Какие бывают компетенции руководителя

1.3 Управление по компетенциям

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, в настоящее время образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение. Большой интерес к компетенциям вызван тем, что ранее разработанные методы создавались для решения узкого круга задач. Модель компетенций позволяет создать такой набор критериев, который связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персонала имеет два важных преимущества:

● возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации.

● возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Различные организации и эксперты по компетенциям собственные определения предпочитают “чужим”, которые появились раньше. Существует множество различных определений компетенций, но эти определения всего лишь вариации двух определений, которые различаются источниками происхождения:

● Первое определение берет свое начало из национальных систем обучения, таких как Management Charter Initiative (MCI) и National/Scottish Vocational Qualifications. В данных системах компетенциями считают способность менеджера действовать в соответствии стандартам, принятым в компании.

● Второе определение возникло в деятельности консультантов и исследователей, специализирующихся на изучении эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции – это вариации одного по сути определения: компетенция – это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.

Управление по компетенциям - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определятся путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, знания, способности, социальная роль, самооценка, особенности характера, знания которые личность использует в работе. В настоящее время широкое распространение получила трактовка компетенции как способности применять знания, умения, опыт и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.п.), но все эти параметры можно выделить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Скорость обновления корпоративных знаний определяет жизненный цикл услуг и товаров. В связи с этим организация должна своевременно проводить инновации, внедрять новые технологии и обучатся в процессе решения актуальных задач развития бизнеса.

Кластеры компетенций – наборы, обычно от трех до пяти тесно связанных между собой компетенций. В большинство моделей компетенций включены кластеры, которые относятся к:

● взаимодействию, например, к работе с людьми.

● действиям, например, к достижению конкретных результатов

● интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений.

Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и(или) наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Компетенция по уровням – когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по уровням. Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.

Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление обратной связи, управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.

Компетенциям можно научить. Множество исследований показало, что можно модифицировать даже основные мотивационные компетенции, такие как ориентация на достижение, характерные черты, такие как уверенность в себе. Общий метод обучения компетенциям разработан на базе четырех теорий обучения и изменения людей: обучение взрослых на опыте, приобретение мотивации, социальное научение и самоуправляемое изменение.

Узкое понятие технического обучения относится не к компетенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:

● определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы

● сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.

Две ключевые цели обучения и развития должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании. Множество факторов влияет как на программы обучения и развития, так и на то, насколько успешно реальное обучение. Стратегические планы организации и ее политика повлияют на программы обучения и развития. Факторы среды (особенно корпоративная культура) и личностные качества сотрудника (стиль учебы, мотивация, способности) повлияют на то, чему и в какой степени научится человек.

Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху, ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.

Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - известно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой.

Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал. Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как бы хорошо он ни был представлен.

Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:

● предварительный опросник для участников и линейных менеджеров

● проверка навыков

● личное знание участников.

Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетенций, которым посвящено мероприятие.

Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения. Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые. Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. То есть, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга.

Следующие проблемы в организации говорят о потребности в обучении основанных на компетенциях:

● Прямая потребность в повышении уровня исполнения: “Наши продавцы дают меньше, чем продавцы конкурентов: мы должны улучшить навыки продаж наших продавцов, чтобы они продавали больше”

● Желание сократить кривую времени обучения от новичка до сотрудника с высшей продуктивностью: “Нашим новым сотрудникам требуется слишком много времени на разгон”.

Основанное на компетенциях обучение разработано для того, чтобы обучить новых сотрудников всем алгоритмам, которые применяют в работе лучшие исполнители, а компетенции, скрытые в лучшем исполнении, могут сократить кривую времени обучения на 30-50% и привести к улучшению среднего исполнения.

Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития: формальные и неформальные оценки исполнения работы; оценки с «обратной связью 360°»;оценочные упражнения при отборе персонала; оценочные упражнения для развития сотрудников; самооценки; интервью по управлению карьерой.

Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же работы.

Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая поддержка.

Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения конкретным компетенциям.

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

Руководитель управления персоналом НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, Наталья Владимировна Волкова, рассказывает о такой важной теме из области управления персоналом, как управление по компетенциям в период организационных изменений.

Что же такое управление по компетенциям и для чего оно необходимо? Управление по компетенциями – это подход к управлению персоналом, который сосредоточен на определении личностного потенциала сотрудников и направлен на стратегическое развитие компании, актуален при решении таких задач, как управление карьерой, перспективное обучение и развитие, оценка персонала, отбор персонала, организационные изменения, стимулирование персонала.

В середине прошлого века в США персонал отбирали на основании академической успеваемости студентов и тестов на интеллект, которые не отражали всех важных для успешной деятельности характеристик. В подтверждение этому Наталья Владимировна приводит притчу о двух приказчиках:

«Барин нанял двух приказчиков – Петра и Василия. И по результатам их работ выдает им заработную плату: Петру – 1 рубль, а Василию – 5 рублей. Петр решает получить обратную связь, выяснить, почему ему заплатили всего лишь рубль, а другому – 5. Петр удивляется: «Как же так? Я молод, быстро бегаю, все действия выполняю очень даже хорошо. Почему такое неравенство в заработной плате?». На что барин ему говорит: «Видишь вот тот обоз? Узнай, что это за обоз». Петр прибегает и говорит: «Этот обоз едет из Саратова». Барин просит узнать, куда идет обоз. Петр убегает, возвращается и говорит, что обоз идет в Рязань. Барин просит узнать, что везет обоз. Петр снова убегает, возвращается и докладывает барину, что обоз везет пшеницу. Барин вызывает Василия и просит его узнать, что это за обоз. Василий через какое-то время возвращается и говорит: «Этот обоз идет из Рязани в Саратов, везет пшеницу, которую собираются там продавать по 5 рублей. Я договорился по 3 рубля. Будем брать пшеницу или пусть дальше идет?»

«Эта притча хороша тем, что действительно отражает, что есть те знания и навыки, которые лежат на поверхности, и которые мы можем оценить по резюме, по диплому об образовании. А есть мотивы и индивидуальные особенности, которые на поверхности не лежат. Это те поведенческие характеристики, которые показывают эффективность работы сотрудника» – делает акцент Наталья Владимировна.

Для характеристики деятельности сотрудника и оценки ее эффективности используется такое понятие, как компетенции , или набор характеристик и способностей человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному результату (Boyatzis). Набор определенных компетенций показывает компетентность того или иного специалиста. Компетентность – это способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы (Уиддент & Холлифорд).

Исследователи, чьи определения приводит Наталья Владимировна, для удобства предлагают объединять компетенции в кластеры, чтобы охватить разные сферы бизнеса. Так появилась модель компетенций, которая представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, и проявляемых в соответствующих ситуациях и времени для конкретной организации.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции). В последнее время все более актуальными становятся также кросс-функциональные компетенции (финансы не для финансистов, логистика не для логистов и т.д.), которые играют важную роль в эффективности деятельности сотрудника.

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в бизнес-среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели компании.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Далее возникает планомерный вопрос, как эту модель компетенций можно внедрить в бизнес? «Существует мнение, что управление по компетенциям внедрять очень тяжело, что эта процедура нереальная. На самом деле нет ничего нереального» – отмечает Наталья Владимировна. Приведенная ниже схема является тому подтверждением.

Эта схема отражает процесс разработки и внедрения модели компетенций. С одной стороны, это этапы внедрения управления по компетенциям, а с другой стороны модель говорит о том, что надо не просто вводить какое-то действие и смотреть, что получится, но и получать обратную связь.

Далее необходимо определиться со стратегией внедрения управления по компетенциям, определить целевую группу сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям и наметить стратегию внедрения. Если у компании есть стратегические задачи, то важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: 1) компетенции, необходимые для проведения организационных изменений и 2) компетенции, необходимые для достижения поставленных целей в будущем.

Важным этапом внедрения управления по компетенциям является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов). Здесь по степени важности для каждой должности могут быть оценены такие компетенции, как коммуникативные способности, IT навыки, ориентация на потребности клиента, управление конфликтами, трансформационное лидерство, самостоятельность и ответственность.

Эту оценку проводит группа экспертов, которая визуализирует всю информацию, представляя ее в качестве профиля для конкретного специалиста, как, например, для профиля должности « специалист по продажам» :

Следующий этап – собственно подбор сотрудников, удовлетворяющих требованию профилей. Здесь необходимо понимать важность использования нескольких методик при оценке компетенций, т.е. использовать мультиметодный подход. Среди методов можно выделить следующие:

Интервью с владельцами и топ-менеджментом

Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений

Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками

Групповое интервью

Анализ отчетов о качестве

Сортировка карт универсальных компетенций

Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.)

Далее начинается разработка программы обучения персонала, составление карты развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом, важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения (сдал\не сдал экзамен), но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение.

Обучение и развитие персонала – циклический процесс, который не заканчивается оценкой результатов обучения сотрудников. Его необходимо повторять снова и снова для того, чтобы непрерывно развивать компетенции сотрудников. «Знания быстро устаревают, теряются, если их не использовать, их нужно поддерживать, и с ними постоянно работать» – подчеркивает Наталья Владимировна.

Рис. 7.4. Управление компетенцией персонала организации

Модели компетентности позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1. приспособление к сложившейся в организации;

2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами:

o анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд) ;

o сравнительный анализ деятельности многих работников ;

o опрос экспертов;

o комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности.

Управление компетенцией персонала реализуется с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного рынка труда. Необходимость учета подобных особенностей связана с тем, что любое изменение рыночной ситуации может привести работника к решению о смене места работы. В частности, важность тех или иных работников для процесса создания продукции не остается неизменной величиной в связи с тем, что с течением времени они приобретают новые знания и навыки, способны решать все более сложные задачи, а, следовательно, неудивительно, что выполняемая работа все меньше их устраивает. В результате руководству предприятия приходится затрачивать дополнительные средства для поиска и привлечения, обучения, расходы по социальной защите работников.

СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА

Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации. В настоящее время формируется система непрерывного профессионального образования работников, включающая помимо основных (высшего, среднего специального и начального профессионального образования) еще и систему дополнительного образования (повышение квалификации; переподготовку; стажировку; послевузовское образование - аспирантура, докторантура).

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

· Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

· Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

· Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

· Для фирмы более эффективно и экономично повышение от отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Дополнительное профессиональное образование (ДПО) является объектом государственной образовательной политики, которая закреплена, в частности, в таких нормативно-правовых актах, как Закон РФ "Об образовании", Положение о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, Требования к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ и др.

"Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров, специалистов и руководителей и, при необходимости, их профессиональная переподготовка (Рис. 7.5.). Основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста и руководителя в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов"(Табл. 7.1.).

В программах дополнительного профессионального образования следует различать:

· «сохраняющее» образование , которое направлено на усвоение фиксированных взглядов, методов и правил, необходимых для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, на развитие способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны;

· «инновационное» образование , которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.

Таблица 7.1

Функции дополнительного профессионального образования

Построение и функционирование системы ДПО базируется на определенных принципах : многоступенчатость , формирование инициативности , инновационная ориентация программ и их многофункциональность, принцип производственно-необходимой потребности и т.д.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, КОНЦЕПЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ КАК ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях, в организациях и т.п.

В настоящее время выработано три концепции обучения квалифицированных кадров:

· Концепция специализированного обучения , ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, укреплению чувства собственного достоинства;

· Концепция многопрофильного обучения, в основе которой лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям;

· Концепция обучения, ориентированного на личность, ориентированная на приоритетное развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Целью обучения является получение образования.

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду.

Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения).

Профессиональное образование как процесс – это элемент системы непрерывного образования. Профессиональное образование как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

1. Профессиональная подготовка, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми знаниями, навыками, которые необходимы ему для выполнения предполагаемой работы в настоящее время. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися навыками, знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать согласно для выполнения работы в будущем. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми, которые будут требоваться для выполнения новой работы. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2-4 года.

7.5. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ

Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки взрослых. В практике отечественных предприятий можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменного обучения:

§ Экспертный, который предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний;

§ Процессуальный, который предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках такого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное – реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем тренером и возможностью активного участия в учебном процессе.

Разновидностью обучения в организации является тренинг . Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует/тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы. Тренинг предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Группа обучающихся (ее численность не превышает 10-12 человека) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Целью работы Т-группы (training – группа) частично является спровоцировать сдвиги в отношении и поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом процессе, а частично - улучшить навыки социального взаимодействия членов группы.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления : традиционное; интегрированное, совмещенное с организационным развитием (Табл.7.2.)

6.2.1.1.1.1.1.1 Таблица 7.2.

Сравнительная характеристика традиционного и интегрированного внутрифирменного обучения

Контрольные вопросы по разделу 7

10. Приведите основные концепции обучения персонала.

11. Какие виды обучения используются в практике отечественных предприятий?

12. В чем заключается роль кадровой службы в организации обучения персонала в организации?

13. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?

Тема 8. Управление карьерой

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Предполагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».