem ewentualnych potrzeb szkoleniowych i przedstawić odpowiednie propozycje dostosowania planów i budżetu firmy.

Jeszcze lepiej, jeśli menadżer ds. szkoleń nie tylko monitoruje gotowe rozwiązania, ale uczestniczy w ich przygotowaniu – osobiście lub za pośrednictwem dyrektora HR. Wówczas niezbędne środki do organizacji szkoleń pojawią się w decyzjach organów wykonawczych firmy już na etapie ich przygotowania.

A najbardziej idealną opcją jest, gdy to nie kierownik ds. szkoleń czy dyrektor HR, ale sami szefowie działów, sporządzając plany i przygotowując decyzje, uwzględniają działania szkoleniowe personelu, które towarzyszą i wspierają planowane zmiany.

Analiza przewidywanych zmian kadrowych w firmie

Każda firma dbająca o swoją przyszłość zarządza przepływami kluczowych pracowników, budując dla nich plany kariery. Każdemu ruchowi musi towarzyszyć odpowiedni trening.

Firma posiadająca wysoki poziom planowania kariery może sporządzać standardowe plany - coś w rodzaju „ścieżek kariery”, wyposażonych w „wskaźniki kierunkowe” w postaci obowiązkowych szkoleń i innych działań rozwojowych. Plany te muszą być znane wszystkim pracownikom odpowiednich działów. W takim przypadku będą mieli jasne pojęcie o tym, co muszą osiągnąć i jakie szkolenie muszą przejść, aby wspiąć się po szczeblach kariery.

Można zatem powiedzieć, że metodologia identyfikacji potrzeb szkoleniowych opiera się na następujących zasadach: szkolenie jest skuteczne tylko wtedy, gdy realizuje konkretny cel. Cel szkolenia z kolei można określić dopiero po zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu potrzeb szkoleniowych personelu.

W tym przypadku należy przeanalizować:

Jak firma działa i jak powinna idealnie działać.

Jakie umiejętności i zdolności mają pracownicy, a jakie powinni posiadać zgodnie z potrzebami firmy.

Jakie funkcje pełni każdy pracownik, a jakie powinien pełnić w zależności od zajmowanego stanowiska?

Identyfikację potrzeb szkoleniowych należy przeprowadzić:

Dla całej firmy jako całości

Dla grup pracowników (na przykład pracowników tego samego działu)

Dla każdego pracownika osobno.

Zidentyfikowane potrzeby należy podsumować w celu określenia priorytetowych obszarów szkoleń i form szkoleń.

Wyniki takiego uogólnienia będą zawierać następujące informacje:

Liczba pracowników w każdej grupie

Liczba pracowników wymagających szkolenia

Rodzaj wymaganego szkolenia (szkolenie w miejscu pracy lub szkolenie poza miejscem pracy)

Priorytetowe cele szkoleniowe.

1. 1. Jakie są cele organizacji?
2. 2. Jakie zadania należy wykonać, aby osiągnąć te cele?
3. 3. Jak powinien się zachować pracownik, aby wywiązać się z powierzonych mu zadań?
4. 4. Jakie luki mają pracownicy w umiejętnościach, wiedzy, podejściu do wykonywania bieżących i przyszłych zadań?
5. 5. Jaka jest dokładnie różnica między obecną a pożądaną sytuacją?

Jakie obszary (tematy) szkoleń są niezbędne i istotne dla pracowników Twojego działu?

4. Wskaż pożądane sposoby zdobywania wiedzy w interesujących Cię obszarach(zaznacz „+”)

5. Jakie wsparcie/informacje od ekspertów/trenerów chciałbyś otrzymać?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Informacje o osobie, która wypełniła formularz

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. ____________________________________________

Stanowisko __________________________________________________

Podpis osobisty ____________________________________________________

1. 1. Formularz do wypełnienia ANKIETY „Określenie potrzeb szkoleniowych”1. Pełna nazwa wydziału: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Czy dział jest zainteresowany szkoleniem (szkoleniem zaawansowanym) swoich pracowników? (zaznacz „+”) TAK NIE 1. Jakie są cele organizacji? 2. Jakie zadania należy wykonać, aby osiągnąć te cele? 3. Jak powinien się zachować pracownik, aby wywiązać się z powierzonych mu zadań? 4. Jakie luki mają pracownicy w umiejętnościach, wiedzy, podejściu do wykonywania bieżących i przyszłych zadań? 5. Czym dokładnie różni się sytuacja obecna od pożądanej i jakie obszary (tematy) szkoleń są niezbędne i istotne dla pracowników Twojego działu? Temat Kategoria pracowników potrzebujących szkolenia Menedżerowie Pracownicy EP (podaj kto dokładnie) (podaj kto dokładnie)
2. 2. Formularz do wypełnienia „Identyfikacja potrzeb szkoleniowych”4. Wskaż pożądane sposoby zdobywania wiedzy w interesujących Cię obszarach (zaznacz „+”) Udział w seminariach szkoleniowych, konferencjach, okrągłych stołach itp. Pozyskanie materiałów edukacyjnych Konsultacje z ekspertami Inne (określ w jaki sposób) 5. Jakiego rodzaju wsparcie/informacje od ekspertów/trenerów chciałbyś otrzymać? Informacje o osobie, która wypełniła formularz Imię i nazwisko __________________________________________________________ Stanowisko _________________________________________________________________ Podpis osobisty _________________________________________________________________ DZIĘKUJEMY ZA WSPÓŁPRACĘ!

Ponadto analiza i badanie biznesplanów, planów rozwoju technicznego, wskaźników wyników finansowych organizacji, recenzji klientów, proponowanych zmian w tabeli personelu, opisów stanowisk, planów pracy z rezerwą personelu oraz indywidualnych wskaźników wydajności pracowników pomagają zidentyfikować potrzeby szkolenia zawodowego.

W wyniku analizy potrzeb szkoleniowych, usługa zarządzania personelem określa konkretne obszary nauki. Na przykład:

Szkolenie po wejściu na stanowisko (szkolenie wstępne);

Szkolenie podczas przejścia, transferu, zmiany statusu;

Szkolenie pod konkretne zadanie (w tym projekt);

Planowane jest szkolenie;

Edukacja rozwojowa (studia pokrewnych dziedzin wiedzy, dyscyplin stosowanych, zdobywanie wyższego (w tym drugiego) wykształcenia).

Po zidentyfikowaniu potrzeb i konkretnych obszarów szkoleń służba zarządzania personelem musi ustalić budżet, opracować szczegółowe programy szkoleniowe oraz wybrać formy i metody szkoleń.

Etap 2. Ustalenie kosztów szkoleń (tworzenie budżetu szkoleniowego). Ten etap jest jednym z najważniejszych i najbardziej odpowiedzialnych. W końcu szkolenia nie są tanią działalnością, a inne obszary działalności organizacji wymagają ciągłej uwagi. Do głównych kosztów wymaganych w ramach szkolenia zalicza się:

- środki przeznaczone na pokrycie kosztów szkoleń(w tym opłaty za usługi nauczycieli, firm doradczo-szkoleniowych, wydatki na wynajem sal dydaktycznych, zakup materiałów i sprzętu edukacyjnego, wyjazdy służbowe, wyżywienie i zakwaterowanie w okresie szkolenia);

- czas spędzony na szkoleniu(czas nieobecności w miejscu pracy pracowników odbywających i realizujących (jeżeli są pracownikami tej organizacji) szkolenia).

W niektórych organizacjach szkolenie personelu nie jest priorytetem. Dlatego w „trudnych czasach” w pierwszej kolejności obcinane są środki przeznaczone na szkolenia zawodowe. Właściwym podejściem jest traktowanie uczenia się jako czegoś inwestowanie kapitału(inwestycja w kapitał ludzki), a nie jako koszt utopiony.

Podejście to charakteryzuje się koncepcją "kapitał Ludzki"(przypomnijmy jedną ze współczesnych teorii zarządzania personelem - teorię kapitału ludzkiego). Doświadczenie krajów rozwiniętych pokazuje, że przy założeniu niezmienionych warunków, dochody ludzi rosną wraz ze wzrostem kosztów edukacji ogólnej i specjalnej. Dla organizacji oznacza to, że inwestycja w kapitał ludzki prowadzi do wzrostu produktywności. Przy ustalaniu kosztów i ocenie efektywności szkolenia porównuje się koszty obecne z wynikami w przyszłości. Organizacja musi zatem określić wartość przyszłych korzyści.

Rozważmy przykład rozumowania osoby (organizacji) ustalającej wykonalność wydatków na szkolenia zaawansowane W przeciągu jednego roku.

Oznaczmy przez Z wysokość kosztów szkolenia. Koszty te obejmują dwie części:

Bezpośrednie, równe kosztom szkolenia;

Pośrednie (utracone możliwości), równe kosztom, które można było uzyskać podczas szkolenia.

Wydatki Z osoba (organizacja) porównuje to ze wzrostem swoich dochodów (zarobków) po szkoleniu. Wartość bieżąca przyszłych korzyści R określone wzorem:

P = S Bt / (1+r)t,

Gdzie W– oczekiwany wzrost przychodów w skali roku T;

R– rynkowa stopa zwrotu z kapitału;

N– liczba lat wykorzystania zdobytej wiedzy (przewidywany czas pracy).

Jeśli P>S, wówczas inwestycje w tego typu szkolenia się opłacają, w przeciwnym razie należy szukać innych obszarów wykorzystania kapitału. Mniej R(rynkowa stopa zwrotu z kapitału) i im większy jest optymalny wzrost zysków W i liczbę lat pracy N, tym bardziej efektywna jest inwestycja w zaawansowane szkolenia.

Przydatność uczenia się maleje wraz ze zmniejszaniem się liczby lat korzystania z wiedzy. Tak kiedy n=1 wzrost zarobków musi być równy kosztom szkolenia.

Mówiąc jednak o efektywności inwestycji w szkolenie zawodowe personelu, należy zauważyć, że wydarzenie to może skutkować dużymi stratami dla organizacji. Przede wszystkim mówimy o możliwości pracownik opuszczający organizację po ukończeniu szkolenia. Fakt ten skłania większość menedżerów do zastanowienia się nad pytaniem: czy warto wydawać duże pieniądze na szkolenie kadry, która po jej ukończeniu mogłaby łatwo odejść do konkurencji? Jak organizacja może uchronić się przed takimi stratami?

W tym celu organizacja musi zawrzeć dwustronną (lub trójstronną – przy udziale odpowiedniej instytucji edukacyjnej) umowę z każdym pracownikiem wysłanym na szkolenie. umowa (umowa) o szkolenie, którego zasadniczymi warunkami są:

Obowiązkowe nawiązanie stosunków pracy z organizacją w specjalności nabytej przez pracownika pod koniec okresu szkolenia na okres co najmniej trzech lat (czas trwania ustala się w zależności od czasu trwania i kosztu programu szkoleniowego);

Całkowity lub częściowy zwrot organizacji kosztów szkolenia prowadzonego na własny koszt, w przypadku zwolnienia pracownika na jego własną prośbę bez uzasadnionego powodu lub z inicjatywy organizacji z powodu naruszenia dyscypliny pracy przed upływem terminu okres ustalony w umowie (umowie).

Dodatkowo dla organizacji, które przeznaczają środki na szkolenia pracowników, Ustala Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej:

Możliwość ustalenia w umowie o pracę obowiązku pracownika do pracy po szkoleniu przez okres nie krótszy niż okres określony w umowie (część 3 art. 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);

Obowiązek pracownika do zwrotu kosztów poniesionych przez organizację w związku z wysłaniem go na szkolenie na jej koszt, w przypadku zwolnienia bez uzasadnionej przyczyny przed upływem okresu przewidzianego w umowie o pracę lub umowie o przeszkoleniu pracownika na koszt organizacja (art. 249 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Etap 3. Opracowanie planów i programów szkoleniowych. Szkolenia personelu w organizacji odbywają się w oparciu o opracowane plany szkoleń. Wyróżnić plany szkoleniowe personel:

Organizacje ogólnie;

Podziały strukturalne.

Plany szkoleń personelu organizacji (działów strukturalnych) na kolejny rok kalendarzowy sporządzane są z reguły corocznie do 1 grudnia bieżący rok przez służbę zarządzania personelem. Podstawą do opracowania planów szkoleniowych są:

Dane z usług marketingowych i rozwojowych organizacji na temat perspektyw rozwoju obszarów jej działalności produkcyjnej i gospodarczej;

Wnioski kierowników jednostek strukturalnych o konieczności przeszkolenia specjalistów na odpowiednim profilu.

Podczas rozwoju programy szkoleniowe konieczne jest jasne zrozumienie wymagań (w tym także specjalnych), jakie ta praca nakłada na wykonującego ją pracownika.

Etap 4. Wybór formy i metod nauczania. Skuteczność kształcenia zawodowego w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób będzie ono prowadzone. W różnych sytuacjach preferowane mogą być różne formy szkolenia.