Planowanie strategiczne i biznesplan. Strategiczne planowanie biznesowe. Strategiczne planowanie biznesowe

Plan strategiczny przedsiębiorstwa- plan długoterminowy, obejmujący zwykle okres 10-15 lat, który formułuje główne cele przedsiębiorstwa na przyszłość, szczegółowe zadania związane z czasem i zasobami oraz ogólną strategię osiągania celów;

Rola plan strategiczny dla przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej można najlepiej wykazać w porównaniu z gospodarką planową. Wcześniej, opracowując swoje plany, przedsiębiorstwo otrzymywało informacje z zewnątrz na temat asortymentu wytwarzanych produktów, dostawców i konsumentów, cen swoich produktów oraz wielu innych wskaźników i standardów. Niezależnie od zainteresowań przedsiębiorstwa nie można było ich zmienić i automatycznie uwzględniano je w opracowywaniu planów przedsiębiorstwa. Właściwie same zaplanowane prace sprowadzały się do znalezienia skutecznych sposobów na realizację znanych zadań w dość przewidywalnym środowisku zewnętrznym.

Zadanie to pozostaje do dziś, jednak w warunkach rynkowych jest to jedynie część zaplanowanych prac. Teraz przedsiębiorstwo musi samo określić i przewidzieć parametry otoczenia zewnętrznego, asortyment produktów i usług, ceny, dostawców, rynki zbytu, a co najważniejsze określić swoje długoterminowe cele i strategię ich osiągnięcia. Ta część prac planistycznych jest objęta opracowaniem planu strategicznego. Firmy, które nie korzystają z planowania strategicznego, skazane są na porażkę z konkurencją i żmudną walkę o przetrwanie.

Planowanie strategiczne obejmuje trzy powiązane ze sobą zadania: opracowanie misji przedsiębiorstwa, przedstawienie misji w postaci celów długo- i krótkoterminowych oraz opracowanie strategii osiągnięcia celów.

Zatem, plan strategiczny przedsiębiorstwa można zdefiniować jako dokument wyrażający misję przedsiębiorstwa, jego cele i zadania długoterminowe oraz strategię ich osiągnięcia, z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznej charakterystyki przedsiębiorstwa.

Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa jest odpowiedzią na pytanie: „Jak będzie wyglądało nasze przedsiębiorstwo za 5-15 lat?” Innymi słowy, kierownictwo firmy musi zrozumieć:

• Co to jest przedsiębiorstwo?
• W jakich konkretnych wąskich obszarach działalności to się sprawdza?
• Jakie są kierunki rozwoju przedsiębiorstwa?

Misja jest zazwyczaj dość ogólna, ale jednocześnie specyficzna dla każdego przedsiębiorstwa i jasno wyraża jego indywidualne rozumienie jego przyszłej działalności.

Ogólne sformułowanie misji wymaga doprecyzowania w postaci ustalenia celów kluczowych i rozwojowych. Lepiej jest, gdy zadania można formułować w kategoriach liczbowych. Praca nad opracowaniem misji i wyznaczeniem konkretnych celów nie jest w tak dużym stopniu wykonywana przez specjalistów ds planowanie jak wszyscy menedżerowie przedsiębiorstwa, a przede wszystkim menedżerowie wyższego szczebla. Idealnie byłoby, gdyby dla każdego działu przedsiębiorstwa zostały wyznaczone konkretne cele. Zazwyczaj, jeśli niektórym działom nie udaje się sformułować swoich celów w ramach ogólnej misji przedsiębiorstwa, jest to sygnał o konieczności usprawnienia struktury organizacyjnej.

Opracowanie misji i określenie celów przedsiębiorstwa wymaga uzupełnienia w postaci opracowania strategii przedsiębiorstwa. Najogólniej strategię można zdefiniować jako system decyzji zarządczych i organizacyjnych mających na celu realizację celów przedsiębiorstwa i wypełnienie wyznaczonej misji. Proces tworzenia strategii można podzielić na cztery etapy:

1. określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w oparciu o indywidualne czynniki,
2. uogólniona ocena całkowitego oddziaływania czynników wewnętrznych i zewnętrznych,
3. identyfikacja alternatyw strategicznych,
4. opracowanie strategii przedsiębiorstwa odpowiadającej aktualnej sytuacji i celom firmy.

Proces ten przedstawiono schematycznie w Ryż. 1. Jeśli budowanie misji i wyznaczanie celów opiera się bardziej na sztuce niż na ogólnie przyjętych technikach, wówczas do opracowania strategii wykorzystuje się dobrze opracowane narzędzia. Proces tworzenia strategii jest schematycznie przedstawiony w Ryż. 2.

Analiza przemysłu przewiduje rozwiązanie następujących zadań:

• określenie głównych cech ekonomicznych branży;
• identyfikacja sił napędowych rozwoju przemysłu;
• ocena sił konkurencyjnych;
• ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw w branży;
• prognoza prawdopodobnych działań najbliższych konkurentów;
• identyfikacja kluczowych czynników sukcesu (KSF);
• ocena perspektyw rozwoju branży.

Analiza stanu przedsiębiorstwa ma na celu rozwiązanie następujących problemów:

• ocena istniejącej strategii:
• czy działa to na rzecz wzmocnienia pozycji przedsiębiorstwa;
• przeprowadzenie analizy SWOT (mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, zagrożenia i szanse zewnętrzne związane ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym);
• ocena porównawcza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa;
• ocena porównawcza struktury kosztów przedsiębiorstwa i konkurentów.

Przy określaniu strategicznych alternatyw dla przedsiębiorstwa kluczowe są dwie kwestie:

1. identyfikacja realnych możliwości zmiany strategii: obecność ograniczeń w doskonaleniu przyjętej strategii; możliwa przestrzeń do zasadniczej zmiany strategii;
2. identyfikacja obszarów zmiany strategii, które stworzą znaczące przewagi konkurencyjne.

Analizując branżę, stan firmy, możliwości wyboru alternatywnych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, główna praca toczy się nad ukształtowaniem podstawowego podejścia do nowej strategii. Na ostatnim etapie sama strategia jest szczegółowo opracowywana i sformalizowana w formie planu strategicznego. Proces zarządzania strategicznego nie kończy się na opracowaniu planu strategicznego; obejmuje praktyczną realizację zaplanowanych w planie działań, monitoruje zmiany w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa i stan konkurencyjny samego przedsiębiorstwa, a także korekty lub istotne zmiany w przyjętym planie strategicznym, gdy cele lub warunki istnienia zmiany przedsiębiorstwa.

Przed bardziej szczegółowym rozważeniem głównych etapów opracowywania planu strategicznego należy zanotować informacje wymagane do prac analitycznych. Pozyskanie takich informacji, ich poprawianie, prowadzenie bazy danych jest zadaniem samego przedsiębiorstwa, wymagającym poważnych kosztów finansowych, wysiłków organizacyjnych i obecności wykwalifikowanych menedżerów. Ale nawet przy dobrze zorganizowanej pracy z informacjami, w niektórych przypadkach uzyskanie prawdziwych informacji jest po prostu niemożliwe. Dotyczy to np. niepewności zmian sytuacji zewnętrznej czy danych o strukturze kosztów konkurentów, które z reguły stanowią ich tajemnicę handlową. W takim przypadku nadal należy podjąć próbę opracowania oceny takich danych.

W zakresie otoczenia zewnętrznego może to być prognoza lub scenariusz rozwoju sytuacji, w odniesieniu do konkurentów – oceny eksperckie. Stopień, w jakim szacunki te odpowiadają rzeczywistości, zależy w dużej mierze od doświadczenia i kwalifikacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Już samo istnienie takich szacunków jest istotne, gdyż umożliwia sprawdzenie ich zasadności poprzez monitorowanie działań konkurentów czy zdarzeń w otoczeniu zewnętrznym i przy wykorzystaniu nowych danych koryguje wstępne szacunki, przybliżając je do rzeczywistości.

Informacje wykorzystywane przy opracowywaniu planu strategicznego mają więc często charakter wartościujący, ale nie powinno to stanowić przeszkody w samej próbie stworzenia takiego planu w przedsiębiorstwie. Uznaje się, że lepiej mieć jakąkolwiek strategię, niż nie mieć żadnej.

Ryż. 1. Etapy tworzenia strategii przedsiębiorstwa

Ryż. 2. Metodyczne podejście do opracowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa

Planowanie strategiczne to zbiór działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających pomóc organizacji w osiągnięciu określonego celu.

Różnice pomiędzy strategicznym a BP:

SP obejmuje cały zestaw celów organizacyjnych; BP ma na celu realizację konkretnego celu lub pomysłu;

Spółka joint venture ma przesuwający się (zwykle rosnący) horyzont planowania. BP wyróżnia się określonym przedziałem czasowym, po którym plan (pomysł) należy wdrożyć;

SP zwykle nie zawiera konkretnych szacunków ilościowych planowanych wskaźników. BP zapewnia rozsądne kalkulacje ekonomiczne dla poszczególnych obszarów rozwoju biznesu, które są ułożone w sekcje funkcjonalne;

Plan strategiczny jest dokumentem wewnętrznym, nie przeznaczonym do oceny przez użytkowników zewnętrznych. BP można traktować jako ofertę handlową skierowaną do osób trzecich i jest ona przez tę ostatnią analizowana pod kątem ryzyka i potencjalnych źródeł niebezpieczeństwa. SP jest dokumentem wewnątrzfirmowym, który nie jest przeznaczony do oceny przez użytkowników zewnętrznych, ale jest dostępny do ich wykorzystania tylko w takim zakresie, w jakim jest to konieczne dla samej organizacji.

Planowanie strategiczne wymaga spełnienia trzech warunków:

Zarządzanie organizacją opiera się na zasadach zarządzania portfelem inwestycyjnym

Dokładna ocena perspektyw dla każdego rodzaju działalności, badanie wskaźników wzrostu rynku i pozycji organizacji na każdym konkretnym rynku

Strategia opracowywana jest samodzielnie, z uwzględnieniem profilu działalności, możliwości, umiejętności i zasobów.

BP jest opracowywany na różnych etapach istnienia organizacji:

Pochodzenie

Dojrzałość

Odmawiaj, gdy potrzebny jest nowy impuls do rozwoju

9. Wsparcie informacyjne w planowaniu biznesowym

Wsparcie informacyjne jest warunkiem wstępnym działania BP i jest rozpatrywane z dwóch perspektyw:

Informacje wewnętrzne, tj. informacje pochodzące z samej organizacji o jej środowisku wewnętrznym (różne raporty), dokumenty organizacyjno-administracyjne i inne informacje operacyjne, wyniki różnych rozmów z menedżerami i pracownikami, bazy danych.

Informacje zewnętrzne - dane o stanie rynków i konkurentów, prognozy stóp procentowych, wielkości sprzedaży, produkcji itp.: - pierwotne (są to informacje zbierane specjalnie w celu rozwiązania konkretnego problemu, głównie w oparciu o badania terenowe lub analizy pierwotne); - wtórne (niezwiązane bezpośrednio z procesami gospodarczymi organizacji).

Wstępne informacje dotyczące opracowania zasilacza:

Informacje o organizacji: roczne sprawozdania finansowe za ostatnie 3-5 lat; dokumenty założycielskie; statut spółki; zaświadczenie o zaległości podatkowej; lista spółek zależnych.

Informacje finansowe: wykaz rachunków bankowych; opis należności i zobowiązań; polityka rachunkowości organizacji; wykaz środków trwałych organizacji i harmonogram ich amortyzacji; historia kredytowa organizacji; harmonogram sprzedaży każdego rodzaju produktu na każdy okres; zestawienie wydatków ujętych w rachunku zysków i strat; listę największych (pięciu) odbiorców i dostawców oraz pełny wolumen odpowiednio sprzedaży i zakupów każdego z nich za ostatni rok itp.

Dane osobowe: struktura organizacyjna; życiorysy i informacje o wykształceniu i doświadczeniu czołowych specjalistów; raport o liczbie pracowników; raport rotacji pracowników; harmonogram rozwoju zawodowego personelu organizacji itp.

Dokumenty prawne: protokoły zgromadzeń wspólników, zarządu; kopie decyzji komisji rewizyjnej; kopie aktualnych umów najmu i leasingu; kopie umów z akcjonariuszami i wspólnikami; kopie umów o pracę z czołowymi specjalistami.

Dane ekonomiczne: dane makroekonomiczne; regionalne wskaźniki i warunki gospodarcze; informacje branżowe; informacje rynkowe.

Informacje techniczne: charakter projektowanej produkcji; ogólne informacje o technologii stosowanej przez organizację; informacje o charakterze zużywanych zasobów; system sprzedaży wytworzonych produktów; informacja o potencjale produkcyjnym organizacji.

Wdrażanie strategicznego planowania biznesowego

Definicja 1

Biznesplan rozwoju przedsiębiorstwa to strategicznie zaplanowany zestaw działań dla firmy w jej niszy. Planowanie strategiczne rozumiane jest jako jedna z funkcji zarządzania, będąca procesem ustalania celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia. Podstawą wszystkich decyzji zarządczych jest planowanie strategiczne, dlatego wiele przedsiębiorstw i organizacji koncentruje się na opracowywaniu strategicznych biznesplanów.

Planowanie strategiczne jest ważniejsze dla tych przedsiębiorstw, które są niezwykle konkurencyjne, ponieważ w nowoczesnych warunkach firmom trudno jest rozwijać się i wchodzić na zaplanowane rynki bez biznesplanu.

Opracowanie strategicznego biznesplanu to systematyczny i logiczny proces oparty na racjonalnym myśleniu, a także sztuce prognozowania, obliczeń, badań i selekcji alternatyw.

Opracowanie strategicznego biznesplanu

Opracowanie strategicznego biznesplanu dla przedsiębiorstwa odbywa się w kilku etapach:

1. Przeprowadzanie analiz środowiskowych, zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych;
2. Określanie celów przedsiębiorstwa;
3. Opracowanie strategii i wybór opcji alternatywnych: strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia badawczo-rozwojowa, strategia produkcyjna, strategia społeczna, strategia zmiany organizacyjnej, strategia środowiskowa.

W wyniku opisanych etapów ustalana jest struktura biznesplanu, która polega na sformułowaniu celów i zadań przedsiębiorstwa, ocenie i analizie otoczenia zewnętrznego oraz strategii rozwoju firmy.

Część biznesplanu poświęcona celom i założeniom określa najważniejsze zadania i cele rozwoju przedsiębiorstwa, dlatego należy je sformułować z maksymalną dokładnością i stopniem realności, w oparciu o dane dotyczące zasobów finansowych i innych przedsiębiorstwa .

Główny cel firmy definiuje się jako misję, a wszystkie pozostałe są opracowywane w celu jej realizacji. Wypracowane cele stanowią kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Po zdefiniowaniu celów i misji rozpoczyna się faza oceny i analizy środowiska zewnętrznego. Mianowicie:

• Oceniane są zmiany wpływające na różne aspekty dotychczasowej strategii;
• Identyfikuje się czynniki zagrażające dotychczasowej strategii firmy;
• Działania konkurencji są monitorowane i analizowane;
• Identyfikowane są czynniki, które zapewniają większe możliwości osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa poprzez dostosowanie planu.

Notatka 1

Korzystając z analizy środowiska zewnętrznego, możesz kontrolować czynniki zewnętrzne i uzyskiwać ważne wyniki. Tym samym przeprowadzenie analizy wpływu zewnętrznego pozwala firmie stworzyć listę szans i zagrożeń, jakie może napotkać w danym otoczeniu. Aby skutecznie planować, kierownictwo firmy musi posiadać jak najpełniejszą wiedzę na temat wewnętrznych możliwości i słabych stron.

Model rozwoju organizacji obejmuje pięć etapów:

• Etap planowania, na którym organizacja jest gotowa do zdefiniowania strategii rozwoju.
• Etap początkowy. Na tym etapie pojawiają się i eliminowane są wąskie gardła w strukturze realizacji poszczególnych projektów, wzrasta także wolumen sprzedaży.
• Etapy penetracji.
• Przyspieszona faza wzrostu.
• Etap przejściowy.

Celem początkowej strategii jest umiarkowany wzrost, zapewniający osiągnięcie przez przedsiębiorstwo optymalnego poziomu efektywności. Zarząd firmy monitoruje przyspieszenie tempa rozwoju, stara się szybko identyfikować wąskie gardła i je eliminować.

Realizując strategię penetracji, przedsiębiorstwo kieruje wszystkie wysiłki na głęboką penetrację otoczenia rynkowego, w tym celu wzmacniane i rozwijane są główne procesy produkcyjne, wzmacniana jest pozycja finansowa, modernizowana jest aktywa trwałe.

Celem strategii przyspieszonego wzrostu jest pełne wykorzystanie możliwości zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Etap ten powinien trwać jak najdłużej, gdyż na tym etapie zasoby są najpełniej wykorzystane, wzrost przychodów przewyższa wzrost sprzedaży, a zajmowany udział w rynku zbliża się do planowanego.

Celem strategii okresu przejściowego jest szybka rekonfiguracja i przegrupowanie działalności przedsiębiorstwa, aby wejść w kolejny cykl wzrostu, unikając okresu stagnacji. Przeprowadza się analizę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa w celu obniżenia kosztów, zwiększenia rentowności i restrukturyzacji systemu zarządzania.

Ocena wybranej strategii

Istotą oceny realizowanej strategii jest udzielenie odpowiedzi na pytanie: czy firma realizując strategię osiągnie swoje cele. Jeżeli strategia odpowiada celom firmy, dalsza jej ocena odbywa się w następujących kierunkach:

• Określenie zgodności wybranej strategii z wymaganiami i stanem otoczenia zewnętrznego;
• Ustalenie, czy wybrana strategia odpowiada możliwościom i potencjałowi firmy;
• Określenie akceptowalności ryzyka tkwiącego w strategii.

Oceniane są wszystkie rezultaty realizacji strategii, a za pomocą systemu informacji zwrotnej monitorowane są działania firmy, w wyniku czego można korygować poprzednie etapy.

W planowaniu strategicznym kierownictwu wyższego szczebla powierzono następujące funkcje:

• Pogłębione badanie stanu środowiska, cele strategii;
• Podejmowanie decyzji dotyczących efektywności wykorzystania zasobów firmy;
• Podejmowanie decyzji dotyczących struktury organizacyjnej;
• Przeprowadzenie niezbędnych zmian personalnych w firmie;
• Przegląd planu realizacji strategii w przypadku wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności.

Wszelkie zmiany dokonywane w procesie wdrażania strategii są zmianami strategicznymi. Zmiany w organizacji mogą być radykalne i umiarkowane, zwyczajne i nieistotne.

Materiał ze strony

Strategiczne planowanie biznesowe- to opracowanie strategii z wykorzystaniem zestawu sformalizowanych procedur, które mają na celu zbudowanie zarówno modelu przyszłości firmy („jak chcesz”), jak i programu przejścia od stanu obecnego do tego modelu.

Termin w języku angielskim: Planowanie strategiczne

Strategia to uzasadniony program poprawy organizacji biznesu w czterech obszarach: przewagi konkurencyjne; zmiany organizacyjne; optymalizacja finansowa, usprawnienia operacyjne Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane i zależą od ścieżki rozwoju wybranej w wyniku projektu opracowania strategii.

Metody i podejścia

Istnieje wiele podejść do planowania strategicznego, ale zazwyczaj wiąże się to z przejściem przez nie trzy etapy analityczne:

1. Ocena obecnej sytuacji i przyczyn jej wystąpienia ( Pozycja)

2. Należy zaplanować strategię, wybrać wskaźniki, cele i inicjatywy dla wszystkich obszarów podstawowej działalności, przy jednoczesnym osiągnięciu odpowiedzialnego podejścia do pracy;

3. Organizacja i strategia muszą być spójne;

Prognoza zmian warunków podaży i popytu na rynku krajowym i zagranicznym; analiza pozycji konkurencyjnej firmy w branży (patrz analiza SWOT i analiza PEST);

Ocena finansowa alternatyw strategicznych;

Kształtowanie obrazu przyszłości firmy (patrz Wizja, Misja); rozwój celów strategicznych (zobacz Wyznaczanie celów) i zadań (zobacz Cele zarządzania strategicznego);

Zestaw prac służących do wdrożenia strategii.

Wizerunek firmy i wytyczne strategiczne

Powstały obraz przyszłości firmy (jaka mogłaby być) oraz opracowany program przejścia od stanu obecnego do nowego modelu stanowią strategię biznesową jako taką.

Tutaj musisz wziąć pod uwagę, że:

Wizja przyszłości firmy powinna być zawsze realistyczna

Przy kreowaniu wizerunku uwzględniane są trendy rozwojowe branży, zmiany warunków podaży i popytu, mocne i słabe strony firmy, istniejący potencjał i zagrożenia (patrz analiza SWOT) oraz wiele innych czynników wpływających na otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne.

Strategiczny biznesplan to zestawienie głównych celów i założeń, które firma spodziewa się osiągnąć w ciągu dwóch do dziesięciu lat lub dłużej. Jest to oświadczenie dotyczące ogólnego kierunku firmy, opisujące rodzaj działalności, którą firma chce prowadzić w przyszłości - specjalizacja przedmiotowo-produkcyjna, rynki itp. Plan daje ogólne wyobrażenie o tym, jak firma zamierza te cele osiągnąć. Opiera się na długoterminowych prognozach i angażuje w swój rozwój działy marketingu, finansów, produkcji i techniki. Plan ten z kolei wyznacza kierunek i zapewnia koordynację planów marketingowych, produkcyjnych, finansowych i technicznych.

Specjaliści ds. marketingu analizują rynek i podejmują decyzje dotyczące działań firmy w obecnej sytuacji: określają rynki, na których będą prowadzone prace, produkty, które będą dostarczane, wymagany poziom obsługi klienta, politykę cenową, strategię promocji itp. .

Dział finansów decyduje, z jakich źródeł pozyskać i w jaki sposób wykorzystać środki finansowe firmy, przepływy pieniężne, zysk, zwrot z zainwestowanego kapitału i środki budżetowe.

Produkcja musi zaspokajać popyt rynkowy. Aby to zrobić, wykorzystuje jednostki, mechanizmy, sprzęt, siłę roboczą i materiały tak efektywnie, jak to możliwe.

Dział techniczny jest odpowiedzialny za badania, rozwój i projektowanie nowych produktów oraz ulepszanie istniejących.

Specjaliści techniczni ściśle współpracują z działami marketingu i produkcji, aby opracować projekty produktów, które będą dobrze sprzedawać się na rynku i które będą wymagały minimalnych kosztów produkcji.

Za opracowanie strategicznego biznesplanu odpowiada kierownictwo spółki. Na podstawie informacji uzyskanych z działów marketingu, finansów i produkcji strategiczny biznes plan określa ogólne ramy, zgodnie z którymi wyznaczane są cele i zadania dalszego planowania w działach marketingu, finansów, techniki i produkcji. Każdy dział opracowuje własny plan osiągnięcia celów wyznaczonych w strategicznym biznesplanie. Plany te są spójne ze sobą, a także ze strategicznym biznes planem. Zależność tę ilustruje ryc. 2. 3.

Poziom szczegółowości strategicznego biznesplanu jest niski. Plan ten dotyczy ogólnych wymagań rynkowych i produkcyjnych – na przykład rynku jako całości dla głównych grup produktów – a nie sprzedaży poszczególnych produktów. Często zawiera dane w dolarach, a nie w jednostkach.

Strategiczne plany biznesowe są zwykle przeglądane co pół roku lub co roku.