Развитие агентской сети страховой компании. Развитие агентской сети: поиск агентов и партнеров Развития агентских сетей на современном этапе

В России страховая деятельность регулируется Федеральным законом от 27 ноября 1992 г. N 4015-I "Об организации страхового дела в Российской Федерации". В соответствии с этим законом страховыми агентами признаются, постоянно проживающие на территории Российской Федерации и осуществляющие свою деятельность, на основании гражданско-правового договора, физические лица или юридические лица (коммерческие организации), которые представляют страховщика в отношениях со страхователем и действуют от имени страховщика и по его поручению в соответствии с предоставленными полномочиями. Закон регулирует также деятельность еще одного вида страховых посредников -страховых брокеров.

Деятельность страховых агентов и страховых брокеров по оказанию услуг, связанных с заключением и исполнением договоров страхования (за исключением договоров перестрахования) с иностранными страховыми организациями или иностранными страховыми брокерами, на территории Российской Федерации не допускается.

Страховой агент -это физическое или юридическое лицо, от имени и по поручению страховой компании занимающееся продажей страховых полисов (смотри ПРИЛОЖЕНИЕ 1) и/или заключением договоров страхования, инкассирует страховую премию, оформляет документацию и в отдельных случаях выплачивает страховое возмещение (в пределах установленных лимитов). Взаимоотношения между страховыми агентами и страховой компанией строятся на контрактной основе, где оговариваются права и обязанности сторон. В Великобритании и странах Европы страховой агент обычно представляет интересы какой-то одной страховой компании. В США, как правило, каждый агент представляет несколько страховых компаний. Такие посредники называются независимыми страховыми агентами, в отличие от представляющих одну страховую компанию так называемых связанных агентов. В России страховой агент может представлять интересы как одной, так и несколько страховых компаний, заключив с каждым страховщиком отдельный агентский договор.

Работа в качестве страхового агента требует от кандидата не только знаний в области страхования, но и психологии людей.

В России обучение страхового агента происходит на курсах или в школах, организованных страховыми компаниями. В последние годы представление о страховщиках меняется в положительную сторону, т.к. большинство организаций осознанно выбирают страхование как эффективный механизм защиты своих имущественных и личных интересов. На сегодняшний день, по официальной статистике, в России насчитывается около 100 тысяч страховых агентов.

Чтобы стать обладателем профессии страхового агента, специального образования не требуется, однако возможно факультативно получить некоторые теоретические знания по основам страхования. В большинстве случаев страховые компании самостоятельно обучают своих агентов: в течение месяца новым сотрудникам преподаются основы рыночной экономики, профессиональной этики и культуры обслуживания, объясняются правила и условия всех видов страхования, разъясняется ведение учетно-отчетной документации. Усвоить материал надлежащим образом в столь короткий срок непросто, поэтому работодатели приветствуют наличие у соискателя диплома о высшем образовании (экономическом, педагогическом, медицинском, социологическом или психологическом), а также опыта работы с людьми.

Крупные компании, как правило, осуществляют дифференцированное обучение слушателей разного уровня: начинающих и опытных страховых агентов, менеджеров агентских групп. Программы более высокого уровня ориентированы на достаточно опытных агентов, готовых к освоению техники презентации и продаж сложных страховых продуктов и технологии работы с юридическими лицами. Обучение менеджеров агентских групп дает возможность руководителям повысить свою квалификацию, а агентам - получить квалификацию менеджера-консультанта и перейти от продаж к управленческой работе. Учеба, как правило, проходит параллельно со стажировкой и длится от 3 до 6 месяцев. Помимо этого, кафедры страхового дела есть в таких столичных вузах, как РЭА им Г.В. Плеханова, Финансовая академия, Школа страхового бизнеса при МГИМО, Российская академия предпринимательства, однако далеко не во всех регионах можно получить профильное высшее образование.

Если специалист решил попробовать себя в роли страхового агента, то он довольно быстро может понять, подходит ли ему такого рода деятельность. Обычно массовый уход происходит уже в период обучения и стажировки. Работа страхового агента сходна с деятельностью агента по продажам, только первый торгует специфичным товаром. Чтобы стать успешным страховщиком, необходимо обладать рядом особых качеств: широким кругозором, профессионально знать страховые продукты, уметь общаться с людьми, прогнозировать потребности клиентов.

Работа страхового агента, начиная с поиска потенциальных клиентов и заканчивая заключением договоров, состоит из следующих этапов:

• 1. Поиск клиента. На первом этапе агент активно занят поиском тех, кому можно предложить страховые услуги. С этой целью он делает звонки потенциальным клиентам, посещает рекламные мероприятия, тематические выставки и т. д.
• 2. Подготовка к визиту. Агент должен тщательно продумать презентацию предлагаемых услуг, проанализировать несколько возможных сценариев развития процесса переговоров с потенциальным клиентом. Страховщик должен помнить, что, по мнению психологов, именно впервые 20 секунд общения закладываются основы будущей беседы.
• 3. Выявление потребностей клиента. На этом этапе агент должен создать атмосферу доверия и взаимного уважения в отношениях с клиентом. Его задача - заставить собеседника более точно сформулировать свои страховые потребности.
• 4. Аргументация и представление определенных страховых услуг, преодоление возражений. В своей аргументации следует максимально учитывать сведения о клиенте, почерпнутые из беседы и первоначального анализа его потребностей.
• 5. Техническая подготовка договора. Заключение страхового договора. На этих этапах клиенту необходимо подробно и тщательно разъяснить значение и смысл каждого документа, а также возможные варианты, предусмотренные страховым соглашением.
• 6. Обеспечение регулярных контактов со страхователем. Помимо того, что агент должен регулярно общаться со своим клиентом по вопросам выполнения страховых обязательств, в его интересах предлагать и новые услуги. Высококвалифицированный страховщик должен знать не только тот продукт, который продвигает, но и всю гамму существующих программ, преимущества и недостатки различных вариантов страховой защиты, тогда он сможет рассчитывать на то, что его клиенты перейдут в разряд постоянных.

В работе страховому агенту требуется особые навыки. На этапе подбора персонала работодатели предъявляют требования к наличию у кандидатов таких личностных качеств, как ответственность, настойчивость, уравновешенность и коммуникабельность. В большинстве компаний соискателям предлагается пройти ряд психологических тестов. Кандидат, выбравший эту профессию, должен быть готовым нести ответственность перед клиентом, особенно если происходит страховой случай. Клиент, не получивший моральной поддержки, может сменить не только своего агента, но и страховую компанию.

Положительные и отрицательные стороны работы страхового агента тесно связаны между собой. Для выполнения функциональных обязанностей ему вовсе не требуется ежедневно присутствовать в офисе в течение всего рабочего дня, и его с полным правом можно отнести к телеработникам (если он числится в штате компании) либо к фрилансерам (если он не имеет официального работодателя). Однако ему приходится затрачивать немалое количество времени и средств на дорогу к клиентам. Обычно агент может работать в наиболее удобное для себя время, но нередки случаи, когда клиенты назначают встречи вечером или по выходным и праздничным дням.

Многих отпугивает социальная незащищенность внештатного агента, ведь за свою работу он получает лишь комиссионное вознаграждение. Но, с другой стороны, при таких условиях работник не связан планом - количеством сделок (как минимум две в месяц), которые должен заключить агент, имеющий какой-то небольшой фиксированный оклад.

Оплата труда страхового агента обычно представляет собой процент от суммы заключенных сделок. Величина агентской комиссии колеблется от 10 до 30 % от размера страховой премии по разным видам страхования. Если агент приносит компании 100 тыс. руб. премии ежемесячно, а комиссия в среднем 20 %, то его доход соответственно составит 20 тыс. руб. в месяц.

Молодой агент сразу после обучения профессионально владеет технологией продаж лишь нескольких простых страховых продуктов, например, ОСАГО (обязательное страхование автогражданской ответственности). Агентское вознаграждение при заключении договора по ОСАГО составляет приблизительно 500 руб., но в день можно оформить разное количество полисов: их бывает и десять, а бывает и ни одного.

Более опытные агенты основное время уделяют развитию добровольных видов страхования. Так, в случае добровольного автострахования (Каско) сумма платежа клиента гораздо больше, чем по ОСАГО. Агентское вознаграждение составляет минимум 1,5 тыс. руб. А в среднем 6-7 тыс. руб. за один договор. Через год-полтора работы страховой агент, как правило, осваивает все нюансы продаж различных видов страховых продуктов, что позволяет ему существенно повысить свой уровень дохода.

Зачастую, чтобы привлечь в ряды агентов как можно больше специалистов, работодатели обещают "заоблачные" гонорары. Со своей стороны, они правы: продадите страховку на автомобиль класса "Мерседес" (ее стоимость приблизительно равна $5000) - получите вознаграждение около $1000. Другое дело, что в вашем ближайшем окружении может не оказаться большого количества владельцев дорогих иномарок, а практика "холодных" звонков в данном случае не особо результативна. Поэтому начинающему агенту, прежде чем сформируется круг постоянных клиентов, который будет обеспечивать стабильный и достаточно высокий доход, придется потратить немало сил и времени.

Многие страховые агенты создают свои персональные веб-сайты, позиционируя себя в качестве семейного агента, который может квалифицированно помочь в выборе необходимого вида страхования. Зарекомендовав себя в профессиональном плане, такой специалист или переходит к руководству группой агентов в какой-либо компании, или уходит в "свободный полет", обслуживая сформировавшийся круг постоянных клиентов и предлагая им наиболее выгодные условия на страховом рынке, то есть становится страховым брокером.

В целом, у страховых агентов существует достаточно много возможностей дальнейшего развития как в профессиональном, так и в карьерном планах: они могут стать менеджерами по продажам, руководителями подразделений и проектов по продажам.

"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 5

Новая статья бизнес-тренера Юрия Кушелева является продолжением статьи "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованной в N 4 журнала "Организация продаж страховых продуктов" за этот год. В данном материале речь пойдет о методологии планирования развития агентских сетей, что представляется жизненно необходимым любой розничной страховой компании.

Метод DOME

При планировании можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME <1>, адаптированную нами для целей планирования работы по набору, подготовке и развитию агентов. Данная аббревиатура расшифровывается по первым буквам:

• diagnosis - диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети;
• objectives - ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей;
• methods - способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей;
• evaluation - оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий.

<1> Проникновение на ваши рынки / Пер. с англ. 2-е издание. Ассоциация маркетинга и исследований в сфере страхования, жизни (LIMRA), Хартфорд, Коннектикут, 1988. С. 7.

Первый этап планирования - диагностика и анализ ситуации. Диагностика актуальной ситуации позволит найти "нулевую" отметку, увидеть то, что может оказать реальную помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом вам помогут результаты анализа имеющегося и недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети.

Второй этап - формулировка целей и задач. Практика показывает, что, как правило, руководство компании формулирует общую цель. Например : "Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30%". Или: "До конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб.".

Имея стратегические ориентиры на текущий год в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать их в конкретные задачи. Например , вы проанализировали ситуацию и приняли решение о том, что, для того чтобы "увеличить объем агентских продаж до конца года на 30%", вам будет нужно:

• "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%";
• "увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее чем на 15%";
• "снизить по результатам текущего года "отсев" агентов с 80 до 60%". На практике это означает, что если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании два человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать четыре человека и т.д.

Чтобы до конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб., вам будет необходимо:

• "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.";
• "довести до конца года объем продаж полисов по страхованию квартир и квартирного имущества до 4 млн руб.".

Такие простые и понятные формулировки позволяют, во-первых, увидеть, за счет чего вы можете достичь поставленной перед вами цели. Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей). Наконец, задачи, переформулированные вами таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным достижение поставленных целей. Этими условиями станут запланированные вами конкретные мероприятия.

Третий этап - планирование мероприятий. Все этапы планирования по-своему важны. Тем не менее на первых двух этапах вы проводите очень важную, но подготовительную работу. Третий этап по праву можно назвать основным этапом вашей работы при планировании. И если на втором этапе вы определяете стратегию вашего движения к достижению цели, то на третьем - тактику.

Это ваши конкретные мероприятия. И что еще очень важно - именно здесь, на третьем этапе планирования, вы используете результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, вы по максимуму используете тот ресурс, который есть, и пытаетесь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат вашей работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от ваших усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например , если на втором этапе вы сформулировали для себя задачу "увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%", то выполнение ее непременно потребует:

• провести дополнительные занятия по продукту;
• организовать тренинги с агентами по технологии продаж;
• разработать условия конкурса "Лучший агент" и т.д.

Выполнение задачи "увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.", скорее всего, потребует:

• провести анализ базы данных существующих клиентов;
• провести занятия с агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);
• спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.).

Четвертый этап - оценка результатов вашей работы и эффективности планируемых мероприятий. Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также подробный план-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый для этого ресурс. Если вы имеете и то, и другое, у вас появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга своей работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем объективным показателям, которые вы определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно представить в виде таблицы, где перечислены основные вопросы для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME.

Планирование методом DOME

Этапы планирования	Что анализируется, какие вопросы рассматриваются
Diagnosis (диагностика текущей ситуации)	Анализ качества агентской сети и агентов (по объективным критериям). Анализ имеющегося и недостающего ресурса (по 10 факторам): образ компании; целевые рынки, на которых работают агенты; ассортимент услуг; комиссионное вознаграждение агенту; каналы сбыта; сервис; организация продаж; управление агентской сетью; наличие и качество сбытовой рекламы; места продаж. Анализ текущей ситуации по вопросам набора, подготовки (включая посттренинг и стажировку), психологического сопровождения, оценки результатов работы
Objectives (формулировка целей и задач)	Цели и задачи, которые ставит перед вами руководство компании. Переформулирование стратегических целей компании в цели вашего подразделения: долгосрочные (на год) и промежуточные (на квартал, месяц) на каждом из этапов работы: набор агентов; подготовка (включая посттренинг и стажировку), психологическое сопровождение, оценка результатов работы. Определение критериев (показателей), по которым вы будете оценивать полученные результаты
Methods (планирование мероприятий)	Планирование мероприятий по каждой сформулированной вами цели (задаче). Определение необходимого ресурса (информация, трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.) для выполнения всех мероприятий. Какой организационный (решения руководства; привлечение специалистов из других подразделений) ресурс вам понадобится для решения поставленных задач
Evaluation (оценка результатов)	Составление плана-графика мероприятий, ответственных, необходимого ресурса и сроков. Определение плана мониторинга (оценки результатов), по каким показателям: еженедельно; ежемесячно; ежеквартально. Формы отчетности и представления результатов

Одним из важных элементов планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят вам ответить на следующие вопросы:

• какое количество агентов нужно отобрать и подготовить, чтобы добиться запланированных результатов, и сколько для этого нужно времени;
• какой должна быть при этом производительность агентов;
• когда смогут "вернуться" инвестиции, сделанные компанией, в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договоры и т.д.

Пример этих и других расчетов предложен ниже.

На наших семинарах часто проводится деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов". Игра всегда вызывает у специалистов страховых компаний большой интерес. Ниже приведено несколько фрагментов деловой игры. Это поможет вам в дальнейшем самостоятельно произвести все необходимые расчеты. Хотелось бы сразу отметить, что существуют допущения и условности, которые здесь представлены. Это сделано исключительно для того, чтобы облегчить участникам их задачу в игровой ситуации. Важно, чтобы был понятен алгоритм, методика расчета. По отзывам тех участников, которые по окончании семинара проделали эту работу заново, такая, казалось бы, игровая ситуация позволила им с учетом реальных данных произвести реальные расчеты и пользоваться ими как ориентирами в своей практической работе по развитию агентской сети.

Деловая игра "Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов"

Цель - расчет издержек на организацию набора и обучения агентов, расчет количества работающих агентов, необходимого для достижения запланированных результатов.

1. Рассчитать затраты (инвестиции) на развитие агентской сети.
2. Оценить объем агентских продаж, необходимый для возврата инвестиций (в виде агентских платежей за проданный полисы).

Дополнительное условие: агентский портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

1. Обосновать количество работающих агентов, необходимое для достижения запланированных результатов.
2. Поиск "стратегий" с целью улучшения полученных результатов.

Необходимые для расчетов данные (задаются в начале игры):

1. Ассортимент услуг (для упрощения расчетов ограничиваемся тремя страховыми продуктами):

• страхование от несчастных случаев;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств);
• страхование транспортных средств (только КАСКО).

1. Портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать все три страховых продукта). Процентное соотношение объема страховых платежей по "продуктам" в портфеле агентства (филиала) задается также ведущим. Автотранспорт - 60%, страхование имущества граждан (кроме страхования транспорта) - 25%, страхование от несчастного случая - 15%.
2. Эмпирические коэффициенты для расчетов по видам страхования:

• страхование от несчастных случаев - Кнс = 2,2;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспорта) - Кифл = 4,0;
• страхование транспортных средств (только КАСКО) - Ктр = 10,0.

1. "Производительность" одного начинающего агента (в среднем) - 10 тыс. руб. в месяц.
2. "Отсев" агентов - 80%. Это означает, что из 10 обученных агентов - двое агентов работают с заданной производительностью ("отсев" взят чуть выше, чем в среднем по рынку).
3. Затраты, произведенные филиалом (агентством) на развитие агентской сети и массовых видов страхования (за год) по основным статьям расходов (см. ниже п. 7) - 220 тыс. руб. (для примера).
4. Основные статьи расходов (в перерасчете на один год): заработная плата специалистов (ФОТ); аренда помещений для штатных специалистов и для занятий с агентами; техническое обеспечение работы агентства; реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей); обучение штатных специалистов (семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста) <2>.

<2> В целях упрощения игровой ситуации здесь учтена только часть расходов.

Расчет "эмпирических коэффициентов" всегда вызывает у участников живой интерес. В основе расчетов лежат два показателя:

• убыточность по конкретному страховому продукту (группе продуктов, в среднем);
• расходы на ведение дела.

Поскольку и тот, и другой показатели зависят от многих обстоятельств и в разных компаниях могут сильно отличаться, убыточность (не относитесь к этому слишком строго) мы взяли следующую (в среднем по рынку):

• страхование транспортных средств (КАСКО) - 60%;
• страхование имущества физических лиц (кроме автотранспорта) - в среднем по всему ассортименту (дачи, квартиры и пр.) - 45%;
• страхование от несчастного случая - 25%.

Расходы на ведение дела (РВД) приняли за 30%. В РВД входит в том числе и комиссионное вознаграждение агенту.

Пример расчета "эмпирических коэффициентов" с учетом обоих показателей приведен ниже.

Расчет эмпирических коэффициентов:

• автострахование: К = 10,0.

Убыточность = 60%, РВД (включая КВ агенту) = 30%, таким образом, с 1 руб. агентских платежей по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 10 коп.:

100 коп. - (60 коп. + 30 коп.) = 10 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода) <3>, нужно, чтобы агенты принесли 10 руб. страховой премии: 1 руб. : 10 коп. = 100 коп. : 10 коп. = 10,0. К = 10,0;

• страхование имущества физических лиц (кроме КАСКО): К = 4,0.

<3> Конечно, пока договор не закончится, о доходе говорить рано. Это еще одно допущение в игре - расчет производится, что называется, "по кассе".

Убыточность = 45%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 25 коп.:

100 коп. - (45 коп. + 30 коп.) = 25 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 4 рубля страховой премии: 1 руб. : 25 коп. = 100 коп. : 25 коп. = 4,0. К = 4,0;

• страхование от несчастного случая граждан: К = 2,2.

Убыточность = 25%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 45 коп.:

100 коп. - (25 коп. + 30 коп.) = 45 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 2,2 руб. страховой премии: 1 руб. : 45 коп. = 100 коп. : 45 коп. = 2,2. К = 2,2.

Задача 1

Ситуация: компания решила открыть новое агентство (новый агентский офис). Планируется работа по организации агентской сети (с нуля). Для этих целей организована группа из двух специалистов - "руководитель агентства" и "менеджер по работе с агентами" (названия должностей условные).

Расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год).

1. Заработная плата специалистов (ФОТ).
2. Аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами.
3. Техническое обеспечение работы агентства.
4. Реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей).
5. Обучение штатных специалистов за счет компании (внешние семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста).

Пример расчета издержек в 220 тыс. руб..

1. ФОТ двух специалистов:

• "руководитель агентства" - зарплата 2 тыс. руб. в месяц. В год - 24 тыс. руб.
• "менеджер по работе с агентами" - 1 тыс. руб. в месяц (дополнительно работает по агентскому договору, получает часть комиссии). За год - 12 тыс.

Всего - 36 тыс. руб., с учетом налогов (+ 39%) - 50 тыс. руб. за год.

1. Аренда помещений. Из расчета стоимости 100 руб. за 1 кв. м в месяц. Два помещения. Одно на постоянной основе. Другое - на время проведения занятий с агентами - 10 дней в месяц.

Первое помещение (15 кв. м): 15 кв. м х 100 руб. х 12 мес. = 18 тыс. руб.

Второе (30 кв. м): 30 кв. м х 100 руб. х 12 мес. : 3 = 12 тыс. руб.

Всего - 30 тыс. руб. в год.

1. Техническое обеспечение сотрудников и учебного процесса:
2. персональный компьютер (системный блок и экран) - 18 тыс. руб.;
3. принтер - 4 тыс. руб.;
4. ксерокс (большой) - 20 тыс. руб.;
5. проектор с экраном - 8 тыс. руб.;
6. телевизор и видеокамера - 20 тыс. руб.;
7. доска учебная (флипчарт) - 6 тыс. руб.;
8. расходные материалы - 10 тыс. руб.

Всего - 86 тыс. руб.

1. Расходы на рекламу и канцелярские расходы. Объявления в СМИ о наборе агентов. Первые полгода два раза в неделю в двух изданиях. Вторые полгода - два раза в неделю в одном издании.

Всего - 34 тыс. руб.

1. Обучение штатных специалистов в текущем году - 20 тыс. руб.

Итого - 220 тыс. руб.

Выполнить задание:

Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов, по основным статьям расхода (в перерасчете на один год).

Расчеты производить исходя из реальной стоимости аренды помещений, возможностей по оплате сотрудников и пр.

Примечание: издержки не должны составлять цифру в 220 тыс. руб. (как в примере).

Как правило, при расчетах у участников семинара оказывается разброс затрат от 250 тыс. до 1 млн руб. (зависит от региона и возможностей компании).

Для того чтобы вы смогли лучше понять, как проводятся расчеты, мы их будем повторять с новыми данными (как участники деловой игры).

Итак, предположим, что, посчитав реальные затраты на развитие агентских продаж (как участники игры), вы получили цифру в 800 тыс. руб.

У вас, если вы посчитаете, затраты будут примерно в этих же пределах (может быть, за исключением города Москвы, где высокими являются как заработная плата, так и плата за арендуемые помещения).

Задача 2

Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных агентством (филиалом) затрат на набор и обучение агентов в 220 тыс. руб.? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

Пример расчета объема агентских продаж, необходимого для возврата инвестиций при затратах в 220 тыс. руб. и при заданном "балансе портфеля".

1. Предположим, мы планируем, что в процентном отношении портфель по видам страхования будет выглядеть следующим образом: страхование автотранспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%.
2. Тогда, для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

1. Для покрытия затрат в 220 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

220 000 х 7,33 = 1 612 600 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 220 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 1 612 600 руб.

Выполнить задание:

Рассчитать каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь "точки окупаемости" произведенных филиалом (агентством) затрат на набор и обучение агентов в 800 тыс. руб. (такая цифра получилась у нас как у участника игры при выполнении задания 1). При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным таким же образом, как и в примере: страхование транспорта - 60%, страхование от несчастных случаев - 15%, страхование имущества физических лиц - 25%. В портфеле должны присутствовать не менее трех страховых продуктов.

Произведем расчеты.

1. Для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

(0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) х 100 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

• 10,0, 2,2 и 4,0 - являются эмпирическими коэффициентами;
• 0,6, 0,15 и 0,25 - планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле.

1. Для покрытия затрат в 800 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

800 000 х 7,33 = 5 864 000 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 800 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 5864 тыс. руб.

Задача 3

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их) без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов, для того чтобы достичь объема агентских продаж в 1 612 600 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета (задаются ведущим):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу - не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь два ("отсев" - 80%);

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 612 600 руб. при ежемесячном обучении 10 человек:

• через 1 месяц - 2 х 10 000 = 20 000 премии;
• через 2 месяца - 4 х 10 000 = 40 000 (60 000);
• через 3 месяца - 6 х 10 000 = 60 000 (120 000);
• через 4 месяца - 8 х 10 000 = 80 000 (200 000);
• через 5 месяцев - 10 х 10 000 = 100 000 (300 000);
• через 6 месяцев - 12 х 10 000 = 120 000 (420 000);
• через 7 месяцев - 14 х 10 000 = 140 000 (560 000);
• через 8 месяцев - 16 х 10 000 = 160 000 (720 000);
• через 9 месяцев - 18 х 10 000 = 180 000 (900 000);
• через 10 месяцев - 20 х 10 000 = 200 000 (1 100 000);
• через 11 месяцев - 22 х 10 000 = 220 000 (1 320 000);
• через 12 месяцев - 24 х 10 000 = 240 000 (1 560 000);
• через 13 месяцев - 26 х 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 1 612 600 руб., нужно подготовить 26 работающих агентов.

Для этого понадобится 13 месяцев.

Исходные данные для расчета (те же):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь 2 человека ("отсев" - 80%);
• производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Поскольку параметры те же, что и в вышеприведенном примере, продолжим наши расчеты с 13-го месяца (см. табл. 1).

Таблица 1

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
13-й	26 х 10 000 = 260 000	1 820 000	19-й	38 х 10 000 = 380 000	3 820 000
14-й	28 х 10 000 = 280 000	2 100 000	20-й	40 х 10 000 = 400 000	4 220 000
15-й	30 х 10 000 = 300 000	2 400 000	21-й	42 х 10 000 = 420 000	4 640 000
16-й	32 х 10 000 = 320 000	2 740 000	22-й	44 х 10 000 = 440 000	5 080 000
17-й	34 х 10 000 = 340 000	3 080 000	23-й	46 х 10 000 = 460 000	5 560 000
18-й	36 х 10 000 = 360 000	3 440 000	24-й	48 х 10 000 = 480 000	6 040 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 48 работающих агентов.

Для этого понадобится 24 месяца (или два года).

Дело в том, что два года - слишком много времени для возврата инвестиций одним агентством в таком вопросе, как развитие агентской сети. Хотелось бы, чтобы потраченные деньги были возвращены быстрее.

Задача 4

Какие можно использовать стратегии в работе, как "изменить" параметры (в том числе и в расчетах), чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. ранее, чем через два года, например, в течение первого года?

Конечно, первое, о чем говорят участники - это снизить затраты (издержки). Но это слишком легкий путь. Его не принимаем во внимание. Таким образом, издержки оставляем те же.

Как правило, участники деловой игры предлагают следующие стратегии.

1. Увеличить производительность, ежемесячную "выработку" агентов. Чтобы она была не 10 тыс. руб. в месяц (в среднем за год), а больше.
2. Снизить "отсев" агентов таким образом, чтобы из 10 обученных оставалось в компании не два агента (как по заданию), а больше.
3. Увеличить ежемесячное количество обучаемых агентов. Набирать группу для подготовки не 10 человек, а больше.

Как правило, этих трех стратегий бывает вполне достаточно, чтобы улучшить "результат".

Например , изменим исходные данные для расчета следующим образом:

• ежемесячно будем набирать группу для подготовки из 20 человек (а не 10, как ранее);
• предположим, что из 10 человек остаются четыре человека ("отсев" 60%, а не 80%, как в прошлый раз);
• пусть производительность работающих агентов в среднем за год будет 20 тыс. руб. в месяц (а не 10, как в предыдущих расчетах).

Выполнить задание при новых параметрах расчета:

Рассчитать сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Какими будут результаты продаж всей агентской сетью за год (при таких параметрах), какое количество работающих агентов при этом будет в агентстве в конце года.

Поскольку исходные данные новые, расчет проводим с 1-го месяца (см. табл. 2).

Таблица 2

Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.	Месяц	Кол-во агентов и объем, руб.	Накопление, руб.
1-й	8 х 20 000 = 160 000	160 000	7-й	56 х 20 000 = 1 120 000	4 480 000
2-й	16 х 20 000 = 320 000	480 000	8-й	64 х 20 000 = 1 280 000	5 760 000
3-й	24 х 20 000 = 480 000	960 000	9-й	72 х 20 000 = 1 440 000	7 200 000
4-й	32 х 20 000 = 640 000	1 600 000	10-й	80 х 20 000 = 1 600 000	8 800 000
5-й	40 х 20 000 = 800 000	2 400 000	11-й	88 х 20 000 = 1 760 000	10 560 000
6-й	48 х 20 000 = 960 000	3 360 000	12-й	96 х 20 000 = 1 920 000	12 480 000

Ответ: При заданных "параметрах" расчета:

1. Чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 64 работающих агента. Для этого понадобится 8 месяцев (в следующий месяц агенты принесут уже 7 000 200 руб. страховой премии).
2. При таких "параметрах" работы агентства и сети за год объем агентских продаж составит 12 480 000 руб., при этом агентская сеть в конце года будет состоять из 96 работающих агентов.

Существуют еще две интересные стратегии, которые позволят вам существенно улучшить результат.

1. Иначе сбалансировать агентский портфель. Сделать, например, долю страхования транспортных средств (наиболее убыточного вида страхования) не 60%, а меньше. Соответственно, долю менее убыточных страховых продуктов сделать больше. Тогда при тех же затратах объем агентских продаж для возврата инвестиций будет меньше. Попробуйте, рассчитайте, и вы убедитесь в этом сами.
2. Постарайтесь найти в сети хотя бы одного опытного агента в квартал. Практика показывает, что опытный агент приносит в среднем в месяц от 100 тыс. руб. и более страховой премии (зависит от региона и многих других условий). Опытный агент, которого вы пригласите, например, в I квартале, с производительностью 100 тыс. руб. сам принесет до конца года около 1 млн руб. платежей.

В этом месте некоторые участники деловой игры тут же восклицают: "А зачем тогда городить огород? Взяли 6 - 7 опытных агентов, и они принесут те же 5 - 6 млн руб. в течение года". Верно, только здесь есть несколько проблем.

Проблема первая

Несмотря на довольно большое количество агентов, работающих на страховом рынке (по разным оценкам, от 110 до 150 тыс. человек), хороших страховых представителей на самом деле не так много, к сожалению.

"Российская газета" N 240, 26.10.2005, с. 14 (автор - О. Сидоров):

"Вместе с автогражданкой на страховом рынке появилось огромное количество "осагистов". Это случайные люди, которых неласково прозвали "писарчуками" за то, что они, кроме как выписать полис ОСАГО, ничего не умеют, хотя и имеют статус страхового агента. Такой агент - угроза рынку, поскольку подрывает репутацию не только страховщика, на которого работает, но и страхования вообще. Страховые компании видят решение проблемы в новых подходах к обучению и воспитанию агентуры".

Можно согласиться с автором этой статьи в части необходимости новых подходов. Однако известно, что переучивать всегда сложнее, чем учить сразу. Именно по этой причине агентский портфель крупных универсальных страховых компаний, давно работающих на страховом рынке с физическими лицами, на сегодня более сбалансирован, чем у тех страховщиков, которые на волне ОСАГО создали свою агентскую сеть. Известно, что доля страхования автотранспорта (включая ОСАГО) в портфеле некоторых компаний доходит до 95%.

Проблема вторая

К сожалению, есть большая часть страховых представителей, которые привыкли к вниманию и завышенным комиссионным вознаграждениям, которые часто предлагают компании для привлечения агентов с рынка. Такие агенты переходят из компании в компанию в поисках лучших прежде всего для себя, родного, а не своих клиентов условий. Нужно ли говорить о том, что, как только такому агенту что-либо не понравится в компании, он тут же из нее уйдет, конечно, вместе с клиентами. Именно таких агентов сложнее всего удержать. Да и есть ли в этом необходимость?

Нежелательно, чтобы у читателя сложилось впечатление о нашем предвзятом и негативном отношении к агенту. Речь идет лишь о негативных фактах, которые, к сожалению, имеют место.

Что же касается агента, то, по нашему глубокому убеждению, именно страховой представитель сможет помочь рынку стать цивилизованным, а страховщикам быть более внимательными к запросам своих клиентов.

Проблема третья

Пусть, возможно, кто-то из читателей, руководителей, менеджеров, работающих агентами, с этим не согласится, но можно с полной уверенностью утверждать: если компания решила работать с массовым потребителем страховых услуг и использовать для этой цели в качестве основного канала сбыта страховых агентов - нужно развивать свою агентскую сеть. В противном случае может сложиться крайне сложная ситуация, когда в один момент компания лишится и большей части хороших агентов, и, соответственно, клиентов. Например , при уходе из компании группы штатных сотрудников. Или при смене стратегии компании, когда понадобится снижение комиссионного вознаграждения агенту по одному или нескольким страховым продуктам.

Но вернемся к нашим стратегиям и деловой игре. Дальнейший выбор стратегий вашей работы будет зависеть от возможностей вашей компании и региональных условий.

Объективно поможет вам в выборе той или иной стратегии:

• бренд, известность компании на местном рынке - позволит вам легче обеспечить наполняемость группы начинающих агентов для их подготовки;
• наличие административного ресурса и возможность выхода на новые сегменты рынка, куда можно направить агентов, - поможет вам обеспечить "страховое поле", что очень важно для новичков;
• наличие крупных предприятий-клиентов. Вы можете попробовать договориться (через руководство) создать на их территории либо дополнительные офисы, либо сеть субагентов из числа работников предприятия для продажи ваших полисов. У вас появится новый агентский канал продаж - субагенты;
• привлекательный ассортимент страховых "коробочных" продуктов для физических лиц, который хорошо продается. Тогда, скорее всего, для вас не составит особого труда организовать дополнительное обучение агентов и обеспечить не только их высокую ежемесячную выработку, но и иначе сбалансировать портфель агентства (уменьшить долю страхования транспортных средств и ОСАГО);
• решение руководства о создании учебного центра и наборе в штат соответствующих специалистов. Вы сможете активнее работать на рынке и быстрее добиться запланированных показателей;
• возможность организовать качественную стажировку и посттренинговое сопровождение начинающих агентов, что обязательно скажется на "закрепляемости" агентов и снизит их "отсев" и т.д.

Безусловно, одним из важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов.

Представленный фрагмент деловой игры поможет вам не только обосновать свои предложения по дальнейшему развитию сети агентов, но и украсить их своими расчетами.

Резюме

Работа по развитию агентской сети - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных затрат, но и системы в работе. С позиции системного подхода такую работу можно представить в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая стажировку и посттренинг); психологическое сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и оценки ресурса. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент. Таким методом является "маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети", а "10-факторная модель оценки ресурса" является именно таким универсальным инструментом (см. статью "Как провести "аудит" собственной агентской сети", опубликованную в предыдущем номере журнала).

Анализ ситуации с позиции десяти факторов: образа компании; целевых сегментов рынка; ассортимента предлагаемых услуг; стратегии ценообразования; предоставляемого клиентам сервиса; каналов сбыта; менеджмента; систем управления: рекламы; предложения (мест продаж) - позволяет не только объективно оценить возможности и угрозы (со стороны рынка), сильные и слабые стороны компании, но и обосновать необходимость изменений, которые бы способствовали созданию благоприятных условий для дальнейшего развития агентской сети.

Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Когда идет речь о качестве агентской сети, кроме признаков (параметров), определяющих ее достоинство, имеется также в виду качество агентского "портфеля".

При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME.

Важным элементом планирования вашей работы являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы:

• какие инвестиции нужны для развития агентской сети?
• когда инвестируемые на развитие деньги вернутся в виде агентских платежей?
• какими при этом должны быть показатели работы структурных подразделений, отвечающих за набор, подготовку и сопровождение агентов?
• какие стратегии являются оптимальными для достижения запланированных результатов? И т.п.

Одним из, пожалуй, самых важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Что еще дает нам системный подход и использование маркетинговой модели в оценке ситуации и планировании развития агентской сети?

Во-первых, он дает нам очень важный элемент - элемент осмысленности в нашей работе.

"Я должен понимать, что я делаю на рынке и от чего, от каких факторов может зависеть эффективность моего труда; что я могу сделать, как повлиять на конечный результат, какой ресурс у меня есть, какого не хватает, что нужно сделать, чтобы он появился".

Во-вторых, поскольку существует ответственность за порученный участок работы, необходимо контролировать ситуацию. Контроль означает возможность "начать - изменить - закончить". Всегда ли есть такая возможность? Но для того, чтобы контролировать ситуацию, нужно иметь информацию (знания). Отсутствие информации не дает возможности осуществлять контроль, а это значит, что наше поведение - безответственно.

Наконец, предложенная модель, по сути, является очень простым и доступным инструментом, способом планирования, организации, управления и мониторинга не только агентской сети, но всей розницы, бизнеса в целом.

В заключение я должен выразить благодарность специалистам и руководителям страховых компаний, участникам своих семинаров и тренингов, своим коллегам по цеху, с чьей помощью мне удалось не только адаптировать, но и внедрить предлагаемые решения в практику работы специалистов по развитию агентской сети.

Ю.Ф.Кушелев

бизнес-тренер, консультант

Марина Ленсу , генеральный директор, CTS Eventim Ru, Москва
Павел Казберов , руководитель отдела развития агентской сети, CTS Eventim Ru, Москва

В этой статье вы узнаете

• Для чего нужно развитие агентской сети
• Как организовать агентскую сеть

Наши агентства завоевали серьезную долю рынка концертно-зрелищных и культурных мероприятий. Сегодня у нас более 600 розничных точек в Москве и более 150 в российских регионах. В целом продажи агентской сети составляют 15% общего объема продаж, а это, согласитесь, неплохие результаты. Основной процент от продаж обеспечивается за счет работы наших веб-сайтов, call-центра и центральной кассы. Развитие агентской сети было инициировано нами. Так, в 2004 году у нас появились первые агенты, а с 2008 года и региональные компании с нашей помощью стали продавать билеты на столичные мероприятия. Мы поняли, что это очень перспективное направление, и создали специальный отдел, который и занимается расширением сети.

Сегодня мы заключаем контракты как с агентами, так и с партнерами.

Организация агентской сети: агенты и партнеры

Во избежание путаницы поясним, кого мы называем агентами, а кого партнерами. Агенты - это компании, которые не специализируются в нашей области, но все-таки продают билеты на зрелищные мероприятия; таким образом они привлекают новых клиентов плюс получают процент от реализации нашего товара. Партнеры - это отдельные, самостоятельные региональные билетные агентства, с которыми мы обмениваемся контентом, устанавливая за наш счет программное обеспечение. Они в свою очередь за его использование платят нам лицензионный сбор, который в среднем составляет 0,1% стоимости проданного билета.

Среди наших крупных агентов - сеть салонов «Альттелеком», фирменные магазины «Союз», магазин «Новый книжный», Мострансагентство, сеть турагентств TUI и др. В каком бизнесе еще могут быть полезны эти агенты, скорее всего, будет зависеть от самого бизнеса и предлагаемых им товаров или услуг. Если вы считаете, что ваши товар или услуга могут быть востребованы в торговой точке аудиторией, которая туда ходит, значит, построение агентской сети вам должно быть интересно.

Принцип развития агентской сети

В нашей компании основной целью развития агентских сетей является расширение географии бизнеса и увеличение объема продаж. Мы стремимся войти в те регионы, города, где есть спрос на наш сервис. Для нас очень важно, чтобы офис агента располагался в удобном и доступном месте (в районах проживания, работы, учебы либо там, где клиенты просто часто бывают по своим делам). Кроме того, клиенты из отдаленных регионов должны быть уверены, что у наших агентов они могут приобрести любой билет на любое зрелищное мероприятие (а их в России каждый день проходит более 10 000). Ровно так же, как они могут это сделать в московских точках продаж.

Плюсы построения агентской сети

Чтобы стать нашим агентом, компания не должна делать никаких специальных вступительных взносов. Единственное, что необходимо, - желание и возможность продвигать и продавать наш товар. Обычно для агентов сотрудничество с нами в первую очередь не является крупным заработком, часто они получают гораздо больше от своих основных товаров или услуг. Мы для них способ привлечь новых клиентов, повысить лояльность уже имеющихся, расширить спектр услуг и создать дополнительный сервис, что в дальнейшем естественным образом сказывается на общем увеличении прибыли.

Финансовая сторона сотрудничества

В основном все ресурсы для работы с нашим товаром мы предоставляем за свой счет. Так, система, содержащая контент с нашими мероприятиями, устанавливается агенту бесплатно. Конечная цена билета для наших клиентов независимо от мероприятия складывается из его номинальной цены плюс 10% (сервисный сбор за наши услуги, который после продажи билета делится между нами поровну).

Что касается различных маркетинговых акций, они проходят по-разному. Часто это делается совместно с организаторами: агент продвигает определенное мероприятие, а организатор - агента как точку продажи товара. В продвижении должна быть обоюдная заинтересованность: как у нас, так и у агента. Нам это интересно как поставщику, которому нужно продать товар, а агент сможет напрямую воздействовать на клиентов, продвигая и рекламируя товар с помощью собственных ресурсов. Интерес агента к продвижению нашего товара является одним из обязательных критериев, на основании которых мы принимаем решение о сотрудничестве.

• Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Относительно POS-материалов и другой печатной рекламной продукции - изначально мы оговариваем с агентами объем материалов, которые самостоятельно изготавливаем для них. Все остальное решается в рабочем порядке, исходя из необходимости в конкретный момент.

Какие требования надо предъявлять к потенциальным агентам?

Юрий Шакун, эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, Москва

При поиске агентов для развития агентских сетей необходимо точно понимать, какую компанию вы хотите видеть в качестве партнера. Ваш потенциальный агент должен понимать свою роль как стратегического партнера (захват и защита рынка, опережение конкурентов, повышение рентабельности продаж и эффективности работы капитала). Оцените способность агента проникнуть на рынок, количество его клиентов и качество клиентской базы (размер и лояльность клиентов, их удаленность и др.). Изучите инфраструктуру агента (транспорт, склады, программное обеспечение и др.), позволит ли она продавать ваш товар на том уровне, к которому привыкли ваши клиенты. Кроме того, агент должен быть лоялен к вашему товару, он должен осознавать, что вы являетесь полноправными партнерами. Важно, чтобы профессионализм персонала агента не вызывал у вас сомнения. Хорошо, если сотрудники имеют опыт работы с вашей продукцией. Также обращайте внимание на других поставщиков и конкурентов агента. В целом при поиске агентов приоритет отдавайте тем, кто в перспективе поможет вам обеспечить продвижение максимально широкого ассортимента, долю рынка и прибыль.

Требования к агентам

Важно, чтобы при организации агентской сети, агенты, с которыми вы начинаете сотрудничать, имели с вами похожую целевую аудиторию. Ведь нет смысла распространять билеты на дискотеки 80-х среди пенсионеров в социальных центрах? Равно как и не стоит ожидать спроса на театральные билеты по цене более 10 000 руб. у студенческой аудитории. В выборе агента очень важно понимать, кому именно он продает свои (и ваши) продукты и услуги.

После того как вы определили, какие это компании, можете предлагать им сотрудничество. Если в регионе, в который вы хотите войти со своим продуктом, нет подходящего агента, решите, целесообразно ли открывать здесь собственную точку либо стоит перенаправить клиентов в другие близлежащие офисы существующих агентов.

Внимание к сервису

При принятии решения о совместной работе обратите внимание на то, как именно агент может представить вашу компанию и какого уровня сервис он готов оказывать. Помните, в глазах клиента агент - часть вашей компании, и мнение о его работе автоматически переносится на вас. Поэтому очень важно оценить такие факторы, как качество работы персонала с клиентами, возможность уделить клиенту достаточно времени, представление вашей компании, товаров или услуг в офисе агента. Все это показывает, насколько серьезно агент настроен на продвижение именно ваших товара или услуги.

Обучаем и стимулируем

В нашей компании помимо обучения перед началом работы также существует отдел поддержки агентов, в который может обращаться персонал агента для решения различных текущих вопросов. Хорошо обученные сотрудники - залог высокого уровня сервиса для ваших клиентов, поэтому данному вопросу нужно уделить максимальное внимание.

Агентская сеть - это живой организм, который требует внимания и который нужно периодически чем-то подпитывать. Несмотря на то что каждый агент имеет свою комиссию с продаж, советуем проводить различные акции, которые позволят достичь большей лояльности агентского персонала к вашему продукту и стимулировать к продажам. Например, в нашем бизнесе это розыгрыши пригласительных билетов на мероприятия, вручение призов лучшему продавцу по итогам месяца и другое. Формат и частота проведения подобных мероприятий, естественно, остаются на ваше усмотрение, но не рекомендую от них отказываться полностью.

Управляем и контролируем построение агентской сети

Мы даем в руки агенту готовый механизм по реализации определенных товаров или услуг под нашей торговой маркой, поставщиком которых мы являемся. Очень важно вовремя понимать потребности и настроение агентов и соответствующим образом строить совместную деятельность.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

При возникновении проблем в работе и несвоевременном их решении агент может начать искать другого поставщика подобных товаров или услуг. Поэтому важно предупреждать все вопросы, которые могут возникать в процессе совместной работы, а если они все-таки появились, молниеносно на них реагировать. Например, наши агенты отчитываются перед нами раз в месяц, а различные спорные вопросы и проблемы решаются в рабочем порядке в той форме, какая требуется в данном конкретном вопросе (по телефону либо при личной встрече). Также мы практикуем контроль качества обслуживания с помощью тайного покупателя. Частота этой процедуры определяется в зависимости от необходимости в конкретном случае.

Эксклюзив как мера

Также немаловажно постоянно напоминать агентам обо всех преимуществах работы именно с вашей компанией, подчеркивать ее уникальность, что в дальнейшем будет способствовать их удержанию. Но вы можете обезопасить себя в этом вопросе в самом начале сотрудничества, подписав эксклюзивное соглашение. По условиям подобных контрактов в течение всего срока действия договора по реализации определенного вида товаров или услуг агенты работают только с вами, а как будут складываться деловые отношения после истечения контракта, будет зависеть от того, насколько вы довольны совместным сотрудничеством.

Не забывайте, организация агентской сети - это постоянный процесс, в течение которого вы оказываете помощь агентам в продвижении и развитии продаж товаров или услуг, подсказываете, что можно изменить или добавить, совместно организуете различные маркетинговые акции для клиентов, а также анализируете работу агентов и соответствие достигнутых результатов вашим стратегическим планам.

Павел Казберов окончил Московскую финансовоюридическую академию, факультет «Финансы и кредит». С 1999 года работает в сфере продаж в крупных московских компаниях, с 2003 года - на руководящих позициях.

Марина Ленсу по образованию математик. Имеет 25-летний опыт руководства российскими и зарубежными компаниями. В 1990–1995 годах - директор московского офиса американской компании V. G. Enterprises. С 2003 года - руководитель Parter.ru.

CTS Eventim Ru - билетное агентство, объединяющее два крупных бренда - Parter.ru и Kontramarka.ru. Входит в европейский билетный холдинг CTS Eventim AG, представленный в 20 странах Евросоюза. Официальные сайты - www.parter.ru, www.kontramarka.ru

Московская школа новой экономики - бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru

"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 6

В 2006 г. редакция журнала "Организация продаж страховых продуктов" проводила опрос среди представителей страховых компаний по вопросам, связанным с агентскими сетями <1>. В этом году опрос проводился среди страховщиков и независимых экспертов по вопросам увеличения количества агентов, их закрепления в компании и критериев оптимального комиссионного вознаграждения. Опрос дополнен справочной информацией Всероссийского союза страховщиков о численности страховых агентов и комиссионном вознаграждении, которое им выплачивалось.

<1> Первый обзор "Численность страховых агентов и комиссионное вознаграждение" по данным 2005 г. публиковался в N 6 за 2006 г.

Каким образом страховщик может эффективно увеличить агентскую сеть?

• Для этой цели необходимы:
• грамотные страховые продукты, заточенные под агентскую сеть;
• долгосрочная стратегия развития страховой компании, основанная в том числе на каналах продвижения через агентскую сеть;
• осознанная кадровая политика по работе с агентами (отношение к агентам как к одним из самых нужных работников компании);
• инфраструктура, которая позволяет поддерживать и контролировать продажи через агентов.

Алексей Зубец, руководитель департамента стратегического маркетинга ОАО "Росгосстрах", д. э. н.:

• По большому счету единственный способ эффективного расширения агентской сети - это обучение продажам страховых продуктов людей, которые могут быть агентами. Агенты - это люди с широким кругом общения, для которого агент - авторитетное лицо. При этом продавать агент может что угодно - страхование, косметику и т.п. Поэтому для формирования агентской сети таких людей надо найти и обучить продажам страховых продуктов. Устойчивость же сети зависит от качества продуктов и работы системы урегулирования ущербов.

Формирование агентской комиссии зависит от того, какой вклад агент внес в технический результат по своему портфелю. Продажа продукта при всех обстоятельствах сегодня остается основной задачей страховщика, поэтому финансовый результат надо делить следующим образом: страховщику - издержки и норма прибыли в размере 5%, прочее - агенту. В этом случае агентская сеть будет вполне устойчивой.

• В первую очередь необходимо развивать и совершенствовать понятную и логичную систему мотивации агентов, что автоматически приведет не только к численному, но и к качественному росту агентской сети. При таком подходе страховщик имеет возможность воспользоваться результатом чужих трудов: к нему потянутся не только агенты-новички, которых можно будет отсеять, но и агенты, прошедшие хорошее обучение в других компаниях, имеющие существенный потенциал и, возможно, собственные качественные страховые портфели.

• В частности, воспользоваться каким-либо профессиональным объединением или сообществом как каналом сбыта, притом что агентами будут выступать члены или исполнительный аппарат этих объединений (именно так во многом строятся микрострахование и ОВС).

• Эффективно увеличить агентскую сеть можно только путем долгосрочного и постепенного развития собственной агентской сети. Срок ее создания может составить от двух до четырех лет.

• Очевидно, что увеличение агентской сети прямо связано с ожиданиями роста продаж. Однако сам по себе рост агентских продаж "по валу" - довольно рискованный шаг, если он не сопровождается анализом агентского портфеля и оценкой рентабельности входящих в него договоров. Возможно, надо ставить целью не столько количественный рост, сколько качественный с целью повышения эффективности работы агентской сети в целом. К тому же агентский канал продаж в каждой компании, на мой взгляд, имеет немало внутренних резервов и неиспользуемых возможностей.

Что же касается способов увеличения числа агентов в собственной сети, то они практически все в той или иной мере используются заинтересованными страховщиками. Это:

• создание собственной базы, методик обучения и развития агентов;
• создание привлекательных условий обучения в целях увеличения интенсивности набора учебных групп (имеет предел насыщения);
• снижение "отсева" обученных агентов в первые шесть месяцев их самостоятельной работы (сопровождение, наставничество и т.д.);
• создание условий для профессионального роста и развития активно работающих агентов.

"Звезды" агентских продаж редко загораются сами. Чаще они выращиваются и "зажигаются" умелыми и дальновидными менеджерами. Важно достаточное финансирование проекта. Если страховая компания ограничена в средствах на развитие агентской сети, то часто приходится наращивать "вал" и делать ставку на тех, кто самостоятельно преодолеет стартовые рубежи продаж при минимальной поддержке. Если же инвестиции позволяют, надо сразу закладывать фундамент качества работы агента (отбор, базовая подготовка, специализация, индивидуальная подготовка для работы с VIP-клиентами и т.п.). Переманивание агентов у других страховщиков или использование чужих сбытовых сетей (продажа косметики, посуды, сетевой маркетинг и т.д.) в долгосрочной стратегической перспективе могут оказаться не только неэффективным, но и убыточным проектом. Оба эти способа ненадежны. Чужие сети всегда несут в себе дополнительные риски как по модулю рентабельности продаж, так и по возможности потерь в клиентской базе. Плюс дополнительные расходы на адаптацию и обучение.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии"; к. п. н.:

• Я придерживаюсь того мнения, что нам нужны хорошие агенты и эффективная агентская сеть. Так вот, чтобы построить такую сеть страховых представителей, необходимо, как минимум:
• изменить отношение компании и ее персонала к агенту. Выстраивать такую организационную и финансовую политику по отношению к страховым представителям, которая способствовала бы установлению партнерского, взаимовыгодного сотрудничества. Это сложно. Но, как говорят, ничего личного, кроме бизнеса. Пришло то время, когда хороший агент рассматривает свою работу в страховой компании не только с точки зрения зарабатывания денег, но и с точки зрения развития собственного бизнеса;
• выстроить систему работы с агентами, начиная с их поиска, набора и обучения и заканчивая мероприятиями посттренинга и стимулирования труда. Чтобы выстроить такую систему, компании нужно ответить на многие вопросы. Например : какие агенты нужны компании? Где, на каких сегментах рынка они будут работать? Что они будут продавать? Какими будут первоначальные затраты на развитие агентской сети? Опыт показывает, что отсутствие у руководства компании ответов на эти вопросы создает дополнительные трудности в работе по построению эффективной агентской сети;
• иметь квалифицированный персонал, который мог бы системно развивать агентскую сеть. К сожалению, как опять же показывает опыт, отсутствие у страховой компании соответствующей организационной и финансовой политики (относительно развития агентских продаж) сильно затрудняет работу специалистов, отвечающих за развитие агентской сети, а в некоторых случаях делает ее бесполезной.

• Сегодня основные пути - привлечение сотрудников и агентов филиалов и дополнительных офисов других страховщиков в регионах, сотрудников организаций, которые могут выступать точками продаж, подготовка в собственных учебных центрах. На предпочтения агентов всегда будут оказывать влияние известность страховщика, его финансовая устойчивость и размер вознаграждения.

• Наращивать агентскую сеть крайне тяжело. Массовые школы агентов результат приносят только в районах с ограниченным присутствием конкурентов (например, Росгосстрах в регионах). В остальных местах молодые агенты, исчерпав "теплый круг", быстро прекращают работу. Исключение составляет опыт "РЕСО-Гарантии", куда большая часть будущих агентов приходит не по объявлению в газете, а по рекомендации более опытного агента (приходят люди, понимающие, что такое агентский бизнес, а не случайные, желающие попытаться подработать). Пока наиболее эффективным способом является переманивание "готовых руководителей агентств" (а уже за ними идут остальные агенты), создание для них комфортных условий - высокого комиссионного вознаграждения, быстрых выплат комиссионного вознаграждения, быстрых выплат по убыткам.

• Если говорить о механическом увеличении числа агентов, то можно просто предложить более высокую, чем у конкурентов, комиссию. Это приведет к увеличению числа агентов, росту продаж и к одновременному снижению прибыльности видов страхования, по которым они работают. Для компании, стремящейся сформировать рентабельный страховой портфель, это неэффективный путь. Увеличение числа агентов требует осуществления целого комплекса мер: создания современной системы мотивации, включающей не только рост доходов, формирование социального пакета, повышение квалификации, разработку привлекательных для потенциальных клиентов страховых программ, а также развитие инфраструктуры продаж. Образ агента, идущего по городам и весям в поисках клиента, еще полностью не утратил актуальности, но постепенно все большую роль начинают играть современные каналы продаж, такие как пункты продаж в банках, автосалонах, супермаркетах.

• По мнению страховщиков, эффективность агентской сети является не количественным, а качественным показателем. Связано это прежде всего с удержанием и развитием сотрудников в компании. У страховых агентов, как правило, в системе вознаграждения отсутствует оклад. Многие агенты являются внештатными сотрудниками. Все это ведет к тому, что люди приходят в организацию, получают бесплатное обучение, стажировку, а потом уходят из страхового бизнеса вообще либо переходят в другие организации, которые предлагают лучшие условия. Существует несколько факторов, которые влияют на удержание сотрудников и дальнейшее развитие агентской сети: хорошее комиссионное вознаграждение, конкурентные продукты, отношение к сотрудникам.

Отношение к людям, пристальное внимание к их деятельности оказывают влияние даже более сильное, чем два первых параметра. Сотрудники службы персонала некоторых компаний так описывают ситуацию в своей компании: "Во-первых, все агенты штатные. Во-вторых, директор компании не ставит службе персонала задачу "бесконечного" набора - принимаем на работу только тех, кто действительно может и, главное, хочет работать. Обучаем сотрудников, а далее каждый "старый" сотрудник занимается сопровождением новичков. Новичку всегда помогут, подставят плечо в решении сложных вопросов. Руководители отслеживают работу каждого агента - кто больше продал, каких продуктов, у кого какие сложности, проблемы, какие планы и т.д. Люди чувствуют, что в них заинтересованы, видят внимание и заботу, их труд замечают и ценят. Они включены в организационные процессы, у нас практикуется информационная открытость, персонал знает о любых изменениях, нет вакуума, когда сотрудники не знают и не понимают, что происходит в компании. Все это ценится сотрудниками. У нас очень низкий процент "текучки", что создает хороший имидж нашей компании на рынке и является привлекательным параметром для соискателей при выборе компании страховщика.

Каковы критерии оптимального агентского вознаграждения?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

• Необходимо сохранять уровень комиссии не ниже среднерыночного и обеспечивать приемлемую прибыль. Комиссия может быть ниже, если есть другие материальные стимулы (участие агентов в прибыли компании) и нематериальные преференции сотрудничества с конкретной страховой компанией.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

• Оптимальный подход - это достойное вознаграждение агента, заключившего выгодный для компании договор. Размер вознаграждения должен определяться совместно с актуариями. Изначально агент готов страховать все что угодно, но его нужно стимулировать к косвенному участию в селекции портфеля и научить по возможности "отсекать" заведомо высокоубыточные договоры.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

• Агентское вознаграждение - важный, но далеко не самый эффективный инструмент мотивации страхового агента. Единые критерии оптимизации размера вознаграждения вряд ли возможны, поскольку они должны быть гибкими экономическими рычагами в руках руководителя агентских продаж конкретной компании, работающей в определенном сегменте, в условиях той или иной рыночной ситуации.

На этапе "запуска" нового страхового продукта или в целях расширения доли в приоритетном сегменте процент может быть стимулирующим, то есть выше среднего размера. Если принято решение диверсифицировать агентский портфель по отдельному нерентабельному для компании виду страхования, то вознаграждение может быть снижено. При аквизиции, привлечении нового клиента, процент может быть выше, чем при пролонгации договора. Соответственно, будут меняться и критерии для определения размера вознаграждения в пределах базовой ставки. Важно то, чтобы эти критерии и требования были обоснованы, разъяснены и поняты агентами во избежание негативных процессов в сети страховых посредников.

• Конкурентоспособность размера вознаграждения на рынке, базирующаяся на выверенном актуарном расчете тарифной ставки. Возможность обеспечения агенту уровня жизни, соответствующего его личным представлениям.

• Критерием определения размера вознаграждения всегда была хорошо выполненная работа. Хорошие агенты за хорошую работу, которая способствует достижению корпоративных целей компании на рынке, должны вознаграждаться. Как - это тема для исследования и поиска оптимального решения для конкретной компании в конкретных условиях. Приведу пример.

Однажды, работая с группой бригадиров агентов крупной региональной компании, я обнаружил, что заработки бригадиров в несколько раз выше заработков их подчиненных агентов. Из разговора выяснилось, что бригадирство поощряется лишь премией за выполнение плана всей бригадой. Видимо, не случайно 80% этого плана покрывалось платежами, которые приносил сам бригадир. Бригады в этой компании создавались для того, чтобы развивать начинающих агентов, но, как водится, у бригадира на эту работу просто не оставалось времени, к тому же это было и невыгодно. Компания изменила критерии оценки эффективности работы бригадира - ими стали ежемесячная выработка агентов бригады и убыточность портфеля. Были проведены необходимые расчеты, которые позволили выплачивать бригаде дополнительный бонус в случае, если убыточность портфеля бригады (на определенный период) была ниже убыточности по аналогичным видам в среднем за компанию. Ситуация изменилась. План по-прежнему выполнялся, но агентская сеть стала быстрее пополняться хорошими агентами.

Эдуард Гребенщиков, руководитель управления аналитики и международного сотрудничества Всероссийского союза страховщиков, к. и. н.:

• Во-первых, принимается во внимание количество реализованных полисов, сумма выручки (собранной премии); во-вторых, принимается во внимание течение риска и страховой истории, количество прерванных договоров или судебных споров.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

• К сожалению, на рынке сейчас идет "перебивание" друг друга уровнем агентского вознаграждения. На сегодня рынком руководят агенты, они требуют все большего и большего уровня вознаграждения. Причем заинтересованность агентов в оптимальных тарифах минимальная. Агент в первую очередь заинтересован в личном вознаграждении.

Некоторые компании пытаются строить многоуровневые системы вознаграждений, но практика показывает, что тогда начинается мелкое мошенничество - агенты сговариваются и начинают записывать результаты на одного агента. Наиболее яркий пример - петербургское агентство Ингосстраха "Сенная Площадь". В 2005 г. там все сборы давал один агент. Мы (СГ "РАСО". - Прим. ред.) отказались от такой практики и всю комиссию, заложенную в тарифе, отдаем агенту. При расчете комиссионного вознаграждения мы исходим из двух параметров: публичного уровня тарифов и фактической убыточности по виду. Разница за вычетом накладных расходов отдается агенту.

• Оптимальная комиссия должна быть привлекательной для агента, но не приводить к убыточности продаваемых страховых продуктов.

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

• Критерии оптимального агентского вознаграждения связаны непосредственно с политикой продаж каждой конкретной компании, поэтому говорить о неких универсальных критериях агентского вознаграждения вряд ли возможно.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

• Вознаграждение должно быть адекватно вложенным усилиям. Существуют разные страховые продукты: какие-то из них уже зарекомендовали себя на рынке, и продавать их несложно; продажа других требует значительного приложения физических и эмоциональных ресурсов агента. Во многих компаниях, когда на рынок выводится новый продукт, вознаграждение сотрудника в момент продвижения данного продукта делают выше, а затем пересматривают в сторону уменьшения, когда продукт "сам себя продает".

Вознаграждение не должно быть ниже, чем в среднем на страховом рынке в данном регионе. В противном случае это чревато уходом персонала в те организации, которые будут предлагать лучшие условия по оплате труда. Люди, работающие в продажах, как правило, работают за деньги. Именно вознаграждение является для них главным мотивирующим фактором.

Процентные ставки должны быть гибкими. Гибкость процентных ставок, как считают страховщики, позволяет варьировать процент страхового взноса для клиента. Это является важным моментом привлечения и удержания клиентов, а соответственно, влияет на вознаграждение. У агента может быть больше клиентов, если он применяет гибкий подход в работе с клиентами, а значит, и больший доход.

Можно ли добиться от страхового агента работы на одну страховую компанию?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

• В общем случае только при условии соответствующей сертификации профессии страхового агента и предоставления персональных лицензий. В частном - при условии предоставления эксклюзивных комиссий по ключевым продуктам, которые продает конкретный агент.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

• Это вполне реально, если компания создает такие условия работы, при которых агент стабильно увеличивает свой портфель и, соответственно, прибыль.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

• Не только можно, но и нужно. Это позволит стабилизировать агентские сети, повысить ответственность агентов и доверие населения к агентским продажам, снизить риск мошеннических действий. Российское страховое сообщество в последнее время активно продвигается в этом направлении. Подготовлены и обсуждаются проекты соответствующих изменений в нормативную базу страхования. Безусловно, эта задача непростая. Ее решение потребует совместных усилий и встретит определенное противодействие в агентской среде. Однако такой подход является признаком цивилизованных страховых отношений. Об этом свидетельствует мировая практика организации работы страховых агентов, о чем нельзя забывать, находясь на пороге вступления в ВТО.

• Можно, в частности после обучения на базе собственного учебного центра, при создании отлаженного механизма взаимодействия, условий для работы и карьеры в будущем при желании, морального и материального стимулирования.

Полисы известных страховщиков всегда продавать легче, поскольку значительные объемы портфелей по определенным видам страхования позволяют в ряде случаев предлагать тарифные ставки ниже, чем у небольших компаний. Поэтому у крупных страховщиков с "раскрученными" брендами в этом плане возможностей значительно больше. Но большое значение имеют взаимоотношения сотрудников и агентов. Благоприятный климат в коллективе, оперативность обработки договоров и выплат вознаграждений, отсутствие проблем у клиентов в получении возмещения всегда способствуют тому, что агент, будучи абсолютно свободным в действиях, сам не считает нужным работать в нескольких местах.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии", к. п. н.:

• Можно, только возникает вопрос: для чего? Сегодня рынок позволяет каждому из нас сделать выбор, найти и получить то, что мы хотим. У каждого из нас есть супермаркет, который мы посещаем чаще, чем другие супермаркеты, парикмахер, к которому мы заранее записываемся, чтобы сделать прическу. У меня есть десятки знакомых, которые пользуются услугами одного страхового агента, но разных страховых компаний. Что в этом плохого? В конце концов так ли важно для страховой компании, работает агент только у нее или еще где-то? Важен результат этой работы. И потом, может ли одна компания предоставить агенту все, что ему нужно? Опыт говорит об обратном. С другой стороны, работа страхового представителя изначально предполагает относительную свободу и самостоятельность выбора страховой компании для своих клиентов, лишать их такого выбора было бы неправильно. Есть вариант штатного страхового агента, но здесь существуют другие обязательства и другие договорные отношения.

Дмитрий Мун, советник по стратегическому развитию ЗАО "МАРШ-страховые брокеры", к. э. н.:

• Добиться работы агента на одну страховую компанию возможно только в том случае, если это будет его добровольным желанием, обусловленным в первую очередь уважительным отношением к нему со стороны персонала страховой компании. Хорошему агенту для эффективной работы нужно создать атмосферу благожелательности: уделять внимание, не скупиться на похвалы, напечатать визитки за счет компании, предоставлять доступ к оргтехнике и телефону, гарантировать перспективу трудоустройства. Нет такого агента, который не мечтал бы стать сотрудником.

Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН), к. э. н.:

• Добиться работы на одну компанию нельзя, да это и не нужно. Схема, по которой агент делит свой портфель между компаниями, достаточно проста и всем известна: ОСАГО всегда несут туда, где выше комиссия, каско - туда, где в данный момент наилучший баланс тарифов (комиссия по конкретной марке машины), остальные виды страхования - туда, где ниже тарифы и (или) есть жесткий план или бонусы и призы по неавтомобильному страхованию. В компанию с более либеральной выплатной политикой отдают клиентов-родственников или друзей, а также убыточных клиентов. Но из этого не следует, что в компанию с повышенным контролем убыточности он понесет отфильтрованный портфель только хороших клиентов - кроме случаев, когда эта компания - супербренд, который ему принципиально нужен в ассортименте, он просто снизит активность работы на слишком разборчивого страховщика.

Непривлекательные для страховщика объекты (типа старых "Жигулей" или ветхих садовых домиков) он отдаст в компанию, которая вынуждена брать любые объекты и любых агентов на работу, поскольку иначе ей вообще придется уйти из розничного сектора. Туда, где заработок продавца включает фиксированную часть, агенту нет смысла приводить привлекательного клиента на новой дорогой машине - он отдаст его в брендовую компанию за хорошие комиссионные, а зарплату получит на основном месте, кое-как закрыв план полисами на старые развалюхи. Так что страховая компания по тому, что ей несет агент, всегда может понять, как ее воспринимают на агентском рынке. Получившийся портфель - индикатор эффективности работы с агентами: если вы набрали полный "мусор", значит, хорошие объекты агенты отнесли туда, где лучше условия, и надо срочно что-то менять. Конечно, в идеале агент хочет, чтобы тарифы были чуть-чуть ниже среднерыночных, комиссия как можно выше, обязанностей и контроля было как можно меньше. Если страховщик все это обеспечит, то можно увеличить агентскую сеть. Правда, можно представить, что по этому поводу скажет служба финансового планирования компании.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

• Не знаю способа, как добиться работы агента на одну компанию. Наверное, только за счет монополии. Агент просто обязан позиционировать себя для клиента как профессионала рынка, способного предложить лучший (по мнению клиента) тариф и обеспечить отстаивание интересов клиента в случае убытка (именно такую функцию очень часто берут на себя агенты).

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

• Можно, но для этого нужно приложить немало усилий. И здесь нельзя ограничиться только прямой мотивацией, нужен целый комплекс мер по линии подразделения управления персоналом.

• Без законодательных решений или лицензирования агентов сделать это довольно сложно. Но де-факто иногда это происходит: когда ответственный агент в надежде на будущую пролонгацию страхует знакомых клиентов, зачастую он обещает помочь в сопровождении договора и даже урегулировании убытков. В такой ситуации агент должен знать "кухню" своей компании и в силу объективных условий не может знать "кухню" пяти или десяти других компаний.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

• Тарифные ставки, которые предлагают страховые компании, у всех примерно одни и те же. Потребителю сложно определиться с выбором страховщика, так как рынок насыщен предложениями. Поэтому большое значение сейчас имеет сервис и репутация компании у клиентов. Репутация, как известно, складывается из отношений клиента и компании. Хорошо обслужили - об этом узнают еще три клиента (хорошо, если они корпоративные). Плохо обслужили - узнает полгорода.

Для того чтобы хорошо обслуживать, необходимо работать профессионально, так как профессионально обслуженный клиент формирует портфель заказов, а значит, будущее вознаграждение агента. Для того чтобы стать профессионалом, необходимо проработать в страховом бизнесе, по мнению некоторых страховщиков, не менее трех лет. И хорошо, если этот опыт будет приобретен в одной компании, так как в каждой организации существуют свои нюансы. Практика показывает, что настоящие профессионалы работают на одну компанию, так как сложно стать профессионалом "везде". И клиенты, особенно корпоративные, уже начинают это понимать. Довольный корпоративный клиент не будет менять страховщика, если из компании ушел агент, который занимался его обслуживанием. Хорошее обслуживание формирует доверие к компании страховщика, лояльность и приверженность именно к компании, а не к какому-то конкретному сотруднику. Поэтому, для того чтобы добиться работы страхового агента на одну компанию, необходимо развивать внутреннюю культуру компании, развивать приверженность сотрудников к компании через ряд различных мероприятий (обучение, развитие профессионализма сотрудников, достойное стимулирование труда, формирование позитивного имиджа на рынке и т.д.). Тогда то внутреннее, что будет сформировано в качестве внутрифирменной философии, будет транслироваться вовне. А когда у агента будет достаточное количество довольных клиентов с пролонгированным портфелем заказов, он не будет думать о дополнительных источниках пополнения своего дохода.

Агентские сети представляют собой один из наиболее эффективных каналов продаж страховых продуктов.

Агентская сеть - это организационно оформленная совокупность страховых агентов, работающих от имени и в интересах страховой компании.

Работа сети многофункциональна, что и делает ее продуктивной. Агенты осуществляют отбор потенциальных клиентов, устанавливают контакты с потребителем, объясняют ему суть страхования и содержание страховой услуги, работают с системой ценностей клиента, выявляют его потребности в страховании. Их содействие весьма результативно при работе с пассивными потребителями (представляют тем самым активные продажи страховой компании), а также со сложными или комплексными страховыми продуктами, смысл которых необходимо разъяснять.

Существует несколько моделей построения агентских сетей.

• 1. Централизованная модель. Такая структура предполагает создание конкретного подразделения, которое занимается непосредственно агентскими продажами. Таким образом, в организационной структуре продаж страховой компании выделяется самостоятельный канал сбыта и формируется отдельный департамент агентских продаж. Данная модель предполагает централизованное управление развитием агентской сети: набор, обучение, контроль плана продаж, составление бюджета доходов и расходов. Это позволяет концентрировать все функции в одном структурном подразделении, ответственность за работоспособность и результаты которого возлагается на руководителя департамента. Этим обеспечивается эффективность управления штатом агентской сети. Трудность может возникнуть лишь в случае, если в организационной структуре функционируют и другие подразделения, осуществляющие продажи страховых услуг. Тогда есть вероятность конфликта между ними. Однако строгое разграничение полномочий каждого из продающих отделов снизит к минимуму возможные неудобства.
• 2. Децентрализованная модель. В пей предусмотрено наличие разных подразделений. Так, одно из них занимается развитием агентской сети, т.е. подбором, обучением и развитием агентов. Другое - продажами страховых продуктов. В этой модели планирование продаж и ответственность за результативность работы агентской сети несет на себе руководитель продающего подразделения, к которому прикрепляется тот или иной агент. Подобное разделение функций позволяет проявить сильные стороны этой модели, которыми являются высокое качество отбора и системы подготовки агентов, а также высокая компетентность сотрудников по развитию агентской сети. Слабой же стороной является разделение ответственности за эффективность агентской сети между несколькими подразделениями компании.

Выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного. Организация системы агентского сбыта страховых услуг имеет свои особенности в зависимости от оказания услуг физическим и юридическим лицам, ведь им характерны разные параметры рисков, размер потенциального ущерба, охват страхования, потребительские предпочтения, каналы доступа. Рассмотрим специфику систем сбыта страховой продукции физическим и юридическим лицам.

Особенностью сбыта страховых услуг в корпоративном секторе является ключевая роль личных контактов руководства страховой компании и хозяйствующего субъекта. Именно качество этих контактов, в отличие от рекламы, является залогом эффективных продаж. Чем лучше страховой продукт учитывает интересы первого лица предприятия, тем вероятнее может быть заключение сделки.

Кроме того, если клиент связан со страховщиком целой системой разнообразных связей, он с большей готовностью приобретает страховой продукт. Часто продажи осуществляются по каналам товарищеских, партнерских отношений как прямое продолжение межличностных коммуникаций, где предложение о страховании не является основной целью. Один из самых преуспевающих американских страховых агентов Ф. Беттджер в своей книге утверждает, что в основе заключения договора страхования лежит разговор с клиентом о его бизнесе и его проблемах, а не о страховании. Таким образом, представитель страховой компании должен продавать не страховку, а предоставлять корпоративному клиенту надежный страховой инструмент для управления рисками. В этом смысле функции подразделений, работающих над привлечением новых клиентов, сводятся к следующим: установление и поддержание контактов с потенциальным клиентом; налаживание межличностных коммуникаций; установление дружеских или партнерских отношений; предоставление комплекса разнообразных услуг; определение потребностей и формирование спроса клиента на страховой продукт; убеждение в необходимости приобретения страховки и работа с возражениями; оказание консультаций по вопросам управления рисками и т.д.

Систему сбыта страховых продуктов крупным предприятиям рекомендуется строить по отраслевому принципу. Этому способствует наличие единых отраслевых институтов (союзов, объединений), а также сходной инфраструктуры. Отраслевая ориентация сбыта облегчат переход страховщика от одного страхователя к другому в рамках данной отрасли. Страховщик имеет базу данных предприятий соответствующей отрасли, представление об отраслевых рисках и обладает статистикой аварий и убытков в выбранной сфере деятельности страхователя. Таким образом, он может легче прогнозировать вероятность потенциального ущерба в аналогичной деятельности потенциального корпоративного клиента. Поэтому агентов для активного сбыта страховой продукции предприятиям рекомендуется набирать из выходцев соответствующих отраслей, понимающих их специфику.

В свою очередь, для сбыта страховой продукции малым и средним предприятиям целесообразней организовывать систему продаж по территориальному признаку, поскольку географическая привязка имеет большее значение, чем отраслевая или профессиональная, особенно если речь идет о большом по территории государстве. Ориентация на отделы, работающие с разными географическими единицами, позволяет повысить оперативность предоставления страховых услуг и быстроту действий страховщика при страховом случае.

При осуществлении продаж страховых полисов физическим лицам на первое место выходит необходимость правильной сегментации рынка. С одной стороны, более точная сегментация потребителей обеспечит максимальное удовлетворение их потребностей. С другой - это требует значительных затрат. Их можно снизить за счет создания универсальных страховых продуктов, учитывающих пожелания разных категорий клиентов и предлагающих широкую гамму страховых продуктов в своей линейке. В основу построения структуры сбыта страховой продукции физическим лицам целесообразно заложить территориальную сегментацию. Каждому региону соответствует свой уровень спроса, система ценностей потребителей, поведенческие особенности, уровень жизни, характер и частота рисков, концентрация страхователей. Для обеспечения высокого уровня продаж для физических лиц страховщик должен располагать большим числом агентских офисов, расположенных в местах концентрации населения. Страховщику необходимо обеспечить широкую известность через реклам}", публикации в прессе и т.д.

В целом в корпоративном страховании страховщики редко создают стационарные офисы продаж. Создавать центры агентских сетей имеет смысл в тех регионах, где работают потенциальные клиенты, которых необходимо перевести в ранг страхователей.

В розничных же компаниях, напротив, агентская работа очень востребована. При построении агентской сети страховщик должен четко понимать, кто является клиентом и каковы его потребности. Например, точку продаж можно разместить в супермаркетах, крупных торговых центрах, куда активный потребитель, желающий сэкономить свое время, придет для покупки нужных ему товаров и услуг. Либо страховщик может прибегнуть к продажам на рабочих местах. Под продажами на рабочих местах (work-site marketing) понимается продажа страховых продуктов сотрудникам предприятия или организации, на территории которых организована точка сбыта. В последнее время страховые компании наряду с банками и паевыми фондами уделяют повышенное внимание этому каналу продаж.

Вне зависимости от типа модели па подготовку агентов страховая компания тратит немалые средства. Страховщик организует обучение, тренинги но продажам, работе с возражениями, проведению переговоров, командные и мотивационные мероприятия. Поэтому ему необходимо гарантировать компенсацию этих затрат путем эффективного сбыта через агентов.

Агентские сети способны достичь наилучшего результата там, где имеется стабильное население, открытое для контактов, например, с традициями коллективизма и высокой степенью социальной интеграции. Информация, передающаяся в таких социальных общностях из уст в уста, является лучшей рекламой для продвижения страховых услуг. Обычно это характерно для малых и средних городов, сельской местности. Агентов нет необходимости снабжать клиентской базой, поскольку тесная общность населения обеспечивает прозрачность финансовых возможностей и потребности в страховании. Зато базы данных по потенциальным клиентам весьма актуальны для агентских сетей, работающих в крупных городах. Здесь крайне важно проводить сегментацию потребителей, изучать их предпочтения, ориентироваться на разный уровень потребностей.