STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
Definicja odpowiedzialności i uprawnień. Schematy organizacyjne

Aby organizacja działała skutecznie, ważne jest jasne zdefiniowanie funkcjonalnych obowiązków i uprawnień, a także ich powiązań. Istnieją trzy metody definiowania odpowiedzialności i uprawnień oraz przekazywania ich w organizacji.

Każdy pracownik firmy musi rozumieć, czego się od niego oczekuje, jakie ma uprawnienia i jakie powinny być jego relacje z innymi pracownikami.

Osiąga się to za pomocą schematu organizacyjnego, uzupełnionego odpowiednimi podręcznikami (instrukcjami) i podziałem obowiązków.

Schematy organizacyjne, tabele. Konstruując takie schematy, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: schemat tylko daje ogólne zarysy struktury organizacyjne; powinien być łatwy do zrozumienia i zawierać minimalną ilość szczegółów; Nie ma standardowych struktur organizacyjnych; każda firma ma swoją własną charakterystykę. Schemat powinien odzwierciedlać rzeczywistą strukturę firmy, a nie być swego rodzaju teoretycznym standardem. Jeśli schemat struktury jest trudny do narysowania, przyczyną może być wadliwość samej organizacji, to znaczy z czasem jej struktura stała się nieefektywna, uciążliwa, a linie relacji uległy zniekształceniu.

Pozytywna strona stosowania struktur schematycznych. NA etap przygotowawczy Konstruując schemat organizacyjny, należy go poddać wnikliwej analizie. Takie badanie samo w sobie będzie bardzo korzystne, ponieważ ujawni słabości, nakładanie się uprawnień i niewystarczająco zarządzane powiązania. proces produkcji i tak dalej.

Diagram pozwala na podkreślenie linii współzależności i relacji wewnątrz organizacji.

Jako źródło informacji diagram można wykorzystać w ramach zapoznania się z działalnością i strukturą zarządzania przedsiębiorstwem (w szczególności dla nowo zatrudnionych pracowników), a także jako dodatkowy materiał wizualny podczas studiowania opisów stanowisk. Może służyć jako podstawa do ewentualnej reorganizacji lub modyfikacji struktury organizacji.

Wreszcie diagram służy jako materiał odniesienia, pozwalający pracownikom przedsiębiorstwa szybko zapoznać się ze zmianami, jakie zaszły w organizacji. W tym celu schemat struktury organizacji można wywiesić na tablicy ogłoszeń.

Wady stosowania schematów. Po pierwsze, jest statyczny. Struktura organizacji szybko staje się przestarzała. Odzwierciedla organizację w pewien moment czas, w tym sensie jest statyczny. Ponieważ jednak biznes jest dynamiczny, mimo że podstawowa struktura organizacji pozostaje niezmieniona przez długi czas, w jej obrębie zachodzi wiele zmian (np. zmiany personalne), co w naturalny sposób wymaga dokonania pewnych wymian i uzupełnień.

Po drugie, diagram nie odzwierciedla relacji nieformalnych, co zmniejsza jego praktyczne znaczenie.

Schematy mogą prowadzić do biurokracji. Są z zasady nieelastyczne i odzwierciedlają stabilne kanały relacji, ale nie wskazują najbardziej racjonalnych, krótkich powiązań, które bardzo często powstają w procesie działania organizacji.

Wreszcie, często pojawiają się trudności w zrozumieniu poziomów istotności. Czytając wykres przedstawiający wielu menedżerów na tej samej poziomej linii, może pojawić się błędne przekonanie, co sugeruje, że mają oni równy status. Dlatego czasami dość trudno jest wyznaczyć z wymaganą dokładnością rzeczywiste relacje, różne znaczenie stanowisk i stanowisk.

Przewodnik (podręcznik) dotyczący rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa. Tego typu dokumenty nazywane są często odrębnymi podręcznikami lub instrukcjami. Zawierają listę stanowisk wraz z ich szczegółowy opis(często w formie opisu obowiązków służbowych, relacji, uprawnień, odpowiednich polityk i praktyk.

Podział obowiązków oznacza określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska wskazanego na schemacie. Zawiera także opis realizowanych funkcji. Dokument „Podział obowiązków” musi zawierać następujące postanowienia: tytuł stanowiska; dział, w którym istnieje to stanowisko; poziom pozycji; opis wykonywanych funkcji; obowiązki i prawa; relacje z kierownictwem, współpracownikami i podwładnymi; liczba podwładnych, ich charakterystyka; stanowisko bezpośredniego przełożonego; specjalne uprawnienia (obowiązki); ograniczenia uprawnień (np. możliwość działania według własnego uznania, ustalanie wysokości środków).

Organizacje realizujące takie procesy jak: ustalanie harmonogramu, wielkości i kolejności pracy, podział pracy i udostępnianie zasobów, muszą wdrożyć stabilne relacje pomiędzy elementami systemu zarządzania. W tym celu opracowywana jest struktura zarządzania organizacją.

Struktura organizacyjna dzieli się na dwa typy: hierarchiczne i organiczne.

Struktura hierarchiczna implikuje jasno określoną hierarchię, zarządzanie pochodzi z jednego centrum, ścisły podział funkcji pracowniczych oraz jasne określenie praw i obowiązków pracowników.

Przyjrzyjmy się bliżej typom struktur hierarchicznych:

1. Liniowa struktura zarządzania

Struktura liniowa jest odpowiednia dla małych organizacji i organizacji działających w stabilnym środowisku zewnętrznym.

Do eliminacji Słabości potrzebne konstrukcje:

Określ obszary kompetencji podległych menedżerów i deleguj im odpowiednie uprawnienia;

Aby odciążyć kierowników liniowych, należy wprowadzić komórkę kadrową – asystenta, któremu zostanie przydzielona część obowiązków;

Aby wyeliminować problem przenoszenia odpowiedzialności, konieczne jest ustanowienie komunikacji horyzontalnej pomiędzy przełożonymi liniowymi.

Tego typu strukturę stosuje się z reguły w małych organizacjach w początkowym okresie ich powstawania.

2. Funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura funkcjonalna jest najczęściej stosowana w przypadku dużych ilości specjalistycznych prac w przedsiębiorstwie.

Jak wyeliminować braki konstrukcji:

W przypadku naruszenia zasady jedności dowodzenia z reguły maleje odpowiedzialność wykonawców. Problem ten należy rozwiązać poprzez wprowadzenie systemów motywacyjnych i budżetowania;

Konieczne jest jasne określenie obszarów kompetencji menadżerowie funkcjonalni, przyznające prawo do odbioru niezależne decyzje w ramach swoich kompetencji, a także jasne planowanie działań.

Struktury liniowe i funkcjonalne w czysta forma nie są wykorzystywane przez żadną dużą organizację w Rosji ani na świecie.

3. Struktura liniowo-funkcjonalna

Liniowo-funkcjonalna struktura jest odpowiednia dla średnich i dużych firm. Struktura ta pomaga poprawić jakość komunikacji poziomej.

Struktura ta jest skuteczna, gdy:

Zadania i funkcje zarządzania rzadko się zmieniają;

Produkcja masowa lub na dużą skalę odbywa się w ograniczonym zakresie;

Najmniej podatna na postęp nauki i technologii jest produkcja;

Warunki zewnętrzne są stabilne.

Z tej struktury korzystają najczęściej banki, przedsiębiorstwa przemysłowe i państwowe. Efektywnie sprawdza się także w połączeniu z innymi konstrukcjami.

Aby przezwyciężyć słabości struktury liniowo-funkcjonalnejkonieczne jest jasne określenie uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy kierownikami liniowymi i funkcjonalnymi.

Układ liniowo-funkcjonalny na przykładzie banku OJSC AK BARS:

Źródło : Bank OJSC „Ak Bars”, akbars.ru

W nowoczesne warunki Struktura liniowo-funkcjonalna jest z reguły stosowana głównie w małych i średnich organizacjach, a bardzo rzadko w firmach międzynarodowych. Dla wielu duże firmy Podejście dywizjonalne stało się istotne.

4. Dywizjonalny system zarządzania

Struktura dywizji jest odpowiednia dla organizacji, które mają zdywersyfikowaną produkcję lub różne obszary działalności.

Ta konstrukcja została po raz pierwszy zastosowana przez firmę „General Motors.” Konieczność wdrożenia takiej struktury wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości firmy, komplikacji procesy technologiczne oraz dywersyfikację działalności. W szybko zmieniającym się środowisku liniowo-funkcjonalna struktura uniemożliwiała zarządzanie z jednego centrum.

Aby załagodzić niedociągnięcia tej struktury, konieczne jest jasne określenie funkcji dla każdego działu organizacji.

System dywizji na przykładzie koncernu naftowego OJSC Rosnieft:

Źródło : OJSC NK Rosnieft, rosneft.ru

Czasami warunki środowiskowe zmieniają się tak szybko, że proces rozwoju i podejmowania decyzji zwalnia w strukturach hierarchicznych. Na przykład wtedy, gdy organizacja nie jest już w stanie efektywnie współdziałać środowisko rozwinęły się struktury adhokratyczne (organiczne).

W drugiej części artykułu przyjrzymy się organiczne struktury organizacyjne.

• Do przodu >

Koncepcję tradycyjnych, czyli tzw. hierarchicznych struktur organizacyjnych sformułował Max Weber. Zgodnie z tą koncepcją struktury są liniowe i funkcjonalne.

W struktura liniowa podział systemu zarządzania na części składowe odbywa się według cech produkcyjnych, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cechy technologiczne, szerokość asortymentu produktów i inne cechy.

Struktura liniowa dobrze sprawdza się przy rozwiązywaniu problemów związanych z powtarzalnymi operacjami, jednak trudno ją dostosować do nowych celów i zadań. Liniowa struktura zarządzania jest szeroko stosowana w małych i średnich firmach zajmujących się prostą produkcją przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Liniowa struktura organizacyjna

Obszar zastosowań funkcjonalna struktura– są to przedsiębiorstwa jednoproduktowe; przedsiębiorstw realizujących złożone i długoterminowe innowacyjne projekty; średnie przedsiębiorstwa wysokospecjalistyczne; organizacje badawczo-rozwojowe; duże przedsiębiorstwa specjalistyczne (tabela 5.7).

Konkretne zadania zarządzania przy korzystaniu ze struktury funkcjonalnej:

kvvad staranny dobór specjalistycznych kierowników działów funkcjonalnych;

równoważenie obciążenia kvvad jednostek;

kvvad zapewniający koordynację działań jednostek funkcjonalnych;

kvvad rozwój specjalnych mechanizmów motywacyjnych;

Tabela 5.7

Funkcjonalna struktura organizacyjna

kvvad zapewniający autonomiczny rozwój jednostek funkcjonalnych;

kvvad pierwszeństwo specjalistów przed menedżerami liniowymi.

Nowoczesna struktura organizacyjna to struktura liniowo-funkcjonalna, co zapewnia podział pracy kierowniczej. Jednocześnie ogniwa zarządzania liniowego powoływane są do dowodzenia, a ogniwa funkcjonalne mają służyć doradztwie, pomocy w opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów i planów. Kierownicy służb funkcjonalnych wywierają wpływ na jednostki produkcyjne w sposób formalny, z reguły nie mając prawa samodzielnie wydawać im poleceń (tabela 5.8).

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zapewniła jakościowo nowy podział pracy w zarządzaniu, ale przy rozwiązywaniu problematycznych problemów staje się nieskuteczny.

Udoskonalenie liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej doprowadziło do powstania wydzielona struktura organizacyjna kontrolować kiedy osobne działy mając pewną niezależność, zawierają ze sobą stosunki umowne na zasadzie samofinansowania. Przyjęcie decyzje strategiczne pozostaje w zarządzie wyższego szczebla.

Tabela 5.8

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Konieczność stosowania struktury dywizjonalnej pojawiła się w związku z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i skomplikowaniem procesów technologicznych. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o tej strukturze nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z kryteriów: wytwarzane produkty, orientacja na klienta, obsługiwane regiony. Kierownicy drugorzędnych służb funkcjonalnych podlegają kierownikowi jednostki produkcyjnej. Asystenci kierownika działu produkcji kontrolują działalność służb funkcjonalnych, koordynując ich działania w poziomie (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Wydziałowa struktura organizacyjna

Zakres zastosowania: przedsiębiorstwa wielobranżowe; przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach; przedsiębiorstw realizujących złożone projekty innowacyjne.

Specyficzne zadania zarządcze przy wykorzystaniu wydzielonej struktury organizacyjnej:

kvvad uzasadnienie kryteriów identyfikacji projektów i grup produktów;

kvvad staranny dobór kierowników działów;

kvvad zapewniający jednolitą politykę innowacyjną we wszystkich grupach produktowych;

kvvad zapobieganie konkurencji wewnątrz firmy między grupami produktów;

kvvad zapobieganie autonomicznemu rozwojowi grup produktów;

kvvad rozwój specjalnych mechanizmów motywacyjnych regulujących współpracę wewnątrz przedsiębiorstwa;

kvvad pierwszeństwo menedżerów liniowych nad specjalistami.

Poszukując skutecznej struktury zarządzania, zawsze skupiano się na właściwej równowadze pomiędzy centralizacją a decentralizacją w zarządzaniu. W praktyce nie ma struktur całkowicie scentralizowanych i zdecentralizowanych. W organizacjach o silnie zdecentralizowanych strukturach najważniejsze decyzje często podejmują wyłącznie pracownicy zajmujący dość wysokie stanowiska (nie niższe niż kierownik działu). Ta forma decentralizacji w dużych firmach nazywa się decentralizacją federalną.

Aby określić stopień centralizacji organizacji w porównaniu z innymi, stosuje się następujące cechy:

kvvad liczba decyzji podejmowanych na niższych szczeblach kierownictwa: im większa liczba decyzji podejmowanych przez niższe kierownictwo, tym mniejszy stopień centralizacji;

kvvad znaczenie decyzji podejmowanych na niższych poziomach;

kvvad konsekwencje decyzji podjętych na niższych poziomach. Jeśli menedżerowie średniego szczebla mogą podejmować decyzje dotyczące więcej niż jednej funkcji, organizacja jest słabo scentralizowana;

kvvad kontrola nad pracą podwładnych. W słabo scentralizowanej organizacji kierownictwo wyższego szczebla rzadko dokonuje przeglądu codziennych decyzji podległych menedżerów. Działania oceniane są na podstawie całkowitych osiągniętych wyników.

Rozwiązanie problemu centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu doprowadziło do powstania struktur typu organicznego. Struktury takie charakteryzują się indywidualną odpowiedzialnością każdego pracownika za ogólny wynik. Główną właściwością takich struktur, określanych w praktyce zarządzania jako elastyczne i adaptacyjne, jest ich wrodzona zdolność do stosunkowo łatwej zmiany kształtu, przystosowania się do nowych warunków i organicznego wpasowania się w system zarządzania (tabela 5.10).

Struktury typu organicznego nastawione są na przyspieszoną realizację złożonych programów i projektów w ramach dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń, całych branż i regionów.

Organiczne struktury zarządcze tworzone są z reguły tymczasowo, tj. na okres realizacji projektu, programu, rozwiązania problemu lub osiągnięcia wyznaczonych celów.

Tabela 5.10

Charakterystyka porównawcza hierarchicznych i organicznych typów zarządzania

Odmiany struktur typu organicznego są strukturami organizacyjnymi ukierunkowanymi na program. Struktury takie powstają, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy ukierunkowanych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp.

W kontekście zarządzania programami wielofunkcyjnymi wymagającymi zwiększenia liczby kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych, konieczne staje się utworzenie specjalnej centrali koordynacyjnej na średnim szczeblu. Do jego zadań należy: dostarczanie kierownikom projektów niezbędnych informacji, analizowanie rozwiązań organizacyjnych i technicznych, ustalanie terminów realizacji programów itp. Ta struktura nazywa się laska-matryca. Odzwierciedla wszystkie rodzaje zarządzania: liniowe, funkcjonalne, dywizjonalne, zapewniając koordynację działań między nimi.

Jedno z najnowszych osiągnięć rozwijających tę ideę elastyczne struktury organizacyjne, to ich konstrukcja w formie odwróconej piramidy, w której profesjonalni specjaliści umieszczeni są na najwyższym poziomie hierarchii, podczas gdy szef organizacji znajduje się na dole schematu (ryc. 5.3).

Ryż. 5.3. Elastyczna struktura organizacyjna

Takie struktury organizacyjne można zastosować tam, gdzie profesjonaliści posiadają doświadczenie i wiedzę, która daje im możliwość samodzielnego i umiejętnego działania na rzecz zaspokojenia potrzeb klientów, np. w organizacjach związanych z opieką zdrowotną i oświatą, gdzie skupiona jest duża liczba specjalistów, pracujących samodzielnie z wsparcie personelu pomocniczego lub serwisowego.

W stan rynku pojawiają się nowe formy integracji zdywersyfikowanych przedsiębiorstw (tabela 5.11). Zasada tworzenia takich struktur: koncentracja zasobów, zdolności, produkcja różne profile do wytwarzania produktów na rynek masowy, zdolność do manewrowania funduszami, obniżania kosztów produkcji, tworzenia warunków wstępnych do wprowadzania innowacji naukowych i technicznych.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM (na przykładzie JSC Lenaeroproekt)

Wstęp

Rozdział 1. ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

1.1 Koncepcja i zasady budowy struktury zarządzania organizacją

1.2 Klasyfikacje struktur zarządzania organizacją

1.2.1 Klasyfikacja typów struktur zarządzania organizacją

1.2.2 Klasyfikacja typów struktur zarządzania organizacją

1.3 Zasady projektowania struktur zarządzania organizacją

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA STRUKTURY ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO SPÓŁKI JSC PIINII VT „Lenaeroproekt”

2.1 ogólna charakterystyka działalności organizacji

2.2 Charakterystyka struktury organizacyjnej JSC PIinii VT Lenaeroproekt

2.3 Ocena efektywności istniejącej struktury organizacyjnej

3.1 Uzasadnienie potrzeby doskonalenia struktury zarządzania organizacją

3.2 Główne kierunki doskonalenia struktury zarządzania organizacyjnego JSC PIiNII VT Lenaeroproekt

3.3 Opracowanie regulaminów działów i opisów stanowisk

Wniosek

Bibliografia

WSTĘP

Struktura organizacji to sposób budowania relacji pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zapewniający optymalną realizację celów organizacji w danych warunkach, tj. „organizacyjna struktura zarządzania” (OMS) to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle powiązane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ informacji i decyzje zarządcze), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie zachodzące w nim procesy przebiegały terminowo i z wysoką jakością. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji poświęcają zasadom i sposobom konstruowania struktur organizacyjnych, doborowi ich typów i typów, badaniu zmieniających się trendów i ocenie zgodności z celami organizacji – pokazuje to aktualność i wagę tego tematu w nowoczesne warunki.

O podnoszeniu efektywności przedsiębiorstwa w dużej mierze decyduje organizacja systemu zarządzania, która opiera się na przejrzystej strukturze przedsiębiorstwa i działaniu wszystkich jego elementów w kierunku obranego celu.

Konieczność doskonalenia systemu zarządzania w nowoczesna scena zdeterminowane wieloma czynnikami. Obejmuje to optymalizację liczby kadry zarządzającej i jej funkcji; realizacja systemy automatyczne zarządzanie i rozwój systemów decyzyjnych.

Struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy różne jednostki, których powiązania zapewniają koordynację poszczególnych działań na rzecz ich realizacji. Związek pomiędzy strukturą a kluczowe idee zarządzanie – jego cele, funkcje, proces, mechanizm funkcjonowania, ludzie i ich uprawnienia wskazują na jego ogromny wpływ na wszystkie aspekty pracy organizacji.

Organizacje tworzą strukturę zapewniającą koordynację i kontrolę działań swoich działów i pracowników. Struktury organizacyjne różnią się między sobą złożonością (tj. stopniem podziału działań). różne funkcje), formalizacja (czyli stopień wykorzystania z góry ustalonych zasad i procedur), stosunek centralizacji do decentralizacji (czyli poziomy, na których podejmowane są decyzje zarządcze).

Istnieć Różne rodzaje struktury organizacyjne (liniowe, liniowo-funkcjonalne, funkcjonalne, macierzowe, projektowe, dywizyjne, brygadowe). Jednak nie każdy typ struktury organizacyjnej jest odpowiedni dla organizacji. Dlatego każda organizacja sama wypracowuje strukturę organizacyjną, która powinna określać system odpowiedzialności, relacje raportowania i zasady łączenia pracowników w grupy. Ponadto struktura musi zawierać mechanizmy łączenia i koordynowania elementów organizacji w spójną działającą całość.

Strukturę organizacji odzwierciedla jej schemat strukturalny. Ujednolicenie organizacji w jedną całość wiąże się z wykorzystaniem systemów informatycznych i mechanizmów komunikacyjnych, które uzupełniają jej schemat strukturalny. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Nie uwzględnia jednak czynników takich jak zachowanie człowieka, które wpływają na porządek interakcji i jej koordynację. To właśnie zachowanie personelu w większym stopniu determinuje efektywność struktury organizacyjnej niż formalny podział funkcji pomiędzy działami. Strukturę organizacyjną każdej organizacji należy rozpatrywać biorąc pod uwagę różne kryteria. Na efektywność działań wpływa:

1) realne relacje między ludźmi i ich pracą, odzwierciedlone w schematach organizacyjnych i obowiązkach służbowych;

2) zasady i metody zarządzania wpływające na zachowania personelu;

3) uprawnienia i funkcje pracowników organizacji na różnych poziomach zarządzania.

Racjonalna struktura organizacji obejmuje połączenie tych trzech czynników, zapewniając wysoki poziom efektywność produkcji.

Dlatego też w niniejszej pracy wiele uwagi poświęcono zasadom i metodom kształtowania, wyborowi rodzaju struktury zarządzania, badaniu trendów w ich budowie oraz ocenie ich zgodności z rozwiązywanymi zadaniami.

Obiekt Badania są otwarte Spółka Akcyjna„Instytut Projektowo-Badawczo-Badawczy Transportu Lotniczego „Lenaeroproekt”.

Przedmiot badania - struktura organizacyjna zarządzania JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt".

Cel badania przeprowadzone w ramach Praca dyplomowa, polega na analizie struktury zarządzania organizacyjnego JSC PIiNII VT Lenaeroproekt i znalezieniu sposobów na jej ulepszenie.

Zadania badania:

1. Studium teoretycznych zagadnień organizacji, zasad budowy i doskonalenia struktury organizacyjnej;

2. Analiza i ocena istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem OJSC PIiNII VT „Lenaeroproekt”;

Problematyka badań, rozwoju i wdrażania struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwami znajduje szerokie odzwierciedlenie w zagranicznej literaturze ekonomicznej w pracach M. Alberta, I. Ansoffa, H. Wissema, P. Druckera.

W krajowej literaturze ekonomicznej temu zagadnieniu poświęcone są prace A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Głuchowa, V.V. Głuszczenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankowska, M.G. Łapusty, O.T. Lebiediewa, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobińskiego i wielu innych. Należy jednak zaznaczyć, że większość publikacji ukazujących się w ostatnie lata, przekazać w formie uogólnionej Doświadczenia zagraniczne studiowanie struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala to stwierdzić, że problematyka kształtowania się struktur zarządzania organizacyjnego w Rosji nie została jeszcze dostatecznie opracowana i wymaga wzmożonej uwagi.

Przy pisaniu pracy korzystano z literatury pochodzącej z publikacji edukacyjnych i periodycznych, źródeł regulacyjnych, a także informacji z publikacji referencyjnych.

Struktura pracy składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i zastosowań.

Rozdział 1. ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

1.1 Koncepcja i zasady budowy struktury zarządzania organizacją

Strukturę zarządzania rozumie się jako uporządkowany zbiór stale powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako jednej całości. Strukturę zarządzania organizacją (OMS) definiuje się również jako formę separacji i współpracy działalności zarządczej, w ramach którego realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji mających na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z tych stanowisk przedstawiono strukturę organizacyjną w postaci systemu optymalnej dystrybucji obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki, porządek i formy współdziałania pomiędzy jej organami zarządzającymi a osobami w nich pracującymi.

Dla każdej organizacji istnieje najlepsza i unikalna struktura organizacyjna produkcji i zarządzania. Każda organizacja ma pewne cechy wykorzystania sprzętu technologicznego, profesjonalizmu i cechy osobiste personel, porządki i tradycje pomiędzy pracownikami w pionie i w poziomie. Każda organizacja ma swoją historię, kulturę, filozofię technologiczną i personel. Aby wdrożyć ich harmonijną interakcję, stosowana jest jedyna najbardziej odpowiednia dla nich struktura zarządzania organizacyjnego. Oryginalność określonej struktury zarządzania organizacją osiąga się poprzez zastosowanie istniejące typy struktury liniowe, funkcjonalne, pięcioosobowe i inne poprzez włączenie lub wyłączenie z nich jakichkolwiek jednostek lub połączeń.

Struktura przedsiębiorstwa to skład i połączenie działów w nim występujących. Są to warsztaty, sekcje, działy i inne działy w zależności od przedmiotu pracy. Aspektami wpływającymi na kształtowanie się tej właśnie struktury są: rodzaj wytwarzanych produktów lub świadczonych usług, skala organizacji, poziom specjalizacji i współpracy. Struktura przedsiębiorstwa jest przykładowa, schemat zostanie przedstawiony poniżej.

Ogólna struktura organizacyjna to połączenie działów odpowiedzialnych za produkcję i serwis. Charakteryzuje się powiązaniami pomiędzy tymi dwoma ważnymi działami.

Zatem struktury produkcyjne obejmują:

1. Laboratorium.
2. Działka.
3. Różne rodzaje energii do celów produkcyjnych.

Działy serwisowe obejmują:

• Działy gastronomiczne – stołówki/bufety.
• Pensjonaty, domy wczasowe.
• Jednostki medyczne.
• Partnerstwa sportowe.
• Instytucje szkoleniowe i szkolenia zaawansowane.

Oznacza to, że są to wszystkie struktury, które są w stanie zapewnić pracownikom przyzwoitą wydajność, odpoczynek, odżywianie i edukację kulturalną. Pomaga to zwiększyć ich chęć do pracy.

Elementy konstrukcji

Kluczowymi elementami struktury każdej organizacji są: Miejsce pracy, strona, warsztat.

Miejsce pracy

To pierwszy i kluczowy element organizacji przestrzeni pracy. Jest to niepodzielne ogniwo w procesie produkcyjnym. Może być obsługiwany przez jednego lub kilku pracowników. Głównym celem jest możliwość wykonania określonego zadania produkcyjnego służącego operacjom. Aby pracownik mógł spełnić swoje odpowiedzialność zawodowa jego miejsce pracy posiada cały niezbędny sprzęt. Przykład miejsca pracy:

1. Dla tokarza - maszyna.
2. Dla mechanika - imadło.
3. Dla kowala - młotek.

Notatka! W niektórych przypadkach konieczne jest stworzenie wielomaszynowego stanowiska pracy. Jest to wymagane, jeśli jeden pracownik musi wykonać swoje zadanie na kilku urządzeniach.

Działka

To nazwa jednostki produkcyjnej, która zawiera 2 lub więcej podstawowych elementów - miejsca pracy. Podział następuje według pewnych wspólnych cech. Jeśli przedsiębiorstwo jest małe, to ta konkretna witryna ma cechy charakterystyczne dla warsztatów. To prawda, że ​​​​w tym przypadku niezależność witryny jest znacznie mniejsza, podobnie jak element administracyjny i usługowy.

Na budowach jest lider - brygadzista budowy.

Specjalizacja występuje:

1. Szczegółowo. W tym przypadku są one połączone ze sobą pewnymi połączeniami. Na przykład: wytworzenie określonego elementu produktu, który powstaje w procesie produkcyjnym.
2. Technologicznie. W takim przypadku wykonywane są jednolite operacje. Jeśli obszary zostaną pogrupowane według stałych kontaktów tego typu, wówczas zostaną one połączone w warsztaty.

Sklep

To najbardziej złożona jednostka strukturalna. Powyższe struktury są w nim uwzględnione. W warsztatach każdego typu rozwijają się złożone relacje. Charakteryzują się wieloetapową strukturą, z dobrze rozwiniętą komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną w ramach warsztatów.

Warsztat jest kluczową jednostką strukturalną każdego dużego przedsiębiorstwa. Ma już pewną izolację:

• Produkcja.
• Gospodarczy.
• Techniczny.
• Administracyjny.

Ważny! Sklepy otrzymują od kierownictwa jednolite zadania. Jego realizacja jest regulowana: wielkość, jakość, koszty.

W ramach jednego przedsiębiorstwa funkcjonują różne warsztaty, m.in.:

1. Podstawowy. Biegnie tutaj pewien etap proces produkcyjny mający na celu przekształcenie surowców w produkty. Tutaj można wyprodukować cały produkt.
2. Pomocniczy. Pomagają w produkcji podstawowych produktów. Ich zadaniem jest stworzenie odpowiednich warunków funkcjonowania głównych. Należą do nich: naprawa, energia, model.
3. Personel. Wykonują wyłącznie manipulacje konserwacyjne dla pierwszych dwóch warsztatów. Transportują i przechowują surowce, półprodukty i produkty gotowe.
4. Skutki uboczne. Zastosowanie, przetwarzanie odpadów produkcyjnych, jeśli występują.

Takie podziały są główne dla każdego dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Struktura zarządzania

Struktura zarządzania ma szczególne znaczenie w strukturze każdej produkcji. W ogólna perspektywa to zbiór wzajemnie powiązanych ogniw zarządczych. Jego części: liczba elementów sterujących, kolejność ich interakcji, obciążenie funkcjonalne.

Struktura liniowa

Rozważany jest najpopularniejszy i najprostszy struktura liniowa. Nazywa się to również biurokratyczno-hierarchicznym. Mówiąc najprościej, lider jest na czele, a cała reszta jest podwładnymi. Co więcej, jeden menedżer może mieć kilku podwładnych, którzy z kolei zarządzają swoimi podwładnymi itp.

Notatka! Duże przedsiębiorstwa mają 3-4 jeszcze więcej poziomów hierarchii.

Dzięki temu schematowi każde indywidualne ogniwo i podwładny ma pojedynczy lider. To od niego pochodzą polecenia wykonania określonego zadania. Za wyniki pracy odpowiadają bezpośredni menedżerowie. W tym przypadku decyzje przekazywane są z góry na dół, a menedżer niższego szczebla podlega menedżerowi wyższego szczebla. Wygodą dla pracownika jest to, że wyższe szczeble nie mają prawa przeskakiwać nad głową bezpośredniego przełożonego, niezależnie od jego statusu. Oznacza to, że wydawanie poleceń pracownikowi nie leży w ich kompetencjach.

W strukturze liniowej system zarządzania jest łączony według cech produkcji, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, zakres wytwarzanych towarów i cechy technologiczne.

Struktura ta jest logiczna i bardziej sformalizowana, ale mniej elastyczna. Kierownik każdego szczebla ma ograniczone uprawnienia, co uniemożliwia rozwiązywanie wysoce wyspecjalizowanych problemów.

Zalety

1. Istnieje wyraźne ograniczenie odpowiedzialności i kompetencji.
2. Łatwość monitorowania wykonania zadania.
3. Decyzje można podejmować szybko i ekonomicznie.
4. Prostota hierarchicznej komunikacji, z jasnym opisem przydzielonych zadań.
5. Osobista odpowiedzialność za wyniki.

Wady

• Wymagania stawiane menadżerowi: wysoki poziom zawodowy.
• Trudności w komunikacji pomiędzy wykonawcami.
• Menedżer ma zbyt wąską specjalizację.
• Autorytarny styl zarządzania.
• Duże obciążenie dla każdego menedżera, niezależnie od szczebla hierarchicznego.

Notatka! Ten rodzaj schematu kontroli stosowany jest nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Ona jest kluczem do wszystkiego agencje rządowe w tym w systemie mieszkalnictwa i usług komunalnych, np. w strukturach kontroli rządowej.

Struktura przedsiębiorstwa budowlanego (przykład, schemat)

NA ten moment Większość organizacji budowlanych jest praktycznie pełnoprawna przedsiębiorstw produkcyjnych. Naturalnie mają one swoją specyficzną strukturę z elementami wspólnej.

W struktura ogólna Istnieją różne zespoły, stowarzyszenia i przedsiębiorstwa. Utrzymują się między nimi stosunki gospodarcze i produkcyjne. Na tym obszarze znajdują się:

1. Podstawowy.
2. Pomocniczy.
3. Firmy usługowe.

Istnieją również obszary, warsztaty i działy gospodarstwa domowego. Nie ma stacjonarnych stanowisk pracy jako takich, ale istnieje specyficzny sprzęt niezbędny do wykonania określonego zadania funkcjonalnego.

Jeśli wyobrazisz sobie strukturę w ogólnej formie, będzie ona wyglądać następująco:

1. Przedsiębiorstwo to firma lub organizacja budowlana.
2. Oddziały przedsiębiorstwa:
   • Obszary i zespoły wykonujące prace podstawowe. Należą do nich bezpośrednia konstrukcja, instalacja i montaż.
   • Przedsiębiorstwa prowadzące działalność pomocniczą. Są to: remonty, zaopatrzenie w ciepło, energia.
   • Firmy usługowe – transport, kontrola, ochrona, organizacje magazynowe.

W budownictwie, podobnie jak w wielu obszarach, również najczęściej wyznaczana jest liniowa struktura zarządzania. Możemy podać następujący przykład: jest spółka-matka (LLC) i jej dyrektor, ona wybiera kontrahenta, któremu przydziela określone zadanie. Wyznaczają brygadzistę, który jest odpowiedzialny za wykonanie powierzonych zadań w terminie i z zachowaniem określonej jakości. Właściwą pracę wykonują wynajętą ​​ekipą budowlaną.

Wniosek

Jego normalne funkcjonowanie uzależnione jest od prawidłowego stworzenia struktury przedsiębiorstwa. Przede wszystkim jest to możliwość powierzonych im zadań.