Tiền thưởng trong bộ phận bán hàng - âm mưu và bẫy. Cách tính tiền thưởng cho quản lý bán hàng Các chỉ số tiền thưởng cho nhân viên văn phòng trong lĩnh vực bán buôn

"ĐỒNG Ý"
Chủ tịch ủy ban công đoàn
____________ P.P. Bortsov

"TÁN THÀNH"
Tổng giám đốc
"Công ty" OJSC "Công ty" OJSC

DD Giám đốc

CHỨC VỤ
về tiền thưởng cho nhân viên bộ phận bán hàng
"Công ty" OJSC

Được giới thiệu từ ____________ năm

1. Quy định chung

1.1. Quy định này nhằm khuyến khích việc thực hiện kế hoạch bán hàng.
1.2. Quy định này áp dụng đối với Phó Giám đốc Thương mại phụ trách Kinh doanh và Phòng Kinh doanh.
1.3. Tiền thưởng trả theo khoản tiền thưởng này được tính vào chi phí sản xuất và được tính khi tính lương bình quân cho người lao động. Hệ số khu vực cho số tiền bảo hiểm không được tính toán.
1.4. Số tiền thưởng không được điều chỉnh theo số giờ làm việc thực tế của nhân viên.
1.5. Quỹ thưởng có thể bị Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc Kinh tế cắt giảm nếu không chấp hành mệnh lệnh của người quản lý, vi phạm trong việc chuẩn bị hồ sơ, xử lý kỷ luật.

2. Thủ tục hình thành quỹ khen thưởng

2.1. Căn cứ để hình thành quỹ thưởng là việc hoàn thành kế hoạch bán hàng của tháng báo cáo.
2.2. Kế hoạch bán hàng được giám đốc kinh tế phê duyệt hàng tháng trước cuộc họp ủy ban ngân sách. Đồng thời, Giám đốc kinh tế phê duyệt tiêu chuẩn thanh toán phi tiền tệ trong cơ cấu doanh thu sản phẩm. Nếu tiêu chuẩn này thực sự bị vượt quá trong tháng hiện tại, vì mục đích thưởng, số tiền vượt quá sẽ làm tăng kế hoạch bán hàng. Ngoài ra, kế hoạch bán hàng còn được điều chỉnh tăng thêm số tiền trích trước chi phí hoa hồng khuyến mại vượt quá 1% số tiền thực hiện thực tế kế hoạch bán hàng.

2.3. Nếu kế hoạch bán hàng hàng tháng tính theo phương pháp trên được hoàn thành ít nhất 100% thì một quỹ thưởng trị giá 100 nghìn rúp sẽ được hình thành.
2.4. Nếu ở các khu vực bán sản phẩm riêng lẻ, kế hoạch được hoàn thành ít nhất 100% và tổng mức thực hiện kế hoạch bán hàng theo doanh số ít nhất là 95%, thì một quỹ thưởng sẽ được hình thành với số tiền 20% tiền lương hàng tháng của các văn phòng. đó đã hoàn thành kế hoạch. Tiền thưởng được phân phối cho những nhân viên hoàn thành đầy đủ kế hoạch.
2.5. Nếu ở các khu vực bán sản phẩm riêng lẻ, kế hoạch được hoàn thành ít nhất 100% và tổng mức thực hiện kế hoạch bán hàng theo doanh số ít nhất là 90%, thì quỹ thưởng sẽ được hình thành với số tiền 10% tiền lương hàng tháng của các văn phòng. đó đã hoàn thành kế hoạch. Tiền thưởng được chia cho nhân viên hoàn thành đầy đủ kế hoạch
2.6. Quỹ lương thưởng bị giảm số tiền vượt quá quỹ lương dự kiến, được ấn định ở mức 280,00 nghìn rúp (quỹ lương thời gian dành cho những nhân viên phải tuân theo quy định thưởng này). Quỹ thưởng cũng được giảm bớt số tiền nợ phải thu quá hạn trên 6 tháng. Quyết định cuối cùng về việc thu số tiền phải thu của người lao động do Giám đốc Kinh tế quyết định.

3. Quy trình tính thưởng

3.1. Bộ phận tài chính lập báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng tháng báo cáo và chậm nhất vào ngày thứ 3 của tháng tiếp theo tháng báo cáo gửi PEO.
3.2. Khi kế hoạch bán hàng hàng tháng được hoàn thành 100%, Phó Giám đốc Thương mại phụ trách Kinh doanh sẽ phân phối số tiền thưởng với số tiền 100 nghìn rúp. giữa các nhân viên bộ phận bán hàng theo sự tham gia lao động. Nếu hoàn thành kế hoạch 95% thì Phó giám đốc thương mại phụ trách kinh doanh phân bổ 20% tiền lương hàng tháng của phòng hoàn thành kế hoạch cho nhân viên của phòng này, nếu hoàn thành trong tháng là 90% thì 10%; được phân phối tương ứng.
3.3. Việc phân bổ quỹ khen thưởng do phòng kế hoạch kinh tế thống nhất và Giám đốc điều hành phê duyệt.
3.4. Giám đốc thương mại và Phó giám đốc thương mại kinh doanh nộp danh sách nhân viên được phê duyệt nhận thưởng cho PEO để tính thưởng chậm nhất vào ngày 4 của tháng tiếp theo tháng báo cáo.
3.5. Trường hợp vi phạm thời hạn quy định tại khoản 3.4. của điều khoản tiền thưởng này, tiền thưởng không được tích lũy trong tháng hiện tại và được chuyển sang tháng tiếp theo.

Trưởng phòng Kế hoạch và Kinh tế P.P. Người lập kế hoạch

- Có bao nhiêu người làm việc trong công ty của bạn?

- Khoảng một nửa.

Động lực được tổ chức tốt của các nhà quản lý là chìa khóa quan trọng nhất để thành công trong bán hàng. Động lực của đội ngũ bán hàng là một trong những câu hỏi thường gặp nhất về quản lý bán hàng. Và điều này không có gì đáng ngạc nhiên!

• Động lực của bộ phận bán hàng là gì để mọi người làm việc hiệu quả, đồng thời không trả quá nhiều?
• Làm thế nào để công ty trả lương ít hơn và người quản lý làm việc nhiều hơn?
• Làm thế nào để khiến động lực tác động đến số lượng cuộc gọi, cuộc gặp, doanh số bán hàng và lợi nhuận?
• Làm thế nào để thuê được người quản lý giỏi nếu mức lương cố định ở bộ phận bán hàng thấp?
• Làm cách nào để đặt tỷ lệ phần trăm trên doanh thu và lợi nhuận mà không tiết lộ kết quả tài chính?

Nghe có vẻ khó khăn? Nhưng nó có thật. Câu trả lời cho những câu hỏi này cho phép bạn tạo ra một hệ thống động lực vật chất chất lượng cao cho người quản lý bán hàng. Và chính loại động lực này mà chúng ta sẽ nói chi tiết trong bài viết này. Hệ thống tạo động lực này đã được thử nghiệm và hoạt động đáng tin cậy ở hơn một nghìn bộ phận bán hàng thuộc nhiều ngành khác nhau. Động lực này tính đến 34 yếu tố kích thích tăng trưởng doanh số bán hàng và hoạt động hiệu quả với quỹ lương chung.

Cơ cấu lương của nhân viên bán hàng

1. Tiền lương- Đây là một phần cố định trong lương của người quản lý. Bằng cách tăng hoặc giảm mức lương của bạn so với mức trung bình của thị trường, bạn có thể ảnh hưởng đến chất lượng và tốc độ lựa chọn nhân sự cũng như tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Nhưng điều rất quan trọng là phải tính toán chính xác mức lương cho các điều kiện cụ thể, không đánh giá quá cao trừ khi thực sự cần thiết, nhưng cũng không đặt nó quá thấp, đặc biệt là trong điều kiện khi các thông số khác cũng thấp.

2. Lãi thực hiện kế hoạch- Đây là tiền thưởng hoàn thành và vượt kế hoạch. Để đảm bảo quỹ lương không tăng cao và có thể dễ dàng dự đoán được trong thời gian doanh số bán hàng tăng đột biến, tôi khuyên bạn nên xác định khoản tiền thưởng này là một số tiền cụ thể, tập trung vào mức độ hoàn thành kế hoạch. Ví dụ: nếu kế hoạch hoàn thành 100% thì tiền thưởng là 10 nghìn rúp. Nếu kế hoạch hoàn thành 102% thì tiền thưởng là 10,2 nghìn rúp.

Loại tiền thưởng này khuyến khích người quản lý bán được nhiều hàng hơn, hoàn thành và vượt kế hoạch bán hàng. Nó cũng giúp người sử dụng lao động quản lý quỹ tiền lương trong trường hợp lập kế hoạch bán hàng không chính xác, tức là đánh giá thấp.

Đừng cho rằng mức phí bảo hiểm cao (trong ví dụ là 120%) sẽ làm giảm doanh thu bán hàng thực tế của công ty. Xét cho cùng, động lực chung còn có thông số quan trọng nhất: tỷ lệ lợi nhuận. Chính điều này đã tạo ra động lực tăng trưởng đáng tin cậy và loại bỏ ảnh hưởng của yếu tố con người trong trường hợp kế hoạch bán hàng được thiết lập không chính xác.

Ví dụ về tính thưởng khi hoàn thành kế hoạch bán hàng

3. Tỷ lệ lợi nhuận- Đây là phần thưởng cho mỗi sản phẩm bán được. Đôi khi, thay vì phần trăm lợi nhuận, phần trăm doanh thu được đưa vào động lực, nhưng tôi đặc biệt khuyên bạn vẫn nên thiết lập sự phụ thuộc của thù lao của người quản lý vào lợi nhuận. Chỉ riêng bước này sẽ làm tăng đáng kể doanh thu của bạn và quan trọng nhất là lợi nhuận của bạn. Rốt cuộc, các nhà quản lý sẽ tự động quan tâm đến việc bán những hàng hóa đắt tiền và cận biên hơn, đưa ra mức chiết khấu thấp hơn và bán nhiều hàng hóa hơn cho một khách hàng.

Tỷ lệ phần trăm lợi nhuận luôn là miếng mồi ngọt ngào nhất trong động lực chung của các nhà quản lý bán hàng. Thường xuyên hơn không, nó trở thành phần chủ yếu trong tổng tiền lương của họ. Kích thước của tỷ lệ phần trăm này được tính toán và xác định càng chính xác thì mức lương có thể được đặt ra càng thấp. Và việc giải thích mức lương cố định thấp cho các ứng viên cho vị trí tuyển dụng càng dễ dàng hơn. Và tất cả là do mọi người đều hiểu: mức lương cuối cùng phụ thuộc vào bản thân người quản lý, các điều khoản thanh toán khá minh bạch và dễ hiểu. Và những cơ hội họ mang lại là có thật.

Nhưng có một điểm tế nhị ở đây: làm thế nào để công khai hiển thị lợi nhuận để tính lương, nếu thường thì số lợi nhuận đó được phân loại là thông tin thương mại? Để làm được điều này, một công cụ tiện lợi được sử dụng để giải quyết một số vấn đề nhức nhối cùng một lúc: nó đóng thông tin thương mại, điều chỉnh quỹ lương chung, hệ thống hóa giá cả và cho phép, nếu cần, giảm lương của mọi người một cách công khai và nhẹ nhàng. Đây là chi phí nội bộ của mỗi sản phẩm và hệ số (k) bổ sung cho chi phí.

4. Tiền thưởng bổ sung– Đây là một tham số mong muốn nhưng không bắt buộc. Những phần thưởng như vậy rất hữu ích khi bạn cần tập trung bộ phận bán hàng của mình vào một nhiệm vụ cụ thể trong một khoảng thời gian giới hạn. Tốt nhất là đặt nó thành một số tiền cụ thể. Ví dụ: tiền thưởng 5.000 rúp cho những người ký kết năm hợp đồng với khách hàng VIP; sẽ bán hàng cũ trong kho, tăng hóa đơn trung bình và tăng số lượng cuộc gọi. Theo quy luật, những nhiệm vụ như vậy hầu như luôn xảy ra, vì vậy sẽ rất hữu ích nếu đưa ngay ngân sách dành cho tiền thưởng bổ sung vào bảng lương.

Ví dụ về hệ thống tạo động lực cho bộ phận bán hàng

Hãy chú ý đến sự khác biệt giữa động lực của các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau. Điều này cũng quan trọng: một bộ phận bán hàng có thể có tối đa năm cấp nhân viên. Người quản lý càng làm việc tốt thì địa vị và thu nhập của anh ta càng cao. Tỷ lệ lợi nhuận sẽ đặc biệt lớn hơn đáng kể. Điều này là cần thiết để kích thích doanh số bán hàng nhiều hơn nữa. Điều quan trọng là công ty phải sử dụng tiềm năng của những nhà quản lý giỏi nhất ở mức cao nhất có thể.

Một điểm quan trọng: chức vụ càng cao thì kế hoạch bán hàng càng cao. Nếu ở mức rất trung bình thì mức chênh lệch sẽ xấp xỉ như sau: người quản lý hàng đầu có kế hoạch bán hàng lớn gấp đôi kế hoạch của người quản lý bình thường. Và kế hoạch bán hàng của nhân viên chính thức lớn gấp đôi so với kế hoạch bán hàng của người quản lý trong thời gian thử việc.

Với cách tiếp cận này, mọi người đều thắng: công ty nhận được doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong khi vẫn duy trì được hóa đơn tiền lương và người quản lý nhận được động lực để phát triển nghề nghiệp và mức lương cao hơn. Mặc dù thực tế là với cách tiếp cận này cùng với những cách tiếp cận khác (nghĩa là chi phí của công ty dành cho người quản lý này lớn hơn những người khác), hiệu quả của nó vẫn cao hơn đáng kể so với những cách tiếp cận khác. Tỷ lệ hoàn vốn hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên ở vị trí quản lý trưởng luôn cao hơn nhiều. Đây là những nhân viên rất hiệu quả và có giá trị cho công ty. Điều chính là tính toán chính xác kế hoạch bán hàng và tỷ lệ phần trăm lợi nhuận.

Bạn sẽ hiếm khi tìm thấy cách tiếp cận này trong các nguồn mở, có lẽ không hề. Điều này là do rất ít người muốn chia sẻ những công cụ độc quyền thực sự hoạt động. Nhất là khi bản thân họ cũng đã phạm rất nhiều sai lầm và tốn hàng triệu đồng lương.

Nhìn chung đây là cơ cấu lương ở bộ phận bán hàng:

• Dễ dàng thúc đẩy các nhà quản lý làm việc nhiều hơn: thực hiện nhiều cuộc gọi hơn, di chuyển đến các cuộc họp nhiều hơn, bao gồm nhiều sản phẩm hơn trong một hóa đơn và bán được lợi nhuận cao hơn.
• Cho phép người quản lý kiểm soát và thúc đẩy nhân viên ít hơn. Hệ thống tập trung vào sự độc lập của người quản lý.
• Cho phép công ty quản lý quỹ tiền lương một cách hiệu quả: không trả quá nhiều và không trả quá ít.
• Thúc đẩy các nhà quản lý lập kế hoạch công việc một cách độc lập và tự kiểm soát. Người quản lý không cần phải thúc ép họ, áp đặt các khoản phạt và hạn chế.
• Thúc đẩy các nhà quản lý làm việc lâu hơn trong công ty, cho thấy triển vọng tăng trưởng thu nhập nghề nghiệp trong bộ phận.
• Cho phép người quản lý dễ dàng thêm các nhiệm vụ bổ sung vào trách nhiệm của người quản lý.
• Tạo cơ hội để nhẹ nhàng giảm quỹ tiền lương. Việc cắt giảm lương có thể được thực hiện mà không sợ nhân viên phẫn nộ không đáng có.
• Cho phép công ty ấn định mức lương của người quản lý thấp hơn mức trung bình của thị trường.
• Cho phép người bán kiếm được nhiều tiền hơn mức trung bình của thị trường thông qua lãi suất và tiền thưởng.

Hệ thống động lực này có thể được áp dụng phổ biến cho các vị trí khác, bao gồm cả các vị trí quản lý. Chỉ có mức lương, thưởng và lãi thay đổi nhưng cơ cấu vẫn giữ nguyên.

Hầu hết các công ty bán hàng b2b đều sử dụng tỷ lệ phần trăm doanh thu và/hoặc lợi nhuận vì họ biết rằng đây là cách đáng tin cậy nhất để nâng cao hiệu quả quản lý. Không phải tất cả các công ty đều đưa ra tính toán chính xác nhất về chất lượng của động lực. Một số người trong số họ chỉ đơn giản là có thể chi trả được chi phí lao động cao. Nhưng chúng tôi mang đến cho khách hàng của mình động lực giống hệt như chúng tôi đã mô tả trong bài viết này. Chúng tôi chỉ thay đổi mức lương, tỷ lệ phần trăm và tiền thưởng tùy theo mục tiêu của ngành, thành phố và công ty.

Nhìn chung, động lực vật chất cho bộ phận bán hàng là một trong những công cụ quản lý bán hàng quan trọng. Và ngay cả một thay đổi nhỏ cũng có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả. Vì vậy, hãy tính toán mọi thứ càng chi tiết càng tốt. Và cũng đừng quên những công cụ tạo động lực phi vật chất. Suy cho cùng, họ luôn làm việc theo cặp và cũng giúp giảm đáng kể chi phí lao động.

Bài báo trình bày tài liệu mà việc đọc tài liệu này sẽ giúp nhà phát triển hệ thống hiểu được tính khả thi của việc sử dụng một số công cụ khuyến khích nhân viên liên quan đến người quản lý bán hàng. Tôi cũng khuyên bạn nên đọc các tài liệu khác về chủ đề này. Đầu tiên, hãy nghiên cứu kỹ kinh nghiệm của các công ty khác, tốt nhất là thành công. Tôi hy vọng rằng với sự trợ giúp từ bài viết của chúng tôi, bạn sẽ có được “cái nhìn sâu sắc” và sẽ hiểu rõ hơn về cách phát triển hệ thống tạo động lực cho nhân viên bộ phận bán hàng.

Cần lưu ý rằng mọi thứ được viết trong bài viết đều liên quan đến những nhân viên có nhiệm vụ và trách nhiệm công việc bao gồm chức năng bán hàng trực tiếp. Nghĩa là, họ là “bộ mặt của công ty” đối với người tiêu dùng sản phẩm của công ty. Đối với nhân viên hậu cần hoặc vận chuyển, nhà kinh tế hoặc nhà tiếp thị, hệ thống tạo động lực cần được phát triển có tính đến đặc thù công việc của họ.

Những vấn đề có thể được giải quyết với động lực đúng đắn

Khi bạn đo lường việc đạt được các mục tiêu và mục đích này, hiệu quả của hệ thống động lực sẽ trở nên rõ ràng. Nếu các chỉ số “cộng” và kết quả bán hàng được cải thiện thì nguyên tắc “chiến thắng có nhiều người cha” có thể phát huy tác dụng. Có thể có những nhân viên sẽ nói rằng doanh số bán hàng đã được cải thiện không phải nhờ hệ thống tạo động lực mới mà vì những nỗ lực đặc biệt hoặc “bí quyết” của họ. Sẽ rất khó để xác định sự thật. Nhưng bạn chỉ có thể chắc chắn rằng nếu doanh số bán hàng giảm sút thì động lực của người bán và hệ thống tiền thưởng sẽ là nguyên nhân.

Hãy thử đưa ra các nhiệm vụ về hệ thống tạo động lực cho bộ phận bán hàng. Tất nhiên, chúng sẽ bắt nguồn từ chiến lược tiếp thị mà công ty hiện đang sử dụng. Rất đơn giản, có một số lựa chọn:

• thâm nhập thị trường, khi cần quảng cáo và quảng bá sản phẩm của bạn tại thị trường hiện có;
• phát triển thị trường, khi một công ty phát triển thị trường mới, phân khúc người tiêu dùng mới, kênh bán hàng mới và cung cấp các sản phẩm hiện có;
• phát triển sản phẩm, bao gồm việc phát triển và cải tiến sản phẩm của mình để tăng doanh số bán hàng cho người tiêu dùng hiện tại và tại các thị trường cũ;
• đa dạng hóa sản phẩm, thị trường cho các phân khúc người tiêu dùng khác nhau.

Tất cả các mục tiêu trên đều khá dễ đo lường. Chúng rất phù hợp để phát triển hệ thống tạo động lực cho bộ phận bán hàng hoặc từng nhân viên.

Cơ cấu thu nhập của người lao động

Để phát triển thành thạo hệ thống động viên người bán, trước tiên cần xác định cơ cấu thu nhập của họ (gói bồi thường). Theo yêu cầu của pháp luật lao động, không thể từ chối hoàn toàn phần tiền lương cố định. Vì vậy, vấn đề then chốt sẽ là xác định tỷ lệ chính xác của phần không đổi và phần thay đổi.

Đối với chủ doanh nghiệp, phương án tối ưu là khi nhân viên được trả mức lương tối thiểu có thể dưới dạng tiền lương. Và phần thu nhập còn lại dưới dạng tiền thưởng phụ thuộc vào số lượng và chất lượng bán hàng.

Đồng thời, các phương án trả lương như vậy có vẻ không hấp dẫn đối với người lao động. Suy cho cùng, kết quả bán hàng phần lớn phụ thuộc vào tinh thần đồng đội chứ không chỉ tài năng của người bán hàng. Và nếu tổ chức kém, hệ thống bán hàng sẽ “cướp” thu nhập của nhân viên. Ngay cả khi “thiên tài bán hàng” có khả năng quảng cáo tốt mẫu sản phẩm, đàm phán giá cả và chốt hợp đồng thì các vấn đề về chất lượng hoặc hậu cần vẫn có thể ảnh hưởng cực kỳ tiêu cực đến toàn bộ hoạt động kinh doanh.

Một thái cực khác là trả lương cố định cho nhân viên bán hàng bất kể kết quả bán hàng như thế nào. Có vẻ như nhân viên nên hạnh phúc, nhưng thực tế không phải vậy. Chính họ sẽ so sánh mức thu nhập của mình với công sức bỏ ra. Và nếu với một chút nỗ lực, họ nhận được mức lương tương tự như trong chế độ làm việc “khẩn cấp”, thì rất dễ đoán rằng số lượng bán được sẽ có xu hướng ở mức tối thiểu có thể chấp nhận được.

Hệ thống tạo động lực cho các công ty mạng lưới có vẻ khá hợp lý. Nó được cấu trúc theo cách mà những người quản lý bán hàng có kết quả tốt nhất sẽ có tỷ lệ thương vụ cao hơn. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo bán hàng còn được cung cấp một tỷ lệ phần trăm giao dịch trong khu vực của họ nhằm khuyến khích việc chuyển giao kinh nghiệm từ những người bán hàng có kinh nghiệm hơn sang những người mới đến. Bạn có thể tìm thấy mẫu của hệ thống như vậy từ các nhân viên của công ty (thường ở dạng tập sách nhỏ) và được sử dụng làm ví dụ để phát triển hệ thống của riêng bạn.

Khuyến nghị là tỷ lệ giữa phần không đổi và phần thay đổi là gần như nhau. Khi đó, sự cân bằng sẽ được duy trì giữa lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động. Đồng thời, vấn đề có một hệ thống đo lường các chỉ số, đánh giá nhân sự dựa trên kết quả của các phép đo này trở nên quan trọng. Sẽ là không hiệu quả và lãng phí nếu doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên bán hàng có kết quả kinh doanh dưới mức trung bình.

Tần suất khuyến khích người bán

Điều quan trọng là xác định tần số của hệ thống động lực. Không có nhiều lựa chọn:

• thanh toán theo lịch (hàng tháng, hàng quý, v.v.)
• thanh toán khi bán hàng

Việc thanh toán dựa trên doanh số bán hàng khó thực hiện hơn nhưng cũng hiệu quả hơn về mặt tạo động lực. Chốt giao dịch - nhận tiền. Một kết nối tích cực tốt được hình thành giữa kết quả và phần thưởng.

Thanh toán theo lịch thận trọng hơn nhưng cũng thuận tiện hơn. Ví dụ: rất khó để trả tiền thưởng dựa trên doanh số bán hàng nếu có 30 lần bán hàng như vậy mỗi tháng hoặc mỗi giờ.

Cách tiếp cận cá nhân – huyền thoại hoặc sự cần thiết

Bây giờ là một vài lời về chủ đề động lực, về con người. Người quản lý bán hàng có thể được chia thành ba loại. Đầu tiên trong số đó là “ngựa lao động”. Loại thứ hai là “sao”. Và loại người bán thứ ba là những người ngẫu nhiên, “dằn mặt”.

Những người khác nhau, động cơ bên trong khác nhau. đã đưa họ đến làm việc cho công ty của bạn. Nếu bạn “lái” tất cả mọi người vào một hệ thống động lực duy nhất, thì chỉ những người mà hệ thống động lực đó phù hợp với tinh thần mới tồn tại được. Những người còn lại sẽ làm việc không hiệu quả và kiếm được ít tiền. Thật tốt nếu họ chán việc đó và những người như vậy bỏ cuộc. Nhưng thường xuyên hơn nó xảy ra khác nhau. Nhân viên chuyển sang chế độ chờ và cố gắng đơn giản là “ngồi ngoài” tình huống này. Họ làm số lượng công việc tối thiểu, giả vờ bận rộn, v.v.

Vì vậy, để xây dựng hệ thống tạo động lực, bạn nên suy nghĩ thật kỹ về hình thức tương tác với các nhóm nhân viên bán hàng. Nghĩa là, bạn có thể cân nhắc lựa chọn những người mới tham gia bán hàng hoặc những nhân viên “trung bình” nhất quán làm việc cho nhân viên của công ty theo hợp đồng lao động. Nhưng các “ngôi sao” có thể được đề nghị hợp tác hoặc thành lập một bộ phận (chi nhánh) mới dưới sự lãnh đạo của anh ta. Giới thiệu vị trí giám đốc bán hàng cũng là một lựa chọn tốt cho trường hợp này.

Hầu hết các công ty đều miễn cưỡng xem xét các lựa chọn như vậy để cố gắng bảo vệ hoạt động kinh doanh của họ. Họ sợ mất khách hàng quan trọng và rò rỉ thông tin bí mật. Đôi khi họ chưa sẵn sàng “thổi phồng” đội ngũ nhân viên dịch vụ bán hàng. Trong mọi trường hợp, việc quyết định là tùy thuộc vào chủ doanh nghiệp hoặc quản lý cấp cao. Thực tiễn cho thấy hệ thống bán hàng truyền thống khá hiệu quả và cho phép bạn duy trì hoạt động kinh doanh. Nhưng việc chuyển đổi sang một mức bán hàng khác về chất lượng không xảy ra với một hệ thống như vậy. Động lực của các nhà quản lý bán hàng trong trường hợp này được thể hiện rõ ràng.

Tùy chọn chương trình tiền thưởng

Động lực của bộ phận bán hàng có thể được xây dựng theo những cách sau:

1. Phần trăm doanh thu
2. Tiền thưởng khi đạt được các chỉ số
3. Sự kết hợp của hai lựa chọn đầu tiên

Lựa chọn đầu tiên, tỷ lệ phần trăm doanh thu, có thể được chấp nhận khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường cho một sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm cho các thị trường hiện có. Nó không phù hợp trong điều kiện bạn cần “gia nhập” thị trường, vì lúc đầu doanh số bán hàng sẽ nhỏ và bạn cần phải nỗ lực không kém so với doanh số lớn. Hệ thống như vậy khá khó áp dụng khi doanh số bán hàng hiếm khi xảy ra (ít nhất là dưới một lần mỗi tháng).

Tốt hơn là sử dụng tiền thưởng để đáp ứng các chỉ số ở nơi có hệ thống bán hàng được quản lý tốt. Tất cả nhân viên bán hàng đều quen thuộc với “phễu bán hàng”. Vì vậy, hệ thống động lực có thể gắn liền với việc nhân viên thực hiện tất cả các hành động và bước cần thiết trong việc giao tiếp với khách hàng (cuộc gọi, cuộc họp, thuyết trình, v.v.). Đồng thời, chúng ta phải hiểu rằng việc đáp ứng các chỉ số này đảm bảo sẽ dẫn đến doanh số bán hàng.

Một lựa chọn thưởng cho việc đạt được các chỉ số là tiền thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch bán hàng. Bằng phương pháp tính toán hoặc thống kê, kế hoạch bán hàng được thiết lập cho mỗi người bán, tùy thuộc vào tỷ lệ hoàn thành mà được thưởng.

Ví dụ về các chỉ số

Thông thường, một hệ thống động lực hỗn hợp được sử dụng. Một phần của thu nhập khả biến gắn liền với quy mô doanh số bán hàng (thông qua tỷ lệ phần trăm) và một phần gắn liền với việc đạt được các chỉ số khác. Xác định tỷ lệ phần trăm doanh thu khá đơn giản: bạn cần quyết định phần tiền thu được từ việc bán hàng mà công ty sẵn sàng trả cho người quản lý bán hàng dưới dạng tiền lương.

Ví dụ: nếu sản phẩm trị giá 1.500.000 rúp được bán trong một tháng, thì với tỷ lệ phần trăm doanh thu được ấn định là 1%, người bán sẽ được trả 15.000 rúp dưới dạng tiền thưởng.

Bảng dưới đây liệt kê các chỉ số có thể được sử dụng để khen thưởng không chỉ nhân viên bộ phận mà còn cả quản lý bộ phận bán hàng.

Nói chung, tất cả các chỉ số này có thể được tích hợp vào hệ thống tính toán tiền thưởng bán hàng; điều chính là phân bổ chính xác trọng số của từng chỉ số trong tổng số tiền thưởng.

Một lưu ý nhỏ: chúng tôi cố tình không chỉ ra “tỷ lệ phần trăm lợi nhuận” làm chỉ báo. Theo chúng tôi, chỉ số này không được chấp nhận đối với những người được thuê vì một số lý do.

Động lực không chỉ là tiền

Động lực của người quản lý bán hàng không chỉ phụ thuộc vào quy mô thanh toán bằng tiền mặt, chúng ta không được quên điều này. Trong bài viết chúng ta đã nói về một mặt của hệ thống động lực, nhưng chúng ta không nên bỏ qua các khía cạnh Động lực phi vật chất của nhân viên. Suy cho cùng, nếu một công ty hướng tới mục tiêu làm việc lâu dài và hiệu quả thì công ty đó cần một đội ngũ những người cùng chí hướng chứ không phải một nhóm nhân viên cấp dưới trong bộ phận bán hàng.

• đề cử nhân viên xuất sắc nhất hoặc cúp thử thách “Doanh số bán hàng xuất sắc nhất”
• sự kiện của công ty theo kết quả của các giao dịch lớn (hoặc vượt kế hoạch)
• trao giải thưởng có giá trị cho kết quả tốt nhất, v.v.

Khi lựa chọn các phương pháp khuyến khích phi vật chất cho người bán, việc trưởng bộ phận bán hàng thể hiện trí tưởng tượng sẽ rất hữu ích. Sẽ rất tốt nếu chính người lao động được tham gia vào việc phát triển các động lực phi vật chất như vậy. Họ là những người có thể đưa ra những ý tưởng tốt nhất.

Tài liệu được trình bày cố gắng đưa ra những khuyến nghị chung về cách xây dựng động lực của các nhà quản lý bán hàng. Tất nhiên, không có công thức nấu ăn phổ quát. Bạn luôn cần tính đến sự khác biệt về chủng loại sản phẩm, hệ thống bán hàng và nhiều yếu tố khác đặc trưng cho công việc của nhân viên. Nhưng các nguyên tắc chung vẫn không thay đổi. Sự phụ thuộc của số tiền thù lao vào kết quả bán hàng là nguyên nhân chính.

Làm thế nào để kích thích người quản lý bán hàng trong một doanh nghiệp mà giá cả và tốc độ giao hàng là quan trọng?
Phương pháp nào hiệu quả trong lĩnh vực b2b?

Nhiều công ty tập trung nhân viên bán hàng vào việc thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, khách hàng mới không mang lại loại thu nhập mà khách hàng thường xuyên có thể mang lại nếu sự hợp tác được tổ chức hợp lý. Để khuyến khích người quản lý làm việc với khách hàng thường xuyên một cách hiệu quả, hãy xác định doanh nghiệp của bạn cần gì - nhanh chóng chấp nhận đơn đăng ký hoặc tăng số lượng đặt hàng trung bình và cải thiện chất lượng công việc. Điều này xác định giải pháp bạn chọn (xem thêm: Cách biến khách hàng ngẫu nhiên thành khách hàng thường xuyên).

Tùy chọn một. Công ty kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng

Trong trường hợp này, khối lượng bán hàng thường được quy định bởi các điều khoản của hợp đồng, do đó người quản lý không yêu cầu nhiều kiến ​​​​thức hoặc kỹ năng đặc biệt. Tốc độ xử lý đơn hàng cao và chi phí giao hàng thấp được đánh giá cao.

Tỷ lệ lương tối ưu trong cơ cấu thù lao là 50–70%. Tiền lương không phải là số tiền mà người lao động tự động nhận được mà là phương tiện làm việc để tạo động lực cho anh ta: kết quả tăng lên, cấp bậc tăng lên, tiền lương tăng lên.

Hãy đưa ra một ví dụ. Dựa trên kết quả mà người quản lý đưa ra trong ba tháng, hóa ra trung bình anh ta xử lý ít nhất 300 đơn đăng ký mỗi tháng - sau đó anh ta được xếp vào hạng nhất với mức lương 600 USD. Một nhân viên xử lý trung bình 400 đơn đăng ký mỗi tháng được xếp hạng thứ hai với mức lương 700 USD. Sự khác biệt về mức lương đáng chú ý - từ 10 đến 15%. Hệ thống này giống như làm việc theo sản phẩm, nhưng chỉ thoạt nhìn thôi: trên thực tế, để xử lý một đơn đăng ký, người quản lý hạng nhất nhận được 2 đô la và người quản lý hạng hai nhận được 1,75 đô la. Điều này có nghĩa là việc tăng cấp bậc của một nhân viên không chỉ đồng nghĩa với việc tăng lương mà còn tiết kiệm cho công ty.

Ở các công ty bán hàng tiêu dùng, nhiệm vụ của người quản lý làm việc với khách hàng thường xuyên là không bỏ lỡ đơn hàng đến, nhận đơn đúng hạn, xử lý nhanh chóng và chính xác,

chuẩn bị đầy đủ bộ chứng từ và gửi cùng hàng hóa cho người mua. Vì vậy, cần khen thưởng những người quản lý vì đã tuân thủ công việc của họ với các tiêu chuẩn nội bộ của công ty bạn. Đây là những gì tiền thưởng có thể được trao cho.

Tuân thủ quy trình bán hàng, được xác nhận trong phương thức mua sắm bí ẩn.

Không có cuộc gọi nhỡ (bằng cách thiết lập tổng đài văn phòng, bạn sẽ có thể nhận được dữ liệu chính xác về vấn đề này).

Gọi điện cho khách hàng theo danh sách hàng ngày, hàng tuần (danh sách do hệ thống CRM tổng hợp được phân bổ tự động hoặc do trưởng bộ phận gửi đến). Người quản lý ghi kết quả cuộc gọi vào cột “Đơn hàng” hoặc “Lý do từ chối” trong hệ thống CRM hoặc chương trình khác được sử dụng tại doanh nghiệp.

Không có sai sót trong việc lập hoá đơn (và theo đó, sự chậm trễ trong thanh toán phát sinh từ những sai sót này).

Không có ý kiến ​​từ cấp trên trực tiếp. Ví dụ: có thể đưa ra nhận xét nếu nhân viên kéo dài cuộc trò chuyện với khách hàng, tỏ ra bất lịch sự hoặc không cung cấp tất cả các mặt hàng có trong danh mục. Để ngăn chặn những khiếu nại này bị coi là soi mói, hãy hướng dẫn trưởng bộ phận trước tiên xây dựng các quy định về cách người quản lý liên lạc với khách hàng và phê duyệt tài liệu này.

Đưa ra các đề xuất nhằm tối ưu hóa công việc của bộ phận. Tốt hơn là nên đặt số tiền thưởng theo tỷ lệ phần trăm của tiền lương. Ngoài ra, việc kích thích hơn nữa các nhà quản lý là điều hợp lý, có tính đến chỉ số chất lượng công việc - hệ số hiệu quả. Ví dụ, hệ số như vậy có thể là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch theo số lượng mặt hàng được đặt hàng. Để vượt kế hoạch này, từ đó tăng chỉ số hiệu quả, nhân viên sẽ không còn đơn giản chấp nhận yêu cầu từ khách hàng nữa mà thực sự sẽ bắt đầu tranh giành từng dòng bổ sung trong đơn hàng (xem phần 2). bàn 1).

Bảng 1. Thành phần tiền thưởng và hệ số hiệu quả của người quản lý hạng hai

Quy mô của tiền thưởng có thể được xác định theo công thức:

tiền thưởng = lương x hệ số hiệu quả x tỷ lệ tiền thưởng.

Hãy xem xét thủ tục tính phí bảo hiểm. Giả sử trong một tháng, người quản lý nhận được một lời nhận xét từ người giám sát của mình. Do đó, khoản tiền thưởng tối đa bằng 40% tiền lương sẽ không được trao cho nhân viên này - phần lương thay đổi sẽ chỉ bằng 30% không đổi. Hãy để chúng tôi nhắc bạn rằng người quản lý hạng hai được hưởng mức lương 700 đô la, nghĩa là không tính đến hệ số hiệu quả

chuyên gia phải nhận được tiền thưởng là 210 USD. Vẫn còn phải áp dụng hệ số này, tìm hiểu xem nhân viên đã thực hiện kế hoạch tốt như thế nào. Nếu tổng số mặt hàng trong đơn hàng được người quản lý chấp nhận là 2100 trong khi yêu cầu là 2300 thì anh ta đã hoàn thành kế hoạch 91%. Do đó, tiền thưởng của anh ta sẽ là 210. 0,91 = 191 USD.

Làm thế nào để kích thích các nhà quản lý nhàm chán
Điểm đặc biệt của các công ty cung cấp sản phẩm cho thị trường đại chúng là người quản lý của họ phải thực hiện các hoạt động tiêu chuẩn hàng ngày. Để ngăn nhân viên trở nên lười biếng, chúng tôi khuyên bạn nên đưa yếu tố cạnh tranh vào công việc của họ. Một lựa chọn là tổ chức một cuộc đua gắn liền với một con số tròn (“Ai sẽ là người đầu tiên đạt được 1.000 vị trí trong tháng này?”). Giải thưởng có thể mang tính biểu tượng (sô cô la, một bông hoa) hoặc khá lớn (chứng chỉ đi spa, vé xem buổi hòa nhạc). Hãy nhớ rằng: điều rất quan trọng đối với người quản lý bán hàng là phải làm việc với tâm trạng vui vẻ, vì vậy việc mang lại cho anh ta cảm xúc tích cực cũng có lợi cho bạn.

Có rất nhiều công ty như vậy trong lĩnh vực b2b. Nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng phải có hiểu biết tốt về sản phẩm, nắm rõ chi tiết hoạt động của khách hàng và có khả năng xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ.

Cách xác định mức lương tối ưu

Tỷ lệ tiền lương trong cơ cấu thu nhập của người quản lý không được vượt quá 30–40%. Để biến tiền lương thành một phương tiện động viên hiệu quả hơn, chẳng hạn, nên làm cho giá trị của nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của cơ sở khách hàng. Cơ sở dữ liệu có thể được phân đoạn theo tiêu chí này như sau: một công ty tư nhân nhỏ, một công ty sản xuất lớn, một doanh nghiệp ngân sách, v.v. Những khách hàng khó tính nhất được gán độ phức tạp tối đa (10 điểm), số còn lại - ít hơn. Sau đó, bạn cần đánh giá cơ sở khách hàng của một người quản lý cụ thể dựa trên tổng mức độ phức tạp của các khách hàng có trong đó. Sau đó, bạn có thể liên kết mức lương với chỉ báo độ phức tạp cơ bản (xem Bảng 2). Mức độ phức tạp và cùng với đó là mức lương sẽ tăng do số lượng khách hàng tăng hoặc do mức độ phức tạp của các khách hàng đã có trong cơ sở dữ liệu tăng lên.

Bảng 2. Mức lương của người quản lý làm việc với khách hàng thường xuyên có thể phụ thuộc như thế nào vào mức độ phức tạp của cơ sở khách hàng

Cách xác định phần biến đổi của tiền lương

Số tiền thưởng có thể được thực hiện tùy thuộc vào việc thực hiện kế hoạch. Trước tiên, bạn cần tính quy mô của quỹ thưởng bằng công thức:

quỹ thưởng = doanh số bán hàng x tỷ lệ lũy tiến liên quan đến việc thực hiện kế hoạch (xem Bảng 3).

Bảng 3. Ví dụ về giá trị phần trăm lũy tiến tùy thuộc vào việc thực hiện kế hoạch bán hàng

Số tiền thưởng sau đó có thể được điều chỉnh dựa trên việc nhân viên đạt được các mốc nhất định. Từ tập hợp của họ, bạn cần chọn những điều phù hợp nhất cho một tháng và người quản lý cụ thể (ví dụ: xem Bảng 4). Số tiền thưởng cuối cùng được tính bằng công thức:

tiền thưởng = quỹ thưởng x số tiền lãi tích lũy khi đạt được các chỉ số.

Bảng 4. Các chỉ số mà tiền thưởng được trao

Câu hỏi: Chào buổi chiều Roman! Tôi đến trang của bạn để tìm giải pháp cho vấn đề tính lương cho người quản lý bán hàng.

Bây giờ chúng tôi có người quản lý bán hàng, ngoài ra họ còn nhận được tiền thưởng 25% tiền lương. Giải thưởng không gắn liền với bất cứ điều gì. Hệ thống thanh toán như vậy không khuyến khích việc bán hàng nhiều hơn. Giám đốc hướng dẫn tôi phát triển một hệ thống trả lương cho các nhà quản lý bộ phận thương mại, hệ thống này sẽ làm tăng doanh số bán hàng, tức là sẽ kích thích “nhân viên bán hàng” bán được nhiều hơn.

Trên Internet, chủ yếu có hai lựa chọn: % khối lượng bán hàng hoặc % doanh thu tiền mặt. Lựa chọn nào tốt hơn để sử dụng? Bạn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề tương tự không? Cảm ơn trước. Anna.

Trả lời: Chào buổi chiều Anna!

Bạn đã hỏi chính những người quản lý rằng hệ thống thanh toán nào tốt hơn cho họ: % doanh thu hay % doanh thu tiền mặt? Có thể họ có ý tưởng về điều này và lựa chọn này sẽ phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp.

Tất nhiên, hệ thống thù lao dành cho người quản lý bộ phận thương mại là không đúng, và giám đốc đã đúng khi cho rằng hệ thống đó cần phải được thay đổi. Và tôi có kinh nghiệm thay đổi hệ thống.

Tôi đề xuất phương án sau: giữ nguyên mức lương nhưng gắn tiền thưởng đồng thời với việc thực hiện kế hoạch thực hiện và nhận tiền.

Hãy xem một ví dụ.Đặt tiền thưởng cho người quản lý là 0,1% số tiền bán hàng cho khách hàng của anh ta và tiền thưởng phụ thuộc - 50% khi thực hiện kế hoạch bán hàng và 50% khi thực hiện kế hoạch. Trước khi bắt đầu tháng, người quản lý được giao một kế hoạch: doanh số bán sản phẩm - 10.000.000 rúp và do anh ta giám sát, không quá 10% doanh số bán hàng.
Một tháng trôi qua và doanh số thực tế là 9.250.000 rúp và 1.300.000 rúp.

Hãy thực hiện phép tính. Tôi đã gửi cho bạn tập tin với tính toán này. Mọi người khác có thể tải xuống tệp này từ liên kết được cung cấp trên trang này:

• Số tiền thưởng tích lũy: 9.250.000*0,1%=9250 chà.
• Phí bảo hiểm phải trả có tính đến việc hoàn thành tài khoản: 9.250 rúp (tiền thưởng tích lũy) * 0,5 (trọng số của kế hoạch thực hiện) * (9.250.000/10.00.000) (tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch) = 4.278,13 rúp
• Phí bảo hiểm phải trả có tính đến việc hoàn thành kế hoạch về mức nợ phải thu:
  Hãy tính mức DZ có thể chấp nhận được: 9.250.000*10% = 925.000 rúp. Hãy tính phí bảo hiểm: 9250 rúp (phí bảo hiểm tích lũy) * 0,5 (trọng số của kế hoạch đối với các khoản phải thu)*(1-(1300000-925000)/(925000) (hệ số phản ánh việc thực hiện kế hoạch đối với các khoản phải thu) = 2750 rúp
  Như vậy, phí bảo hiểm sẽ là: 4278,13 + 2750 = 7028,13 rúp.

Do không hoàn thành kế hoạch nên phí bảo hiểm đã giảm 9250 - 7028,13 = 2221,87 rúp.

Khi tính mức các khoản phải thu theo công thức này, cần đưa ra một bổ sung quan trọng: nếu các khoản phải thu vượt ngưỡng thiết lập từ 2 lần trở lên thì mức thưởng hoàn thành kế hoạch cho các khoản phải thu bằng 0. Điều này cũng cần thiết. quyết định có nên nộp phí bảo hiểm tăng thêm hay không nếu khoản phải thu thấp hơn mức cho phép. Tệp này cung cấp một ví dụ rằng phí bảo hiểm sẽ tăng nếu mức phí bảo hiểm thấp hơn mức được tính.

Với các khoản phải thu bạn cũng có thể rút tiền các công thức tính toán khác. Ví dụ: nếu bạn không tính tổng mức các khoản phải thu mà chỉ tính các khoản phải thu quá hạn thì cách tính phí bảo hiểm sẽ như sau:

Bỏ ra 1.300.000 rúp. - Nợ quá hạn 300.000. Cách tính cho nửa phí bảo hiểm đầu tiên sẽ không thay đổi. Tính toán cho nửa cuối năm: 9.250 rúp (phí bảo hiểm tích lũy) * 0,5 (tỷ trọng của kế hoạch các khoản phải thu) * (1-(300.000/1.300.000)) (hệ số phản ánh việc thực hiện kế hoạch đối với các khoản phải thu) = 3.557,69 rúp.