Преміювання у відділі продажів – схеми та пастки. Розрахунок премії менеджерам продажів Показники преміювання працівників офісу в оптовій торгівлі

«ПОГОДЖЕНО»
Голова профкому
____________ П.П.Борцов

«ЗАТВЕРДЖУЮ»
Генеральний директор
ВАТ «Компанія» ВАТ «Компанія»

Д.Д. Директорів

ПОЛОЖЕННЯ
про преміювання працівників відділу збуту
ВАТ «Компанія»

Запроваджується з ____________ року

1. Загальні положення

1.1. Це положення призначене для стимулювання виконання плану продажу.
1.2. Це положення поширюється на заступника комерційного директора зі збуту та відділу збуту.
1.3. Премія, що виплачується за даним преміальним становищем, включається до собівартості продукції та враховується при розрахунках середньої заробітної плати для працівників. Районний коефіцієнт у сумі премії не нараховується.
1.4. Сума премії не коригується на фактично відпрацьований час працівника.
1.5. Преміальний фонд може бути зменшений Генеральним директором або директором з економіки за невиконання розпоряджень керівників, порушення в оформленні документів, дисциплінарні стягнення.

2. Порядок формування преміального фонду

2.1. Підставою на формування преміального фонду є виконання плану продажу за звітний місяць.
2.2. План продажу затверджується щомісяця директором економіки перед проведенням засідання бюджетного комітету. При цьому директор з економіки затверджує норматив негрошових розрахунків у структурі надходжень за продукцію. У разі фактичного перевищення цього нормативу в поточному місяці для цілей преміювання сума перевищення збільшує план продажів. Додатково план продажів збільшується у сумі перевищення нарахованих комісійних витрат за стимулювання збуту понад 1 % від суми фактичного виконання плану продажів.

2.3. За виконання розрахованого вищезазначеним методом місячного плану продажів щонайменше ніж 100%, формується преміальний фонд у вигляді 100 тисяч рублів.
2.4. Якщо з окремих регіонів збуту продукції виконано план щонайменше 100%, а сукупне виконання плану продажів збутом становило щонайменше 95 %, формується преміальний фонд у вигляді 20% від місячного ФОП бюро, котрі виконали план. Премія розподіляється на співробітників, які виконали план.
2.5. Якщо з окремих регіонів збуту продукції виконано план щонайменше 100%, а сукупне виконання плану продажів збутом становило щонайменше 90 %, формується преміальний фонд у вигляді 10% від місячного ФОП бюро, які здійснили план. Премія розподіляється на співробітників, які повністю виконали план
2.6. Преміальний фонд оплати праці зменшується у сумі перевищення планового фонду оплати праці, який встановлено у вигляді 280,00 тисяч рублів (фонд погодинної оплати праці працівників, у яких поширюється дане преміальне становище). Також преміальний фонд зменшується у сумі простроченої дебіторську заборгованість понад 6 місяців. Остаточне рішення про стягнення суми дебіторську заборгованість із працівника приймає директор з економіки.

3. Порядок нарахування премії

3.1. Фінансовий відділ складає звіт про фактичне виконання плану продажу за звітний місяць та до 3-го числа місяця, наступного за звітним, передає його до ПЕО.
3.2. Заступник комерційного директора зі збуту і під час місячного плану продажів на 100 % розподіляє суму премії у вигляді 100 тыс.руб. між працівниками відділу збуту відповідно до трудової участі. Якщо план продажів виконано на 95 %, то заступник комерційного директора зі збуту розподіляє 20% місячного ФОП бюро, які здійснили план на працівників даного бюро, якщо виконання протягом місяця становило 90 %, то розподіляється 10 % відповідно.
3.3. Розподіл преміального фонду узгодить планово-економічний відділ та затверджує виконавчий директор.
3.4. Затверджені списки премійованих працівників комерційний директор та заступник комерційного директора зі збуту передає до ПЕО для нарахування премії до 4 числа місяця, наступного за звітним.
3.5. У разі порушення строку, зазначеного у п.3.4. цього преміального становища, премія цього місяця не нараховується і переноситься наступного місяця.

Начальник планово-економічного відділу П.П. Планувальників

- Скільки людей працює у вашій компанії?

- Приблизно половина.

Якісно організована мотивація менеджерів – найважливіший ключ до успіху у продажах. Мотивація відділу продажів – це одне з найпоширеніших питань про управління продажами. І це не дивно!

• Якою має бути мотивація відділу продажів, щоби всі працювали ефективно, і при цьому не переплачувати гроші?
• Як зробити так, щоби компанія платила менше, а менеджери працювали більше?
• Як зробити так, щоб мотивація сама впливала на кількість дзвінків, зустрічей, продажів, прибутків?
• Як наймати на роботу добрих менеджерів, якщо фіксовані оклади у відділі продажів невеликі?
• Як встановити відсотки з продажу та прибутку і при цьому не розкрити фінансових результатів?

Звучить непросто? Але реально. Відповіді на ці питання дозволяють створити якісну систему матеріальної мотивації сейлз-менеджерів. І саме про таку мотивацію ми докладно поговоримо у цій статті. Така система мотивації перевірена та надійно працює у більш ніж тисячі відділів продажів у різних галузях. Ця мотивація враховує 34 фактори, що стимулюють зростання продажів та ефективно працюють із загальним фондом оплати праці.

Структура зарплати менеджера з продажу

1. Оклад- Це постійна частина зарплати менеджера. Збільшуючи або зменшуючи оклад у порівнянні із середнім по ринку, ви можете впливати на якість та швидкість підбору персоналу, та на плинність кадрів. Але дуже важливо зробити точний розрахунок окладу для конкретних умов, не завищувати його без особливої ​​необхідності, але й не ставити надто низьким, особливо в умовах, коли інші параметри також невисокі.

2. Відсотки за виконання плану– це премія за виконання та перевиконання плану. Щоб фонд оплати праці не роздмухувався, і був легко прогнозованим при великих стрибках продажів, я рекомендую цю премію визначати як конкретну суму з орієнтацією на ступінь виконання плану. Наприклад, якщо план виконано на 100%, то премія - 10 тис. рублів. Якщо план виконано на 102%, то премія - 10,2 тис. руб.

Такий вид премії стимулює менеджерів продавати більше, виконувати та перевиконувати план продажу. А також допомагає роботодавцю стримувати фонд оплати праці у разі некоректно встановлених, тобто занижених планів продажу.

Не думайте, що висока премія (120% у прикладі) може знизити фактичний виторг компанії з продажу. Адже у загальній мотивації є ще найголовніший параметр: відсоток прибутку. Саме він задає надійну динаміку зростання та виключає вплив людського фактора при неправильно встановленому плані продажу.

Приклад розрахунку премії за виконання плану продажу

3. Відсоток від прибутку- Це премія за кожен проданий продукт. Іноді замість відсотка прибутку в мотивацію включають відсоток обороту, але дуже раджу все-таки встановити залежність винагороди менеджера від прибутку. Лише цей крок значно збільшить ваш оборот і найголовніше – прибуток. Адже менеджери автоматично будуть зацікавлені продавати дорожчі та маржинальні товари, давати нижчі знижки, продавати більше товарів одному клієнту.

Відсоток від прибутку – це завжди найласіший шматочок у загальній мотивації менеджерів із продажу. Найчастіше саме він стає переважною частиною їхньої загальної зарплати. Чим якісніше пораховано та визначено розмір цього відсотка, тим нижче можна встановлювати оклад. І тим легше пояснювати низькі фіксовані оклади кандидатам на вакансії. А все тому, що кожен розуміє: підсумковий заробіток залежить від менеджера, умови оплати цілком прозорі і зрозумілі. І можливості, які вони надають, є реальними.

Але тут є один тонкий момент: як відкрито показати прибуток до розрахунку зарплати, якщо часто розмір прибутку – це закрита комерційна інформація? Для цього використовується зручний інструмент, який вирішує одразу кілька хворих питань: закриває комерційну інформацію, регулює загальний фонд оплати праці, систематизує ціноутворення та дозволяє за необхідності відкрито та м'яко скоротити всім зарплату. Це внутрішня собівартість кожного продукту і коефіцієнт, що доповнює собівартість (k).

4. Додаткові бонуси– це бажаний параметр, але не обов'язковий. Такі бонуси дуже допомагають, коли потрібно в обмеженому періоді орієнтувати відділ продажу на якесь конкретне завдання. Найкраще встановлювати його у вигляді конкретної суми. Наприклад, премія 5000 рублів тим, хто укласти п'ять контрактів із VIP-клієнтами; продасть товар, що залежався на складі, збільшить середній чек, підніме кількість дзвінків. Подібні завдання зазвичай бувають майже завжди, тому буде дуже корисним відразу закласти у ФОП бюджет на додаткові премії.

Приклад системи мотивації відділу продажу

Зверніть увагу на різницю між мотивацією менеджерів різного рівня. Це також важливо: в одному відділі продажів може бути до п'яти рівнів співробітників. Чим краще працює менеджер, тим вищий його статус та дохід. Особливо помітно більше має бути відсоток прибутку. Це потрібно, щоб стимулювати продавати ще й ще більше. Для компанії важливо використовувати потенціал найкращих менеджерів на максимально високому рівні.

Важливий момент: що вища посада, то вищий план продажів. Якщо дуже усереднено, розбіг приблизно такий: у провідного менеджера план продажу вдвічі більший, ніж у пересічного менеджера. А у постійного співробітника план продажу вдвічі більший, ніж у менеджера на випробувальному терміні.

При такому підході виграють усі: компанія отримує вищий оборот та прибуток при стримуванні фонду оплати праці, а менеджер отримує стимул до кар'єрного зростання та більш високу зарплату. Незважаючи на те, що при такому підході серед інших (тобто витрати компанії на цього менеджера більше за інших), його ефективність значно вища за інших. Окупність чи прибутковість на одного співробітника на посаді провідного менеджера завжди на порядок вища. Це дуже ефективні та цінні для компанії співробітники. Головне – правильно порахувати план продажу та відсоток від прибутку.

Такий підхід ви рідко зустрінете у відкритих джерелах, можливо взагалі не зустрінете. Все тому, що мало хто хоче ділитися ексклюзивними інструментами, що дійсно працюють. Особливо, коли самі набили безліч шишок і звели мільйонні ФОП.

У цілому нині така структура оплати праці відділі продажів:

• Легко мотивує менеджерів працювати більше: більше дзвонити, більше їздити на зустрічі, більше включати товарів в один рахунок та продавати з більшим прибутком.
• Дозволяє керівнику менше контролювати та підганяти співробітників. Система робить фокус на самостійності менеджера.
• Дозволяє компанії якісно оперувати фондом оплати праці: не переплачувати та не платити замало.
• Мотивує менеджерів на самостійне планування своєї роботи та самоконтроль. У керівника немає необхідності їх підганяти, накладати штрафи та обмеження.
• Мотивує менеджерів довше працювати у компанії, показуючи перспективу кар'єрного зростання доходу всередині відділу.
• Дозволяє керівнику легко додавати до обов'язків менеджерів додаткові завдання.
• Дозволяє м'яко скорочувати фонд оплати праці. Скорочення зарплати можна провести, не побоюючись надмірного обурення з боку працівників.
• Дозволяє компанії встановлювати менеджерам оклад менший за середньоринковий.
• Надає можливість продавцям заробляти більше середньоринкового рівня за рахунок відсотків та премій.

Така система мотивації універсально адаптується до інших посад, зокрема керівні. Змінюється лише розмір окладу, премій та відсотків, а структура залишається незмінною.

Більшість компаній у сфері b2b-продажів використовують відсотки з продажу та/або прибутку, тому що знають, що це найнадійніший шлях до підвищення ефективності менеджерів. Не всі компанії роблять максимально точний розрахунок якості мотивації. Хтось із них просто може дозволити собі великі витрати на оплату праці. Але ми пропонуємо нашим клієнтам точно таку мотивацію, про яку розповіли в цій статті. Тільки змінюємо оклад, відсотки та премії залежно від галузі, міста та завдань компанії.

У цілому нині матеріальна мотивація відділу продажів – це з ключових інструментів управління продажами. І навіть невелика її зміна може сильно вплинути на результат. Тож розраховуйте все максимально докладно. А також не забувайте про інструменти нематеріальної мотивації. Адже вони завжди працюють у парі та до того ж допомагають суттєво скоротити витрати на оплату праці.

У статті викладено матеріал, прочитання якого дасть розробнику системи розуміння доцільності застосування тих чи інших інструментів стимулювання співробітників стосовно менеджерів з продажу. Рекомендую також познайомитись з іншими матеріалами на цю тему. Спочатку добре вивчіть досвід інших, бажано успішних компаній. Сподіваюся, що за допомогою нашої статті до Вас прийде "осяяння" і стане зрозумілим - як розробити систему мотивації співробітників відділу продажів.

Слід звернути увагу, що все написане у статті стосується тих співробітників, у завданнях яких і посадових обов'язках прописані функції прямих продажів. Тобто саме вони є "обличчям компанії" для споживачів її продукції. Для співробітників логістики чи відвантажень, чи економістів чи маркетологів система мотивації має бути розроблена з урахуванням специфіки їхньої роботи.

Завдання, які можна вирішити за допомогою правильної мотивації

Коли ви вимірюватимете ступінь досягнення цих цілей і завдань, стане зрозумілою ефективність системи мотивації. Якщо показники підуть у плюс і результати продажів будуть покращуватися, може спрацювати принцип у перемоги багато батьків. Можуть знайтися такі співробітники, які скажуть, що продажі покращилися не через нову систему мотивації, а через якісь особливі зусилля або “ноу-хау”. Важко визначити істину. Але впевненим можна бути тільки в тому, що якщо продаж погіршуватиметься – винною буде мотивація продавців, система преміювання.

Спробуймо придумати завдання системи мотивації для відділів продажів. Звичайно, вони будуть похідними від того, яку стратегію маркетингу зараз застосовує компанія. Досить спрощено можна виділити кілька варіантів:

• проникнення ринку, коли необхідно рекламувати і просувати свій товар вже існуючому ринку;
• розвиток ринків, коли компанія освоює нові ринки, нові сегменти споживачів, нові канали збуту та пропонує існуючий товар;
• розвиток товару, що передбачає розробку та вдосконалення своїх товарів для збільшення реалізації існуючим споживачам та на старих ринках;
• диверсифікація товарів та ринків для різних сегментів споживачів.

Усі перелічені вище завдання досить легко виміряти. Вони добре підходять розробки системи мотивації відділів продажів чи окремих співробітників.

Структура доходу працівників

Для грамотної розробки системи мотивації продавців насамперед необхідно визначиться зі структурою їхнього доходу (компенсаційного пакета). За вимогами трудового законодавства повністю відмовитись від постійної частини заробітної плати неможливо. Тому ключовим питанням буде визначення правильного співвідношення постійної та змінної частини.

Для власника бізнесу оптимальним виглядає варіант, коли працівнику виплачується мінімально можливий розмір заробітної плати як окладу. А весь решта доходу у вигляді премії залежить від кількості та якості продажів.

У той же час такі схеми виплат не виглядають привабливими для співробітників. Адже результат продаж багато в чому залежить від командної роботи, а не лише таланту продавця. І за поганої організації система продажів “краде” дохід співробітника. Навіть якщо "геній продажів" зможе добре прорекламувати зразки товарів, домовитися про ціну і завершити угоду, проблеми якості або логістики можуть дати вкрай негативний ефект для всього бізнесу.

Інша крайність – виплачувати фіксовану зарплатню продавцям незалежно від результатів продажів. Здавалося б, співробітники мають бути задоволені, але це не так. Саме вони зіставлятимуть свій рівень доходу із витраченими зусиллями. І якщо за невеликих зусиль вони отримуватимуть таку ж зарплату, як і за “аврального” режиму роботи, нескладно здогадатися – кількість продажів прагнутиме мінімально допустимого рівня.

Цілком розумною виглядає система мотивації мережевих компаній. Вона побудована таким чином, що менеджери продажів, що мають кращий результат, мають кращий відсоток від угоди. Також лідерам продажів передбачені відсотки угод їх підопічних, щоб стимулювати передачу досвіду від досвідченіших продавців до новачкам. Зразок такої системи можна знайти у співробітників компаній (зазвичай у вигляді буклету) та використовувати як приклад для розробки своєї системи.

Рекомендація така, щоб співвідношення постійної та змінної частини було приблизно однаковим. Тоді дотримуватиметься балансу між інтересами роботодавця та співробітника. При цьому важливим стає питання наявності компанії системи вимірювання показників та оцінки персоналу за результатами цих вимірювань. Непродуктивно і марнотратно для бізнесу тримати в штаті співробітників відділу продажів з результатами нижче за середнє значення.

Як часто стимулювати продавців

Важливо визначити періодичність системи мотивації. Варіантів не так багато:

• календарні виплати (щомісячно, щоквартально та ін.)
• виплати за фактом продажу

Виплати за фактом продажу складніші до реалізації, а й ефективніші з погляду мотивації. Закрив угоду – одержав гроші. Формується хороший позитивний зв'язок між результатом та винагородою.

Календарні виплати консервативніші, але й зручніші. Наприклад, складно виплачувати премію за фактом продажів, якщо таких продажів було 30 штук на місяць, або за годину.

Індивідуальний підхід – міф чи необхідність

Тепер кілька слів про суб'єктів мотивації, людей. Менеджерів із продажу можна умовно поділити на три категорії. Перша їх – це “робочі конячки”. Друга категорія - "зірочки". І третя категорія продавців – випадкові люди, "баласт".

Різні люди, різні внутрішні мотиви. які привели їх на роботу до Вашої компанії. Якщо всіх “вганятимете” в одну систему мотивації – виживатимуть лише ті, кому система мотивації підходитиме “за духом”. Інші працюватимуть непродуктивно, зароблятимуть мало. Добре, якщо їм це набридне, і такі люди звільняться. Але частіше буває інакше. Співробітники йдуть у режим очікування і намагаються просто "пересидіти" цю ситуацію. Роблять роботу з мінімуму, зображують бурхливу діяльність тощо.

Тому для створення системи мотивації варто дуже добре подумати про формат взаємодії з групами співробітників відділу продажів. Тобто можна розглянути такий варіант, що новачки у продажу чи стабільно “середні” співробітники працюють у штаті компанії за трудовим договором. А ось "зірочкам" може пропонуватися партнерство або створення нового відділу (філії) під його керівництвом. Введення посади директора з продажу – також непоганий варіант для такого випадку.

Більшість компаній неохоче розглядають такі варіанти, намагаючись убезпечити свій бізнес. Побоюються втрати важливих клієнтів, витоку конфіденційної інформації. Іноді не готові "роздмухувати" штат служби продажів. Вирішувати у будь-якому разі власникам бізнесу чи топ-менеджменту. Практика показує, що традиційна система продажів цілком ефективна і дозволяє триматися у бізнесі. Але перехід на якісно інший рівень продажів за такої системи не відбувається. Мотивація менеджерів із продажу у разі виходить першому плані.

Варіанти схем преміювання

Мотивація відділу продажу може вибудовуватися такими способами:

1. Відсоток від виторгу
2. Преміювання за виконання показників
3. Поєднання перших двох варіантів

Перший варіант, відсоток від виручки може бути прийнятним під час реалізації стратегій розвитку ринків для існуючого товару або розвитку товару для існуючих ринків. Не підходить в умовах, коли потрібно "заходити" на ринок, тому що спочатку продажі будуть невеликими, а зусиль докласти потрібно не менше, ніж при великих продажах. Таку систему досить складно застосовувати там, де факти продажів відбуваються досить рідко (принаймні рідше ніж раз на місяць).

Преміювання за виконання показників краще застосовувати там, де добре регламентована система продажів. Всі продавці знайомі з "воронкою продажів". Так ось систему мотивації можна прив'язати до виконання співробітником усіх необхідних дій та кроків щодо комунікацій з клієнтами (дзвінки, зустрічі, презентації та ін.). При цьому ми повинні розуміти, що виконання цих показників гарантовано призводить до продажу.

Варіантом преміювання за виконання показників є преміювання за виконання плану продажу. Розрахунковим чи статистичним способом кожному продавцеві встановлюється план продажу, залежно від відсотка виконання якого нараховується премія.

Приклади показників

Найчастіше застосовується змішана система мотивації. Частина змінного доходу прив'язана до обсягу продажу (через відсоток), а частина – до виконання інших показників. Відсоток від продажів визначити досить просто: необхідно ухвалити рішення, яку частину виручки від реалізації компанія готова віддавати менеджеру із продажу у вигляді зарплати.

Наприклад, якщо за місяць було продано продукції на 1500000 рублів, то при встановленому відсотку від продажів 1% у заробітну плату продавцю нараховується 15000 рублів у вигляді премії.

У таблиці нижче перераховані показники, які можна застосувати для преміювання як співробітників відділів, а й керівників відділів продажів.

В цілому, всі ці показники можуть бути вбудовані в систему розрахунку премії продажників, головне правильно розподілити вагу кожного з них у сумі премії.

Невелика ремарка: свідомо не вказуємо як показник “відсоток прибутку”. Такий показник, на нашу думку, неприйнятний для найманих співробітників із низки причин.

Не лише гроші мотивують

Мотивація менеджерів із продажу залежить не тільки від розміру грошових виплат, не можна забувати про це. У статті ми розповіли про один бік системи мотивації, але не можна упускати й аспекти нематеріальної мотивації працівників. Адже якщо компанія націлена на довгострокову та ефективну роботу, потрібна команда однодумців, а не група підлеглих співробітників у відділі продажів.

• номінування на кращого співробітника або перехідний кубок "За кращі продажі"
• корпоративні заходи за підсумками великих угод (або перевиконання плану)
• нагородження цінним призом за найкращий результат тощо.

При виборі методів нематеріального стимулювання продавців керівнику відділу продажу не зайвим буде проявити фантазію. Дуже добре буде, якщо до розробки таких нематеріальних стимулів буде залучено самі співробітники. Саме вони можуть запропонувати найкращі ідеї.

У представленому матеріалі зроблено спробу дати загальні рекомендації, як вибудовується мотивація менеджерів із продажу. Звісно, ​​немає універсальних рецептів. Завжди потрібно враховувати різницю в номенклатурі, системі продажу та багатьох інших факторах, що характеризують роботу працівників. Але загальні засади залишаються незмінними. Залежність розміру винагороди від результату продажів – головний з них.

Як стимулювати менеджера з продажу у бізнесі, де важливі ціна та швидкість постачання?
Який спосіб ефективний у секторі b2b?

Багато компаній акцентують увагу продавців на залученні нових клієнтів. Однак нові замовники не приносять такого доходу, який за умови правильно збудованого співробітництва можуть забезпечити постійні. Щоб ефективно стимулювати менеджера по роботі з постійними клієнтами, визначте, що потрібно Вашому бізнесу – швидкий прийом заявок або зростання середньої суми замовлення та підвищення якості роботи. Від цього залежить, яке рішення Вам обрати (див. також: Як випадкових клієнтів зробити постійними).

Варіант перший. Компанія продає продукцію масового попиту

У разі обсяги продажів, зазвичай, задаються умовами контракту, тому менеджера не потрібно великих знань і особливих навичок. Цінуються висока швидкість обробки замовлення та низька вартість поставки.

Оптимальна частка окладу у структурі винагороди – 50–70%. Оклад – не сума, яку співробітник отримує автоматично, а робочий засіб його мотивації: зростає результат – зростає розряд – зростає оклад.

Наведемо приклад. За результатами, які показав менеджер за три місяці, з'ясувалося, що в середньому за місяць він обробляє не менше 300 заявок, – тоді йому привласнили перший розряд з окладом 600 дол. США. Співробітнику, який обробляє в середньому 400 заявок на місяць, дали другий розряд з окладом 700 дол. США. Різниця в окладі має бути відчутною – від 10 до 15%. Така система нагадує відрядження, але лише на перший погляд: фактично за обробку однієї заявки менеджер першого розряду отримує 2 дол. США, а менеджер другого – 1,75 дол. США. Отже, підвищення розряду співробітника означає як зростання його окладу, а й економію для компанії.

У компаніях, що реалізують товари масового попиту, завдання менеджерів по роботі з постійними клієнтами – не пропустити вхідне замовлення, вчасно отримати заявку, швидко та коректно обробити її,

підготувати повний комплект документів та відправити його разом із вантажем покупцю. Тому преміювати менеджерів варто за відповідність їхньої роботи внутрішнім стандартам Вашої компанії. Ось за що можна виписувати премію.

Дотримання процедури продажу, підтверджене під час перевірки методом «таємного покупця».

Відсутність пропущених дзвінків (налаштувавши офісну АТС, Ви зможете отримувати точні дані щодо цього).

Обдзвон клієнтів за денними або тижневими списками (списки, що складаються CRM-системою, лунають нею автоматично або розсилаються керівником відділу). Результати обдзвону менеджер фіксує у графах «Замовлення» або «Причина відмови» у CRM-системі чи іншій програмі, що використовується на підприємстві.

Відсутність помилок в оформленні рахунків (а відповідно і затримок оплати, що виникають через ці помилки).

Відсутність зауважень із боку безпосереднього начальника. Зауваження можна зробити, наприклад, якщо співробітник затягнув розмову із замовником, був неввічливий, запропонував не всі позиції, які є в асортименті. Щоб ці претензії не сприймалися як причіпки, доручіть керівнику відділу заздалегідь скласти регламент спілкування менеджера з клієнтом та затвердіть цей документ.

Внесення пропозицій щодо оптимізації роботи відділу. Суми преміальних виплат краще встановлювати у відсотках окладу. Крім того, є сенс додатково стимулювати менеджерів з огляду на показник якості роботи – коефіцієнт ефективності. Таким коефіцієнтом може бути, наприклад, відсоток виконання плану кількості замовлених позицій. Щоб перевиконати цей план, підвищивши тим самим показник ефективності, співробітник вже не просто прийматиме у клієнтів заявки, а почне дійсно битися за кожний додатковий рядок у замовленні (див. табл. 1).

Таблиця 1. Складові премії та коефіцієнт ефективності менеджера другого розряду

Розмір премії можна визначити за формулою:

премія = оклад x коефіцієнт ефективності x преміальний відсоток.

Розглянемо порядок розрахунку премії. Допустимо, за місяць менеджер отримав від керівника одне зауваження. Таким чином, максимальну премію, що дорівнює 40% окладу, цьому співробітнику не нарахують – змінна частина зарплати становитиме лише 30% постійної. Нагадаємо, що менеджеру другого розряду покладено оклад 700 дол. США, – отже, без урахування коефіцієнта ефективності

спеціаліст має здобути премію 210 дол. США. Залишилося застосувати цей коефіцієнт, з'ясувавши, наскільки співробітник впорався із планом. Якщо сукупна кількість товарних позицій у прийнятих менеджером замовленнях дорівнює 2100 при потрібних 2300, він виконав план на 91%. Отже, його премія становитиме 210 . 0,91 = 191 дол. США.

Як стимулювати занудьгували менеджерів
Особливість підприємств, які пропонують продукцію масового попиту, – у цьому, що й менеджерам доводиться день у день виконувати типові операції. Щоб співробітники не починали лінуватися, рекомендуємо внести до їхньої роботи елемент змагання. Один із варіантів – влаштувати гонку з прив'язкою до круглої цифри («Хто цього місяця першим набере 1000 позицій?»). Призи можна передбачити як символічні (шоколадка, квітка), так і досить солідні (сертифікат на відвідування спа-салону, квиток на концерт). Пам'ятайте: менеджеру з продажу дуже важливо працювати у хорошому настрої, тому дати йому заряд позитивних емоцій вигідно Вам.

Таких компаній чимало у секторі b2b. Співробітник відділу роботи з постійними клієнтами повинен добре розумітися на продукті, знати особливості діяльності замовників і вміти вибудовувати з ними довгострокові відносини.

Як визначити оптимальний оклад

Частка окладу у структурі доходу менеджера має перевищувати 30–40%. Щоб оклад був дієвішим засобом мотивації, є сенс поставити його величину в залежність, наприклад, від складності клієнтської бази. Сегментувати базу за цією ознакою можна так: невелика приватна фірма, велике виробництво, бюджетне підприємство та ін. Найважчим замовникам надається максимальна складність (10 балів), решті – менша. Потім треба оцінити клієнтську базу конкретного менеджера із сукупної складності включених до неї клієнтів. Після цього можна пов'язати оклади із показником складності бази (див. табл. 2). Рівень складності, а разом з ним і оклад, повинен зростати або за рахунок збільшення числа замовників, або за рахунок підвищення складності клієнтів, які вже є в базі.

Таблиця 2. Як оклад менеджера з роботі з постійними замовниками може залежати від складності клієнтської бази

Як визначити змінну частину зарплати

Величину премії можна поставити у залежність від виконання плану. Спочатку потрібно обчислити розмір преміального фонду за такою формулою:

преміальний фонд = обсяг продажу x прогресивний відсоток, пов'язаний із виконанням плану (див. табл. 3).

Таблиця 3.Приклади значень прогресивного відсотка залежно від виконання плану продажу

Потім розмір премії можна скоригувати залежно від досягнення певним показником співробітником. З їхнього набору треба вибрати найбільш актуальні для конкретного місяця та менеджера (приклад – у табл. 4). Підсумкова величина премії розраховується за такою формулою:

премія = преміальний фонд x сума відсотків, нарахованих за досягнення показників.

Таблиця 4.Показники, за досягнення яких нараховується премія

Запитання:Романе добрий день! Зайшла на Ваш сайт у пошуку вирішення проблеми щодо нарахування заробітної плати менеджерам з продажу.

У нас зараз менеджери з продажу плюс їм нараховують премію 25% від окладу. Премія ні до чого не прив'язана. Така система оплати не стимулює продавати більше. Директор доручив мені розробити систему оплати праці менеджерів комерційного відділу, яка дозволила б збільшити продажі, тобто стимулювала б «продажників» продавати більше.

В інтернеті в основному зустрічаються два варіанти: % від обсягу продажів або % від надходження коштів. Який варіант краще застосувати? Чи маєте Ви досвід вирішення подібного питання? Заздалегідь дякую. Анна.

Відповідь:Доброго дня Ганно!

А Ви не питали у самих менеджерів, яка система оплати їм краща: % від реалізації чи % від надходження коштів? Може вони мають ідеї з цього приводу, і цей варіант підійде підприємству в цілому.

Звичайно систему оплати праці, коли менеджери комерційного відділу не правильна, і директор має рацію, що таку систему треба змінювати. І я маю досвід зміни систем.

Я запропонував би наступний варіант: залишити без зміни оклад, а ось премію прив'язати одночасно до виконання плану з реалізації та до надходження коштів.

Розглянемо приклад.Нехай премія менеджеру становить 0,1% від суми реалізації за його клієнтами, і премія залежить - 50% від виконання плану з реалізації та 50% виконання плану. Перед початком місяця менеджеру ставиться план: реалізація продукції - 10 000 000 крб і , яких він курирує, трохи більше 10% обсягу реалізації.
Проходить місяць і факт реалізації 9250000 руб і 1300000 руб.

Проведемо розрахунок. Файл, із цим розрахунком, я Вам надіслав. Всі інші можуть завантажити цей файл за посиланням, наведеним на цій сторінці:

• Нарахована сума премія: 9250000 * 0,1% = 9250 руб.
• Премія до виплати з урахуванням виконання: 9250 руб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану з реалізації) * (9250000/1000000) (відсоток виконання плану) = 4278,13 руб
• Премія для виплати з урахуванням виконання плану за рівнем дебіторської заборгованості:
  Розрахуємо допустимий рівень ДЗ: 9250000 * 10% = 925000 руб. Розрахуємо премію: 9250 руб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану по ДЗ) * (1- (1300000-925000) / (925000) (коефіцієнт відбиває виконання плану з дебіторської заборгованості) = 2750 руб
  Таким чином премія складе: 4278,13 +2750 = 7028,13 руб.

За рахунок не виконання плану премія була знижена на 9250 – 7028,13 = 2221,87 руб.

З розрахунком рівня дебіторської заборгованості за такої формули необхідно запровадити важливе доповнення: якщо дебіторська заборгованість перевищує встановлений поріг у 2 і більше разів, премія з виконання плану ДЗ дорівнює 0. А також необхідно визначитися, чи платити підвищену премію, якщо дебіторська заборгованість нижче допустимої суми. У файлі наведено приклад, що премія підвищується, якщо рівень ДЗ нижчий від розрахункової.

З дебіторською заборгованістю можна вивести та інші формули розрахунку. Наприклад, розраховувати не загальний рівень дебіторської заборгованості, а лише прострочену ДЗ, тоді розрахунок премії виглядатиме так:

Нехай із 1300000 руб. - 300 000 прострочена заборгованість. Розрахунок по першій половині премії залишиться без змін. Розрахунок у другій половині: 9250 крб (нарахована премія) * 0,5 (вага плану по ДЗ)*(1-(300000/1300000)) (коефіцієнт відбиває виконання плану з дебіторську заборгованість)=3557,69 крб.