Firmaların küresel ölçekte rekabet avantajı. Rekabet avantajları: bir krizde stratejilerin ve gelişme yollarının gözden geçirilmesi

Bununla birlikte, herhangi bir değişiklik yaparken, pazarlamanın ana ilkelerinden birine bağlı kalmak gerekir: her şeyden önce, bir ürünü yaratırken veya değiştirirken, tüketicinin istek ve çıkarlarını dikkate almak gerekir.

Bu ilke, başarılı ve müreffeh bir iş için ilk adımdır. Ancak tüketicilere karşı bir tutum yeterli değildir, seçilen niş içindeki rakipleri geçmenize izin verecek belirli bir rekabet avantajı yaratmanız gerekir.

Avantaj yaratmak

"Rekabet avantajı" kavramı, bir ürün ile rekabetçi kuruluşların ürünleri arasındaki münhasıran pozitif bir fark anlamına gelir. Tüketicinin bu ürünü seçmesindeki faktör, rakip firmaların ürünü değil, bu avantajdır. Rekabet avantajı, örneğin bir ürün veya hizmetin kalitesi olabilir.

Rekabet avantajı yaratırken iki ana ilkeye bağlı kalmak önemlidir:

• Bu avantaj, tüketici için gerçekten önemli olmalı;
• Tüketici rekabet avantajını görmeli ve hissetmelidir.

Rekabet avantajı yaratmada bu kadar büyük bir etkinliğe rağmen, rakiplerin yine de zaman içinde bu avantajı belirleyip ürünlerine uygulayacakları unutulmamalıdır.

Ancak, uygulamanın gösterdiği gibi, bu süre maliyetleri telafi etmek, önemli karlar elde etmek ve doğrudan rakipleri geçmek için yeterlidir.

Rekabet avantajı yaratmak, büyük şirket bütçeleri almamalıdır, bu nedenle, yalnızca rekabet avantajı yaratmaya değil, aynı zamanda bu sürecin maliyetlerini önemli ölçüde düşürmeye izin veren belirli bir metodoloji kullanmak gerekir.

Bu metodolojide, her biri bir ürün avantajı yaratma sürecinin ayrılmaz bir parçası olan dört ana aşama ayırt edilebilir:

• Segmentasyon;
• Uzmanlık;
• farklılaşma;
• Konsantrasyon.

segmentasyon

Bu durumda, segment kavramı, belirli parametrelere sahip belirli bir ürün türünü arayan son tüketicileri gizler. Başka bir deyişle, her tüketicinin gerekli ürünleri seçtiği belirli ihtiyaç ve çıkarları vardır. Böylece, tüm tüketiciler istek gruplarına ayrılabilir.

(Bireyler) gerçekleştirirken, cinsiyet, yaş özellikleri, ikamet yeri, araç kullanılabilirliği vb. genellikle segmentasyon sürecinin parametreleri olarak seçilir.

Ayrıca bazen daha detaylı tüketici verileri kullanılır yani hedefleme yapılır. Öte yandan tüketiciler, ürünlerin tedarik edildiği kuruluşlar olabilir. Bu durumda, organizasyonun belirli bir türe ait olmasına göre bölümlendirme yapılır: mağaza, bayi, üretici vb.

Bu durumda ana segmentasyon parametrelerinden biri şirketin büyüklüğüdür, hangisi olduğunu bilerek, organizasyondan geçen toplam ürün miktarını kolayca belirleyebilirsiniz.

Segmentasyon belirtilerini belirledikten ve gelecekteki rekabet avantajını belirledikten sonra, ürünü tanıtmak için olağan pazarlama araçlarını uygulamak gerekir: ürünlerin reklamı, ürünün şirkete doğrudan tanıtılması, ürünü satın almak için mektupların gönderilmesi ve diğer yöntemler. .

Elbette tüm bu yöntemlerin büyük bir sorunu var: Firmanın ürünü satın almaya karar vereceğinin garantisi yok. Bu bağlamda, daha pratik bir yol var - bu alanda mevcut sorunlara dayalı tüketici segmentasyonunun uygulanması.

Elbette her işletmede tüketicilerin aradıklarını bulamamalarından kaynaklanan bir darboğaz vardır. Örneğin, bir kasap dükkanının müşterileri, belirli bir et türünün 300 değil, 250 rubleye mal olmasını istiyor.

Ya da eve pizza teslimatının bir saat değil, 30 dakika içinde yapıldığını. Böylece tatmin edilmeyen tüketici ihtiyaçlarına göre segmentasyon yapılır.

Bu tür talepleri, örneğin potansiyel tüketicilere yönelik olağan anket yoluyla değerlendirmek oldukça kolaydır. Anketler her zaman en etkili sonucu vermiştir. Anketin sonuçlarını analiz ettikten sonra, en akut sorun seçilir ve temelinde rekabet avantajı oluşturulur. Böylece tanıtımı yapılan ürünler tam da bu rekabet avantajı ile hedef kitle ile ilişkilendirilecektir.

uzmanlık

Belirli bir pazar segmentindeki sorunları belirlemek, sorunun yalnızca yarısıdır. Ortadan kaldırılması ve avantaja dönüştürülmesi gereken bir soruna karar vermek gerekir. Ancak bu göründüğü kadar kolay değildir. Daha ileri çözümü için belirli bir sorunun seçimi, para, belirli koşulların varlığı, personel, zaman gibi bir dizi faktöre bağlıdır.

Özellikle zaman, para ve personel, belirli bir problemin seçiminde belirleyici kriterlerdir. Sonuçta, büyük bir bütçe, sınırsız bir zaman ve uzman personel ile her türlü sorun çözülebilir. Bu nedenle, seçim yapmadan önce mevcut kaynakları doğru bir şekilde değerlendirmek gerekir.

Eşit derecede önemli bir adım, bu sorunun önemini değerlendirmektir. Belirli bir sorunun alaka düzeyi ve ciddiyeti, rekabet avantajının başarısını belirler. Diğer kuruluşların kolayca çözebileceği bir sorunu seçmeyin. Ve elbette, her pazar segmentinde var olan sonsuz sorunları da unutmamalıyız.

Fiyat, personel ve menzil ile ilgili. Her tüketici, satın aldığı ürünlerin her zaman geniş bir ürün yelpazesinde en yüksek kalitede ve en ucuz olmasını ister ve servis personeli, memnun olmasını ve iyi bir ruh halinde ulaşmasını sağlamak için her şeyi yapar.

Hiçbir şey mükemmel olmadığı için bu sorunlar tamamen ve sonsuza kadar ortadan kaldırılamaz. Ancak kaliteyi artırarak, ürünlerin maliyetini düşürerek, ürün yelpazesini genişleterek ve kalifiye personel istihdam ederek sorunun ciddiyetini azaltabilirsiniz.

Yukarıdaki tüm faktörleri ve kriterleri değerlendirerek, üstesinden gelebileceğiniz en uygun sorunu seçmeniz gerekir. Aynı zamanda, sorun ne kadar akut olursa, rekabet avantajı yaratmanın o kadar etkili olacağını ve bu avantajın o kadar uzun süreceğini hatırlamak önemlidir. Bu konuda, rekabet avantajı yaratma sürecinin tamamının zorluğu sadece bir artıdır ve tersi değildir.

farklılaşma

Çözülmesi gereken soruna karar verdikten sonra, yani rekabet avantajını belirledikten sonra reklama başlamak gerekir. Bir bütün olarak farklılaşma aşaması, çeşitli reklam türlerinin uygulanmasından oluşur.

Aynı zamanda, sadece bir şirketin, hizmetin veya ürünün reklamını yapmak değil, seçilen rekabet avantajına vurgu yaparak reklam yapmak gerekir. Böylece tüketici, bu ürünün diğer firmalarda uzun zamandır aradığı belirli bir avantajı olduğunu bilecektir.

Aynı zamanda, çeşitli resim ve grafik teknikleri, sloganlar ve alıntılar kullanmak yasaktır, asıl mesele, ürünlerin rekabet avantajına vurgu yapılmasıdır.

Ancak kısa olmaması için, tüm tüketicilerin reklam algısında farklı ataletleri olduğundan, yani hedef kitlenin reklam malzemesine alıştığı belirli bir süre. Bu süre tüm gruplar için farklıdır.

Bu nedenle, bireyler için reklam algısındaki atalet genellikle 6 aya kadar ve kuruluşlar için - birkaç on aya kadar. Tabii ki, bu gösterge, tanıtılan ürünün ve bir bütün olarak işin özelliklerine bağlıdır.

konsantrasyon

Konsantrasyon aşaması, rekabet avantajı yaratmada daha az önemli değildir, çünkü başarısızlığa neden olabilecek ihmal, gevşeme ve dalgınlıktır. Rekabet avantajının en etkin şekilde yaratılması için şirketin tüm çalışanlarının bilgilendirilerek bu görevin bir öncelik haline getirilmesi tavsiye edilir. Ürünlerin sürekli başarısını garanti eden, bu sorun üzerindeki bu hız ve günlük çalışmadır.

Yıllık olarak yapılması önerilen yeniden bölümlendirmeyi unutmayın. Sadece belirli bir pazar segmentindeki yeni sorunların belirlenmesine yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda daha önce seçilen rekabet avantajıyla ilgili mevcut durumu belirleyecek ve bu da şirketin pazardaki stratejisini daha doğru bir şekilde değerlendirmenize ve doğru olanı çizmenize olanak sağlayacaktır. sonuçlar.

Tüm aşamaları birleştiren ve her birini yetkin bir şekilde yerine getiren, rekabet avantajı yaratmanın oldukça karmaşık ve zaman alıcı, önemli miktarda finansal ve zaman maliyeti gerektiren bir süreç olduğunu hatırlamak önemlidir. Bu nedenle, segmentasyon ve uzmanlaşma aşamaları, bir problemin seçilmesi ve onu çözme olasılıklarının değerlendirilmesi için çok önemlidir.

Finansal bir fırsat varsa, yeniden segmentasyon yapmak genellikle yararlıdır, ancak kendi bölgenizde, üreticinin bölgesinde. Profesyonel ve yetkin bir yaklaşımla şirket, rekabet avantajı nedeniyle önemli bir adım atmaktadır.

Dünya durmuyor, bilgiler sürekli güncelleniyor ve pazar katılımcıları pazarlama fikirleri, iş yapma biçimleri, ürünleri hakkında yeni görüşler arıyor. Herhangi bir işletme rakipler tarafından güç açısından test edilir, bu nedenle bir geliştirme stratejisi geliştirirken etkilerini, pazar payını, konumlarını ve davranışlarını dikkate almak mantıklıdır.

rekabet avantajı nedir

Rekabet avantajı, bir şirketin veya ürünün, planlanan kar seviyesine ulaştığında konumunu güçlendirmek için kullanılan diğer piyasa katılımcılarına göre belirli bir üstünlüğüdür. Müşteriye daha fazla hizmet, daha iyi ürünler, malların göreceli ucuzluğu ve diğer nitelikler sağlanarak rekabet avantajı elde edilir.

İşletmeler için rekabet avantajı şunları sağlar:

– uzun vadeli büyüme beklentileri;

– çalışma kararlılığı;

- mal satışından daha yüksek bir kâr oranı elde etmek;

- yeni oyuncuların pazara girmesi için engeller yaratmak.

Her tür iş için rekabet avantajlarının her zaman bulunabileceğini unutmayın. Bunu yapmak için, ürününüzün ve bir rakibin ürününün yetkin bir analizini yapmalısınız.

Rekabet avantajı türleri nelerdir?

İş için rekabet avantajları yaratmanıza ne izin verir? Bunun için 2 seçenek var. Her şeyden önce, ürünün kendisi rekabet avantajı sağlayabilir. Bir tür rekabet avantajı, malların fiyatıdır. Alıcılar genellikle bir ürünü yalnızca benzer özelliklere sahip diğer tekliflere göre ucuzluğu nedeniyle satın almayı tercih ederler. Ürünün ucuzluğu nedeniyle alıcılar için özel bir tüketici değeri oluşturmasa da satın alınabilir.

İkinci rekabet avantajı farklılaşmadır. Örneğin, bir ürün, ürünü tüketici için daha çekici kılan ayırt edici özelliklere sahip olduğunda. Özellikle tüketici özellikleri ile ilgili olmayan özellikler nedeniyle farklılaşma sağlanabilir. Örneğin, marka nedeniyle.

Bir şirket ürünü için rekabet avantajı yaratırsa, yalnızca pazardaki konumunu vurgulayabilir. Bu, pazarın bir kısmını tekelleştirerek başarılabilir. Doğru, böyle bir durum piyasa ilişkilerine aykırıdır, çünkü alıcı seçme fırsatından mahrumdur. Bununla birlikte, pratikte birçok şirket, ürünün böyle bir rekabet avantajını yalnızca kendilerine sağlamakla kalmaz, aynı zamanda uzun süre elinde tutar.

Rekabet avantajlarını değerlendirmek için 4 kriter

Yarar. Sunulan rekabet avantajı, şirketin operasyonları için faydalı olmalı ve ayrıca karlılığı ve strateji geliştirmeyi artırmalıdır.

benzersizlik Rekabet avantajı, ürünü rakiplerinden ayırmalı ve tekrar etmemelidir.

Güvenlik. Rekabet avantajınızı yasal olarak korumak ve kopyalamayı mümkün olduğunca zor hale getirmek önemlidir.

İşletmenin hedef kitlesi için değer.

Rekabet Avantajı Stratejileri

1. Maliyet liderliği. Bu strateji sayesinde şirket, yüksek rekabete rağmen üretim maliyetinin düşük olması nedeniyle sektör ortalamasının üzerinde gelir elde etmektedir. Bir şirket daha yüksek bir getiri oranı elde ettiğinde, ürünü desteklemek, hakkında bilgi vermek veya daha düşük fiyatlar nedeniyle rakiplerinden daha iyi performans göstermek için bu fonları yeniden yatırabilir. Düşük maliyetler, diğer piyasa katılımcılarının bulunmadığı koşullarda gelir korunduğu için rakiplere karşı koruma sağlar. Maliyet liderliği stratejisini nerede kullanabilirsiniz? Bu strateji, ölçek ekonomileri veya uzun vadede daha düşük maliyetler elde etme beklentisi olduğunda uygulanır. Bu strateji, ürün bazında sektörde rekabet edemeyen ve farklılaşma yaklaşımı ile çalışan firmalar tarafından seçilerek ürüne farklı özellikler kazandırılmaktadır. Bu strateji, fiyata duyarlı tüketicilerin yüksek bir oranı ile etkili olacaktır.

• Rakipler hakkında bilgi: Toplama ve kullanma için 3 kural

Bu strateji genellikle üretim süreçlerini kolaylaştırmak, üretim hacimlerini artırmak için ürünün birleştirilmesini ve basitleştirilmesini gerektirir. Ayrıca, maliyetleri azaltmak için ekipman ve teknolojiye yüksek bir başlangıç ​​yatırımı gerektirebilir. Bu stratejinin etkinliği için, iş süreçlerinin dikkatli bir şekilde kontrolü, net bir organizasyon yapısı ile ürünlerin tasarımı ve geliştirilmesi gereklidir.

Maliyet liderliği, belirli fırsatlarla elde edilebilir:

- işletmenin ucuz kaynaklar elde etmesine sınırlı erişimi;

- şirket, birikmiş deneyim nedeniyle üretim maliyetlerini düşürme fırsatına sahiptir;

- şirketin üretim kapasitesinin yönetimi, ölçek ekonomilerini destekleyen ilkeye dayanmaktadır;

- şirket, rezervlerinin seviyesinin titizlikle yönetilmesini sağlar;

- genel giderlerin ve üretim maliyetlerinin sıkı kontrolü, küçük operasyonlardan vazgeçilmesi;

– endüstrideki en ucuz üretim için teknolojinin mevcudiyeti;

- şirketin standartlaştırılmış üretimi;

Rekabet avantajı oluşturmak için 2 adım

Alexander Maryenko, A Dan Dzo Şirketler Grubu Proje Müdürü, Moskova

Her pazarın bireyselliğini hesaba katarak rekabet avantajı yaratmak için net talimatlar yoktur. Ancak, böyle bir durumda, belirli bir mantıksal algoritma tarafından yönlendirilebilirsiniz:

Ürününüzü alacak veya bu kararı etkileyecek hedef kitleyi belirleyin.

Tedarikçileriniz tarafından henüz tatmin edilmeyen hizmetleriniz veya ürünlerinizle ilgili bu tür kişilerin gerçek ihtiyaçlarını belirleyin.

2. Farklılaşma. Şirket, bu strateji ile çalışırken, hedef kitle için önemli olan ürünü için benzersiz özellikler sağlar. Bu nedenle, rakiplere kıyasla ürüne daha yüksek bir fiyat belirlemenizi sağlarlar.

Ürün liderliği stratejisi şunları gerektirir:

– ürün benzersiz özelliklere sahip olmalıdır;

- yüksek kaliteli ürün için itibar yaratma yeteneği;

- çalışanların yüksek nitelikleri;

- rekabet avantajını koruma yeteneği.

Avantaj, doğrudan rekabetten kaçınarak, ürünü sektör ortalamasından daha yüksek fiyatlarla satabilme yeteneğinde yatmaktadır. Bu strateji sayesinde, yetkin ürün çeşitliliği oluşturma, rekabet avantajlarının varlığı koşullarında markaya daha iyi bağlılık ve sadakat elde etmek mümkündür.

Farklılaştırılmış bir pazarlama stratejisi kullanmanın riskleri veya dezavantajları:

- ürünün benzersiz niteliklerinin bile yeterli sayıda alıcı çekmeyeceği için fiyatlarda önemli bir fark olabilir;

- Daha ucuz ürünlerin avantajları kopyalanırken ürün benzersizliğini kaybedebilir.

Bu strateji, promosyona yüksek yatırım yapmaya hazır şirketler tarafından doymuş pazarlar için kullanılır. Düşük maliyetten bahsetmeye gerek yok - piyasa ortalamasından daha yüksek olacak. Ancak, bu, ürünü daha yüksek fiyatlarla satabilme yeteneği ile dengelenir.

3. Niş liderlik veya odaklanma. Strateji, büyük rakiplerden ve ikame ürünlerden korunmayı içerir. Bu durumda, dar bir tüketici kitlesinin ihtiyaçlarının daha etkin bir şekilde karşılanması nedeniyle yüksek bir getiri oranı elde etmek mümkündür. Bu strateji, önerilen ürün yelpazesinin genişliği veya ürünün daha düşük fiyatı gibi her türden rekabet avantajı üzerine inşa edilebilir.

Bu durumda şirketin pazar payı sınırlıdır, ancak küçük işletmelerin hayatta kalması için bir şans olan ürün geliştirme için önemli yatırımlara ihtiyaç duymaz.

Odaklanma stratejisi kullanmanın riskleri ve dezavantajları:

- pazarın önde gelen markalarına kıyasla mal fiyatlarında, hedef kitlelerini korkutup kaçırabilecek büyük farklılıklar olma olasılığı yüksektir;

- büyük piyasa katılımcılarının dikkati, şirketin faaliyet gösterdiği niş bölümlere kaydırılır;

- endüstrinin ihtiyaçları ile niş pazar arasındaki farkı azaltma konusunda ciddi bir tehlike.

Niş Liderlik Stratejisi Nerede Kullanılır?? Bu strateji ile çalışmak küçük şirketler için tavsiye edilir.Pazarın doymuş olduğu, güçlü oyuncuların olduğu, pazar liderleriyle karşılaştırıldığında maliyetleri yüksek veya maliyet açısından rekabetçi olmadığı durumlarda en etkilidir.

Hizmet stratejisinin üç aşaması

sahneliyorum. Yenilik. Pazar katılımcılarından biri müşteri hizmetleri açısından yeni bir şey tanıttığında. Bu dönemde şirket, yeni bir rekabet avantajının varlığı göz önüne alındığında öne çıkıyor.

II aşaması. Bağımlılık yapan. Önerilen hizmet tüketicilere aşina hale geliyor ve rakiplerin faaliyetlerine yavaş yavaş bir analog tanıtılıyor.

III aşama. Gereklilik. Tüketiciler için bu teklif, bir hizmet veya ürünün ayrılmaz bir unsuru haline gelir ve standartlar kategorisine girer.

Şirketinizdeki hizmet düzeyi nasıl kontrol edilir

• Gayri resmi anketler yapmak. CEO ve diğer liderler, tüketicilerin önerilen hizmet hakkındaki görüşlerini anlamalıdır.
• Resmi anketler yapmak (odak grupları). Bu etkinliklere hem tüketicileri hem de şirketinizin tüm departmanlarının temsilcilerini dahil etmek mantıklı olacaktır.
• Şirket çalışanlarıyla röportaj yapmak için üçüncü taraf danışmanlarla iletişim kurun. Dış danışmanlar sayesinde yanıtların önemi artar (daha samimi yanıtlarla).

Hizmet nasıl geliştirilir

Tatyana Grigorenko, 4B Solutions, Moskova'nın yönetici ortağı

Şirketlerin çalışmalarında hizmeti iyileştirmek için genel ipuçlarını düşünün.

1. Sürpriz, duyguları etkileyin. Genellikle ofisteki ziyaretçilere poşet çay veya hazır kahve ikram edilir. Müşterilerimizi hoş bir şekilde şaşırtmaya karar verdik - ziyaretçiye 6 çeşit profesyonelce hazırlanmış kahve, tatlı olarak markalı çikolatalı 6 mükemmel çay seçeneği sunuluyor.

2. Kuralları çiğneyin. Modern piyasada herkes gibi olmak verimsizdir, diğerlerinden daha iyi olmanız gerekir.

3. Müşterilerinizi dinleyin. Müşterilerinize neyle ilgileneceklerini sormanız mı gerekiyor?

Rekabet avantajı nasıl oluşturulur?

Rekabet avantajı geliştirirken, başarılı bir seçenek için göz önünde bulundurulması gereken dokuz kriter vardır:

1) Benzersizlik.

2) Uzun vadeli. Rekabet avantajı en az üç yıl boyunca ilgi çekici olmalıdır.

3) Benzersizlik.

4) Güvenilirlik.

5) Çekicilik.

6) İnanmak için Sebeplere Sahip Olun (güven için bir temel). Alıcıları inandıracak somut zeminler.

7) Daha iyi ol. Alıcılar, bu ürünün neden diğerlerinden daha iyi olduğunu anlamalıdır.

8) Tam tersi var. Piyasada tam tersi olmalı. Aksi takdirde, rekabet avantajı olmayacaktır.

9) Kısalık. 30 saniyelik bir cümleye sığmalıdır.

Aşama 1. Tüm faydaların bir listesini derlemek

Ürünün faydaları şu şekilde aranır:

– alıcılarla, ürününüz pahasına elde etmeyi umdukları rekabet avantajlarıyla ilgileniyoruz;

- pazarlama karması modelindeki özelliklere dayalı olarak, ürünün sahip olduğu tüm özelliklerin ayrıntılı bir listesini yapın:

1) Ürün

Ürün hakkında ne söylenebilir:

- işlevsellik;

– marka sembolizmi: logo, isim, kurumsal kimlik;

– görünüm: paketleme, tasarım;

- ürünün gerekli kalitesi: hedef pazarın konumundan;

– hizmet ve destek;

- çeşitler, çeşitlilik.

2) Fiyat

Fiyat hakkında ne söylenebilir:

– pazara girmek için fiyat stratejisi;

- perakende satış fiyatı: Ürünün satış fiyatı, yalnızca şirketin genel dağıtım zincirindeki son halka olmaması durumunda, istenen perakende fiyatıyla mutlaka ilişkili olmalıdır.

- farklı satış kanalları için fiyatlandırma; tedarik zincirindeki belirli bağlantıya, belirli bir tedarikçiye bağlı olarak farklı fiyatlar varsayılır;

- paket fiyatlandırma: şirketin çeşitli ürünlerinin özel fiyatlarla aynı anda satışı ile;

- tanıtım etkinliklerinin yürütülmesine ilişkin politika;

– Mevsimsel promosyonların veya indirimlerin mevcudiyeti;

- Fiyat ayrımcılığı olasılığı.

3) Satış yeri

Alıcının doğru zamanda görebilmesi ve satın alabilmesi için piyasada bir ürünü doğru yerde bulundurmak gerekir.

Satış metası hakkında ne söylenebilir:

- satış pazarları veya mal satışının planlandığı;

- mal satışı için dağıtım kanalları;

– dağıtım türü ve koşulları;

- malların teşhirine ilişkin koşullar ve kurallar;

- Lojistik ve envanter yönetimi sorunları.

4) Promosyon

Bu durumda tanıtım, ürün ve temel özellikler hakkında bilgi oluşumu, ürünü satın alma ihtiyacının oluşumu ve satın almaların tekrarlanması ile hedef kitlenin dikkatini ürüne çekmek için tüm pazarlama iletişimlerini içerir.

Promosyon hakkında ne söylenebilir:

– promosyon stratejisi: çekin veya itin. Push stratejisi ile, aracıları ve satış personelini harekete geçirerek malları ticaret zincirinden geçirmesi beklenir. Çekme - tüketicileri, ürünlerinin nihai talebini teşvik ederek dağıtım zinciri boyunca ürünleri "çekmek";

– hedef kitleleri tarafından bilgi, marka sadakati ve tüketim hedef değerleri;

– gerekli pazarlama bütçesi, segmentte SOV;

- iletişimlerinin coğrafyası;

- tüketicilerle iletişim için iletişim kanalları;

- özel gösterilere ve etkinliklere katılım;

- marka medya stratejisi

– PR stratejisi;

– gelecek yıl için promosyonlar, satış promosyonunu hedefleyen etkinlikler.

5 kişi

– ürününüzü ve şirketinizi temsil eden çalışanlar;

- ürünün hedef tüketicileri ile temas halinde olan satış personeli;

– kendi kategorilerinde “kanaat önderleri” olan tüketiciler;

- malların kalitesi ve fiyatının bağlı olabileceği üreticiler;

– bu grup ayrıca VIP müşteriler ve şirket için satış yaratan sadık müşteriler de dahil olmak üzere ayrıcalıklı tüketici gruplarını da içerir.

İnsanlarla çalışmak hakkında ne söyleyebilirsiniz:

- çalışanlar arasında ilgili yetkinlik ve becerilerin geliştirilmesi ile motivasyon oluşumuna yönelik programlar;

- tüketici kitlesinin görüşünün bağlı olduğu insanlarla çalışma yöntemleri;

– satış personeli için eğitim ve sadakat programları;

- Geri bildirim toplama yöntemleri.

6) Süreç

Bu, hizmet pazarı ve B2B pazarı için geçerlidir. "Süreç" altında, şirket ve tüketicilerin etkileşimini ifade eder. Tüketici sadakatinin oluşumu ile piyasada satın almanın temeli bu etkileşimdir.

• Benzersiz Satış Teklifi: Örnekler, Geliştirme İpuçları

Hedef müşterilerinize hizmet sağlama sürecini iyileştirecek programlar hakkında konuşabilirsiniz. Amaç, sunulan hizmeti satın alırken ve kullanırken alıcılar için en konforlu koşulları sağlamaktır.

7) Fiziksel çevre

Bu aynı zamanda hizmet pazarı ve B2B için de geçerlidir. Bu terim, hizmetin satın alınması sırasında alıcıyı neyin çevrelediğini tanımlar.

Adım #2. Tüm faydaları sıralayın

Listeyi değerlendirmek için, özelliklerin öneminin üç puanlık bir ölçeği en uygunudur:

1 puan - bu özelliğin hedef tüketiciler için faydasının hiçbir değeri yoktur;

2 puan - ilk etapta mal alımını teşvik eden fayda birincil değildir;

3 puan - alınan fayda, sunulan hizmetin en önemli özelliklerinden biridir.

Aşama 3. Avantajların listesini rakiplerle karşılaştırın

Ortaya çıkan özellikler listesi, rakipleriyle iki ilkeye göre karşılaştırılmalıdır: Bu özelliğin bir rakipte bulunması, durumun bir rakip için veya sizin için daha iyi olup olmadığı.

Adım numarası 4. Mutlak rekabet avantajları arayın

Mutlak rekabet avantajlarının kaynakları arasında şunlar belirtilmelidir:

- ürün bir veya birkaç özellikte benzersizdir;

- özelliklerin kombinasyonu ile benzersizlik;

- ürün bileşiminin özel bileşenleri, bileşenlerin benzersiz bir kombinasyonu;

– belirli eylemler daha iyi, daha verimli ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilir;

- görünüm, biçim, paketleme, satış veya teslimat yönteminin özellikleri;

- yeniliklerin yaratılması ve uygulanması;

- benzersiz teknolojiler, bir ürün yaratma yöntemleri, patentler;

- personelin niteliği ve beşeri sermayesinin benzersizliği;

- daha yüksek bir kar varsayımı ile sektörlerinde minimum maliyeti sağlama yeteneği;

– özel satış koşulları, tüketiciler için satış sonrası hizmet;

- sınırlı hammaddelere, kaynaklara erişim.

Adım numarası 5. "Yanlış" rekabet avantajları arayın

İlk hareket ettirici. Rakiplerin ürünlerinin özelliklerini, henüz hedef kitlelerini onlar hakkında bilgilendirmemişken önce beyan edin;

Verimlilik göstergesi. Kendi performans değerlendirme göstergenizi oluşturma;

Merak ve ilgi. Satın alırken belirleyici sayılmayan ancak hedef kitlenin dikkatini çekmenizi sağlayacak bir faktör sayesinde öne çıkabilirsiniz.

Adım numarası 6. Bir geliştirme ve kontrol planı yapın

Rekabet avantajını belirledikten sonra, iki pazarlama eylem planı daha oluşturmanız gerekir - önümüzdeki birkaç yıl içinde rekabet avantajınızı geliştirmek için bir plan ve sunulan avantajın uygunluğunu sürdürmek için bir plan.

Mevcut rekabet avantajları nasıl analiz edilir?

1. Aşama. Değerlendirme parametrelerinin bir listesini yapın

Ürününüzün ve rakiplerinizin temel rekabet avantajlarının bir listesini oluşturun.

Değerlendirme için, aşağıdakilere göre üç puanlık bir ölçek en uygunudur:

1 puan = parametre, ürünün rekabet avantajlarına tam olarak yansımamıştır;

2 puan = parametre rekabet avantajına tam olarak yansımadı;

3 puan = parametre tamamen yansıtılır.

Sahne 3. Bir kalkınma planı yapın

Şirketin rekabet avantajını iyileştirmeye yönelik eylem planınızı oluşturun. Üç puandan az verilen değerlendirme noktalarında iyileştirmeler planlamak gerekir.

Rekabet avantajları nasıl geliştirilir

Piyasadaki rekabetçi davranış üç tip olabilir:

Yaratıcı. Pazarda rekabet avantajı elde etmek için pazar ilişkilerinin yeni bileşenlerini oluşturmaya yönelik önlemlerin uygulanması;

Uyarlanabilir. Üretimin modernizasyonu ile ilgili olarak rakiplerin önünde üretimde yenilikçi değişikliklerin muhasebeleştirilmesi;

sağlama-garanti etme. Temel, ürün yelpazesini tamamlayarak, kaliteyi artırarak ve tüketicilere ek hizmetler sağlayarak elde edilen rekabet avantajlarını ve pazar konumlarını uzun vadede koruma ve istikrara kavuşturma arzusudur.

Rekabet avantajlarının elde tutulma süresi şunlara bağlıdır:

rekabet avantajının kaynağıdır. Yüksek ve düşük dereceli rekabet avantajı olabilir. Düşük siparişin avantajı, ucuz hammadde, işçilik, bileşen, malzeme, yakıt ve enerji kaynakları kullanma olasılığı ile temsil edilir. Aynı zamanda rakipler, bu avantajların kaynaklarını araştırarak, kopyalayarak düşük mertebeden avantajlara kolayca ulaşabilirler. Ucuz işgücü şeklindeki avantaj, işletme için olumsuz sonuçlara da yol açabilir. Tamirciler, sürücüler için düşük maaşlarla, rakipler tarafından avlanabilirler. Yüksek siparişin avantajları, şirketin mükemmel itibarı, özel eğitimli personel, üretim ve teknik temeldir.

İşletmedeki açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısı. İşletmede daha fazla sayıda rekabet avantajı, takipçilerinin-rakiplerinin görevlerini ciddi şekilde karmaşıklaştıracaktır;

Üretimin sürekli modernizasyonu.

Krizde nasıl hayatta kalınır ve rekabet avantajları nasıl korunur?

İskender İdrisov, Yönetici Ortak, StrategyPartners, Moskova

1. Parmağınızı olayların nabzında tutun. Bazı çalışanlar, tüketici tercihleri, talep dinamikleri, yatırımcılar ve rakipler hakkındaki verileri dikkate alarak, piyasanın durumu ve eğilimleri, bu eğilimlerin işi nasıl etkileyebileceği hakkında bilgi toplamalı ve analiz etmelidir.

2. Şirketiniz için en karamsar tahmin geliştirin.

3. Müşterilere ödeme yapmaya odaklanın.

4. Dar bir görev yelpazesine odaklanın. Şirketinizin iş modelini dikkatlice incelemeniz gerekir. Bu, faaliyetinizin tüm alanlarını ortadan kaldırmanız gerektiği anlamına gelmez. Ancak, temel olmayan görevleri veya dışarıdan temin edilebilecek alanları terk ederek dar bir görev yelpazesine odaklanmaya değer.

• Yeniden Çerçeveleme veya Müşteri İtirazlarıyla Nasıl Başa Çıkılır?

5. Rakiplerle takım oluşturmayı düşünün. Artık birçok şirket, rakipleriyle karşılıklı yarar sağlayan koşullarda ittifaklar kurmaya hazır.

6. Potansiyel yatırımcılarla ilişkileri sürdürün. Bir kriz sırasında özellikle önemli bir koşul, yatırımcılarla teması kaybetmemenizdir, mümkünse onları harekete geçirmek daha iyidir.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Alexander Maryenko, A Dan Dzo Şirketler Grubu Proje Müdürü, Moskova. Nizhny Novgorod Devlet Üniversitesi Maliye Fakültesi'nden mezun oldu. Şirketlerin işletmelerinin karlılığını artırmaya ve sistemsel sorunlarını çözmeye yönelik projelerde (10'dan fazla, altısı yönetici olarak) yer aldı.

John Shoal, ServiceQualityInstitute Başkanı, Minneapolis (Minnesota, ABD). Hizmet stratejisinin kurucusu olarak kabul edilir. 25 yaşında, şirketleri hizmet kültürü konusunda eğitme konusunda uzmanlaşmış bir firma kurdu. Hizmet konusunda en çok satan beş kitabın yazarı, 11 dile çevrildi ve 40'tan fazla ülkede satıldı.

HizmetKaliteEnstitü John Shoal tarafından 1972'de kuruldu. Şirketlerde hizmet stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması konusunda uzmanlaşmıştır. ServiceQualityInstitute uzmanları tarafından 2 milyondan fazla kişiye eğitim verildi. Ana ofis Minneapolis'te, şubeler - dünya çapında (47 ülkede), payları şirketin toplam temsilcilik ofislerinin% 70'idir. Rusya'da ServiceQualityInstitute ve John Shoal, ServiceFirst tarafından temsil edilmektedir.

Tatyana Grigorenko, 4B Solutions, Moskova'nın yönetici ortağı.

4B Çözümleri Şirketi 2004 yılında kuruldu. Dış kaynak kullanımı ve danışmanlık hizmetleri vermektedir. Uzmanlık alanları - müşteri hizmetleri sistemlerinin iyileştirilmesi, kriz karşıtı yönetim, profesyonel hukuk ve muhasebe iş desteği. Şirketin personeli 20'den fazla kişidir. Müşteriler arasında İş Havacılık Derneği, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polonya), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra butikler zinciri bulunmaktadır.

İskender İdrisov, StrategyPartners'ın Yönetici Ortağı, Moskova.

strateji ortakları. Faaliyet alanı: stratejik danışmanlık. Organizasyon şekli: LLC. Yer: Moskova. Personel sayısı: yaklaşık 100 kişi. Ana müşteriler (tamamlanan projeler): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Traktör Fabrikaları, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo yayınevleri, Bilgi Teknolojileri Bakanlığı ve Rusya Federasyonu İletişimi, Rusya Federasyonu Bölgesel Kalkınma Bakanlığı, Murmansk Limanı, Rosprirodnadzor, Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk bölgeleri ve Krasnoyarsk Bölgesi, Avantix şirketi idareleri.

Firmalar uluslararası pazarda rekabet eder, ülkeler değil. Ülkenin bu süreçteki rolünü anlamak için bir firmanın rekabet avantajını nasıl yarattığını ve sürdürdüğünü anlamak gerekir. Mevcut aşamada, firmaların rekabet yetenekleri kendi ülkelerinin sınırları ile sınırlı değildir. Küresel stratejilerin rekabet avantajı yaratmadaki rolüne özel dikkat gösterilmelidir, çünkü bu stratejiler ana ülkenin rolünü tamamen değiştirmektedir.

Rekabet stratejisinin temel ilkeleriyle başlayalım. İç ve dış pazarlardaki rekabette birçok ilke örtüşmektedir. Ardından, küresel rekabet yoluyla rekabet avantajını artırmanın yollarına bakarız.

rekabet stratejisi

Rekabetin doğasını anlamak için temel birim endüstridir (işleme veya hizmet sektöründen), yani mal veya hizmet üreten ve birbirleriyle doğrudan rekabet eden bir rakipler grubudur. Stratejik olarak önemli bir endüstri, benzer rekabet avantajı kaynaklarına sahip ürünleri içerir. Bunun örnekleri, faks makinesi, polietilen, ağır yük kamyonları ve plastik enjeksiyon kalıplama ekipmanıdır. Ayrıca, ürünleri aynı alıcılara, üretim teknolojisine veya dağıtım kanallarına sahip olan, ancak rekabet avantajı için kendi gereksinimlerini empoze eden ilgili endüstriler olabilir. Uygulamada, endüstriler arasındaki sınırlar her zaman çok belirsizdir.

Ticaret ve rekabetle ilgili birçok tartışmada, "bankacılık", "kimyasallar" veya "mühendislik" gibi çok genel endüstri tanımları kullanılmaktadır. Bu çok geniş bir yaklaşımdır, çünkü hem rekabetin doğası hem de rekabet avantajının kaynakları bu tür her grup içinde önemli ölçüde farklılık gösterir. Örneğin, makine mühendisliği tek bir endüstri değil, dokuma endüstrisi için ekipman üretimi, kauçuk ürünleri imalatı veya baskı için farklı stratejilere sahip düzinelerce endüstridir ve her birinin bir hedefe ulaşmak için kendi özel gereksinimleri vardır. rekabet avantajı.

Firmalar bir rekabet stratejisi geliştirerek, sektörlerinde karlı ve uzun vadede rekabet etmenin bir yolunu bulmaya ve uygulamaya çalışırlar. Evrensel bir rekabet stratejisi yoktur; yalnızca belirli bir endüstrinin koşulları, belirli bir firmanın sahip olduğu beceriler ve sermaye ile tutarlı bir strateji başarı getirebilir.

Rekabet stratejisi seçimi iki ana nokta tarafından belirlenir. Birincisi, firmanın faaliyet gösterdiği endüstrinin yapısıdır. Farklı endüstrilerdeki rekabetin özü büyük ölçüde değişir ve farklı endüstrilerde uzun vadeli kar olasılığı aynı değildir. Örneğin, ilaç ve kozmetik endüstrilerinde ortalama karlılık çok yüksektir, ancak çelik ve birçok giysi türünde değildir. İkinci ana nokta, firmanın sektör içinde işgal ettiği konumdur. Bazı pozisyonlar, endüstrinin ortalama karlılığından bağımsız olarak diğerlerinden daha karlı.

Bu anların her biri tek başına bir strateji seçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, çok karlı bir sektördeki bir firma, sektördeki yanlış konumu seçerse fazla kar elde edemeyebilir. Hem sektörün yapısı hem de içindeki konum değişebilir. Bir endüstri, ülkenin o endüstriyi yaratma koşulları veya endüstrinin yapısının diğer unsurları değiştikçe zamanla daha fazla (veya daha az) “çekici” hale gelebilir. Sektördeki konumu - sonsuz rakiplerin savaşının bir yansıması.

Firma, hem endüstrinin yapısını hem de “sıralama tablosundaki” konumunu etkileyebilir. İyi giden firmalar sadece "çevre"deki değişikliklere cevap vermekle kalmaz, aynı zamanda onu kendi avantajlarına değiştirmeye çalışırlar. Rekabet pozisyonundaki önemli bir değişiklik, endüstrinin yapısındaki değişiklikleri veya rekabet avantajı için yeni temellerin ortaya çıkmasını gerektirir. Böylece, televizyon üreten Japon firmaları, kompakt, taşınabilir televizyonlara yönelik eğilim ve lamba elemanı tabanının yarı iletken olanla değiştirilmesi nedeniyle dünya liderleri haline geldi. Bir ülkedeki firmalar, bu tür değişikliklere daha iyi cevap verebiliyorlarsa, liderliği başka bir ülkedeki firmalardan devralırlar.

Endüstrilerin yapısal analizi

Rekabet stratejisi, endüstrinin yapısının ve değişim sürecinin kapsamlı bir anlayışına dayanmalıdır. Ekonominin herhangi bir sektöründe - sadece iç pazarda mı yoksa dış pazarda mı faaliyet gösterdiği önemli değil - rekabetin özü beş güç tarafından ifade edilir: 1) yeni rakiplerin ortaya çıkma tehdidi; 2) mal veya hizmetlerin ortaya çıkma tehdidi - ikameler; 3) bileşen tedarikçilerinin pazarlık yapma yeteneği; 4) alıcıların pazarlık yapma yeteneği; 5) mevcut rakipler arasındaki rekabet (bkz. Şekil 1).

Resim 1. Endüstri Rekabetini Belirleyen Beş Güç

Beş kuvvetin her birinin önemi, endüstriden endüstriye değişir ve nihayetinde endüstrilerin karlılığını belirler. Bu güçlerin olumlu işlediği sektörlerde (mesela alkolsüz içecekler, endüstriyel bilgisayarlar, yazılımlar, ilaçlar veya kozmetikler) birden fazla rakip, yatırılan sermayeden yüksek getiri elde edebilir. Bir veya daha fazla gücün elverişsiz olduğu endüstrilerde (kauçuk, alüminyum, birçok metal ürün, yarı iletkenler ve kişisel bilgisayarlar gibi), çok az firma uzun süre yüksek kâr elde etmeyi başarır.

Beş rekabet gücü, bir endüstrinin karlılığını belirler, çünkü bunlar firmaların uygulayabileceği fiyatları, katlanmaları gereken maliyetleri ve sektörde rekabet etmek için gereken sermaye yatırımı miktarını etkiler. Yeni rakiplerin tehdidi, sektöre yeni üretim kapasitesi getirmeleri ve pazar payı aramaları nedeniyle sektörün genel kârlılık potansiyelini azaltır, böylece konumsal kârları azaltır. Güçlü alıcılar veya tedarikçiler, pazarlık yaparak firmanın kârından yararlanır ve bunu azaltır. Sektördeki şiddetli rekabet, karlılığı azaltır, çünkü rekabetçi kalabilmek için, düşük fiyatlar nedeniyle alıcıya ödemeniz (reklam, pazarlama, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) giderleri) veya kar "sızıntıları" yapmanız gerekir.

İkame ürünlerin mevcudiyeti, sektörde rekabet eden firmaların talep edebileceği fiyatı sınırlar; daha yüksek fiyatlar, alıcıları bir ikame aramaya ve endüstri üretimini azaltmaya teşvik edecektir.

Beş rekabet gücünün her birinin önemi, endüstrinin yapısı, yani temel ekonomik ve teknik özellikleri tarafından belirlenir. Örneğin, alıcı etkisi şu gibi soruların bir yansımasıdır: firmanın kaç alıcısı var; satış hacminin hangi kısmı bir alıcı tarafından muhasebeleştirilir; Ürünün fiyatı, alıcının toplam maliyetinin önemli bir parçası mı (ürünü "fiyata duyarlı hale getiriyor")? Yeni rakip tehdidi, yeni bir rakibin bir sektöre "sızmasının" ne kadar zor olduğuna bağlıdır (marka sadakati, ekonominin büyüklüğü ve bir aracılar ağına bağlanma ihtiyacı gibi göstergeler tarafından belirlenir).

Ekonominin her dalı benzersizdir ve kendi yapısına sahiptir. Örneğin, doktorlara ürün satarken büyük Ar-Ge harcamaları ve büyük ölçekli bir ekonomi gerektirdiğinden, yeni bir rakibin ilaç endüstrisine sızması zordur. Etkili bir ilacın yerini alacak bir şey geliştirmek uzun zaman alır ve alıcılar herhangi bir zamanda yüksek fiyatlardan korkmazlar. Tedarikçilerin etkisi önemli değildir. Son olarak, rakipler arasındaki rekabet ılımlı olmuştur ve olmaya devam etmektedir ve endüstri çapında kârları azaltan fiyat düşürmeye değil, endüstri çapında üretimi artıran Ar-Ge gibi diğer değişkenlere odaklanmıştır. Patentlerin varlığı, bir başkasının ürününü kopyalayarak rekabet etmek isteyenlerin de cesaretini kırıyor. İlaç endüstrisinin yapısı, büyük endüstrilerde sermaye yatırımında en yüksek getirilerden bazılarını sağlar.

Endüstrinin yapısı nispeten istikrarlıdır ancak yine de zaman içinde değişebilir. Örneğin, birçok Avrupa ülkesinde gerçekleşen dağıtım kanallarının konsolidasyonu alıcı gücünü artırıyor. Firmalar stratejileri aracılığıyla beş gücü de bir yönde değiştirebilirler. Örneğin, havayollarında bilgisayar bilgi sistemlerinin tanıtılması, yeni rakiplerin girmesini zorlaştırıyor, çünkü böyle bir sistem yüz milyonlarca dolara mal oluyor.

Endüstri yapısı, bir dizi nedenden dolayı uluslararası rekabet için önemlidir. Birincisi, farklı endüstrilerdeki farklı yapı göz önüne alındığında, başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için farklı gereksinimlerin karşılanması gerekir. Giyim kadar parçalı bir sektörde rekabet etmek, uçak imalatından çok farklı kaynaklar ve beceriler gerektirir. Ülkedeki rekabet koşulları, bazı endüstrilerde diğerlerine göre daha elverişlidir.

İkincisi, genellikle yüksek yaşam standardı için önemli olan sektörler, çekici bir yapıya sahip sektörlerdir. Yeni rakipler için (teknoloji, uzmanlık becerileri, dağıtım kanallarına erişim, marka itibarı vb. açısından) çekici bir yapıya ve uygun koşullara sahip endüstriler, genellikle yüksek işgücü verimliliği ile ilişkilendirilir ve yatırılan sermayeden büyük bir getiri sağlar. Yaşam standardı, büyük ölçüde bir ülkenin firmalarının kârlı bir yapıya sahip sektörlere başarılı bir şekilde girebilmelerine bağlıdır. Bir endüstrinin "çekiciliğinin" güvenilir göstergeleri ölçek, büyüme hızı veya teknolojinin yeniliği (işadamları veya hükümet planlamacıları tarafından sıklıkla vurgulanan özellikler) değil, endüstrinin yapısıdır. Gelişmekte olan ülkeler, yapısal olarak dezavantajlı endüstrileri hedef alarak, çoğu zaman sahip olmadıkları kaynakları kötüye kullanırlar.

Son olarak, endüstri yapısının uluslararası rekabetteki öneminin bir başka nedeni de, değişen yapının bir ülkenin yeni endüstrilere girmesi için gerçek fırsatlar yaratmasıdır. Böylece, fotokopi makinesi üreten Japon firmaları, neredeyse hiç dikkat çekmeyen bir pazar sektörüne (küçük boyutlu fotokopi makineleri) yönelmeleri nedeniyle bu alandaki (özellikle Xerox ve IBM) Amerikalı liderlerle başarılı bir şekilde rekabet etmeye başladılar, yeni bir yaklaşım uyguladılar. alıcıya (doğrudan satış yerine bayiler aracılığıyla satış), değişen üretim (küçük ölçekli üretim yerine seri üretim) ve fiyatlandırma yaklaşımı (müşteri için pahalı olan kiralamak yerine satış). Bu yeni strateji, sektöre girişi kolaylaştırdı ve eski liderin sınırlarını aşındırdı. Ulusal koşulların firmaları nasıl bir yol gösterdiği veya yapıdaki değişiklikleri tanımaya ve bunlara yanıt vermeye nasıl zorladığı, uluslararası rekabette "başarı modellerini" anlamak için kritik öneme sahiptir.

Sektördeki konumu

Firmalar sadece endüstrinin yapısındaki değişikliklere cevap vermeli ve bunu kendi lehlerine değiştirmeye çalışmamalı, aynı zamanda endüstri içinde bir pozisyon seçmelidir. Bu kavram, firmanın bir bütün olarak rekabete yaklaşımını içerir. Örneğin, çikolata üretiminde, Amerikan firmaları (Hershey, M & M "s / Mars, vb.) Büyük miktarlarda nispeten küçük bir çikolata çeşidi üretip satmaları nedeniyle rekabet ederler. firmalar (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs vb.) çoğunlukla rafine ve pahalı ürünleri daha dar ve daha uzmanlaşmış dağıtım kanalları aracılığıyla satarlar Yüzlerce ürün üretirler, en kaliteli bileşenleri kullanırlar ve daha uzun bir üretim sürecine sahiptirler. endüstri, sadece ürünleri veya kimin için tasarlandığı değil, firmanın rekabete genel yaklaşımıdır.

Sektördeki konum, rekabet avantajı ile belirlenir. Sonuç olarak, firmalar güçlü bir rekabet avantajına sahiplerse rakiplerinden daha iyi performans gösterirler. Rekabet avantajı iki ana türe ayrılır: daha düşük maliyetler ve ürün farklılaştırma. Düşük maliyetler, bir firmanın benzer bir ürünü rakiplerinden daha düşük maliyetle geliştirme, üretme ve satma yeteneğini yansıtır. Rakiplerle aynı (veya yaklaşık olarak aynı) fiyata mal satan şirket, bu durumda büyük bir kar elde eder. Böylece çelik ve yarı iletken cihazlar üreten Koreli firmalar bu şekilde yabancı rakiplerine üstünlük sağladı. Düşük ücretli ancak yüksek üretken işgücü ve yurtdışından satın alınan veya lisans altında üretilen modern teknoloji ve ekipmanları kullanarak çok düşük maliyetle benzer mallar üretirler.

Farklılaştırma, müşteriye yeni bir ürün kalitesi, özel tüketici özellikleri veya satış sonrası hizmet şeklinde benzersiz ve daha büyük bir değer sağlama yeteneğidir. Örneğin, Alman takım tezgahı firmaları, yüksek ürün performansı, güvenilirlik ve hızlı bakıma dayalı bir farklılaşma stratejisi kullanarak rekabet etmektedir. Farklılaşma, firmanın, rakiplerle eşit maliyetlerde, yine büyük bir kâr sağlayan yüksek fiyatları dikte etmesine izin verir.

Her türden rekabet avantajı, rakiplerden daha yüksek verimlilik sağlar. Düşük üretim maliyetine sahip bir firma, belirli bir değeri rakiplerinden daha düşük maliyetle üretir; Farklılaştırılmış bir ürüne sahip bir firma, rakiplerinden daha yüksek çıktı birimi başına kâra sahiptir. Dolayısıyla rekabet avantajı, milli gelirin oluşumu ile doğrudan ilişkilidir.

Hem daha düşük maliyetlere hem de farklılaşmaya dayalı bir rekabet avantajı elde etmek zordur, ancak yine de mümkündür6. Bunu yapmak zordur çünkü çok yüksek tüketici özelliklerinin, kalitenin veya mükemmel hizmetin sağlanması kaçınılmaz olarak malların maliyetinde bir artışa yol açar; sadece rakipler düzeyinde olmaya çalışmanızdan daha pahalıya mal olacak. Elbette firmalar hem maliyetleri azaltacak hem de farklılaşmayı artıracak şekilde teknolojiyi veya üretim yöntemlerini geliştirebilirler, ancak nihayetinde rakipler de aynısını yapacak ve ne tür bir rekabet avantajına odaklanılacağına karar vermeye zorlayacaktır.

Bununla birlikte, herhangi bir etkili strateji, bunlardan birine sıkı sıkıya bağlı kalsa da, her iki rekabet avantajı türüne de dikkat etmelidir. Düşük maliyetlere odaklanan bir firma yine de kabul edilebilir kalite ve hizmet sunmalıdır. Aynı şekilde, farklılaştırılmış ürünler üreten bir firmanın ürünü, rakiplerin ürünleri kadar firmanın zararına olacak kadar pahalı olmamalıdır.

Bir sektördeki konumu belirleyen bir diğer önemli değişken, rekabetin kapsamı veya bir firmanın kendi sektöründe sahip olduğu amaç genişliğidir. Firma, kaç çeşit ürün üreteceğine, hangi dağıtım kanallarını kullanacağına, hangi müşteri kitlesine hizmet edeceğine, ürünlerini dünyanın hangi bölgelerinde satacağına ve hangi ilgili sektörlerde rekabet edeceğine kendisi karar vermelidir.

Rekabet alanının öneminin nedenlerinden biri de endüstrilerin bölümlere ayrılmış olmasıdır. Hemen hemen her endüstride iyi tanımlanmış ürün çeşitleri, birden fazla dağıtım ve dağıtım kanalı ve birden çok alıcı türü vardır. Segmentasyon önemlidir, çünkü farklı pazar sektörlerinde farklı talepler vardır: Reklamsız satılan sıradan bir erkek gömleği ve tanınmış bir moda tasarımcısı tarafından oluşturulan bir gömlek, çok farklı ihtiyaç ve kriterlere sahip alıcılar için tasarlanmıştır. Her iki durumda da gömleklerimiz var, ancak her birinin kendi alıcı türü var. Farklı pazar sektörleri farklı stratejiler ve farklı yetenekler gerektirir; buna göre, bu sektörlere aynı endüstri tarafından “hizmet verilmesine” rağmen, farklı pazar sektörlerindeki rekabet avantajı kaynakları da çok farklıdır. Ve bir ülkedeki firmaların pazarın bir sektöründe (örneğin, ucuz deri ayakkabı üretiminde Tayvanlı firmalar) ve aynı sektördeki başka bir ülkedeki firmaların başka bir sektörde (İtalyan firmalarının deri ayakkabı üretiminde) başarılı olması durumu. model deri ayakkabılar) nadir değildir.

Rekabetin kapsamı da önemlidir, çünkü firmalar bazen küresel olarak rekabet ederek büyük hedefler belirleyerek veya ilgili endüstrilerde rekabet ederek endüstri bağlantılarından yararlanarak rekabet avantajı elde edebilirler. Örneğin Sony, dünya çapında çok çeşitli radyo-elektronik ürünlerin markasıyla, teknolojisini kullanarak üretilmesinden ve kanalları aracılığıyla dağıtılmasından büyük ölçüde yararlanıyor. İyi tanımlanmış endüstriler arasındaki ilişkiler, bu endüstrilerde rekabet eden firmalar arasındaki önemli faaliyetlerin veya becerilerin ortaklığından doğar. Dünya çapında rekabet avantajının kaynakları aşağıda tartışılacaktır.

Aynı sektördeki firmalar farklı rekabet alanlarını seçebilirler. Ayrıca, aynı sektördeki farklı ülkelerden firmaların farklı rekabet alanlarını seçmesi normaldir. Temel olarak seçim şudur: "geniş bir cephede" rekabet etmek veya pazarın herhangi bir sektörünü hedeflemek. Bu nedenle, paketleme ekipmanı üretiminde, Alman firmaları çok çeşitli amaçlar için ekipman hatları sunarken, İtalyan firmaları yalnızca belirli pazar sektörlerinde kullanılan son derece uzmanlaşmış ekipmanlara odaklanmaya çalışmaktadır. Otomotiv endüstrisinde, önde gelen Amerikan ve Japon firmaları çeşitli sınıflarda bir dizi otomobil üretirken, BMW ve Daimler-Benz (Almanya) öncelikle güçlü, yüksek hızlı ve pahalı yüksek sınıf otomobiller ve spor otomobiller üretirken, Koreli şirketler Hyundai ve Daewoo, küçük ve ultra küçük sınıftaki makinelere odaklandı.

Rekabet avantajının türü ve elde edildiği alan, tipik stratejiler, yani bir endüstride yüksek performansın ne olduğuna dair tamamen farklı yaklaşımlar kavramıyla birleştirilebilir. Şekil 2'de gösterilen bu arketipsel stratejilerin her biri, rekabette nasıl rekabet edileceğine ve başarılı olunacağına dair temelde farklı bir kavramı temsil eder. Örneğin, gemi inşasında Japon firmaları farklılaşma stratejisini benimsemiş ve yüksek fiyatlara geniş bir yelpazede yüksek kaliteli gemiler sunmaktadır. Koreli gemi inşa firmaları bir maliyet liderliği stratejisi seçmiştir ve ayrıca çeşitli gemi türleri sunmaktadır, ancak en yüksek değil, sadece kalitelidir; ancak Kore gemilerinin maliyeti Japon gemilerinden daha düşüktür. Başarılı İskandinav tersanelerinin stratejisi, farklılaşmaya odaklanmıştır: Buzkıranlar veya yolcu gemileri gibi esas olarak uzmanlaşmış gemi türleri inşa ederler. Özel teknoloji kullanılarak yapılırlar ve İskandinav ülkelerinde çok değerli olan işçilik maliyetini haklı çıkarmak için çok yüksek bir fiyata satılırlar. Son olarak, son zamanlarda dünya pazarında aktif olarak rekabetçi hale gelen Çinli gemi yapımcıları (strateji - maliyet düzeyine odaklanma), nispeten basit ve standart gemileri Korelilerden daha düşük maliyetlerde ve hatta daha düşük fiyatlarla sunuyor.

Şekil 2. Model Stratejileri

Tipik stratejiler örneğini kullanarak, hiçbir stratejinin kesinlikle tüm endüstriler için uygun olmadığı açıkça ortaya çıkıyor. Aksine, birçok endüstride çeşitli stratejiler mükemmel bir şekilde birleştirilmiştir. Ayrıca, endüstrinin yapısı olası strateji seçeneklerinin seçimini kısıtlıyor, ancak tek bir stratejinin başarı getirebileceği bir endüstri bulamazsınız. Ek olarak, farklı farklılaştırma veya odaklanma yöntemlerine sahip tipik stratejilerin varyantları da mümkündür.

Model stratejileri kavramı, her birinin rekabet avantajına dayandığı ve bunu başarmak için firmanın stratejisini seçmesi gerektiği fikrine dayanmaktadır. Firma, ne tür bir rekabet avantajı elde etmek istediğine ve hangi alanda mümkün olduğuna karar vermelidir.

En büyük stratejik hata, "tüm tavşanları kovalama", yani tüm rekabet stratejilerini aynı anda kullanma arzusudur. Bu, stratejik sıradanlığın ve düşük performansın kesin bir yoludur, çünkü tüm stratejileri aynı anda kullanmaya çalışan bir firma, "yerleşik" çelişkileri nedeniyle hiçbirini doğru şekilde kullanamayacaktır. Bunun bir örneği aynı gemi inşasıdır: İspanyol ve İngiliz gemi inşa şirketleri, ürünlerinin maliyeti Korelilerinkinden daha yüksek olduğu için düşüşte, Japonlara kıyasla farklılaşma için hiçbir temelleri yok (yani üretim yapmıyorlar). Japonların üretmeyecekleri herhangi bir şey), ancak rekabet avantajı elde edebilecekleri herhangi bir pazar segmenti bulamadılar (buzkıran pazarında Finlandiya gibi). Dolayısıyla rekabet avantajına sahip değiller ve esas olarak devlet emirleriyle destekleniyorlar.

Rekabet Avantajının Kaynakları

Rekabet avantajı, firmanın belirli faaliyetleri nasıl organize ettiği ve gerçekleştirdiğine bağlı olarak elde edilir. Herhangi bir firmanın faaliyetleri farklı türlere ayrılmıştır. Örneğin, satış görevlileri telefon görüşmeleri yapar, servis teknisyenleri müşterinin isteği üzerine onarımlar yapar, laboratuvardaki bilim adamları yeni ürünler veya süreçler geliştirir ve finansörler sermayeyi artırır.

Bu faaliyetler sayesinde firmalar müşterileri için değer yaratırlar. Bir firma tarafından yaratılan nihai değer, firmanın sunduğu mal veya hizmetler için müşterilerin ne kadar ödemeye istekli olduğu ile belirlenir. Bu miktar, gerekli tüm faaliyetlerin toplam maliyetlerini aşarsa, firma karlıdır. Bir rekabet avantajı elde etmek için, bir firma ya müşterilerine rakipleriyle aynı değeri sağlamalı, ancak daha düşük maliyetle (düşük maliyet stratejisi) bir ürün üretmelidir ya da müşterilere daha değerli bir ürün verecek şekilde hareket etmelidir. , bunun için daha yüksek bir fiyat alabileceğiniz ( farklılaşma stratejisi).

Herhangi bir endüstrideki rekabetçi faaliyetler, Şekil 3'te gösterildiği gibi kategorize edilebilir. Bunlar, değer zinciri olarak bilinen şeyde gruplandırılmıştır. Değer zincirindeki tüm faaliyetler kullanım değerine katkıda bulunur. Bunlar kabaca iki kategoriye ayrılabilir: birincil faaliyetler (sürekli üretim, pazarlama, malların teslimatı ve servisi) ve ikincil faaliyetler (teknoloji, insan kaynakları vb. gibi üretim bileşenlerinin sağlanması veya diğer faaliyetleri desteklemek için altyapı işlevlerinin sağlanması) ), yani destekleyici aktivite. Her faaliyet, satın alınan "bileşenler", insan kaynakları, belirli teknolojilerin bir kombinasyonunu gerektirir ve yönetim ve finansal faaliyetler gibi şirketin altyapısına dayanır.

Firma tarafından seçilen rekabet stratejisi, firmanın bireysel faaliyetleri ve tüm değer zincirini gerçekleştirme şeklini belirler. Farklı endüstrilerde, belirli faaliyetler rekabet avantajı elde etmek için farklı öneme sahiptir. Böylece matbaa üretiminde başarı için teknolojinin gelişmesi, yapı kalitesi ve satış sonrası hizmet olmazsa olmaz; Deterjan üretiminde reklam önemli bir rol oynar, çünkü burada üretim süreci basittir ve satış sonrası hizmet söz konusu değildir.

Firmalar, işleri yapmanın yeni yollarını geliştirerek, yeni teknolojiler veya girdiler sunarak rekabet avantajı elde ederler. Örneğin, Japon firması Makita, yeni, daha ucuz malzemeler kullanarak ve dünyadaki tek bir fabrikadan standart alet modelleri satarak elektrikli alet üretiminde lider olarak ortaya çıktı. İsviçreli çikolata şirketleri, bir dizi yeni tarifi (kremalı çikolata dahil) tanıtan ve bitmiş ürünün kalitesini önemli ölçüde artıran yeni teknolojiler (örneğin, çikolata kütlesinin sürekli karıştırılması) uygulayan ilk şirket olarak dünya çapında tanınırlık kazanmıştır.

Figür 3 Değer zinciri

Ancak bir firma yalnızca tüm faaliyetlerinin toplamı değildir. Bir firmanın değer zinciri, aralarında bağlantılar bulunan birbirine bağlı faaliyetler sistemidir. Bu bağlantılar, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyetini veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. İlişkiler genellikle, bireysel faaliyetlerin birbirine "uydurulmasının" ek maliyetlerinin gelecekte ödenmesine yol açar. Örneğin, daha pahalı tasarımlar ve bileşenler veya daha sıkı kalite kontrol, satış sonrası hizmet maliyetlerini azaltabilir. Firmalar, rekabet avantajı adına stratejilerine uygun olarak bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.

Bağlantıların varlığı, farklı türdeki faaliyetlerin koordinasyonunu da gerektirir. Örneğin, teslimat süresini aksatmamak için üretim, hammadde ve bileşenlerin tedariğinin sağlanması, yan faaliyetlerin (örneğin devreye alma) iyi koordine edilmesi gerekir. Açık bir koordinasyon, pahalı teslimat araçlarına (yani, küçük bir araçla yapabileceğiniz büyük bir araç filosu vb.) gerek kalmadan malların müşteriye zamanında teslim edilmesini sağlar. İlgili faaliyetlerin hizalanması işlem maliyetlerini azaltır, daha net bilgi sağlar (yönetimi kolaylaştırır) ve bir faaliyetteki maliyetli işlemlerin diğerinde daha ucuz işlemlerle değiştirilmesine olanak tanır. Ayrıca, rekabet avantajı için giderek daha önemli hale gelen farklı faaliyetleri tamamlamak için gereken toplam süreyi azaltmanın güçlü bir yoludur. Örneğin, bu tür bir koordinasyon, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesinin yanı sıra sipariş alma ve mal teslim etme süresini önemli ölçüde azaltır.

Dikkatli ilişki yönetimi, kritik bir rekabet avantajı kaynağı olabilir. Bu bağlantıların çoğu gizlidir ve rakip firmalar tarafından fark edilmeyebilir. Bu bağlardan faydalanmak, hem karmaşık organizasyonel prosedürleri hem de organizasyonel çizgilerin kesişmediği durumlar da dahil olmak üzere (bu tür vakalar nadirdir) gelecekteki faydalar adına uzlaşma kararlarının benimsenmesini gerektirir. Japon firmaları bağlantı yönetiminde özellikle başarılıdır. Dosyalamaları ile birlikte, piyasaya sürülmelerini basitleştirmek ve geliştirme süresini kısaltmak için yeni ürün geliştirme aşamalarının karşılıklı "örtüşme" uygulaması ve ayrıca satış sonrası hizmet maliyetlerini azaltmak için "canlı" kalite kontrolünün iyileştirilmesi popüler hale geldi.

Rekabet avantajı elde etmek için değer zincirine bir dizi bileşen olarak değil bir sistem olarak yaklaşmalısınız. Değer zincirini yeniden düzenleyerek, yeniden gruplandırarak ve hatta belirli faaliyetleri ortadan kaldırarak değiştirmek, çoğu zaman rekabet konumunda önemli bir iyileşmeye yol açar. Buna bir örnek ev aletleri üretimidir. Bu alandaki İtalyan firmaları, 1960'larda ve 1970'lerde dünya ihracat liderleri haline gelmeleri sayesinde üretim sürecini tamamen değiştirdi ve tamamen yeni bir dağıtım kanalı kullandı. Fotoğraf ekipmanı üretimi için Japon firmaları, tek lensli refleks kameraları devreye sokarak, otomatik seri üretimi başlatarak ve dünyada ilk kez bu tür kameraların toplu satışını gerçekleştirerek dünya lideri haline geldi.

Belirli bir endüstride rekabete uygulanan bireysel bir firmanın değer zinciri, değer sistemi olarak adlandırılabilecek daha geniş bir faaliyetler sisteminin parçasıdır (bkz. Şekil 4). Hammadde, bileşen, ekipman ve hizmet tedarikçilerini içerir. Nihai tüketiciye giden yolda, şirketin ürünü genellikle dağıtım kanallarının değer zincirinden geçer. Sonuç olarak ürün, işini yürütmek için kullanan müşterinin değer zincirinde toplu bir unsur haline gelir.

Şekil 4 Değer sistemi

Rekabet avantajı, bir firmanın tüm bu sistemi ne kadar iyi organize edebileceği ile giderek daha fazla belirlenmektedir. Yukarıdaki bağlantılar sadece şirketin farklı faaliyet türlerini birbirine bağlamakla kalmaz, aynı zamanda şirketin, taşeronların ve dağıtım kanallarının karşılıklı bağımlılığını da belirler. Bir firma bu bağlantıları daha iyi organize ederek rekabet avantajı elde edebilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar (ilk olarak Japonya'da tanıtılan ve orada "kenban" olarak adlandırılan bir uygulama) bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve stok seviyelerini düşürmesine olanak sağlayabilir. Ancak, bağlantılar yoluyla tasarruf potansiyeli hiçbir şekilde teslimatları güvence altına almak ve sipariş almakla sınırlı değildir; Ar-Ge, satış sonrası hizmetler ve daha birçok faaliyeti de içinde barındırmaktadır. Firmanın kendisi, taşeronları ve dağıtım ağı, bu tür bağlantıları tanıyabilir ve kullanabilirlerse fayda sağlayabilir. Belirli bir ülkedeki firmaların kendi ülkelerindeki tedarikçiler ve alıcılarla bağlantıları kullanma yeteneği, ülkenin ilgili endüstrideki rekabetçi konumunu hiç de küçük olmayan bir ölçüde açıklar.

Değer zinciri, maliyet kazançlarının kaynaklarının daha iyi anlaşılmasını sağlar. Maliyet faydası, gerekli tüm faaliyetlerdeki (rakiplere kıyasla) maliyetlerin miktarı ile belirlenir ve bunun herhangi bir aşamasında ortaya çıkabilir. Birçok yönetici, üretim sürecine odaklanarak maliyetlere çok dar bakar. Ancak maliyetleri düşürerek liderlik eden firmalar, yeni, daha ucuz ürünler geliştirerek, daha az pahalı pazarlama kullanarak, hizmet maliyetlerini düşürerek, yani değer zincirindeki tüm halkalardan maliyet avantajları elde ederek de kazanırlar. Ek olarak, bir maliyet avantajı elde etmek için, yalnızca tedarikçiler ve dağıtım ağı ile ilişkiler için değil, aynı zamanda şirket içinde de dikkatli bir “ayarlama” gereklidir.

Değer zinciri aynı zamanda farklılaşmanın kapsamının anlaşılmasına da yardımcı olur. Bir firma, alıcıya rakibinin ürününü satın alarak elde edemeyeceği tasarrufları veya kullanım özelliklerini veriyorsa, alıcı için özel değer yaratır (ve farklılaşmanın anlamı budur). Özünde farklılaşma, bir ürünün, yan hizmetlerin veya firmanın diğer faaliyetlerinin alıcının faaliyetlerini nasıl etkilediğinin sonucudur. Bir firma ve müşterileri, her biri farklılaşma kaynağı olabilen birçok temas noktasına sahiptir. Bunlardan en belirgin olanı, ürünün bu ürünün kullanıldığı alıcının etkinliğini nasıl etkilediğini gösterir (örneğin, sipariş almak için kullanılan bir bilgisayar veya bir çamaşır deterjanı). Bu düzeyde ek değer yaratmak, birinci dereceden farklılaşma olarak adlandırılabilir. Ancak hemen hemen tüm ürünlerin alıcılar üzerinde çok daha karmaşık bir etkisi vardır. Bu nedenle, müşteri tarafından satın alınan bir üründe bulunan bir yapı elemanı kredilendirilmeli ve - ürünün tamamında bir arıza olması durumunda - son müşteriye satılan ürünün bir parçası olarak onarılmalıdır. Ürünün alıcının faaliyeti üzerindeki bu dolaylı etkisinin her aşamasında, farklılaşma için yeni fırsatlar açılır. Ayrıca, şirketin hemen hemen tüm faaliyetleri bir şekilde alıcıyı etkiler. Örneğin, bir bağlı şirketin geliştiricileri, nihai üründe bir bileşen ürünü oluşturmaya yardımcı olabilir. Firma ve müşteriler arasındaki bu tür üst düzey ilişkiler, bir başka potansiyel farklılaşma kaynağıdır.

Farklı endüstrilerin farklılaşma için farklı temelleri vardır ve bu durum ülkelerin rekabet avantajı açısından büyük önem taşımaktadır. Firma-müşteri ilişkilerinin birkaç farklı türü vardır ve farklı ülkelerdeki firmalar bunları geliştirmek için farklı yaklaşımlar kullanır. İsveçli, Alman ve İsviçreli firmalar genellikle müşterilerle yakın işbirliği ve satış sonrası hizmet konusunda yüksek talepler gerektiren endüstrilerde başarılı olurlar. Buna karşılık, Japon ve Amerikan firmaları, ürünün daha standart hale getirildiği yerlerde başarılı oluyor.

Değer zinciri kavramı, yalnızca rekabet avantajı türlerinin değil, aynı zamanda bunu başarmada rekabetin rolünün de daha iyi anlaşılmasını sağlar. Rekabetin kapsamı, firmanın yönünü, bu faaliyetlerin yürütülme şeklini ve değer zincirinin konfigürasyonunu belirlediği için önemlidir. Böylece, bir firma dar bir hedef pazar segmenti seçerek faaliyetlerini bu segmentin gereksinimlerine göre ayarlayabilir ve böylece potansiyel olarak daha geniş bir pazarda faaliyet gösteren rakiplere kıyasla maliyet avantajları veya farklılaşma elde edebilir. Aynı zamanda, eğer firma endüstrinin farklı bölümlerinde veya hatta birbiriyle bağlantılı birkaç endüstride faaliyet gösterebiliyorsa, geniş bir pazarı hedeflemek rekabet avantajı sağlayabilir. Bu nedenle Alman kimya şirketleri (BASF, Bayer, Hoechst vb.) çok çeşitli kimyasal ürünlerin üretiminde rekabet etmektedir, ancak belirli ürün grupları aynı tesislerde üretilmekte ve ortak dağıtım kanallarına sahip olmaktadır. Benzer şekilde, Sony, Matsushita ve Toshiba gibi Japon tüketici elektroniği firmaları, kardeş endüstrilerinden (TV'ler, ses ekipmanları ve VCR'ler) yararlanmaktadır. Bu ürünler için aynı marka adlarını, dünya çapındaki dağıtım kanallarını, ortak teknolojiyi ve ortak satın almayı kullanırlar.

Rekabet avantajının önemli bir nedeni, firmanın rakiplerinin (diğer pazar segmenti, dünyanın bölgesi) veya ilgili endüstrilerin ürünlerini birleştirerek seçtiğinden farklı bir rekabet alanı seçmesidir. Örneğin, İsviçreli işitme cihazı firmaları, ileri düzeyde işitme bozukluğu olan kişiler için yüksek güçlü işitme cihazlarına odaklanarak, daha geniş Amerikan ve Danimarkalı rakiplerinden daha iyi performans gösterdi. Rekabet avantajını artırmanın bir diğer yaygın tekniği, diğer yerli firmalar hala iç pazarla sınırlıyken, küresel rekabete geçen ilk firmalar arasında yer almaktır. Ana ülke, bu rekabet farklılıklarının kendilerini nasıl gösterdiği konusunda önemli bir rol oynamaktadır.

Firmalar, kendi sektörlerinde rekabet etmenin yeni yollarını bularak ve onlarla birlikte pazara girerek rekabet avantajı elde ederler, ki bu tek kelimeyle özetlenebilir - "inovasyon". Geniş anlamda inovasyon, hem teknolojinin geliştirilmesini hem de iş yapma yol ve yöntemlerinin iyileştirilmesini içerir. Spesifik olarak, güncelleme, ürün veya üretim sürecindeki bir değişiklik, pazarlamaya yeni yaklaşımlar, ürünü dağıtmanın yeni yolları ve rekabet alanının yeni kavramları ile ifade edilebilir. Yenilikçi firmalar sadece değişim fırsatını değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda daha hızlı olmasını da sağlar. Kesin konuşmak gerekirse, değişikliklerin çoğu evrimseldir, radikal değildir; genellikle küçük değişikliklerin birikimi, büyük bir teknolojik atılımdan daha fazlasını sağlar. Dahası, “yeni, unutulmuş eskidir” gerçeği sıklıkla doğrulanır: birçok yeni fikir aslında o kadar da yeni değildir, sadece gerektiği gibi geliştirilmemiştir. İnovasyon, aynı şekilde, geliştirilmiş organizasyon yapısı ve Ar-Ge'nin bir sonucudur. Her zaman beceri ve bilgiye ve çoğunlukla sabit varlıklara ve ek pazarlama çabalarına yatırım içerir.

Diğer rakipler ya yeni iş yapma biçimini henüz tanımamışlarsa ya da yaklaşımlarını değiştiremiyorlarsa ya da değiştirmek istemiyorlarsa, inovasyon rekabetçi liderlikte bir değişikliğe yol açar. Bunun birçok nedeni vardır: gönül rahatlığı ve gönül rahatlığı, düşünme ataleti (yeniye karşı temkinli bir tutum), özel fonlara ve ekipmana yatırılan fonlar (bu “elleri bağlar”) ve son olarak, “karışık” güdüler olabilir. Örneğin, Amerikan Timex şirketi pazara tamir edilemeyecek ucuz saatler çıkardığında ve İsviçrelilerin hepsi saatlerinin eşdeğeri olarak imajını baltalamaktan korktuklarında, İsviçreli saat şirketlerinin sahip olduğu "karma" motifler tam olarak buydu. kalite ve güvenilirlik. Ayrıca, fabrikalarının ucuz ürünlerin seri üretimi için tamamen uygun olmadığı ortaya çıktı. Bununla birlikte, rekabete yeni bir yaklaşım olmadan, rakip nadiren başarılı olur (rekabetin doğasını değiştirmediği sürece). Yerleşik liderler çoğu zaman hemen misilleme yapacak ve "kendilerinin intikamını alacaktır".

Uluslararası pazarda rekabet avantajı sağlayan yenilikler hem yurtiçinde hem de yurtdışında yeni ihtiyaçları öngörmektedir. Bu nedenle, ürün güvenliğine yönelik artan küresel endişeyle birlikte İsveçli firmalar Volvo, Atlas Copco, AGA ve diğerleri, bu gelişmeyi önceden öngördükleri için başarılı oldular. Ancak iç pazara özgü bir duruma yanıt olarak yapılan yenilikler, istenilenin tam tersi bir etki yapabilir - ülkenin uluslararası pazardaki başarısını geriye itmek!

Rekabet etmenin yeni yolları için fırsatlar, genellikle endüstri yapısındaki bir tür “boşluk” veya değişiklikten kaynaklanır. Ve öyle oldu ki, bu tür değişikliklerle ortaya çıkan fırsatlar uzun süre farkedilmeden kaldı.

Rekabet avantajı sağlayan yeniliklerin en tipik nedenleri şunlardır:

1. Yeni teknolojiler. Değişen teknoloji, ürün geliştirme için yeni fırsatlar, pazarlama, üretim veya teslimat için yeni yollar yaratabilir ve ilgili hizmetleri iyileştirebilir. Stratejik olarak önemli yeniliklerden en sık önce gelen budur. Teknolojideki bir değişiklik yeni bir ürünü mümkün kıldığında yeni endüstriler ortaya çıkar. Böylece, X-ışınları Almanya'da keşfedildiği için, Alman firmaları X-ray ekipmanı pazarında ilk oldu. Liderlik değişimlerinin, teknolojideki ani değişimin sektördeki eski liderlerin bilgi ve fonlarını geçersiz kıldığı sektörlerde meydana gelmesi daha olasıdır. Örneğin, aynı röntgende ve bu amaç için diğer tıbbi ekipman türlerinde (tomograflar vb.), Japon firmaları, geleneksel X'in yerini almayı mümkün kılan yeni elektronik tabanlı teknolojilerin ortaya çıkması nedeniyle Alman ve Amerikan rakiplerini geride bıraktı. -ışınlar.

Kökleri eski teknolojiye dayanan firmalar, ortaya çıkan yeni bir teknolojinin anlamını anlamakta ve buna yanıt vermekte daha da zorlanmaktadır. Böylece, radyo tüpleri üreten önde gelen Amerikan firmaları - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - yarı iletken cihazların üretimine dahil oldu ve hepsi boşuna! Sıfırdan yarı iletken cihazlar üretmeye başlayan aynı firmalar (örneğin Texas Instruments), yeni teknolojiye daha bağlı, personel ve yönetim açısından daha uyumlu ve bu teknolojinin nasıl geliştirileceği konusunda doğru yaklaşıma sahip oldular. .

1. Yeni veya değiştirilmiş müşteri istekleri. Çoğu zaman, alıcıların tamamen yeni talepleri olduğunda veya “neyin iyi neyin kötü olduğu” konusundaki görüşleri çarpıcı biçimde değiştiğinde bir rekabet avantajı ortaya çıkar veya el değiştirir. Halihazırda piyasada yerleşik olan firmalar bunu fark etmeyebilir veya gerektiği gibi cevap veremeyebilir, çünkü bu taleplere cevap verebilmek için yeni bir değer zincirinin oluşturulması gerekmektedir. Örneğin, Amerikan fast food şirketleri birçok ülkede müşteriler ucuz ve her zaman ulaşılabilir yiyecek istediği için bir avantaj elde etti ve fast food zinciri geleneksel bir restorandan tamamen farklı bir şekilde çalıştığı için restoranlar bu talebe cevap vermekte yavaş kaldı.
2. Yeni bir endüstri segmentinin ortaya çıkışı. Tamamen yeni bir endüstri segmenti oluşturulduğunda veya mevcut segmentler yeniden gruplandırıldığında, rekabet avantajı için başka bir fırsat ortaya çıkar. Burada sadece yeni bir alıcı grubuna ulaşmak için değil, aynı zamanda belirli ürün türlerini veya belirli bir alıcı grubuna yeni yaklaşımlar üretmenin yeni, daha verimli bir yolunu bulmak için bir fırsat var. Bunun çarpıcı bir örneği forklift üretimidir. Japon firmaları gözden kaçan bir segmenti keşfettiler - küçük çok amaçlı forkliftler - ve onu aldılar. Aynı zamanda, modellerin birleştirilmesini ve yüksek düzeyde otomatikleştirilmiş üretimi başardılar. Bu örnek, yeni bir segmenti üstlenmenin, pazarda halihazırda kurulmuş olan rakipler için oldukça zor olabilecek değer zincirini nasıl önemli ölçüde değiştirebileceğini göstermektedir.
3. Üretim bileşenlerinin maliyetinde veya bulunabilirliğinde değişiklik. Rekabet avantajı, işçilik, hammadde, enerji, ulaşım, iletişim, medya veya ekipman gibi bileşenlerin mutlak veya göreli maliyetlerindeki değişiklikler nedeniyle sıklıkla el değiştirir. Bu, tedarikçilerin koşullarındaki bir değişikliği veya niteliklerinde yeni veya diğer bileşenleri kullanma olasılığını gösterir. Firma, yeni koşullara uyum sağlayarak rekabet avantajı elde ederken, rakipler sermaye yatırımları ve eski koşullara uyarlanmış taktiklerle eli ayağına dolanır.

Klasik bir örnek, ülkeler arasındaki işgücü maliyetlerinin oranındaki değişimdir. Böylece, Kore ve şimdi Asya'daki diğer ülkeler, daha gelişmiş ülkelerde ücretler keskin bir şekilde yükselirken, nispeten karmaşık olmayan uluslararası inşaat projelerinde güçlü rakipler haline geldi. Son zamanlarda, ulaştırma ve iletişim fiyatlarındaki keskin düşüş, firmaların yönetimini yeni bir şekilde organize etme ve böylece, örneğin uzmanlaşmış taşeronlara güvenme veya dünya çapında üretimi genişletme yeteneği gibi rekabet avantajı kazanma fırsatları yaratıyor.

1. Hükümet yönetmeliğinde değişiklik. Standartlar, çevre koruma, yeni endüstri gereksinimleri ve ticaret kısıtlamaları gibi alanlarda hükümet politikasındaki değişiklikler, inovasyonun rekabet avantajı getirmesi için başka bir ortak teşviktir. Mevcut piyasa liderleri, hükümetin belirli "oyun kurallarına" uyum sağlamıştır ve bu kurallar aniden değiştiğinde, bu değişikliklere cevap veremeyebilirler. Amerikan borsaları, diğer ülkelerdeki menkul kıymetler piyasalarının kuralsızlaştırılmasından yararlandı, çünkü bu uygulamayı ilk uygulayan ABD oldu ve dünyaya yayıldığı zaman, Amerikan firmaları buna zaten uyum sağlamıştı.

Değişen endüstri yapısına hızlı cevap vermek önemlidir

Yukarıdakiler, firmalar önemlerini zamanında anlarlar ve kararlı bir saldırıya geçerlerse firmalara rekabet avantajı sağlayabilir. Pek çok endüstride, bu erken hareket edenler on yıllardır liderliği elinde tutuyor. Böylece Alman ve İsviçreli boya şirketleri - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba ve Geigy (daha sonra Ciba-Geigy ile birleşmiştir) - Birinci Dünya Savaşı'ndan önce bile liderliği ele geçirdiler ve şimdiye kadar zemin kaybetmediler. Procter & Gamble, Unilever ve Colgate, 1930'lardan beri deterjanlarda dünya liderleridir.

Early Bird, ölçek ekonomilerinden ilk yararlanan olarak, yoğun personel eğitimi yoluyla maliyetleri aşağı çekerek, rekabetin henüz şiddetli olmadığı bir zamanda marka imajı ve müşteri ilişkileri oluşturarak, dağıtım kanallarını seçebilmek veya en iyi fabrika konumlarını elde ederek yararlanır. ve en karlı hammadde kaynakları ve diğer üretim faktörleri. Yeni bir duruma hızla tepki vermek, bir firmaya elde tutması daha kolay olabilecek farklı türde bir avantaj sağlayabilir. Yeniliğin kendisi rakipler tarafından kopyalanabilir, ancak ondan elde edilen faydalar genellikle yenilikçide kalır.

Erken yetiştiriciler, ölçek ekonomilerinin önemli olduğu ve müşterilerin taşeronlarını güçlü bir şekilde elinde tuttuğu endüstrilerde en çok fayda sağlar. Bu koşullar altında, köklü bir yarışmacının meydan okuması çok zordur. Erkenci bir kuşun bir avantajı ne kadar süreyle elinde tutabileceği, endüstri yapısında bu avantajı ortadan kaldıracak değişikliklerin ne kadar kısa sürede meydana geldiğine bağlıdır. Örneğin, paketlenmiş tüketim malları endüstrisinde, herhangi bir ürün markasına müşteri sadakati çok güçlüdür ve durumda çok az değişiklik vardır. Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle ve Persil gibi firmalar konumlarını bir nesilden fazla sürdürmüşlerdir.

Bir endüstrinin yapısındaki her büyük değişiklik, yeni erken yükselenler için fırsat yaratır. Böylece saat endüstrisinde 1950'ler ve 1960'larda yeni dağıtım kanallarının ortaya çıkması, kitlesel pazarlama ve seri üretim, Amerikan firmaları Timex ve Bulova'nın satış açısından İsviçreli rakiplerini atlamasını sağladı. Daha sonra mekanik saatlerden elektronik saatlere geçiş, Japon firmaları Seiko, Citizen ve ardından Casio'nun liderliği ele geçirmesine izin veren bir "atılım" yarattı. Başka bir deyişle, bir teknoloji veya ürün neslinde kazanan “erken kuşlar”, sermaye yatırımları ve becerileri özel bir yapıya sahip olduğundan, nesiller arası bir değişimde kaybedenler olabilir.

Ancak saat endüstrisinin bu örneği aynı zamanda bir başka önemli ilkeyi de ortaya koymaktadır: İlk kuşlar ancak teknolojideki değişiklikleri doğru bir şekilde tahmin edebilirlerse başarılı olacaktır. Amerikan firmaları (örneğin, Pulsar, Fairchild ve Texas Instruments), yarı iletken üretimindeki konumlarına göre elektronik saat üretmeye ilk başlayanlar arasındaydı. Ancak LED göstergeli (LDI) saatlere güveniyorlardı ve LED'ler, daha ucuz saat modellerinde hem sıvı kristal göstergelerden (LCD) hem de daha pahalı ve prestijli modellerde kuvars hareketiyle birleştirilmiş geleneksel el göstergesinden daha düşüktü. Seiko şirketi LED'li saatler üretmemeye karar verdi, ancak en başından beri LCD ve kuvars saatli saatlere odaklandı. LCD'lerin ve kuvars hareketlerin piyasaya sürülmesi, Japonya'yı toplu saat satışlarında lider ve Seiko'yu sektörde dünya lideri yaptı.

Yenilikleri tespit edin ve uygulayın

Bilgi, yenileme sürecinde büyük rol oynar: rakiplerin aramadığı bilgiler; onlar için mevcut olmayan bilgiler; bilgi herkes tarafından kullanılabilir, ancak yeni bir şekilde işlenir. Bazen pazar araştırmasına veya Ar-Ge'ye yatırım yapılarak elde edilir. Ve yine de şaşırtıcı bir şekilde çoğu zaman yenilikçiler, gereksiz akıl yürütmeyle hayatlarını karmaşıklaştırmadan sadece doğru yerlere bakan firmalardır.

İnovasyon genellikle sektördeki yabancılardan gelir. Yenilikçi, kurucusu sektöre alışılmadık bir şekilde giren yeni bir firma olabilir veya eski firma tarafından geleneksel düşünce ile takdir görmemiş olabilir. Ya da yenilikçinin rolü, daha önce sektörde çalışmamış ve bu nedenle yenilik fırsatlarını daha iyi görebilen ve bu yenilikleri daha aktif uygulayan yöneticiler ve yöneticiler olabilir. Ayrıca, bir firma kapsamını genişlettiğinde ve başka bir sektöre yeni kaynaklar, beceriler veya bakış açıları getirdiğinde yenilik ortaya çıkabilir. Farklı koşullara veya rekabet yöntemlerine sahip başka bir ülke, yenilik kaynağı olarak hizmet edebilir.

"Dışarıdaki" insanlar veya firmalar, genellikle uzun süredir devam eden rakiplere göre yeni fırsatlar görme veya farklı becerilere ve kaynaklara sahip olma olasılığı daha yüksektir - sadece yeni yollarla rekabet etmek için doğru olanlar. Yenilikçi firmaların liderleri genellikle gizli, sosyal anlamda da (toplumun tortusu oldukları anlamında değil) genellikle yabancıdırlar, sadece endüstriyel seçkinlere ait değiller, tam teşekküllü rakipler olarak bile tanınmıyorlar ve bu nedenle, yerleşik normları kırmak için daha önce durmayacaklar ve hatta çok adil olmayan rekabet yöntemlerini kullanmayacaklar.

Nadir istisnalar dışında, inovasyon muazzam bir çabanın bedeli olarak gelir. Yeni veya geliştirilmiş rekabet yöntemlerini uygulamadaki başarı, tüm zorluklara rağmen çizgisini inatla büken firma tarafından elde edilir. Yalnız kurt veya küçük grup stratejisinin devreye girdiği yer burasıdır. Sonuç olarak, yenilikler genellikle zorunluluğun ve hatta çöküş tehdidinin sonucudur: Başarısızlık korkusu, zafer umudundan çok daha uyarıcıdır.

Yukarıdaki nedenlerden dolayı, yenilikler genellikle tanınmış liderlerden veya hatta büyük şirketlerden gelmez. Ar-Ge'de büyük firmaların işine yarayan ölçek ekonomileri o kadar önemli değildir, çünkü pek çok yenilik karmaşık teknoloji gerektirmez ve büyük şirketler çeşitli nedenlerle çoğu zaman durumdaki bir değişikliği göremezler ve hızlı tepki veremezler. BT. Çalışmamızda büyük firmalarla birlikte daha küçük firmalar da incelenmiştir. Büyük firmaların yenilikçi oldukları durumlarda, genellikle bir endüstride yeni gelenler olarak hareket ederken, diğerinde güçlü bir dayanakları vardır.

Neden bazı firmalar rekabet etmenin yeni yollarını tanırken diğerleri tanıyamıyor? Neden bazı firmalar bu yolları diğerlerinden önce tahmin ediyor? Neden bazı şirketler teknolojinin gelişeceği yönü daha iyi tahmin ediyor? Neden yeni yollar bulmak için bu kadar büyük bir çaba var? Bu merak uyandıran sorular sonraki bölümlerin merkezinde olacak. Cevaplar, firmanın ana çabaları için yön seçimi, gerekli kaynak ve becerilerin mevcudiyeti ve değişimi hangi güçlerin etkilediği gibi terimlerle aranmalıdır. Bütün bunlarda, ulusal çevre önemli bir rol oynamaktadır. Buna ek olarak, yerel koşulların yukarıda bahsedilen yerli yabancıların ortaya çıkmasına ne derece elverişli olduğu ve dolayısıyla yabancı firmaların mevcut veya yeni endüstrilerde ülkenin liderliğini üstlenmesini engelleme derecesi, ulusal refahı büyük ölçüde belirlemektedir.

Avantajı elinde tut

Rekabet avantajının ne kadar süre korunabileceği üç faktöre bağlıdır. Birinci faktör, avantajın kaynağına göre belirlenir. Elde tutma açısından rekabet avantajı kaynaklarının tam bir hiyerarşisi vardır. Ucuz işçilik veya hammadde gibi düşük rütbeli avantajlar rakipler tarafından kolayca elde edilebilir. Başka bir ucuz işgücü veya hammadde kaynağı bularak bu avantajları kopyalayabilirler veya ürünlerini üreterek veya liderle aynı yerden kaynak çekerek bunları iptal edebilirler. Örneğin, tüketici elektroniği üretiminde Japonya'nın işgücü maliyeti avantajı çoktan Kore ve Hong Kong'a geçmiştir. Buna karşılık, şirketleri Malezya ve Tayland'daki daha da yüksek işgücü ucuzluğu tarafından zaten tehdit ediliyor. Bu nedenle Japon elektronik firmaları üretimi yurtdışına kaydırıyor. Ayrıca hiyerarşinin en altında, yalnızca rakiplerden alınan (veya onlar için mevcut olan) teknolojilerin, ekipmanların veya yöntemlerin kullanımından kaynaklanan ölçek faktörüne dayanan avantaj bulunur. Bu tür ölçek ekonomileri, yeni teknoloji veya yöntemler eskilerini geçersiz kıldığında (benzer şekilde, yeni bir ürün türü tanıtıldığında) ortadan kalkar.

Daha yüksek dereceli faydalar (tescilli teknoloji, benzersiz ürün veya hizmetlere dayalı farklılaşma, bir firmanın gelişmiş pazarlama çabalarına dayalı itibarı veya tedarikçileri müşteriye değiştirme maliyetiyle güçlenen yakın müşteri ilişkileri) daha uzun süre elde tutulabilir. Belirli özelliklere sahiptirler.

İlk olarak, bu tür avantajları elde etmek için büyük beceri ve yetenekler gereklidir - uzman ve daha eğitimli personel, uygun teknik ekipman ve çoğu durumda kilit müşterilerle yakın ilişkiler.

İkinci olarak, üretim tesislerine, uzmanlaşmış, genellikle riskli personel eğitimine, Ar-Ge veya pazarlamaya uzun vadeli ve yoğun yatırımlar ile daha yüksek düzeyde faydalar genellikle mümkündür. Belirli faaliyetlerin (reklam, satış, Ar-Ge) performansı somut ve soyut değerler yaratır - şirketin itibarı, müşterilerle iyi ilişkileri ve özel bilgi temeli. Genellikle değişen bir duruma ilk tepki veren, bu faaliyetlere rakiplerinden daha uzun süredir yatırım yapan firmadır. Rakipler, aynı faydaları elde etmek için daha fazla olmasa da daha fazla yatırım yapmak zorunda kalacaklar veya bu kadar büyük masraflar olmadan bunları elde etmenin yollarını icat edecekler. Son olarak, en uzun süreli faydalar, faydaları dinamik hale getiren daha iyi performans ile büyük sermaye yatırımlarının birleşimidir. Yeni teknolojiye sürekli yatırım, pazarlama, dünya çapında markalı bir hizmet ağının geliştirilmesi veya yeni ürünlerin hızla geliştirilmesi, rakiplerin işini daha da zorlaştırıyor. Daha yüksek dereceli faydalar yalnızca daha uzun sürmez, aynı zamanda daha yüksek üretkenlik seviyeleriyle de ilişkilidir.

Yalnızca maliyete dayalı faydalar, farklılaşmaya dayalı olanlardan daha az dayanıklı olma eğilimindedir. Bunun bir nedeni, ne kadar basit olursa olsun, herhangi bir yeni maliyet düşürme kaynağının, firmanın maliyet avantajını hemen ortadan kaldırabilmesidir. Bu nedenle, eğer emek ucuzsa, çok daha yüksek emek verimliliğine sahip bir firmadan daha iyi performans göstermek mümkündür, farklılaşma durumunda, bir rakipten daha iyi performans göstermek için, daha fazla değilse, genellikle aynı ürün setini sunmak gerekir. Ayrıca, yalnızca maliyet avantajları daha savunmasızdır, çünkü yeni ürünlerin veya diğer farklılaştırma biçimlerinin piyasaya sürülmesi, eski ürünlerin üretilmesiyle elde edilen avantajı yok edebilir.

Rekabet avantajının elde tutulmasının ikinci belirleyicisi, firmalar için mevcut olan açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısıdır. Bir firma yalnızca bir avantaja (örneğin, daha ucuz bir tasarım veya daha ucuz hammaddelere erişim) güveniyorsa, rakipler onu bu avantajdan mahrum etmeye veya başka bir şeyden faydalanarak bu avantajı aşmanın bir yolunu bulmaya çalışacaklardır. Uzun yıllardır liderliğini sürdüren firmalar, değer zincirinin tüm halkalarında kendilerine mümkün olduğu kadar çok avantaj sağlamaya çalışırlar. Örneğin, Japon küçük boyutlu fotokopi makineleri, kullanım kolaylığını artıran modern tasarım özelliklerine sahiptir, yüksek derecede esnek otomasyon nedeniyle üretimi ucuzdur ve geniş bir acente (bayi) ağı aracılığıyla satılırlar - bu daha büyük bir geleneksel doğrudan satışlardan daha fazla müşteri. Ayrıca, satış sonrası hizmet maliyetini azaltan yüksek güvenilirliğe sahiptirler. Şirketin rakiplere göre çok sayıda avantajı olması, ikincisinin görevini önemli ölçüde karmaşıklaştırmaktadır.

Rekabet avantajını korumanın üçüncü ve en önemli nedeni, üretimin ve diğer faaliyetlerin sürekli modernizasyonudur. Bir avantaj elde eden lider, defnelerine dayanıyorsa, neredeyse tüm avantajlar sonunda rakipler tarafından kopyalanacaktır. Bir avantajı korumak istiyorsanız, hareketsiz kalamazsınız: Bir firma en azından rakiplerin mevcut olanları kopyalayabildiği kadar hızlı yeni avantajlar yaratmalıdır.

Ana görev, örneğin üretim tesislerini daha verimli işletmek veya daha esnek müşteri hizmetleri sağlamak gibi mevcut avantajları artırmak için firmanın performansını sürekli iyileştirmektir. O zaman rakiplerin bunu aşması daha da zor olacak, çünkü bunun için kendi performanslarını acilen iyileştirmeleri gerekecek, ki bunu yapacak güçleri olmayabilir.

Bununla birlikte, uzun vadede, rekabet avantajını sürdürmek için, kaynaklarını genişletmek ve geliştirmek, daha uzun süren daha yüksek dereceli avantajlara geçmek gerekir. Japon otomobil firmalarının yaptığı tam olarak buydu: Başlangıçta, düşük maliyetli, yeterince yüksek kaliteli küçük sınıf arabalarla dış pazarlara girdiler ve ucuz işgücüyle başarıya ulaştılar. Ancak o zaman bile, bu avantaja sahip olmakla birlikte, Japon otomobil üreticileri stratejilerini geliştirmeye başladılar. Büyük, modern tesisler inşa etmeye ve ölçek ekonomilerinden yararlanmaya büyük yatırımlar yapmaya başladılar, ardından tam zamanında ve kaliteyi ve verimliliği artırmak için bir dizi başka yöntemi ilk sunan ilk kişi olarak teknolojide yenilik yapmaya başladılar. Bu, yabancı rakiplerden daha yüksek bir kalite ve sonuç olarak ürünle ilgili güvenilirlik ve müşteri memnuniyeti sağladı. Son zamanlarda, Japon otomotiv firmaları teknolojide lider hale geldi ve gelişmiş tüketici özelliklerine sahip yeni markalar sunuyor.

Avantajı korumak için değişim gereklidir; Firmalar, endüstri trendlerini göz ardı etmeden avantaj sağlamalıdır. Firmalar ayrıca rekabete açık alanları korumak için yatırım yapmalıdır. Bu nedenle, biyoteknoloji ilaç endüstrisindeki araştırmaların yönünü değiştirmekle tehdit ediyorsa, rekabet avantajını sürdürmek isteyen bir ilaç şirketi derhal rakiplerini aşan bir biyoteknoloji temeli oluşturmalıdır. Bir rakibin yeni teknolojisinin başarısız olacağını ummak, yeni bir pazar segmentini veya dağıtım kanalını görmezden gelmek, rekabet avantajının kayıp gittiğinin açık işaretleridir. Ve böyle bir tepki, ne yazık ki, her zaman meydana gelir!

Pozisyonları korumak için firmalar bazen yenilerini elde etmek için mevcut avantajlardan vazgeçmek zorunda kalırlar. Örneğin, Koreli gemi yapımcıları ancak tersane kapasitesini önemli ölçüde artırdıklarında, işgücü gereksinimlerini azaltırken yeni teknolojiler yoluyla verimliliği önemli ölçüde artırdıklarında ve daha karmaşık gemi türlerinin üretiminde ustalaştıklarında dünya liderleri olarak ortaya çıktılar. Tüm bu önlemler, o zamanlar Kore'nin bu konuda hala bir avantajı olmasına rağmen, işçilik maliyetlerinin önemini azalttı. Eski avantajlardan vazgeçmenin görünen paradoksu genellikle göz korkutucudur. Ancak firma bu adımı atmazsa, ne kadar zor ve mantıksız görünse de, rakipler bunu yapacak ve sonunda kazanacaktır. Ülkedeki “çevrenin” firmaları bu tür adımları atmaya nasıl teşvik ettiği daha sonra tartışılacaktır.

Birkaç firmanın liderliği korumayı başarmasının nedeni, herhangi bir başarılı organizasyonun strateji değiştirmesinin son derece zor ve tatsız olmasıdır. Başarı, gönül rahatlığı doğurur; başarılı bir strateji rutin hale gelir; değiştirebilecek bilgileri aramayı ve analiz etmeyi bırakın. Eski strateji, bir kutsallık ve yanılmazlık havası alır ve firmanın zihniyetine derinden kök salmıştır. Herhangi bir değişiklik önerisi, neredeyse şirketin çıkarlarına ihanet olarak kabul edilir. Başarılı firmalar genellikle öngörülebilirlik ve istikrar ararlar; tamamen elde edilen pozisyonları korumakla meşguller ve değişiklik yapmak, şirketin kaybedecek bir şeyi olduğu gerçeğiyle sınırlı. Sadece eski avantajlardan geriye hiçbir şey kalmadığında eski avantajları değiştirmeyi veya yenilerini eklemeyi düşünürler. Ve eski strateji zaten kemikleşmiş durumda ve endüstrinin yapısında değişiklikler olduğunda liderlik de değişiyor. Yenilikçiler ve yeni liderler, elleri geçmişe ve önceki yatırımlara bağlı olmayan küçük firmalardır.

Ayrıca, şirketin eski stratejisinin becerilerinde, organizasyonel yapılarında, özel ekipmanında ve şirketin itibarında somutlaşması ve yeni strateji ile çalışmayabilmesi, stratejideki bir değişikliği de engellemektedir. Bu şaşırtıcı değil, çünkü tam olarak böyle bir uzmanlaşmaya dayalı bir avantaj elde etmek. Değer zincirini yeniden inşa etmek zor ve maliyetli bir süreçtir. Ayrıca büyük şirketlerde, firmanın büyüklüğü strateji değiştirmeyi zorlaştırıyor. Strateji değiştirme süreci genellikle finansal fedakarlıklar ve firmanın organizasyon yapısında zahmetli, çoğu zaman sancılı değişiklikler gerektirir. Eski strateji ve önceki sermaye yatırımı tarafından engellenmemiş firmalar için, yeni bir stratejinin benimsenmesi muhtemelen daha az maliyetli olacaktır (tamamen finansal açıdan, daha az örgütsel sorundan bahsetmiyorum bile). Yukarıda bahsedilen yabancıların yenilikçi olarak hareket etmelerinin nedenlerinden biri de budur.

Ayrıca, sektörde bir yer edinmiş firmalar için rekabet avantajı sağlamayı amaçlayan taktikler birçok yönden doğal olmayan bir şeydir. Çoğu zaman, şirketler, rakiplerin baskısı, alıcıların etkisi veya tamamen teknik zorluklar altında avantajların geliştirilmesinin önündeki düşünce ataletinin ve engellerin üstesinden gelir. Çok az firma gönüllü olarak büyük iyileştirmeler yapar veya strateji değiştirir; çoğu bunu zorunluluktan yapar ve esas olarak içeriden değil dışarıdan (yani dış çevreden) gelen baskı altında olur.

Rekabet avantajına sahip şirketlerin yönetimi her zaman biraz rahatsız edici durumdadır. Firmasının liderlik pozisyonuna yönelik dışarıdan gelen bir tehdidi şiddetle algılar ve misillemede bulunur. Ulusal çevrenin firma yönetiminin eylemleri üzerindeki etkisi, sonraki bölümlerde ayrıntılı olarak tartışılacak olan önemli bir konudur.

Küresel pazarda rekabet

Yukarıdaki temel rekabet stratejisi ilkeleri, şirketin iç veya dış pazarda faaliyet göstermesine bakılmaksızın mevcuttur. Ancak rekabet avantajının oluşumunda ülkenin rolünü analiz ederken, rekabetin uluslararası nitelikte olduğu endüstriler birincil ilgi alanıdır. Firmaların uluslararası pazarda faaliyet gösterme stratejisi ile rekabet avantajını nasıl elde ettiklerini ve bunun iç pazarda kazanılan avantajları nasıl artırdığını anlamak gerekir.

Farklı endüstrilerdeki uluslararası rekabet biçimleri önemli ölçüde farklılık gösterir. Rekabet biçimleri yelpazesinin bir ucunda "çok uluslu" (multidomestic) olarak adlandırılabilecek bir biçim vardır. Her ülkede veya küçük bir grup ülkede rekabet aslında bağımsız olarak ilerler; Söz konusu endüstri birçok ülkede mevcuttur (örneğin, Kore, İtalya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde tasarruf bankaları vardır), ancak her biri kendi yolunda rekabet etmektedir. Bir bankanın bir ülkedeki itibarı, müşteri tabanı ve sermayesi, diğer ülkelerdeki operasyonlarının başarısı üzerinde çok az etkiye sahiptir veya hiç etkisi yoktur. ÇUŞ'lar da rakipler arasında olabilir, ancak rekabet avantajları çoğu durumda bu şirketlerin faaliyet gösterdikleri ülke sınırları ile sınırlıdır. Bu nedenle, uluslararası endüstri, bir dizi endüstridir (her biri kendi ülkesinde). Dolayısıyla "çok uluslu" rekabet terimi. Rekabetin geleneksel olarak bu biçimi aldığı endüstriler arasında birçok ticaret türü, gıda üretimi, toptan ticaret, hayat sigortası, tasarruf bankaları, basit donanım ve kostik kimyasallar bulunur.

Yelpazenin diğer ucunda, bir firmanın bir ülkedeki rekabetçi konumunun diğer ülkelerdeki konumunu önemli ölçüde etkilediği küresel endüstriler vardır. Burada rekabet, dünya çapındaki operasyonlarından kaynaklanan avantajlara güvenen rakip firmalarla gerçek anlamda küresel bir temeldedir. Firmalar, ölçek ekonomileri, birçok ülkedeki müşterilere hizmet verme yeteneği veya başka bir ülkede oluşturulabilecek bir itibar gibi, kendi ülkelerinde elde ettikleri avantajları diğer ülkelerdeki varlıklarıyla elde ettikleri avantajlarla birleştirir. Sivil uçaklar, televizyonlar, yarı iletkenler, fotokopi makineleri, otomobiller ve saatler gibi sektörlerde küresel rekabet mevcuttur. Sanayilerin küreselleşmesi özellikle İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yoğunlaştı.

"Çok uluslu" endüstrinin aşırı ifadesinde, uluslararası pazarda ulusal avantaj veya rekabet gücü elde etmek söz konusu bile değildir. Hemen hemen her ülkede bu tür endüstriler vardır. Bu sektörlerde rekabet eden firmaların çoğu (tümü olmasa da) yereldir, çünkü her ülkenin kendi rekabet kuralları olduğunda, yabancı firmaların rekabet avantajı elde etmesi çok zordur. Bu tür endüstrilerde uluslararası ticaret, mevcut değilse bile mütevazıdır. Firma yabancı bir şirkete aitse (ki bu nadirdir), genel merkezinden yabancı şirket sahibinin çok az kontrolü vardır. Yabancı bağlı kuruluştaki işlerin sağlanması, "yerel kurumsal vatandaş" statüsü ve gerekli araştırmanın (yurt içi veya yurt dışı) konumu onun endişesi değildir: ulusal bağlı kuruluş, rekabeti sağlamak için gerekli tüm veya neredeyse tüm faaliyetleri kontrol eder. durum. Ticaret veya metal imalatı gibi endüstrilerde, ticaret meseleleri hakkında genellikle hararetli tartışmalar olmaz.

Aksine, küresel endüstriler, rekabetin ülkelerin ekonomik refahını önemli ölçüde etkileyecek şekilde yürütüldüğü farklı ülkelerden firmaların mücadele arenasıdır. Bir ülkenin firmalarının küresel endüstrilerde rekabet avantajı elde etme yeteneği, hem ticaret hem de yabancı yatırımlar için büyük umut vaat ediyor.

Küresel endüstrilerde, firmalar kritik endüstri segmentlerinde rekabet avantajı kazanmak veya kaybetmemek için ister istemez uluslararası rekabet etmek zorundadır. Doğru, bu tür endüstrilerde tamamen ulusal segmentler olabilir, bu segmentlerdeki benzersiz ihtiyaçlar nedeniyle sadece bu ülkenin firmaları gelişebilir. Ancak, küresel bir endüstride faaliyet gösteren öncelikle iç pazara odaklanmak, şirketin hangi ülkede yerleşik olursa olsun tehlikeli bir iştir.

Küresel bir strateji ile rekabet avantajı elde etmek

Global, şirketin ürünlerini tek bir yaklaşımla birçok ülkede sattığı bir strateji olarak adlandırılabilir. Ulusötesiliğin salt gerçeği, otomatik olarak küresel bir stratejinin varlığı anlamına gelmez; ÇUŞ'ların bağımsız ve her birinin kendi ülkesinde faaliyet gösteren şubeleri varsa, bu henüz küresel bir strateji değildir. Bu nedenle, Brown Boveri (şimdi Asea-Brown Boveri) ve Phillips gibi birçok Avrupa ÇUŞ'u ve General Motors ve ITT gibi bazı Amerikalı şirketler her zaman bu şekilde rekabet etti ve yine de bu rekabet avantajlarını zayıflattı ve rakiplerine önlerine geçme fırsatı.

Global bir strateji ile firma, ürünleri için önemli bir pazar olan tüm ülkelerde (veya her durumda, çoğu ülkede) ürününü satmaktadır. Bu, Ar-Ge maliyetlerinin yükünü azaltan ve gelişmiş üretim teknolojisinin kullanılmasını sağlayan ölçek ekonomileri yaratır. Ana konu, değer zincirinde farklı halkaların yerleştirilmesi ve şirketin ürününün dünya çapında satılabilmesi için çalışmasının sağlanmasıdır.

Küresel stratejide, bir firmanın rekabet avantajı elde edebileceği veya ülke koşullarından kaynaklanan çeşitli dezavantajları telafi edebileceği iki farklı yöntem vardır. Birincisi, küresel pazara en iyi şekilde hizmet verebilmek için farklı ülkelerdeki çeşitli faaliyetlerin en avantajlı konumudur. İkincisi, küresel bir firmanın dünyaya dağılmış bağlı kuruluşlarının faaliyetlerini koordine etme yeteneğidir. Değer zincirinde doğrudan müşteriyle ilgili olan bağlantıların (pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmet) yerleşimi genellikle müşterinin bulunduğu yere bağlıdır. Bu nedenle, Japonya'da bir ürün satmak için, bir firmanın genellikle orada satış acenteleri veya distribütörleri olması ve yerel olarak satış sonrası hizmet vermesi gerekir. Ek olarak, diğer faaliyetlerin yeri, yüksek nakliye maliyetleri veya alıcı ile yakın etkileşim ihtiyacı nedeniyle alıcının bulunduğu yere bağlanabilir. Bu nedenle birçok sektörde üretim, teslimat ve pazarlama mümkün olduğunca alıcıya yakın yapılmalıdır. Çoğu zaman, şirketin faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde faaliyetlerin müşteriye fiziksel olarak bağlanması gerekir.

Aksine, hammaddelerin üretimi ve tedariği vb. faaliyetler ile yan faaliyetler (teknoloji geliştirme veya edinme vb.) müşterinin bulunduğu yere bakılmaksızın yerleştirilebilir - bu tür faaliyetler her yerde yapılabilir. Küresel bir stratejinin parçası olarak, firma bu faaliyetleri daha düşük maliyetlerden veya küresel ölçekte farklılaşmadan yararlanmak için konumlandırır. Örneğin, küresel pazar için ölçek ekonomilerinden yararlanarak büyük bir fabrika kurabilir. Bu nedenle, çok az faaliyetin yalnızca firmanın kendi ülkesinde gerçekleştirilmesi gerekir.

Yalnızca küresel stratejiye özgü kararlar iki temel alana ayrılabilir:

1. Yapılandırma. Her bir değer zinciri faaliyeti hangi ülkelerde ve kaç ülkede gerçekleşmektedir? Örneğin, Sony ve Matsushita, VCR'leri Japonya'daki aynı büyük tesiste mi üretiyor, yoksa ABD ve İngiltere'de ek tesisler mi kuruyorlar?
2. Koordinasyon. Dağınık faaliyetler (yani, farklı ülkelerde yürütülen faaliyetler) nasıl koordine edilir? Örneğin, farklı ülkeler aynı marka ve pazarlama taktiklerini mi kullanıyor, yoksa her şube kendi markasını ve yerel koşullara uyarlanmış taktiklerini mi kullanıyor?

Çok uluslu rekabette, ÇUŞ'ların her ülkede özerk şubeleri vardır ve bunları bir bankanın menkul kıymetleri yönettiği gibi yönetir. Küresel rekabetle birlikte firmalar, faaliyetlerini küresel bir odak noktasına yerleştirerek ve bunu açıkça koordine ederek, farklı ülkelerdeki varlıklarından çok daha büyük bir rekabet avantajı elde etmeye çalışırlar.

Küresel strateji etkinliği yapılandırması

Firma, bu sektörde dünya çapındaki faaliyetlerini planlarken iki yönde seçim yapma ihtiyacı ile karşı karşıya kalmaktadır. İlk olarak, faaliyet bir veya iki ülkede mi yoğunlaşmalı, yoksa birçok ülkeye mi dağılmalı? İkincisi: Bu veya bu faaliyeti hangi ülkelerde yerleştirmeli?

Aktivite konsantrasyonu. Bazı endüstrilerde, faaliyetleri herhangi bir ülkede yoğunlaştırarak ve bitmiş ürün veya parçaları yurtdışına ihraç ederek rekabet avantajı elde edilir. Bu, aşağıdaki durumlarda gerçekleşir: belirli bir faaliyetin performansında büyük ölçekli bir etki olduğunda; yeni bir ürünün geliştirilmesi olarak üretim maliyetlerinde keskin bir düşüş olduğunda, bu nedenle tek bir fabrikada ürün üretmenin karlı olması; ilgili faaliyetlerin aynı yere yerleştirilmesinin avantajlı olduğu ve böylece uyumlaştırılmasını kolaylaştırdığı durumlarda. İhracat odaklı veya ihracata dayalı bir küresel strateji, uçak, ağır mühendislik, yapısal malzemeler veya tarım ürünleri gibi endüstrilerin tipik bir örneğidir. Kural olarak, şirketin faaliyeti kendi ülkesinde yoğunlaşmıştır.

Odaklanmış bir küresel strateji, özellikle bazı ülkelerin özelliğidir. Kore ve İtalya'da yaygındır. Bugün bu ülkelerde, malların çoğu ülke içinde geliştirilip üretilmekte ve sadece pazarlama dış ülkelere yöneliktir. Japonya'da, bu strateji, ülkenin uluslararası alanda başarılı olduğu endüstrilerin çoğu tarafından takip edilmektedir, ancak Japon firmaları artık çeşitli nedenlerle hammadde tedariki veya montaj işlemleri gibi faaliyetleri hızla dağıtmaktadır. Bir ülkede teşvik edilen ve geliştirilen uluslararası rekabet stratejisinin türü, o ülkenin uluslararası pazarda başarılı bir şekilde rekabet ettiği endüstrilerin doğasını belirler.

Faaliyetlerin dağılımı. Diğer endüstrilerde, faaliyetleri dağıtarak rekabet avantajı elde ederler veya ana ülkedeki koşullardan dezavantajları nötralize ederler. Dağılma, doğrudan yabancı yatırım gerektirir. Yüksek nakliye, iletişim veya depolama maliyetlerinin yoğunlaşmayı kârsız hale getirdiği veya çeşitli nedenlerle (politik saikler, elverişsiz kurlar veya arz kesintisi tehlikesi) riskli olduğu sektörlerde tercih edilmektedir.

Dispersal, farklı ürünler için yerel ihtiyaçların büyük ölçüde değiştiği durumlarda da tercih edilir. Ürünleri yerel pazarlara göre dikkatli bir şekilde uyarlama ihtiyacı, yeni ürünler geliştirmek için tek bir büyük fabrika veya laboratuvar kullanmanın getirdiği benimseme ile ölçek ekonomilerini veya düşen maliyetleri azaltır. Dağılmanın bir diğer önemli nedeni de yabancı bir ülkede pazarlamayı geliştirme arzusudur; bu şekilde firma, müşterilerinin çıkarlarına olan bağlılığını vurgular ve/veya değişen yerel koşullara daha hızlı ve daha esnek yanıt verir. Ek olarak, faaliyetlerin birçok ülkede dağılması da şirkete dünyanın farklı yerlerinden gelen bilgilerin analizi yoluyla elde edilen değerli deneyim ve profesyonellik kazandırır (şirketin şubelerinin faaliyetlerini koordine edebilmesi gerekse de).

Bazı endüstrilerde devlet, firmayı tarifeler, tarife dışı engeller ve ulusal bazda satın almalar yoluyla bir dağıtım stratejisi seçmeye çok etkili bir şekilde ikna edebilir. Çoğu zaman hükümet, firmanın tüm değer zincirini ülkesinde konumlandırmasını ister (bunun ülkeye ek bir fayda sağlayacağını söylerler). Son olarak, bazı faaliyetlerin dağılması, bazen diğerlerinin konsantrasyonu pahasına kazanmanıza izin verir. Böylece, kendi ülkesinde nihai montajı gerçekleştirerek, kişi kendi hükümetini "yatıştırabilir" ve yurtdışında bulunan büyük ölçekli merkezi bileşen fabrikalarından daha serbest bileşen ithalatı elde edebilir.

Sonuç olarak, konsantrasyon ve dağılım arasındaki seçim, gerçekleştirilen aktivitenin türüne bağlıdır. Kamyon üretiminde Daimler-Benz, Volvo ve Saab-Scania gibi liderler, Ar-Ge'lerinin çoğunu şirket içinde yapıyor ve montaj diğer ülkelerde yapılıyor. Farklı endüstrilerde konsantrasyon-yayılım için en iyi seçenekler farklıdır, aynı endüstrinin farklı segmentlerinde bile farklı olabilirler.

İşte yukarıdaki mantığın bir örneği. Madencilikle ilgili bir dizi endüstrideki İsveçli firmalar, sektördeki müşterilerin hizmet ve teknik yardım sağlayan ekipman tedarikçileri ile yakın işbirliğine değer vermesi nedeniyle güçlü bir dağıtım stratejisi izliyor. Ayrıca, madencilik sektörü hemen hemen her yerde devlete aittir veya kamu sektöründen büyük ölçüde etkilenmektedir. Bu nedenle, siyasi nedenlerle, diğer ülkelerin hükümetleri ekipman ithal etmek yerine ülkede ekipman tedarikçisi olmasını tercih ettiğinden, firmanın yurtdışında şubeleri olması gerekiyor. SKF (bilyalı rulmanlar) veya Electrolux (ev aletleri) gibi İsveçli firmalar, büyük doğrudan yabancı yatırım ve esasen özerk yan kuruluşlar ile oldukça dağınık bir strateji benimseme eğilimindedir; bu, ülkeler arasındaki ürün ihtiyaçlarındaki farklılıkların, pazarlama ve hizmette müşterilerle yakın etkileşim ihtiyacının ve firmanın faaliyet gösterdiği ülkelerin hükümetlerinden gelen baskının sonucudur. İsviçreli firmalar ayrıca ticaret, ilaç, gıda ve boyalar dahil olmak üzere birçok endüstride faaliyetlerini dağıtma eğilimindedir.

Büyük yabancı yatırımla küresel bir yayılma stratejisi, paketlenmiş tüketim malları, tıbbi bakım, telekomünikasyon ve birçok hizmet gibi endüstriler için de geçerlidir.

Faaliyetlerin yeri. Belirli bir faaliyetin gerçekleştirileceği yerlerin seçilmesinin yanı sıra bunun için bir ülke (veya ülkeler) seçilmesi de gerekmektedir. Genellikle, tüm faaliyetler önce ana ülkede yoğunlaşır. Bununla birlikte, küresel bir strateji ile bir firma, en karlı olduğu yerde, istediği herhangi bir ülkede montaj operasyonları gerçekleştirebilir, bileşen ve parça üretebilir ve hatta Ar-Ge yürütebilir.

Konaklamanın faydaları genellikle iyi tanımlanmış faaliyetlerde kendini gösterir. Küresel bir firmanın sahip olduğu en büyük avantajlardan biri, bir veya başka bir faaliyet türünü üretmenin tercih edildiği yere bağlı olarak, ülkeler arasında farklı faaliyet türlerini dağıtma yeteneğidir. Böylece örneğin Tayvan'da bilgisayar bileşenleri üretmek, Hindistan'da program yazmak ve California'daki Silikon Vadisi'nde ana Ar-Ge'yi yapmak mümkündür.

Belirli bir ülkede belirli bir faaliyeti konumlandırmanın klasik nedeni, üretim faktörlerinin daha düşük maliyetidir. Bu nedenle, iyi eğitimli, motive, ancak ucuz iş gücü kullanımından yararlanmak için Tayvan veya Singapur'da montaj işlemleri gerçekleştirilmektedir. Sermaye, mümkün olan her yerde, en uygun koşullarda biriktirilir. Örneğin, Japon şirketi NEC, bu uygulamanın yaygın olmadığı Japonya'da değil, yarı iletken cihazların üretimi için üretim kapasitesini genişletmek için Avrupa'da dönüştürülebilir borcu finanse etti. Küresel rekabetin, tam olarak bu tür düşüncelere dayanan faaliyetlerin artan bir şekilde dağılmasına neden olduğu belirtilmelidir. Birçok Amerikan firması üretimi Uzak Doğu'ya aktarıyor (örneğin, Amerikan firmalarının neredeyse tüm disk sürücüleri orada üretiliyor) ve Japon dikiş makineleri, spor malzemeleri, radyo bileşenleri ve diğer bazı mal üreticileri aktif olarak Kore, Hong Kong'a yatırım yapıyor. , Tayvan ve şimdi de Tayland'da üretim yapıyor.

Son zamanlarda, yalnızca oradaki üretim maliyetlerinden yararlanmak için değil, aynı zamanda Ar-Ge yürütmek, bu ülkelerde mevcut özel becerilere erişim kazanmak veya önemli müşterilerle ilişkiler geliştirmek için faaliyetleri yurtdışına taşıma eğilimi olmuştur.

Örneğin, plastik üretimi için ekipman üreten Alman firmaları ve ölçme ekipmanı üreten İsviçre firmaları, elektronik kontrol üniteleri geliştirmek için Amerika Birleşik Devletleri'nde tasarım ofisleri kurdu. Bilyalı rulman üretiminde dünya lideri olan SKF (İsveç), artık Almanya'da birçok Alman fabrikasına yakın bir üretim ve tasarım üssüne sahiptir - çeşitli mühendislik dallarında lider olan ve bilyalı rulman tüketen otomotiv endüstrisi. büyük ölçekli.

Firmalar faaliyetlerini yurt dışında konumlandırır ve bu durumun ilgili ülkelerdeki ticari faaliyetleri için gerekli bir koşul olması durumunda. Bazı endüstrilerde, belirli bir ülkedeki bir firma tarafından yapılan montaj, pazarlama veya hizmet faaliyetleri, ürün ve hizmetlerinin o ülkedeki müşterilere satışı için esastır. İyi bir örnek, yüksek teknolojiye sahip endüstriyel klimaların üretimidir: endüstri liderleri (Carrier ve Trane gibi Amerikan firmaları), ürünleri yerel koşullara en iyi şekilde uyarlamak ve yüksek bakım gereksinimlerini karşılamak için birçok ülkede faaliyet göstermektedir.

Hükümet direktifleri de faaliyetlerin yerini etkiler. Bu nedenle, ABD ve Avrupa'daki birçok Japon yatırımı (otomobil ve bunlara ait yedek parça üretimi, tüketici elektroniği vb. sektörlerde) Japonya'ya yapılan ithalatta mevcut veya olası kısıtlamalardan kaynaklanmaktadır. Benzer şekilde, pek çok İsveç, İsviçre ve Amerikan firması operasyonlarını II. aynı sektör). Bir zamanlar dağınık bir firma, farklı ülkelerdeki şube müdürleri şubelerinin gücünü ve özerkliğini korumaya çalıştıklarından, onu tek bir kontrol altına almak zordur. Firmanın rekabet avantajı elde etmek için ihtiyaç duyulan daha odaklı ve tutarlı stratejilere geçememesi sonucunda ortaya çıkan yetersizlik, bazı endüstrilerde rekabet avantajının kaybolmasının bir nedenidir.

Bununla birlikte, belirli bir faaliyet türünün en iyi yerleşimi ile ilgili tüm akıl yürütme bu değildir. Sonuç olarak, bir firmanın anavatanını tanımlayan faaliyetler (öncelikle strateji oluşturma, Ar-Ge ve en karmaşık üretim süreçleri) için en iyi yeri seçmek bu kitapta ele alınan ana konulardan biridir. Şunu veya bu faaliyeti gerçekleştirecek ülkeleri seçme nedenlerinin hiçbir şekilde burada verilen klasik açıklamalarla sınırlı olmadığını söylemek yeterlidir.

Küresel koordinasyon

Küresel bir strateji aracılığıyla rekabet avantajı elde etmenin bir diğer önemli yolu, farklı ülkelerdeki firma faaliyetlerinin koordinasyonudur. Faaliyetlerin koordinasyonu (koordinasyonu), bilgi alışverişini, sorumluluk dağılımını ve firmanın çabalarının koordinasyonunu içerir. Bazı faydalar sağlayabilir; bunlardan biri de farklı yerlerde kazanılan bilgi ve deneyim birikimidir. Firma Almanya'daki üretimi daha iyi organize etmeyi öğrenirse, bu deneyimin aktarılması bu firmanın ABD ve Japonya'daki fabrikalarında faydalı olabilir. Farklı ülkelerdeki koşullar her zaman farklıdır ve bu, karşılaştırma için bir temel sağlar ve farklı ülkelerde edinilen bilgileri değerlendirme olanağı sağlar.

Farklı ülkelerden gelen veriler, yalnızca bir ürün veya üretim teknolojisi hakkında değil, aynı zamanda müşteri istekleri ve pazarlama yöntemleri hakkında da bilgi sağlar. Gerçek anlamda küresel bir stratejiye sahip bir firma, tüm bölümlerinin pazarlama faaliyetlerini koordine ederek, endüstri yapısındaki beklenen değişiklikler hakkında erken uyarı alabilir, noktalı endüstri trendlerini, bunlar herkes için apaçık hale gelmeden önce görebilir. Dağılımı sırasında faaliyetlerin koordinasyonu, görevi uzmanlıklarını belirleyen şubeler için ayrı görevlere bölerek ölçek ekonomileri sağlayabilir. Örneğin, SKF şirketi (İsveç), yabancı fabrikalarının her birinde farklı bilyalı rulman setleri üretiyor ve ülkeler arasında karşılıklı teslimatlar düzenleyerek her birinde tüm ürün yelpazesinin mevcudiyetini sağlıyor.

Üzerinde anlaşmaya varıldığı takdirde faaliyetlerin dağıtılması, firmanın döviz kurlarındaki veya faktör maliyetlerindeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesine izin verebilir. Böylece, uygun döviz kuruna sahip bir ülkede üretimde kademeli bir artış, genel maliyetleri azaltabilir; bu taktik 1980'lerin sonlarında Japon firmaları tarafından bir dizi endüstride kullanıldı çünkü o zamanlar Japon yeni yüksekti.

Ek olarak, koordinasyon, müşterileri mobil veya çok uluslu alıcılar olan bir firmanın ürün farklılaşmasını artırabilir. Belirli bir ürünün üretildiği yerdeki ve dünya çapında iş yapma yaklaşımındaki tutarlılık, markanın itibarını güçlendirir. Çok uluslu veya mobil müşterilere istedikleri yerde hizmet verme yeteneği genellikle büyük önem taşır. Farklı ülkelerdeki yan kuruluşların faaliyetlerini koordine etmek, bir firma diğerlerinin pahasına bir ülkedeki faaliyetlerini genişletme veya azaltma yeteneğine sahipse, bir firmanın bu ülkelerin hükümetlerini etkilemesini kolaylaştırabilir.

Son olarak, farklı ülkelerdeki faaliyetlerin koordinasyonu, rakiplerin eylemlerine esnek bir şekilde yanıt vermenizi sağlar. Küresel bir firma, bir rakiple nerede ve nasıl savaşacağını seçebilir. Örneğin, en fazla üretime veya nakit akışına sahip olduğu yerde hesaplaşmayı sağlayabilir ve böylece rakibin diğer ülkelerde rekabet etmesi için gereken kaynaklarını azaltabilir. IBM ve Caterpillar, Japonya'da tam olarak bu savunma taktiğini kullandı. Sadece iç piyasaya odaklanan bir firmanın böyle bir esnekliği yoktur.

Ülkeden ülkeye önemli ölçüde farklı müşteri ihtiyaçları ve yerel koşullar, ülkeler arasında faaliyetlerin uyumlaştırılmasını zorlaştırıyor ve bir ülkede kazanılan deneyimin diğerlerinde uygulanamaz hale gelmesine neden oluyor. Bu koşullar altında endüstri çok uluslu hale gelir.

Bununla birlikte, koordinasyonun önemli faydaları olsa da, ölçeği, dil engelleri, kültürel farklılıklar ve yüksek düzeyde açık ve güvenilir bilgi paylaşma ihtiyacı nedeniyle bunu küresel bir stratejide başarmak kurumsal olarak zordur. Bir diğer ciddi zorluk, firmanın şubelerinin yöneticilerinin çıkarları ile bir bütün olarak firmanın çıkarlarının koordinasyonudur. Diyelim ki bir firmanın Alman şubesi, ABD şubesinin yıllık özette onu geçeceği korkusuyla ABD şubesini en son teknolojik gelişmeler hakkında bilgilendirmek istemiyor. Başka bir deyişle, bir firmanın farklı ülkelerdeki şubeleri genellikle birbirlerini müttefik olarak değil, rakip olarak görürler. Bu can sıkıcı organizasyonel problemler, küresel firmalarda tam koordinasyonu kuraldan ziyade istisna haline getiriyor.

Yerleştirme ve şirket yapısından kaynaklanan avantajlar

Küresel bir firmanın rekabet avantajı yararlı bir şekilde iki türe ayrılabilir: faaliyetlerin konumuna göre (hangi ülkede bulunduğuna göre) ve konumdan bağımsız olarak (firmanın dünya çapındaki faaliyet sistemine dayalı olarak). Belirli bir ülkedeki faaliyetlerin konumuna dayalı avantajlar, ya firmanın kendi ülkesinden ya da firmanın faaliyet gösterdiği diğer ülkelerden gelir. Küresel firma, kendi ülkesinde kazanılan avantajları dış pazarlara girmek için kullanmaya çalışır ve aynı zamanda yurtdışındaki belirli faaliyetlerden elde edilen avantajları, kendi ülkesindeki avantajları artırmak veya dezavantajları dengelemek için kullanabilir.

Firmanın yapısına dayalı avantajlar, firmanın toplam ticaret hacminden, firmanın dünya çapındaki tüm tesislerinde ürün geliştirme hızından ve firmanın "yurt içi" ve yurt dışındaki faaliyetleri koordine etme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Üretimde veya Ar-Ge'de ölçek ekonomileri tek başına bir ülkeye bağlı değildir - büyük bir fabrika veya araştırma merkezi herhangi bir yerde bulunabilir.

Küresel rekabete başlamak için bazı firmaların kendi ülkelerinde dış pazarlara girmelerine olanak sağlayan bir avantaj elde etmeleri gerekmektedir. Sadece firmanın kendi ülkesinde elde ettiği rekabet avantajı, küresel rekabeti başlatmak için yeterlidir. Bununla birlikte, zamanla, başarılı küresel firmalar, "evde" elde edilen avantajları, belirli faaliyetleri diğer ülkelerde konumlandırmanın avantajlarıyla ve firmanın dünya çapındaki faaliyetleri sisteminden birleştirmeye başlarlar. Elde edilen “ev” ile birleştirilen bu ek avantajlar, ikincisini daha esnek hale getirir ve aynı zamanda ana ülkedeki durumun dezavantajlı anlarını telafi eder. Böylece, farklı kaynakların avantajları karşılıklı olarak artırılır. Küresel konumlardan elde edilen genel ölçek ekonomileri, örneğin Alman firmaları Zeiss (optik) ve Schott'un (cam) Ar-Ge'ye daha fazla kaynak ayırmasını ve kendi ülkelerindeki teknoloji ve talepten daha iyi yararlanmasını sağladı.

Uygulama, ana ülkenin avantajlarını küresel bir strateji aracılığıyla kullanmayan ve geliştirmeyen firmaların rakiplerine karşı savunmasız olduğunu göstermektedir. Uluslararası başarıyı yaratan, her birinin ayrı ayrı değil, kendi ülkesindeki koşullardan, yurtdışındaki belirli faaliyetlerin konumundan ve firmanın küresel faaliyet sisteminden elde edilen faydaların birleşimidir.

Artık rekabetin küreselleşmesi yaygın bir bilgi haline geldiğinden, odak noktası firma yapısının faydaları ve diğer ülkelerdeki faaliyetlerin konumlandırılması olmuştur. Aslında, anavatan koşullarının faydaları genellikle diğerlerinden daha önemlidir (daha sonraki bölümlerde döneceğiz bir konu).

Küresel bir strateji seçmek

Tek bir küresel strateji türü yoktur. Rekabet etmenin birçok yolu vardır ve her biri, etkinliklerin nerede düzenleneceği ve bunların nasıl koordine edileceği konusunda bir seçim gerektirir. Her endüstrinin kendi optimal kombinasyonu vardır. Çoğu küresel strateji, ticaret ve doğrudan yabancı yatırımın ayrılmaz bir bileşimidir. Bitmiş ürünler, bileşen ithal eden ülkelerden ihraç edilir ve bunun tersi de geçerlidir. Yabancı yatırım, üretim ve pazarlama faaliyetlerinin yerleşimini yansıtır. Ticaret ve yabancı yatırım birbirinin yerine geçmekten çok birbirini tamamlar.

Küreselleşmenin derecesi genellikle endüstri segmentlerinde farklılık gösterir ve optimal küresel strateji buna göre değişir. Örneğin, yağlama yağlarının üretiminde iki farklı strateji vardır. Otomotiv motor yağlarının üretiminde rekabet doğası gereği çok ulusludur, yani her ülkede ayrı ayrı gerçekleştirilir. Trafiğin doğası, iklim koşulları ve yerel mevzuat her yerde farklıdır. Üretim sırasında farklı marka baz yağlar ve katkı maddeleri karıştırılmaktadır. Buradaki ölçek ekonomileri küçüktür ve nakliye maliyetleri yüksektir. Rekabet başarısı için çok önemli olan dağıtım ve dağıtım kanalları ülkeden ülkeye büyük farklılıklar göstermektedir. Çoğu ülkede, yerli firmalar (örneğin ABD'de Quaker State ve Pennzoil) veya bağımsız yan kuruluşları (örneğin Birleşik Krallık'ta Castrol) olan çok uluslu şirketler başı çekiyor. Deniz motorları için yağ üretiminde her şey farklıdır: burada - küresel bir strateji; gemiler ülkeden ülkeye serbestçe hareket eder ve girdikleri her limanda doğru marka petrol bulunması gerekir. Bu nedenle, markanın itibarı küresel hale geldi ve deniz motorları için yağ üreten başarılı şirketler (Shell, Exxon, British Petroleum vb.) küresel şirketlerdir.

Diğer bir örnek otel endüstrisidir: değer zincirindeki çoğu bağlantı müşterinin bulunduğu yere bağlı olduğundan ve ülkeler arasındaki ihtiyaç ve koşullardaki farklılık, faaliyetlerin koordinasyonunun faydalarını azalttığından, birçok segmentteki rekabet çok ulusludur. Ancak, en yüksek sınıftaki otelleri düşünürsek veya öncelikle iş adamları için tasarlanmışsa, o zaman burada rekabet daha küreseldir. Hilton, Marriott veya Sheraton gibi küresel rakipler, dünyanın dört bir yanına dağılmış mülklere sahipler, ancak dünyanın herhangi bir yerinden aynı markayı, aynı görünümü, aynı hizmet standardını ve aynı oda rezervasyon sistemini kullanıyorlar ve bu da onlara işadamlarına hizmet etme avantajı sağlıyor. , sürekli dünyanın her yerinde seyahat.

Üretim süreci aşamalara ayrıldığında, genellikle farklı küreselleşme dereceleri ve kalıpları da vardır. Bu nedenle, alüminyum üretiminde ilk aşamalar (metalin zenginleştirilmesi ve eritilmesi) küresel endüstrilerdir. Daha sonraki aşama (alüminyumdan döküm veya damgalama gibi yarı bitmiş ürünlerin üretimi) zaten çok uluslu rekabete sahip bir dizi endüstridir. Farklı ürünlere olan talep ülkeden ülkeye değişiklik gösterir, nakliye maliyetleri yüksektir, sahada müşteri hizmetleri gereksinimleri de yüksektir. Tüm değer zincirindeki ölçek ekonomileri oldukça mütevazıdır. Genel olarak, hammadde ve bileşenlerin üretimi genellikle bitmiş ürünlerin üretiminden daha küreseldir.

Endüstrinin farklı segmentlerinin küreselleşme türlerindeki, üretim sürecinin aşamaları ve ülke gruplarındaki farklılıklar, endüstrinin belirli bir segmentine yönelik küresel ölçekte odaklanmış küresel stratejiler oluşturma olasılığını dünya ölçeğinde yaratmaktadır. Böylece, Daimler-Benz ve BMW, böyle bir strateji seçmiş, yüksek teknik performansa sahip üst düzey ve birinci sınıf araçlara odaklanırken, Japon firmaları Toyota, Isuzu, Hino ve diğerleri hafif kamyonlara odaklandı.

Odaklanmış bir küresel strateji izleyen bir firma, geniş bir uzmanlığa sahip firmalar tarafından haksız yere unutulan endüstrinin bazı bölümlerine odaklanır. Küresel rekabet, bir endüstrinin tamamen yeni segmentlerinin ortaya çıkmasına neden olabilir, çünkü dünya çapında kendi endüstrisinin herhangi bir sektöründe faaliyet gösteren bir firma bu temelde ölçek ekonomileri kazanabilir. Bu stratejinin nedenleri değişebilir. Örneğin, yüksek maliyetler nedeniyle sadece bir ülkede sektörün bu segmentinde çalışmak karlı değildir. Bazı endüstrilerde, küreselleşmenin faydaları yalnızca bir segmentte (örneğin, iş adamları için pahalı oteller) elde edilebildiğinden, bu tek doğru stratejidir.

Küresel bir odaklanma, daha geniş bir küresel stratejiye doğru atılan ilk adım olabilir. Bir firma, kendi ülkesinde benzersiz avantajlara sahip olduğunda, belirli bir segmentte küresel rekabete girer. Örneğin, otomobiller, forkliftler ve televizyonlar gibi endüstrilerde, Japon firmaları başlangıçta ihmal edilen bir pazar segmentine - bu endüstrilerin her birinde en kompakt ürüne - odaklanarak tutundular. Daha sonra ürün yelpazesini genişlettiler ve kendi endüstrilerinde dünya lideri oldular.

Sadece büyük olanlar değil, nispeten küçük firmalar da küresel olarak rekabet edebilir. Küçük ve orta ölçekli firmalar, özellikle Almanya, İtalya ve İsviçre gibi ülkelerde uluslararası ticaretin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Genellikle dar endüstri segmentlerine odaklanırlar veya nispeten küçük ölçekli endüstrilerde faaliyet gösterirler. Odaklanmış bir küresel strateji, Finlandiya veya İsviçre gibi daha küçük ülkelerdeki ÇUŞ'lerin ve tüm ülkelerdeki küçük ve orta ölçekli firmaların da özelliğidir. Örneğin, Montblanc şirketi (Almanya) pahalı yazı gereçleri üretiminde böyle bir politika izlemektedir ve ayakkabı, giysi ve mobilya üreten çoğu İtalyan şirketi de endüstrilerinin dar bir bölümünde dünya çapında rekabet etmektedir.

Küçük ve orta ölçekli firmalar, stratejilerini esas olarak ihracat üzerine kurma eğilimindedir - doğrudan yabancı yatırım mütevazıdır. Bununla birlikte, orta elin ÇUŞ'larının sayısı artıyor. Örneğin, Danimarka, İsviçre ve Almanya'da, endüstrilerinin belirli bölümlerine odaklanan nispeten mütevazı büyüklükteki çok sayıda ÇUŞ vardır. Küçük firmalar sınırlı kaynaklarla dış pazarlara girmekte, bu pazarlardaki ihtiyaçları belirlemekte ve satış sonrası hizmet sunmakta zorluk çekmektedir. Farklı endüstrilerde, bu sorunlar farklı şekillerde çözülür. Bir yol, satış acenteleri veya onların ithalatçıları (İtalyan firmaları için tipiktir) aracılığıyla mal satmak, diğeri ise distribütörler veya ticaret firmaları (Japon ve Kore firmaları için tipik) aracılığıyla hareket etmektir. Diğer bir yol ise ortak bir satış altyapısı oluşturmak, ticari fuarlar ve fuarlar düzenlemek ve pazar araştırmalarına katılmak için sektör birliklerini kullanmaktır. Bu nedenle, kooperatifler olmadan Danimarka'daki tarım endüstrilerinin başarısı mümkün olmazdı. Son zamanlarda küçük firmalar küresel rekabet edebilmek için yabancı firmalarla ittifaklar yapmaktadır.

Sanayi küreselleşme süreci

Endüstrilerin küreselleşmesi, bir ülkedeki teknoloji, müşteri talebi, hükümet politikası veya altyapıdaki bir değişiklik, bir ülkedeki firmaların diğer ülkelerdeki rakiplerinden “ayrılmasını” sağladığı veya küresel bir stratejiden akan faydaların değerini artırdığı için oluşur. . Örneğin, otomotiv endüstrisinde küreselleşme, Japon firmaları kalite ve üretkenlik yoluyla önemli bir rekabet avantajı elde ettiğinde, farklı ülkelerdeki otomobillere duyulan ihtiyaç daha benzer hale geldiğinde (ABD'deki yüksek yakıt fiyatları nedeniyle küçük olmayan bir şekilde) başladı ve uluslararası nakliye maliyetleri düştü (ve bunlar sebeplerden sadece birkaçı).

Stratejik yeniliğin kendisi genellikle bir endüstrinin küreselleşmesi için fırsatlar yaratır. Bir sektördeki uluslararası liderlik, genellikle bir firmanın küresel bir stratejiyi uygulanabilir kılmanın bir yolunu keşfetmesinin sonucudur. Örneğin, tek bir yerde tasarlanan ve üretilen bir ürünü farklı ülkelerin koşullarına uygun maliyetli bir şekilde uyarlamanın bir yolunu bulabilir (örneğin, standart bir ürünü yerel elektrik şebekesinde farklı bir voltajla değiştirmek). Bu nedenle, interkom sistemleri, bilgisayar ve telekomünikasyonda kullanılan diğer sistemlerin üretiminde, Kuzey Telekom, NEC ve Ericsson, üretilen ekipmanın modüler yazılım kullanımına izin veren ve yalnızca küçük değişikliklerle birleştirilmesini gerektiren tasarımı sayesinde kazandı. yerel telefon ağı. Ayrıca firma, yaygın olarak popüler olan yeni bir ürün veya bu ürünü popüler hale getiren bir pazarlama yöntemi geliştirebilir. Son olarak, küresel bir stratejinin önündeki engelleri kaldırmak için yenilikçi çözümler bulunabilir. Örneğin, Amerikan firmaları, hemen popülerlik kazanan, aynı zamanda cam şırıngalara kıyasla nakliye maliyetlerini azaltan ve dünya çapında bir fabrikada üretim yaparak ölçek ekonomileri kazanan plastik tek kullanımlık şırıngaları ilk üreten şirketlerdi.

Küresel endüstrilerde yükselen liderler, ister daha gelişmiş bir tasarım, daha iyi işçilik, ister yeni bir pazarlama yöntemi, isterse faktör maliyetinde bir kazanç olsun, her zaman "evde" elde edilen bazı avantajlarla başlar. Ancak bir kural olarak, avantajı korumak için firma daha ileri gitmelidir: “yurtta” elde edilen avantaj, dış pazara girmek için bir araç haline gelmelidir. Ve orada bir kez kurulduktan sonra, başarılı firmalar, dünya çapındaki operasyonlardan elde edilen ölçek ekonomilerine veya marka itibarlarına dayalı olarak, yenileriyle ilk avantajlarını geliştirirler. Zamanla, belirli faaliyetlerin yurt dışına yerleştirilmesiyle rekabet avantajı güçlendirilir (veya dezavantajlar dengelenir).

Ana ülkede elde edilen avantajları sürdürmek zor olsa da, küresel bir strateji bunları tamamlayabilir ve geliştirebilir. İyi bir örnek tüketici elektroniğidir. Matsushita, Sanyo, Sharp ve diğer Japon firmaları başlangıçta basit taşınabilir televizyonlarla düşük maliyete odaklandılar. Dış pazara girerek ölçek ekonomileri elde ettiler ve yeni modeller geliştirme maliyetlerini azaltarak maliyetleri daha da düşürdüler. Tüm dünyada ticaret yaparak, pazarlamaya, yeni ekipmana ve Ar-Ge'ye, teknoloji sahipliğine büyük yatırım yapabildiler. Japon firmaları uzun zamandan beri maliyet odaklı bir stratejiden uzaklaştı ve şimdi en kaliteli malzeme ve teknolojiyi kullanarak giderek daha fazla farklılaşan televizyonlar, VCR'ler ve benzerlerini üretiyorlar. Ve bugün Koreli rakipleri - Samsung, Gold Star, vb. - maliyetlere odaklanma stratejisini benimsediler ve ucuz işgücü kullanarak daha basit, standart modeller piyasaya sürüyorlar.

Faktör maliyeti düşük mertebeden bir avantajdır ve hem yurtiçinde rekabetçi bir firma hem de uluslararası rekabetçi bir firma için oldukça değişkendir. Bu, terzilik veya inşaat gibi sektörlerde görülebilir. Dış kaynak kullanımı yoluyla, küresel bir stratejiye sahip bir firma, faktör maliyetlerinde ülkesinin çıkarlarına zarar veren değişiklikleri etkisiz hale getirebilir ve hatta bunlardan yararlanabilir. Örneğin, ağır kamyon üreten İsveçli firmalar (Volvo ve Saab-Scania) uzun süredir üretimlerinin bir kısmını Brezilya ve Arjantin gibi ülkelere kaydırmışlardır. Ayrıca, tek avantajı faktör maliyeti kazançları olan firmalar nadiren yeni endüstri liderleri olarak ortaya çıkarlar. Liderleri taklit etme stratejisi, açık deniz üretimine veya açık deniz tedarikine aktarılarak etkisiz hale getirilemeyecek kadar kolaydır. Düşük faktör maliyetlerine sahip firmalar, ancak bu avantajı, liderler tarafından göz ardı edilen veya kullanılmayan bazı endüstri segmentlerine odaklanma ve/veya şu anda en modern teknolojiyle donatılmış büyük fabrikalara sermaye yatırımı ile birleştirirlerse lider olabileceklerdir. Ve sadece küresel olarak rekabet ederek ve bu avantajı sürekli güçlendirerek avantajlarını koruyabileceklerdir. Firmaların başlangıçtaki avantajı üzerinde ülke koşullarının etkisi, firmaların bu avantajları küresel bir strateji ile geliştirme yeteneği, firmaların zaman içinde yeni avantajlar elde etme yeteneği ve iradesi sonraki bölümlerin ana konularıdır.

Küresel stratejide öncülük etmek

Bir endüstrinin yapısındaki herhangi bir değişikliğe anında tepki, küresel rekabette, yerel rekabette olduğu kadar, hatta daha fazla önemlidir. Sonuç olarak, birçok küresel endüstrideki liderler, yeni bir stratejiyi ilk fark eden ve bunu küresel olarak uygulayan firmalardır. Örneğin Boeing, uçak, Honda - motosiklet, IBM - bilgisayar ve Kodak - fotoğraf filmlerinin üretiminde küresel bir strateji uygulayan ilk şirket oldu. Çok çeşitli ambalajlı tüketim malları üreten Amerikan ve İngiliz firmaları, küresel bir stratejiyi ilk benimseyen şirketler oldukları için, liderliklerini az da olsa korumaktadırlar.

Küresel rekabet, değişime hızlı yanıt vermenin faydalarını artırır. Erkenci Kuşlar, faaliyetlerini dünyaya yayan ilk kişilerdir; bu katma değer, itibar, ölçek ve alım avantajlarına yol açar. Ve zaten bu tür avantajlar temelinde kazanılan pozisyonlar, onlarca yıl ve hatta daha uzun süre elde tutulabilir. Bu nedenle, tütün ürünleri, viski ve yüksek kaliteli porselen üretiminde İngiliz firmaları, bir bütün olarak İngiliz ekonomisindeki düşüşe rağmen, yüzyılı aşkın bir süredir lider konumdadır. Uzun vadeli liderliğin benzer örnekleri Almanya'da (baskı makineleri, kimyasallar), ABD'de (alkolsüz içecekler, filmler, bilgisayarlar) ve hemen hemen tüm diğer gelişmiş ülkelerde bulunabilir.

Ülkelerin rekabet yarışındaki konumlarını değiştirme nedenleri, yukarıda tartışılan daha genel durumlardakilerle aynıdır. Yerleşik uluslararası liderler, endüstrinin yapısındaki değişikliklere cevap vermezlerse zemin kaybederler ve diğer firmalara yeni teknolojilere veya ürünlere hızlı geçiş yoluyla onları atlama fırsatı verir. Böylece ölçek ekonomileri, itibar ve yerleşik liderlerin dağıtım kanallarıyla bağlantılar kaybolur. Bu nedenle, bazı endüstrilerin geleneksel liderleri, elektroniğin gelişiyle (örneğin, takım tezgahlarının ve aletlerin üretimi) büyük ölçüde değişen veya seri üretimin geleneksel küçük ölçekli üretimin yerini aldığı endüstrilerde Japon firmalarına yol açmıştır. üretim (kamera, forklift vb. üretimi). Mevcut liderler, diğer firmalar, liderler tarafından göz ardı edilen yeni pazar segmentleri keşfederse de başarısız olur. Böylece elektrikli ev aletleri üreten İtalyan firmaları, seri üretim kullanarak kompakt, birleşik modeller üretme ve bunları yeni kurulan perakende zincirlerine satarak kendi markaları altında satma fırsatı buldu. İtalyan ev aletleri üreticileri, hızla büyüyen bu yeni segmenti aktif olarak geliştirerek Avrupa lideri haline geldi. Endüstri yapısındaki değişikliklerden ilk yararlanan firmalar, endüstri yapısındaki bir sonraki değişiklikten yararlandıkları için genellikle yeni liderler haline gelirler. Ana ülke, firmaların bu değişikliklere yanıt verme yeteneğini önemli ölçüde etkiler ve daha önce de belirtildiği gibi, bir veya iki ülkedeki firmalar genellikle endüstride küresel liderler haline gelir.

Firmaların eski stratejiden elde ettikleri faydaları elde tutma yeteneği, genellikle tamamen şans eseridir, yani sektörde büyük bir değişiklik olmamasıdır. Ancak yine de, daha sık olarak, değişen koşullara uyum sağlamak için sürekli güncellemenin sonucudur. Sonraki bölümler, bu uyarlanabilirliği açıklayan ülke özelliklerini ayrıntılı olarak inceliyor. Bir ülkenin firmalarının bir kez elde edildiğinde rekabet avantajını korumasını sağlayan güçler, bir ülkenin refahının ana direğidir.

İttifaklar ve küresel strateji

Koalisyonlar olarak da adlandırılabilecek stratejik ittifaklar, küresel stratejilerin izlenmesinde önemli bir araçtır. Bunlar, sıradan ticaretin ötesine geçen ancak firmaları birleştirme kadar ileri gitmeyen firmalar arasındaki uzun vadeli anlaşmalardır. "İttifak" terimi, ortak girişimler, lisans satışı, uzun vadeli tedarik anlaşmaları ve diğer şirketlerarası ilişki türleri de dahil olmak üzere bir dizi işbirliği türünü ifade eder24. Birçok endüstride bulunurlar, ancak özellikle otomotiv, uçak, uçak motorları, endüstriyel robotlar, tüketici elektroniği, yarı iletkenler ve ilaçlarda yaygındırlar.

Uluslararası ittifaklar (aynı endüstride farklı ülkelerde bulunan firmalar) küresel rekabetin araçlarından biridir. Bir ittifakla, dünya çapında değer zincirine dahil olan faaliyetlerin ortakları arasında bir bölünme vardır. İttifaklar oldukça uzun bir süredir kullanılmaktadır, ancak doğaları zamanla değişti. Daha önce, gelişmiş ülkelerden firmalar pazarlama için daha az gelişmiş ülkelerden firmalarla ittifaklar kuruyorlardı (pazara erişim sağlamak için genellikle böyle bir manevra gerekliydi). Şimdi, son derece gelişmiş ülkelerden giderek daha fazla firma, geniş bölgelerde veya dünyanın her yerinde birlikte çalışmak için ittifaklar kuruyor. Ayrıca, artık sadece pazarlama için değil, diğer faaliyetler için de ittifaklar kurulmaktadır. Bu nedenle, tüm Amerikan otomobil şirketleri, Amerika Birleşik Devletleri'nde satılan otomobilleri üretmek için Japon (ve bazı durumlarda Koreli) firmalarla ittifaklara sahiptir.

Şirketler avantaj elde etmek için ittifaklara girerler. Bunlardan biri, pazarlama, üretim bileşenleri veya belirli bitmiş ürün modellerinin montajında ​​ortak çabalar yoluyla elde edilen ölçek ekonomileri veya geliştirme süresi ve maliyetlerinde azalmadır. Diğer bir avantaj, yerel pazarlara, gerekli teknolojilere erişim veya şirketin faaliyet gösterdiği ülkenin hükümetinin o ülkede faaliyet gösteren bir şirketin o ülkeye ait olma gereksinimlerini karşılamasıdır. Örneğin, General Motors Corporation'ın Toyota ile ittifakı - NUMMI - General Motors tarafından Toyota'nın üretim deneyiminden bir şeyler öğrenmek için tasarlandı. İttifakların bir başka faydası da risk paylaşımıdır. Örneğin, bazı ilaç şirketleri, her bir şirketteki araştırmanın başarısız olma riskini azaltmak için yeni ilaçların geliştirilmesinde çapraz lisans anlaşmalarına girmiştir. Son olarak, karmaşık ve ileri teknolojilere sahip firmalar, bir endüstrideki rekabetin doğasını etkilemek için genellikle ittifakları kullanırlar (örneğin, standardizasyonu sağlamak için yüksek talep gören teknolojiyi lisanslayarak). İttifaklar, ister pahalı girdiler ister modası geçmiş teknoloji olsun, rekabet dezavantajlarını dengelerken, şirket bağımsızlığını korur ve maliyetli birleşme ihtiyacını ortadan kaldırır.

Bununla birlikte, ittifaklar hem stratejik hem de örgütsel olarak maliyetlidir. Başlangıç ​​olarak, önemli ölçüde farklı ve hatta çelişkili hedeflere sahip bağımsız ortakların faaliyetlerini koordine etmenin çok gerçek sorunlarını ele alalım. Koordinasyon düzenindeki zorluklar, küresel bir stratejinin faydalarını tehlikeye atıyor. Ayrıca bugünün ortakları yarının rakipleri olabilir; bu özellikle daha güçlü veya daha hızlı gelişen rekabet avantajına sahip ortaklar için geçerlidir. Japon firmaları bu fikri birçok kez doğruladı. Üstüne üstlük, ortak, bazen oldukça önemli olan firmanın karından pay alır. İttifaklar kırılgandır ve dağılabilir veya çökebilir. Genellikle her şey harika başlar, ancak yakında ittifak dağılır veya şirketlerin birleşmesi ile sona erer.

İttifaklar genellikle geçici bir önlemdir, yapısal değişiklikler geçiren veya rekabeti yoğunlaştıran endüstrilerde yaygındır ve firma yöneticileri tek başlarına başa çıkamayacaklarından korkarlar. İttifaklar, firmaların yeteneklerine olan güven eksikliğinin bir sonucudur ve çoğunlukla liderleri yakalamaya çalışan ikinci kademe firmalarda bulunur; ilk başta zayıf rakiplere bağımsız kalmaları için umut verirler, ancak sonunda şirketin satışına veya bir başkasıyla birleşmesine pekala gelebilir.

Yukarıdan da anlaşılacağı gibi, ittifak her derde deva değildir. Ve rekabette bir adım önde olmak için bir firma, rekabet avantajı elde etmek için en önemli alanlarda iç rezervler geliştirmelidir. Sonuç olarak, dünya liderleri, sektörlerinde rekabet avantajı elde etmek için ihtiyaç duydukları fonlara ve becerilere ihtiyaç duyduklarında ortaklarına nadiren güveniyorlar.

En başarılı ittifaklar çok özeldir. IBM, Novo Industry (insülin şirketi) ve Canon gibi dünya liderleri tarafından oluşturulan ittifaklar, belirli pazarlara girmeye veya belirli teknolojilere erişmeye odaklanmıştır. İttifaklar genellikle rekabet avantajını artırmanın bir aracıdır, ancak nadiren bunu yaratmanın etkili bir aracıdır.

Ulusal Koşulların Rekabetçi Başarıya Etkisi

Yukarıda özetlenen rekabet stratejisi ilkeleri, ana ülkenin uluslararası rekabetteki rolünü vurgularken ne kadar dikkate alınması gerektiğini göstermektedir. Farklı stratejiler farklı endüstriler için daha uygundur, çünkü endüstrilerin yapısı ve bunlardaki rekabet avantajı kaynakları aynı değildir. Ve aynı endüstri içinde, firmalar farklı türde rekabet avantajı arıyorlarsa veya endüstrinin farklı bölümlerini hedefliyorlarsa farklı stratejiler seçebilirler (ve başarıyla uygulayabilirler).

Bir ülke, ülkedeki koşullar bir endüstri veya segment için en iyi stratejiyi izlemeye elverişli olduğunda başarılı olur. Bu ülkede iyi işleyen bir strateji rekabet avantajı sağlamalıdır. Ülkenin özelliklerinin çoğu, belirli bir stratejinin uygulanmasını kolaylaştırır veya tersine zorlaştırır. Bu özellikler heterojendir - firmaları yönetme yöntemlerini belirleyen davranış normlarından, ülkedeki belirli vasıflı işgücü türlerinin varlığına veya yokluğuna, iç pazardaki talebin doğasına ve yerel yatırımcıların kendileri için belirledikleri hedeflere kadar.

Karmaşık endüstrilerde rekabet avantajı elde etmek, iyileştirme ve yenilik gerektirir; rekabet etmek için yeni, daha iyi yollar bulma ve bu yolları her yerde uygulama ve ayrıca sürekli ürün ve teknoloji geliştirme. Bir ülke, koşulları bu tür faaliyetlere elverişliyse, bu sektörlerde başarılıdır. Avantaj elde etmek, rekabet etmek için yeni yollar öngörmeyi ve risk almaya (ve riskli girişimlere yatırım yapmaya) istekli olmayı gerektirir. Ve başarılı olan ülkeler, çevreleri firmalara yeni rekabet stratejilerini tanımak için eşsiz bir fırsat ve bu stratejileri hemen uygulamaya teşvik eden ülkelerdir. Firmaları durumdaki değişikliklere gerektiği gibi yanıt vermeyen veya gerekli yeteneklere sahip olmayan ülkeler kaybedenlerdir.

Rekabet avantajını uzun süre korumak, kaynaklarının iyileştirilmesini gerektirir. Avantajı iyileştirmek, daha sofistike teknolojiler, beceriler ve üretim yöntemleri ile sürekli yatırım gerektirir. Ülkeler, stratejilerini değiştirecek beceri ve kaynaklara sahip oldukları sektörlerde başarılı olurlar. Bir kez ve tamamen sabit bir rekabet avantajı kavramı kullanan defnelerine dayanan firmalar, rakipler bir zamanlar bu firmaların ilerlemesini sağlayan teknikleri kopyaladıkça hızla zemin kaybederler.

Rekabet avantajını sürdürmek için gerekli olan sürekli değişim hem uygunsuz hem de organizasyonel olarak zordur. Ülkeler, firmaların ataletin üstesinden gelmek için baskı altında olduğu ve boş durmak yerine sürekli iyileştirme ve yenilikle meşgul olduğu endüstrilerde başarılı olur. Ve firmaların gelişmeyi bıraktığı endüstrilerde ülke kaybeder.

Ülke, ulusal bir temel olarak avantajlarının diğer ülkelerde ağırlık taşıdığı ve iyileştirmelerin ve yeniliklerin uluslararası ihtiyaçlardan önce geldiği sektörlerde öne çıkmaktadır. Uluslararası başarıya ulaşmak için firmalar yerel liderliği uluslararası liderliğe dönüştürmelidir. Bu, küresel bir stratejinin yardımıyla “evde” kazanılan avantajları güçlendirmeyi mümkün kılar. Ülkeler, yerel firmaların küresel olarak rekabet ettiği, hükümet tarafından teşvik edilen veya baskı altında olduğu endüstrilerde gelişir. Bir ülkenin endüstriler arasında rekabet avantajının belirleyicilerini ararken, bir ülkedeki rekabetçi başarıya elverişli koşulların belirlenmesi gerekir.

Rekabetçi bir pazarda, tüm şirketler rakiplerinin saldırı hedefidir. Pazar saldırıları, hem pazara yeni girenlerden hem de pazar konumlarını iyileştirmek isteyen uzun süredir devam eden şirketlerden gelebilir. Savunma stratejisinin amacı, saldırıya uğrama riskini azaltmak, meydana gelen saldırıların etkilerini azaltmak ve rakipleri saldırılarını diğer rakiplere aktarmaları için etkilemektir.

Bir şirketin rekabetçi konumunu korumanın birkaç yolu vardır. Şirketin ürün yelpazesinin genişletilmesi Rakiplerin halihazırda sahip olduğu veya sahip olabileceği ürünlere ait özelliklere karşılık gelen ürün model ve markalarının tanıtılması. Düşük ürün fiyatlarının korunması

Yedek parçalar için azaltılmış teslimat süresi.

Uzatılmış garanti.

Alternatif teknolojilerin patentlenmesi. rakiplerin ürünlerini kullanmayı deneyecek olan alıcılar için özel fiyat indirimleri sunmak; denemeye yatkın müşterilere çok sayıda indirim kuponu ve hediyelik eşya sunmak; Müşterilerin rakiplerin ürünlerine geçmekten kaçınmaları için yeni ürünleri ve fiyat indirimlerini önceden geniş çapta duyurun.

Bir şirket ne kadar karmaşıksa, kopyalaması o kadar zor olur. İyi bir stratejik savunma, değişen endüstri koşullarına hızlı tepki vermeyi ve gerekirse, eylemi önlemek veya olası bir saldırganın yolunda engeller yaratmak için ilk adımı atmayı içerir.

Bir savunma stratejisi uygulamanın ikinci yolu, sözde saldırganları, saldırıya uğramaları halinde ciddi misillemelerle karşılaşacakları konusunda uyarmaktır: Yönetimin, şirketin mevcut pazar payının değişmeden kalmasını sağlamak için kamu taahhüdü. Sanayi ürünlerine yönelik talepte öngörülen büyümeyi karşılamak ve muhtemelen aşmak için yeterli üretim kapasitesi oluşturma planlarının kamuoyuna duyurulması. Şirketin iyi bir savunmacı olarak statüsünü yükseltmek için zayıf rakiplere karşı sert karşı eylemler uygulamak. Rakipleri agresif olmayı bırakmaya zorlamanın bir başka yolu da, kârlarını artırmaya yönelik teşviklerini azaltmaya çalışmaktır.

37.Geçici rekabet avantajları stratejisi.

Rekabet avantajları, bir hizmet veya markanın doğrudan rakiplere göre işletme için belirli avantajlar yaratan özellikleri, özellikleridir.Bu özellikler (nitelikler) çok çeşitli olabilir ve hem ürünün kendisiyle (temel hizmet) hem de ek mal veya hizmetlerle ilgili olabilir, tabanına eşlik ediyor.

Geleneksel fikir, piyasada benzersiz bir konum almak ve onu uzun süre elinde tutmaktır (eskimiş)

Şimdi görev, rakiplere karşı mücadelede geçici bir avantaj elde etmektir.

Sürekli olarak yeni stratejiler ve yeniliklerle denemeler yapmak ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesi ve aynı hızla durdurulması gereken faydalar vaat eden bir proje portföyü oluşturmak.

Yedi tehlikeli yanılsama

1İlk hareket eden tuzak (bu tür avantajlar hızla kopyalanır)

2 Üstünlük tuzağı (ürünü yavaş yavaş akla getirmeniz gerekir)

Kalite tuzağı (tüketicinin eski ama kaliteli ürünleri düşük kaliteli ama ucuz lehine reddetmesi)

4 Kaynak tuzağı (yeni ve küçük projeler için kaynak eksikliği)

5Kuruluş şeması tuzağı (kuruluş şemasını değiştirme isteksizliği)

6Büyük varlık tuzağı (Ne kadar çok varlığın o kadar iyi olduğuna inanılır. Böyle bir sistemle deney yapmak imkansızdır)

7 Rastgele yenilik tuzağı (hiçbir yaratıcı çalışma yapılmaz)

Geçici avantaj stratejisi

Sektöre değil, bir bütün olarak piyasaya odaklanın

Deney yapabilmeniz için görevleri geniş bir şekilde formüle edin.

Farklı yaklaşımları ve iş modellerini denemek için gereken çok çeşitli fırsatları ana hatlarıyla belirtin

İhtiyacı olan projeleri değerlendirmek için yeni göstergeleri onaylayın.

Şirket “çeşitli seçenekler” mantığını takip etmelidir, yani. yeni projelere yatırım yapmak gerekiyor.

Müşteri etkileşimine ve problem çözmeye odaklanma

Tüm paydaşlarla çoklu güçlü ilişkiler kurun

Ani değişikliklerden kaçının. Kaynakları doğru şekilde nasıl aktaracağınızı öğrenin

İnovasyonun farklı aşamalarında tutarlı bir şekilde hareket edin

Deney yapın, en iyi çözümü arayın, sonuçlar çıkarın.

Geçici bir rekabet avantajı yaratan faktörler

Yüksek kaliteli ucuz hammaddelere erişim

Tedarikçi Rekabet Gücü

Mevcut teknik bilgi - rakiplerin sırları

Personelden tasarruf

Uygun Mevzuat

Vergi yükünün azaltılması

Lobicilik fırsatları (devlet kurumlarıyla ilişkiler)

(UCP), rakipler tarafından uzun süre tekrarlanamayan, özel bir kaynak ve yetenek kombinasyonuna dayanan tek bir pazar stratejisi çerçevesinde bir şirketin tüketicileri için yarattığı önem, zaman içinde istikrarlı bir değerdir. .

Sürdürülebilir rekabet avantajı terimiİngilizce "sürdürülebilir rekabet avantajı"ndan (SCA) gelir.

Sürdürülebilir rekabet avantajı son derece sınırlı ve tekrarlanması zor olan tüketiciler için değerli olan istisnai kaynakların ve yeteneklerin rasyonel bir kombinasyonunun sonucudur. Bu, yetenekler ve kaynakların kendileriyle ilgili değil, kombinasyonlarının benzersizliği ve sürdürülebilirliği ile ilgili. Bu tür kombinasyonları kullanan firmalar, toplu öğrenmeye ve tüm çalışanların belirli kolektif yetkinlikler oluşturma çabalarının koordinasyonuna odaklanır.

Rekabet avantajının dayanıklılığı dayandığı kaynakların ve yeteneklerin değer kaybetme veya eskime oranına bağlıdır.

Sürdürülebilir rekabet avantajı hedefi- mal sahibine rakipler arasında bir pazar avantajı ve genellikle pazarda üstünlük sağlar. Sürdürülebilir rekabet avantajı, bir işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu korumasını ve geliştirmesini ve rakiplerine karşı mücadelede hayatta kalmasını sağlar.

Rekabet avantajlarının sınıflandırılması. Şirketin rekabet avantajlarının oldukça açık bir sınıflandırması vardır. Bu sınıflandırmanın temeli, M. Porter'ın rekabet avantajları teorisidir.

Rekabet avantajı türleri:

• maliyet liderliği (düşük maliyetler);
• farklılaşma (farklılaşma);
• odak

İlk iki tür, geniş veya dar olarak kabul edilebilir ve bu da üçüncü bir uygulanabilir rekabet stratejisiyle sonuçlanır.

Eşsiz rekabet avantajı için kriterler:

En genel anlamda, sürdürülebilir rekabet avantajı dört kriteri karşılar:

• tüketicilere fayda sağlarlar;
• benzersizdirler, rakipler tarafından tekrarlanmayacaktır;
• zamanla kararlıdırlar

Rekabet avantajı kaynakları:

• benzersiz bir satış teklifinin oluşturulması (USP, benzersiz satış teklifi - USP);
• yeniliklerin yaratılması;
• Etkili liderlik;

Stratejik bir bakış açısıyla, sürdürülebilir rekabet avantajışirketin değerli kaynakların kullanımı için siyasi ve kültürel desteği harekete geçirme yeteneğine bağlıdır. İktisat teorisinde, modern ekonomide bir firmanın rekabet avantajının oluşumunun ana kaynaklarını kapsayan üç kavram vardır: kurumsal, pazar ve kaynak.

Kurumsal yaklaşım içinde rekabet avantajının kaynağı, firmanın çevresindeki iş ortamına, bilgi alanına ve endüstri ve pazar ilişkileri sistemine entegrasyonudur.

pazar konseptişirketin rekabetteki başarısının, sektörün özelliklerine, rekabetin türüne ve ölçeğine bağlı olduğu gerçeğine dayanmaktadır. firmanın pazardaki davranışından kaynaklanmaktadır.

kaynak yaklaşımışirketin piyasa pozisyonunun, maddi ve maddi olmayan kaynaklarının benzersiz bir kombinasyonuna ve bunların yönetimine dayandığı iddiasına dayanmaktadır, bu nedenle, orijinal ve kopyalanması zor belirli kaynak türlerinin benzersiz bir kombinasyonu, bir kaynak olarak hareket eder. rekabet avantajı.

Sürdürülebilir benzersiz rekabet avantajı fikri 1984 yılında J. Day'in rekabet avantajlarını sürdürülebilir kılmaya yardımcı olacak stratejiler önerdiği zaman halka açıldı. SCA (Sürdürülebilir Rekabet Avantajı) terimi 1985'te M. Porter'ın firmaların rekabet stratejilerinin ana türlerini belirlediğinde ortaya çıktı: sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için düşük maliyetler ve farklılaşma.

SCA (SCA) kavramının en net formülasyonu 1991'de Barney tarafından sunuldu: bu diğer rakiplerin kopyalayamayacakları, bu stratejiden elde edilen faydaları dengeleyemeyecekleri.

Sürdürülebilir rekabet avantajı firmalarla sınırlı değildir, aynı zamanda bölgelerde ve eyaletlerde.

Bir ürünün rekabet gücünden farklı olarak, bir organizasyonun rekabet gücü kısa sürede elde edilemez. Kuruluşun rekabet gücü kümülatif bir etkiye sahiptir ve piyasada uzun vadeli ve kusursuz çalışma ile sağlanır.

Gösterim sayısı: 17461