Zasady doskonalenia procesu produkcyjnego

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule:

• Dlaczego Do dyrektora generalnego Czy powinniśmy słuchać pracowników?
• Jak zachęcić pracowników do doskonalenia swojej pracy?
• Jakie są praktyczne narzędzia poprawiające efektywność produkcji?

Przeczytasz także:

• Jak grupa robocza rozwiązała problem usterek w korporacji VSMPO-Avisma?
• Dlaczego całkowity czas cyklu produkcyjnego w Zakładzie Motoryzacyjnego Sprzętu Elektrycznego w Kałudze skrócił się?
• Porada eksperta: jak wdrożyć kaizen w pięć dni (komentarz Michaela Vadera)?

Przed złożeniem silnika wyważa się twornik silnika w celu wyeliminowania drgań - przyczepiane są kawałki pasty, które odrywają się od całości niczym plastelina.

Praca okresowa to czynność, która nie jest wliczona w każdy cykl wytwarzania lub przetwarzania części: kontrola, wymiana narzędzi, oleju, przyjęcie części, materiałów w magazynach, sprzątanie miejsca pracy itp.

Aby produkcja działała sprawnie, nie wystarczy zakupić sprzęt i ustalić technologię produkcji. Główną częścią procesu produkcyjnego jest praca personelu. Jeśli potrafisz nie tylko nauczyć ludzi efektywnego wykonywania codziennej pracy, ale także zainteresować ich ciągłym doskonaleniem wyników, to Twoja produkcja będzie działać sprawnie i wydajnie. Ważne jest, aby wybrać odpowiednią technologię sterowania.

Zachodnie metody zarządzania zalecają standaryzację procesów, opisanie ich w przepisach i komunikowanie ich pracownikom ściśle „od góry do dołu”. Ale takie metody prawie wykluczają informację zwrotną od menedżera do ludzi. W efekcie Dyrektor Generalny rzadko odwiedza produkcję i nie uważa za konieczne wysłuchiwanie opinii pracowników czy personelu technicznego. W efekcie wiele procesów produkcyjnych jest nieefektywnych, a pracownikowi czy specjaliście nie przychodzi do głowy, że ma moc zmiany sytuacji. Na przykład przycisk maszyny znajduje się pod pracownikiem prawa ręka i aby wykonać operację, musi się odwrócić, poświęcając na cały proces około minuty. W skali całego przedsiębiorstwa jest to znacząca inwestycja czasu. Jeśli przycisk zostanie przesunięty pod lewa ręka, procedura zajmie nie więcej niż 15 sekund. Problem w tym, że takie kwestie z reguły nie docierają do szczebla najwyższego kierownictwa.

Pracownik, który czuje się udziałowcem procesu, podpowiedziałby menadżerowi, jak przyspieszyć operacje produkcyjne. Oszczędność czasu byłaby oczywista.

W jaki sposób Dyrektor Generalny może zainteresować pracowników?

Personel będzie traktował doskonalenie procesów produkcyjnych w swoim zakładzie jako codzienną i niezbędną pracę, jeśli stworzysz w zespole atmosferę ciągłego poszukiwania dróg rozwoju. Jak to zrobić? Spróbuj przekazać swoim podwładnym następujące myśli:

• Interesuje mnie opinia wszystkich pracowników firmy.
• Każdy jest odpowiedzialny za swój własny przepływ pracy i może sugerować ulepszenia. Każdy zostanie wysłuchany.
• Decyzja o zmianie procesów produkcyjnych będzie omawiana w grupach roboczych i podejmowana wspólnie.
• Pracownicy wykazujący inicjatywę będą wspierani.

Kiedy pracownicy zobaczą, że wspierasz zmiany, że cały system zarządzania przedsiębiorstwem jest na nich skupiony, będą aktywnie szukać sposobów na usprawnienie własnej pracy. Równie ważne jest, aby pracownicy mieli pewność co do przyszłości. Nie da się wziąć odpowiedzialności za proces pracy i usprawnić go, jeśli wisi w powietrzu groźba zwolnienia. Na przykład w naszej firmie obiecałem ludziom, że dopóki będę odpowiadał za produkcję, nikt ich nie zwolni. Mówimy o zespole podobnie myślących ludzi, który tworzyłem przez kilka lat. Dla firmy działającej na rynku alkoholi, gdzie często dochodzi do rotacji personelu, takie gwarancje są bardzo istotne.

Kolejną zachętą do rozwoju jest możliwość zdobycia umiejętności zawodowych w zakładzie. Kiedy produkcja została otwarta, było niewielu specjalistów. Na technologów zatrudnialiśmy absolwentów uczelni wyższych i szkoliliśmy ich od podstaw. Nawet 70–80% czasu spędzałem w sklepach, rozmawiając z menadżerami i pracownikami, doradzając, jak rozwiązać problemy systemowe. To właśnie robimy do dziś. Ponadto wspieramy pracowników w dążeniu do rozwoju kariery. Wszystko to pozwala naszym pracownikom wierzyć, że zwiększenie efektywności produkcji (poprawa jakości, produktywności, redukcja kosztów czasu) zależy od każdego z nich.

Jak grupa robocza zredukowała wady produkcyjne

W korporacji VSMPO-Avisma w jednym z warsztatów doszło do dużej liczby usterek. Aby uporać się z problemem powołaliśmy grupę roboczą.

1. Co zostało zrobione:

• gromadził i analizował dane na temat przyczyn powstawania wyrobów niezgodnych;
• wyróżniono główne produkty „problematyczne” (pręty kute
• i pierścienie toczne) oraz „problematyczne” etapy produkcji (kucie i ściąganie prętów, wykonywanie półfabrykatów na pierścienie);
• przeprowadzono badanie ankietowe pracowników związanych z produkcją tych wyrobów;
• stworzono plan działań mający na celu zmniejszenie liczby usterek;
• wprowadzono poprawki do istniejących dokumentów technologicznych w celu wyjaśnienia niektórych ważnych punktów produkcji;
• napisano zalecenia dotyczące pieców załadunkowych, pozwalających na wysokiej jakości kucie i uzyskanie wysokiej jakości wyrobów;
• szczegółowo i opisano procedurę kucia na prasie;
• stworzono „mapy kucia”, które wskazują kolejność przejść i czas przeznaczony na każde przejście;
• napisano instrukcje wyjaśniające, jak poprawić jakość odkuwki metalu poprzez optymalizację procesu odpędzania;
• Zmieniono system motywowania pracowników kuźni: teraz na zebraniach zespołów analizowane są wady, informacje te są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o premiach;
• Przeszkolono operatorów, kowali, rzemieślników do nowych standardów pracy, zorganizowano certyfikację;
• przeszkolono brygadzistów w zakresie systemu Lean Production, co przyczyniło się do zmiany poglądów na temat produkcji i chęci wśród pracowników do proponowania usprawnień.

2. Podsumowanie. W ciągu roku liczba wadliwych produktów spadła o 46%. Nie doszliśmy do tego wyniku od razu. Początkowo na skutek nieporozumień wśród pracowników warsztatu pojawiły się trudności z realizacją projektu. Ale potem, w procesie pracy zespołowej i szkoleń, potrzeba i możliwość zmian stała się oczywista, a praca potoczyła się szybko i miło.

Na podstawie materiałów dostarczonych przez Antoninę Sokolovą, trenerkę biznesu w CentrOrgProm

Opinia eksperta

Michaela Vadera
Prezes i główny trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certyfikowany ekspert w zakresie wdrażania Lean Manufacturing

Ludzie nie powinni bać się sugerować ulepszeń; wręcz przeciwnie, powinni mieć pewność, że ich wysiłki zostaną nagrodzone. Aby pracownicy byli zainteresowani poszukiwaniem metod optymalizacji w długim okresie, konieczne jest stopniowe łączenie się motywacja finansowa. Przykładowo wypłacić premie na koniec kwartału (roku) na podstawie wyników oszczędności w wyniku przekształceń. Ważne jest, aby wszyscy pracownicy otrzymywali równoprocentowe premie i o tym wiedzieli. Jeśli top manager otrzyma na koniec roku np. premię motywacyjną w wysokości 15% wynagrodzenia, to pracownik również powinien otrzymać co najmniej 15%.

Leadership Excellence International została założona w 1995 roku. Świadczy usługi doradcze w zakresie optymalizacji procesów produkcyjnych i biznesowych, eliminacji strat ukrytych w organizacjach produkcyjnych i usługowych. Posiada oddziały w Indiach, Malezji, Singapurze i jest aktywna na rynku rosyjskim.

Jak wdrożyć odchudzoną produkcję

Głównym zadaniem Dyrektora Generalnego jest bycie inicjatorem wdrażania metody Lean Production i jej aktywnym zwolennikiem. W praktyce wdrożenie można powierzyć dyrektorowi produkcji.

Istnieją narzędzia zarządzania, które zachęcają pracowników do zainteresowania się procesem pracy, a także do ciągłego doskonalenia swoich wyników. Wszystkie mają na celu wprowadzenie szczupłego myślenia do przedsiębiorstwa. Oznacza to, że każdy uczestnik procesu powinien dążyć do tego, aby swoją pracę wykonywać szybciej, lepiej i przy jak najmniejszym wysiłku. W naszej fabryce wykorzystujemy pięć narzędzi:

1. Utworzenie autonomicznej grupy roboczej do rozwiązywania problemów.

2. Zarządzanie wizualne.

3. Racjonalne wykorzystanie miejsca produkcyjnego.

4. Zmiana rodzajów działań personalnych.

5. Konserwacja sprzętu (miejsca pracy).

1. Utworzenie autonomicznej grupy roboczej do rozwiązywania problemów

Z reguły informacja od pracownika dociera do Dyrektora Generalnego poprzez następujący łańcuch: pracownik – majster – majster – technolog – kierownik działu – kierownik warsztatu – dyrektor produkcji – dyrektor generalny. W rezultacie informacje mogą być zniekształcone lub opóźnione.

Aby przyspieszyć wymianę informacji, utworzyłem w przedsiębiorstwie grupy robocze. Składają się z przedstawicieli wszystkich działy produkcyjne. Grupy spotykają się mniej więcej raz w tygodniu. Pracownicy otrzymują zadania dzienne, tygodniowe i miesięczne. Każda grupa rozwiązuje problem na swoim poziomie, reguluje go, a następnie przychodzi do mnie z rozwiązaniem. Dam ci przykład. Przygotowanie węgla aktywnego przed załadowaniem go do kolumn węglowych było procesem pracochłonnym i nieporządnym. Z inicjatywy pracowników opracowano i zbudowano instalację, która pozwala na przeprowadzenie tej operacji przy niższych kosztach pracy i lepszej jakości. Obecnie technologia przygotowania węgla jest know-how naszej firmy

Co daje. W wyniku tej praktyki w ostatnich latach nasze straty surowców i materiałów pomocniczych zmniejszyły się kilkukrotnie.

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow


W jednej z rosyjskich firm zajmujących się montażem samochodów struktura pracy jest następująca. Na cotygodniowym spotkaniu zespół montażowy przegląda sugestie operatorów dotyczące ulepszenia procesu. Następnie podejmowana jest decyzja o wdrożeniu jednego lub większej liczby propozycji. Co będzie dalej w większości firm? Wielotygodniowe zatwierdzanie propozycji ulepszeń, wizy w wielu urzędach. Co tu się dzieje? Decyzja zespołu jest wiążąca dla kierownictwa. A kierownik warsztatu ma miesiąc na jego wdrożenie. Jeśli nie dotrzymasz terminu, sam jesteś sobie winien. Zespół zbierze się ponownie za miesiąc i zażąda sprawozdania.

TsentrOrgProm LLC to rosyjski dostawca usług w zakresie rozwoju systemów Lean (lean Manufacturing, Kaizen, Toyota Production System). Klienci: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabryka słodyczy 1 May, Uralsvyazinform i inne firmy w Rosji i krajach sąsiednich.

2. Zarządzanie wizualne

Narzędzia do zarządzania wizualnego mogą się różnić w zależności od specyfiki produkcji. Pracownicy działu jakości są zazwyczaj odpowiedzialni za rozwój i zastosowanie narzędzi zarządzania wizualnego w produkcji. W naszej fabryce przed warsztatami wiszą wykresy słupkowe, a wszyscy pracownicy mogą zapoznać się ze stanem pracy linii produkcyjnej w poszczególnych zmianach. Wskaźniki poniżej normy zaznaczono na czerwono. Następnie następuje analiza przestojów, wszyscy wykonawcy identyfikują ich przyczyny. Mogą mieć charakter organizacyjny, zaopatrzeniowy, funkcjonalny itp. Pracownicy działu jakości dokumentują pracę linii rozlewniczej w każdej zmianie, pracę maszyn, analizują przyczyny przestojów. Wszystko to jest odnotowywane w głównych arkuszach księgowych, zestawiane, a następnie analizowane na spotkaniach z kierownikiem warsztatu. Inny użyteczne narzędzie zarządzanie wizualne w produkcji - charakterystyczny kolor odzieży roboczej dla pracowników działu kontroli jakości. Na naszej produkcji specjaliści tego działu ubrani są w jasne ubrania, dzięki czemu każdy pracownik w przypadku pojawienia się problemu lub pytania może szybko zwrócić się o poradę.

Co daje. Oszczędność czasu i kosztów pracy.

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow

Dyrektor Generalny TsentrOrgProm LLC, Jekaterynburg

Wraz z histogramami można zastosować system andon board – urządzenie do wizualnego monitorowania procesu produkcyjnego. Może to być tablica pokazująca, co dzieje się w przedsiębiorstwie, lub kilka zapalających się żarówek, informujących o określonych procesach. Na przykład czerwone światło wskazuje, że z jakiegoś powodu sprzęt się zatrzymał, światło innego koloru zapala się, jeśli sprzęt wymaga załadunku, czyli skończyły mu się materiały lub wymaga interwencji pracownika.

3. Racjonalne wykorzystanie miejsca produkcyjnego

Racjonalnie zorganizowane stanowiska pracy spełniają następujące wymagania: wolna przestrzeń wokół pracownika, brak przeszkód (nic nie powinno zakłócać jego ruchów), przejścia pomiędzy maszynami i warsztatami są zaprojektowane tak, aby pracownicy nie musieli spędzać dużo czasu na przemieszczaniu się.

Co daje. Zwiększenie stopnia wykorzystania sprzętu, oszczędność czasu i kosztów pracy, uwolnienie przestrzeni produkcyjnej, zmniejszenie strat podczas transportu i przemieszczania się.

Praktykant opowiada

Marina Antyufeeva
Dyrektor ds. Rozwoju, Optymalizacji Produkcji i Systemu Zarządzania Jakością Oddziału Komponentów Motoryzacyjnych Avtokom OJSC, Kaługa

W 2005 roku w Zakładzie Samochodowego Sprzętu Elektrycznego w Kałudze (KZAE) kierowałem centrum rozwoju produkcji. Zaczęliśmy wprowadzać ulepszenia od obszarów montażowych, ponieważ dostępny był sprzęt, który można było łatwo przenosić, a operacje trwały krótko. Obecnie we wszystkich fabrykach w Rosji brakuje personelu, brakowało wyważarek w obszarach montażowych tego przedsiębiorstwa. Obserwując pracę operatora okazało się, że wyważarka otrzymuje pastę na magazynie warsztatowym cztery do pięciu razy na zmianę (czyli 1,66 sekundy na część). Dostarczenie pasty wyważającej na miejsce pracy powoduje skrócenie pracy okresowej o 35 godzin.

Inny przykład. Analizując pracę sekcji montażowej, okazało się, że sprzęt został umieszczony nie według łańcucha technologicznego, ale zgodnie z zasadą „tam, gdzie jest wolna przestrzeń”. Wykonaliśmy nowy układ, rozmieściliśmy sprzęt sekwencyjnie – zgodnie z procesem technologicznym. Teraz część przemieszczała się z maszyny do maszyny i przekazywana była z rąk do rąk. Nie ma już takiej potrzeby duże ilości kontenery i magazyn części, 90 mkw. m powierzchni, całkowity czas cyklu produkcyjnego skrócił się z 420,11 sek. do 331,86 sek. Zwiększyło to przepustowość witryny o 20%. A co najważniejsze, operatorzy, głównie kobiety, przestali przenosić ciężkie ładunki z jednego miejsca pracy na drugie.

OJSC „Awtokom”- jeden z dostawców AvtoVAZ, zarządza Zakładem Elektroniki Samochodowej w Kaludze, zakładem Avtopribor (Kaluga), Zakładem Mechanicznym Kozelsky ( Region Kaługa), Łyskowski Zakład Elektrotechniczny ( Obwód Niżny Nowogród), Serpukhov Automobile Plant, posiada 50 procent udziałów w fabryce Kinelagroplast ( Region Samara). Firma została założona w 2000 roku. Liczba pracowników – 16,5 tys. Roczny obrót - 300 milionów dolarów amerykańskich.

4. Zmiana działalności (rotacja personelu)

Po wyjaśnieniu ludziom, że można i należy proponować ulepszenia, konieczne jest, aby robić to nie od czasu do czasu, ale systematycznie. Ważne jest, aby pracownicy rozumieli, od czego zależą wyniki pracy w ich zakładzie produkcyjnym, aby zapoznali się z procesami z nimi związanymi. Jeśli pracownik wyprodukuje produkt niskiej jakości i trafi on do kolejnego warsztatu, pracownicy tego warsztatu nie będą mieli czasu na zastanowienie się, czy usprawnić proces - będą musieli wyeliminować wady. Możesz rozwiązać ten problem poprzez rotację personelu. Poleć dyrektorowi produkcji kilka razy w roku przenoszenie specjalistów z jednego warsztatu do drugiego.

W naszym zakładzie specjaliści z jednego warsztatu okresowo przenoszą się do drugiego i pracują tam przez pewien czas. Przykładowo technolodzy z mieszalni przechodzą do rozlewni, gdzie więcej kwestii dotyczy organizacji pracy i montażu. Na razie taka praktyka jest powszechna tylko na produkcji, ale z czasem mam nadzieję, że zostanie zastosowana w całej firmie.

Co daje. Pracownicy zapoznają się z powiązanymi procesami, komunikują się, wspólnie rozwiązują problemy międzyfunkcyjne, a następnie standaryzują procedury, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu problemów w przyszłości. Dodatkowo takie podejście dyscyplinuje personel, pozwala zrozumieć, co dokładnie spowalnia pracę w przedsiębiorstwie, jacy specjaliści duplikują lub przerabiają nawzajem swoją pracę.

5. Konserwacja sprzętu (miejsca pracy)

Praca w przedsiębiorstwie powinna być wygodna. Aby to zrobić, konieczne jest, aby stan sprzętu był nienaganny, wszystko, co niezbędne (narzędzia, przedmioty obrabiane), było pod ręką, a wszystko, co niepotrzebne, zostało usunięte ze stołu roboczego. W naszej firmie istnieje system opieki nad sprzętem, który wymaga udziału nie tylko pracowników działu technicznego, ale także operatorów maszyn na stanowiskach pracy. Obejmuje przeprowadzanie planowych konserwacji zapobiegawczych i przeglądów zapobiegawczych.

Co daje. Czas przezbrojeń jest skrócony, ryzyko zatrzymania awaryjnego sprzętu jest zmniejszone, a bezpieczeństwo produkcji zwiększone. Efektem starannego obchodzenia się ze sprzętem w naszej firmie było to, że wykorzystując sprzęt domowy, osiągnęliśmy maksymalny stopień wykorzystania linii rozlewniczych - 0,88–0,90 (podczas gdy normalnie jest to 0,80–0,85). Niektóre firmy nie mogą tego osiągnąć przy użyciu zaawansowanego sprzętu niemieckiego i włoskiego.

System naprowadzania wizualnego Boeinga

Struktura wizualnego systemu zarządzania produkcją w Boeing Moskwa Design Center jest następująca. Projektanci są w środku Duża sala, każdy ma swoje miejsce pracy, które jest oddzielone od reszty małymi przegrodami. Każdy pracuje przy swoim komputerze i niczym się nie rozprasza, ale jeśli wstanie, widzi całą salę. Miejsce pracy przywódca jest na pewnym wzniesieniu i widzi całą salę. W ośrodku przyjęto następujący system wizualny: jeśli projektant wykonał zadanie, podnosi zieloną flagę. Menedżer widzi, że pracownik jest wolny i może wykonać kolejne zadanie. Jeśli wykonawca ma problemy, które nie wymagają natychmiastowej interwencji, podnosi żółtą flagę. A menadżer wie, że gdy ma wolny czas, musi podejść do tej osoby. Jeśli problem jest poważny (projektant nie jest w stanie wykonać nawet połowy swojego zadania), pracownik podnosi czerwoną flagę – jest to już sygnał nie tylko dla kierownika, ale także dla całego wyznaczonego wcześniej zespołu pracowników. Członkowie zespołu widzą czerwoną flagę i natychmiast udają się do kolegi potrzebującego pomocy, ustalają, co się stało i wspólnie pracują nad rozwiązaniem problemu.

Na podstawie materiałów dostarczonych przez TsentrOrgProm LLC

Dyrektor Generalny przemawia

Aleksiej Baranow
Dyrektor Generalny TsentrOrgProm LLC, Jekaterynburg

W jednym z przedsiębiorstw przemysłu lekkiego nad Wołgą zespół mechaników miał następującą sytuację: każdy mechanik na służbie miał swoją skrzynkę, w której znajdowały się wszystkie narzędzia, osprzęt i komponenty, także te zupełnie niepotrzebne. Znalezienie narzędzia potrzebnego do pracy zajęło sporo czasu – ponad pięć minut. Kiedy firma zaczęła organizować miejsca pracy, grupa robocza wraz z likwidatorami analizowała zawartość ich szuflad. Usunęliśmy wszystko, co rzadko używane i niepotrzebne, i doszliśmy do wniosku, że zamiast pudełek dla każdego regulatora, moglibyśmy mieć jedno dla całej drużyny. Zatem zamiast dwunastu skrzynek z narzędziami były tylko cztery. Ponieważ liczba narzędzi i urządzeń uległa zmniejszeniu, skrócił się czas poszukiwań. niezbędne narzędzie Teraz zajmuje to mniej – dosłownie kilka sekund.

Jak wdrożyć kaizen w pięć dni

Michaela Vadera
Prezes i główny trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certyfikowany ekspert w zakresie wdrażania Lean Manufacturing.

Wdrażanie kaizen w przedsiębiorstwie możesz rozpocząć od pięciodniowego ataku przełomowego. Dyrektor Generalny może uczestniczyć w procesie osobiście, powierzyć kontrolę nad procesem dyrektorowi produkcji (jeśli mówimy o Zakład produkcyjny) lub zaangażuj zewnętrznego konsultanta.

1 dzień. Dyrektor generalny powinien wyznaczyć pracownikom konkretny cel do osiągnięcia po upływie pięciu dni (wyeliminować marnotrawstwo o tyle procent, zwiększyć produktywność o tyle procent, skrócić czas cyklu itp.). Szczególnie ważne jest pokazanie, że wysłuchasz opinii nie tylko najwyższego menedżera, ale także pracownika.

Kolejnym etapem jest utworzenie grupy roboczej. Powinno obejmować nie więcej niż sześć do ośmiu osób. Każdy członek grupy ma jeden głos, każdy ma prawo wyrazić własna opinia. Przybliżony skład grupy:

• dwóch operatorów (wykonujących prace mechaniczne);
• inżynier lub przełożony (menedżer odpowiedzialny za konkretny obszar, w którym wymagane są usprawnienia);
• kierownik serwisu jakości (jeśli mówimy o procesach, od których zależy jakość) lub mechanik (jeśli są to procesy produkcyjne);
• dwie osoby z innych działów (dział księgowości, zakupów lub wysyłki, przedstawiciel dostawcy lub klienta); ci ludzie, nie wtajemniczeni w proces, będą zadawać pytania, być może głupie z punktu widzenia specjalistów, ale niezbędne do pojawienia się nowych, przełomowych pomysłów.

Zespół udaje się na halę produkcyjną i zbiera dane dotyczące wykonania bieżących operacji na jeden dzień (wielkość produkcji, poziom defektów, problemy z jakością, ukryte straty spowodowane przemieszczaniem się po magazynie, przestoje maszyn itp.). Następnie opisano problemy pojawiające się w procesie osiągania celu wyznaczonego przez Dyrektora Generalnego. Zadaniem pierwszego dnia grupy jest zrozumienie celu i zebranie danych o procesie.

drugi dzień. Osoba odpowiedzialna (CEO, dyrektor produkcji, konsultant zewnętrzny) powinna kierować zespołem w badaniu listy problemów do rozwiązania na drodze do celu. Wszyscy uczestnicy biorą udział w dyskusji. Połącz podobne pomysły i spróbuj skupić się na dwóch lub trzech możliwe rozwiązania. Proponowane ulepszenia muszą być mierzalne.

3 dzień. Grupa robocza omawia możliwość wdrożenia pomysłów. Niech zespół zgodzi się, że zostaną wdrożone drobne ulepszenia próbne, w których będą mogli wziąć udział wszyscy pracownicy. Ktoś w zespole powinien rozpocząć dokumentowanie nowych procedur. Należy wziąć pod uwagę, że grupa najpóźniej w piątym dniu składa raport z przekształceń Dyrektorowi Generalnemu.

4 dzień. Grupa kontynuuje wdrażanie zmian i rozpoczyna prace nad pomiarem efektywności nowego procesu. Aby powiedzieć kierownictwu, ile ulepszeń dokonał zespół, będzie musiało porównać wyniki przed i po zmianie.

5 dzień. Grupa kompletuje dokumentację nowych procedur operacyjnych i raportuje do Dyrektora Generalnego (jeżeli nie był on zaangażowany w burza mózgów), jakiego rodzaju ulepszenia zostały wprowadzone.

Organizacja produkcji ma istotny wpływ na wydajność pracy. Często nawet niewielkie usprawnienia w organizacji produkcji mogą znacząco zwiększyć jej efektywność, dlatego temu zagadnieniu należy poświęcić szczególną uwagę.

Na organizację produkcji wpływa przede wszystkim liczba produktów, które mają zostać wytworzone w jednostce czasu. Kryterium wyboru formy organizacji procesu produkcyjnego stanowi więc ilość wytwarzanych wyrobów, ich nazewnictwo oraz pracochłonność.

W praktyce inżynierii mechanicznej wyróżnia się dwa rodzaje procesów produkcyjnych: przepływowe i niepłynne. Typ in-line jest bardziej wydajny ze względu na wysoką wydajność pracy, krótki cykl produkcyjny, uproszczenie planowania, księgowości i zarządzania produkcją. W produkcji jednostkowej, na małą i średnią skalę z reguły stosuje się proces produkcyjny typu non-flow i formy organizacyjne w postaci miejsca z grupowym rozmieszczeniem sprzętu, obszarem zamkniętym technologicznie i przedmiotem teren zamknięty.

Organizacja zakładów produkcyjnych z grupowym rozmieszczeniem sprzętu jest skuteczna w przypadku produkcji części o szerokim asortymencie, produkowanych jednostkowo lub w małych ilościach. W takim przypadku sprzęt jest podzielony na grupy w oparciu o ten sam cel; półprodukty są przetwarzane partiami.

Jest np. sekcja frezarek, jest sekcja tokarek itp.; Obszarami tymi kieruje mistrz. Takie ustawienie pozwala na pełniejszy załadunek, jednak wadą jest liczne przemieszczanie produktu po warsztacie z sekcji na sekcję, aż do zakończenia produkcji. Po przetworzeniu produkty składowane są w pobliżu maszyn lub w specjalnie wyposażonych pomieszczeniach. Po każdej operacji produkty małogabarytowe dostarczane są do magazynu centralnego lub pośredniego w celu rozliczenia i składowania. Na magazyn dostarczany jest produkt, który przeszedł ostatnią operację i kontrolę produkt końcowy. Ta forma organizacji charakteryzuje się niskimi wskaźnikami technicznymi i ekonomicznymi, złożonością planowania i znacznymi ruchami produktów.

W tych warunkach powstaje sprzeczność pomiędzy chęcią pełniejszego obciążenia maszyn a kolejnością otrzymywania gotowych części na czas do montażu, zgodnie z wymaganiami procesów technologicznych montażu wyrobów i planowanie. Bardzo często niepełne wykorzystanie maszyny tłumaczy się nie tyle trudnościami technicznymi w jej załadunku, ile ograniczeniami wynikającymi z wymagań montażowych. Jeśli te wymagania zostaną zaniedbane, a maszyny będą w pełni obciążone, pojawi się potrzeba zwiększenia powierzchni magazynowej, w której będą leżały gotowe części oczekujące na wezwanie do montażu. Przy takiej organizacji produkcji wyklucza się możliwość zastosowania formy przepływowej.

Wraz ze wzrostem liczby części do wyprodukowania w jednostce czasu przechodzą do bardziej zaawansowanej formy organizacyjnej - sekcji zamkniętych technologicznie.

Organizacja obszarów zamkniętych technologicznie polega na grupowaniu produktów według jednorodności ich przeznaczenia użytkowego, konstrukcyjnych kształtów i rozmiarów. Dla każdej grupy takich produktów organizowana jest placówka zawierająca wszelkiego rodzaju urządzenia niezbędne do pełnej produkcji każdego produktu z tej grupy. Przykładem tej formy organizacji mogą być obszary produkcji wrzecion, elementów złącznych, kół zębatych itp.

Sprzęt jest instalowany, jeśli to możliwe, w kolejności odpowiadającej przebiegowi procesów technologicznych większości części grupy; Zapewnia to fakt, że w przypadku podobnych części można zastosować standardową technologię.

Zatem, formę organizacyjną obszary zamknięte teoretycznie stwarzają warunki do realizacji ciągłych procesów produkcyjnych, co pozwala: usprawnić organizację planowania i rozliczania; części pokonują krótszą odległość, czas rekonfiguracji sprzętu podczas przechodzenia z obróbki jednej części na drugą jest skrócony, ponieważ ich procesy technologiczne są podobne; cykl produkcyjny staje się krótszy; Łatwiej jest zorganizować kontrolę jakości.

Urządzenia technologiczne w obszarach zamkniętych technologicznie mogą się komunikować pojazdy, różnego rodzaju urządzenia dźwigowe i transportowe. Wszystko to ostatecznie pozwala na osiągnięcie wyższych wskaźników technicznych i ekonomicznych.

Wraz z dalszym wzrostem produkcji wyrobów z tego samego asortymentu organizowane są obszary zamknięte tematycznie. Służą do kompletnej produkcji zespołów montażowych, na przykład silnika, skrzyni biegów, skrzyni biegów itp.

Przy dalszym wzroście liczby części wytwarzanych w jednostce czasu wskazane jest zorganizowanie procesu produkcyjnego w formie ciągłej w postaci linii produkcyjnej.

Ciągły proces produkcyjny oznacza ciągłość ruchu wytwarzanych produktów i ich równomierną wydajność w jednostce czasu.

W takich doskonałe wykonanie Ciągły proces produkcyjny można spotkać w branżach o ciągłym cyklu produkcyjnym (np. przy produkcji produktów naftowych w procesie rafinacji ropy naftowej, gdzie produkcja ma charakter „bezpartyjny”).

Ciągły proces produkcyjny charakteryzuje się:

1) przepływ bezpośredni, gdy przedmiot pracy przesuwa się do przodu z jednego urządzenia na drugie bez ruchu powrotnego;

2) ciągłość ruchu przedmiotu pracy w procesie jego wytwarzania;

3) rytmiczność, gdy produkt na końcu procesu produkcyjnego odpada w regularnych odstępach czasu.

Najwyższy poziom przepływu w procesie produkcyjnym będzie miał miejsce, gdy wszystkie trzy z tych właściwości będą obecne.

W produkcji maszynowej, która zwykle ma charakter dyskretny, trudno znaleźć taki proces. Procesy najbardziej zbliżone do idealnej formy przepływu to te realizowane przy użyciu linii obrotowych.

Odmianami przepływowej organizacji produkcji są formy o przepływie zmiennym i przepływie ciągłym. Co więcej, w Ostatnio Zaczyna dominować forma o zmiennym przepływie, charakteryzująca się okresowym uruchamianiem kilku rodzajów części na tym samym sprzęcie.

Na liniach produkcyjnych urządzenia rozmieszczone są wzdłuż procesów technologicznych, co pozwala na szerokie zastosowanie obsługi wielomaszynowej Najlepszym sposobem korzystać z powierzchni produkcyjnej. Wszystkie elementy wyposażenia są połączone pojazdami w celu transportu przedmiotu obrabianego; czas trwania każdej operacji jest równy lub wielokrotność skoku zwalniającego. W przypadku produkcji opartej na przepływach magazyny nie są potrzebne, z wyjątkiem małych rezerw pośrednich, które rekompensują zmiany w czasie spędzonym na operacjach.

Ponieważ przepływowa forma organizacji procesu produkcyjnego jest najskuteczniejsza, naturalnym jest dążenie do stosowania metody przepływowej w produkcji jednostkowej i małoseryjnej, co było powodem pojawienia się technologii grupowej.

Z drugiej strony, w produkcji masowej zaszły także poważne zmiany, które dały początek tendencji do wytwarzania tego samego produktu w produkcji masowej na przemian, w partiach o różnych jego modyfikacjach. Zmiany te wynikają z konieczności zaspokojenia szybko zmieniających się potrzeb konsumentów. Jednakże w tym przypadku pojawia się sprzeczność pomiędzy chęcią z jednej strony jak najszybszego zaspokojenia potrzeb konsumenta poprzez wytwarzanie różnych produktów, a z drugiej strony unikania przerw w procesie produkcyjnym poprzez wytwarzanie produktów w duże ilości. Zatem przy produkcji masowej pojawia się problem stosowania metody przepływowej.

Rzeczywiście, obserwowana w inżynierii mechanicznej tendencja do przyspieszania zmiany wytwarzanych wyrobów zmienia treść produkcji masowej, poszerzając asortyment wytwarzanych wyrobów i tym samym zbliżając ją do produkcji masowej pod względem nomenklatury i do produkcji masowej pod względem ilościowym. części wyprodukowanych w jednostce czasu) Te sprzeczne warunki powodują trudności w prowadzeniu produkcji w formie ciągłej.

W związku z tym konieczne jest znalezienie sposobów szerokiego wykorzystania formy przepływowej nie tylko w produkcji masowej, ale także w produkcji seryjnej, a nawet indywidualnej.

Obserwowana w inżynierii mechanicznej tendencja do przyspieszania zmiany wytwarzanych wyrobów doprowadziła do tego, że zaczyna dominować produkcja wieloelementowa, wieloseryjna.

Stopień szerokości asortymentu produktów i wielkości partii w różnych przedsiębiorstwach może się znacznie różnić. Na przykład przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją masową utrzymują duże wielkości produkcji kilku rodzajów produktów, ale z dużą liczbą modyfikacji; w innych przedsiębiorstwach asortyment produktów gwałtownie wzrósł przy małych wielkościach produkcji. Zatem wśród nowoczesnych przedsiębiorstw trudno znaleźć przedsiębiorstwo o stałym rodzaju produkcji (pojedyncze, seryjne, masowe).

Aby przedsiębiorstwo było konkurencyjne w nowych warunkach, jego produkcja musi charakteryzować się wysoką produktywnością, elastycznością, mobilnością, czyli móc szybko i przy minimalnych kosztach przestawić się na wytwarzanie nowych wyrobów. Jednocześnie tradycyjne formy organizacyjne procesu produkcyjnego skupiają się na odpowiednich rodzajach produkcji i dlatego w nowych warunkach nie mogą już zapewnić wysokiej efektywności produkcji.

Rzeczywiście, jeśli np. w pierwszym kwartale wymagane jest wytwarzanie szerokiego asortymentu wyrobów w małych partiach, a w drugim kwartale – mniejszego asortymentu wyrobów w średnich partiach, to forma organizacyjna procesu produkcyjnego, efektywna w pierwszym kwartale, nie będzie obowiązywać w drugim kwartale.

Konieczne jest zatem poszukiwanie nowych form organizacyjnych procesu produkcyjnego, a do tego konieczne jest zrozumienie zalet i wad tradycyjnych form organizacyjnych.

Tradycyjne formy organizacyjne w produkcji jednostkowej zapewniają dużą elastyczność, ale przy niskiej produktywności, a w produkcji masowej - wysoką produktywność, ale brak elastyczności. Nowa forma organizacyjna musi jednocześnie zapewniać zarówno wysoką produktywność, jak i elastyczność w procesie produkcyjnym)