Личностное развитие возникает в трех формах, как личного, делового и профессионального развития.

Личное развитие происходит в изменении отношения к труду, окружающей среды и самих себя. Владения способами управления эмоциями и поведения в отношениях, развитие наших ценностей, взгляд на окружающую среду, отношения в повышении мотивации на работу.

Деловое развитие происходит, когда мы принимаем решение все более сложных задач, получаем опыт, богатые практические знания, укрепляем старые навыки и разрабатываем новые, более сложные задачи для новых начинаний, для более ответственной работы. Все чаще управляем организационным контекстом, и мы искусны в управлении сложными задачами, сложными проблемами.

Профессиональное развитие производиться в форме большего познания своей профессии: стажировка в своей профессии; получать новые знания, практический опыт, с использованием новых методов и технологий; развивать навыки, профессиональные навыки; расширять свои профессиональные горизонты.

Все три типа развития личности работают в одно время и являются дополнением друг друга. Таким образом, влияние на успех мы имеем за счет профессионального роста и развития, в том числе личностного развития. Увеличение доверия, улучшения самооценки, повышение мотивации к приобретению новых навыков. Иметь мужество взять на себя выполнение более сложных задач личностного развития индивидов. Принять необходимую помощь менеджеров, чтобы помочь нам распознать наши качества и способности, определить, где наши слабые места. Важнее всего следует определить области, которые могут быть интересными для наших интересов, способностей и дальнейшей карьеры, которые вдохновят нас на достижение ожидаемых результатов и достижения долгосрочных целей.

Развитие личности, которое идет от образования и профессиональной подготовки на изменение отношения и личностные характеристики, позволяет добиться лучших результатов работы , или взять на себя более сложные и более ответственные задачи. Выполнять ту же работу быстрее, лучшего качества, когда решения являются более инновационными, чем когда-либо … Говоря о выполнении работ на индивидуальном уровне, мы не должны забывать, что мы работаем в социальной среде. Мы признаем законность организации и организационной культуры. Мы узнаем, что они своевременно и надлежащим образом учитываются. Воспринимаем изменения и корректируем их. Такое обучение позволяет приобрести те качества, которые необходимы для сотрудничества и достижения общих результатов.

Личное развитие сотрудника — лучшие результаты предприятия

Каждый родитель мечтает, чтобы ребенок рос здоровым физически. Занятия спортом как нельзя лучше помогут в этом вопросе. А чтобы точно разобраться в вопросе, получится ли из любимого чада выдающийся спортсмен и в каком конкретном виде спорта, на помощь приходит Системно-векторная психология Юрия Бурлана.

Спорт и возраст. Важно не пропустить

Современность диктует появление улучшенных тренировочных наработок и программ. В связи с этим многие виды спорта сегодня «помолодели».

Хотите отдать ребенка в художественную гимнастику, синхронное плавание, фигурное катание? Не пропустите возраст три года. Спортивная гимнастика интересна? Туда добро пожаловать с четырех. Семь лет - начало занятий настольным теннисом, спортивными танцами, акробатикой. Восемь лет - для начала занятий различными видами борьбы.

Важно учитывать пол, физические данные, желание ребенка заниматься спортом. Будьте готовы сами и готовьте ребенка к первым серьезным соревнованиям в возрасте восьми - десяти лет.

Одно дело - спорт для здоровья. И совсем другое - большой спорт

«Мой сын будет великим футболистом», «Моя дочь станет чемпионкой в спортивной гимнастике» , - мечтают многие родители, отдавая ребенка в спортивную секцию или школу в надежде вырастить из него выдающегося чемпиона. Чаще родители рассуждают так по причине своих собственных нереализованных желаний или по «веяниям моды». Для некоторых на выбор вида спорта оказывает влияние его «статусность», престижность.

Системно-векторная психология Юрия Бурлана предоставляет возможность родителям, педагогам и тренерам в первые годы жизни ребенка понять и «увидеть» его предрасположенность к занятиям спортом по врожденным физическим и психическим свойствам, качествам характера, заданным желаниям.

В системно-векторной психологии Юрия Бурлана группы желаний и свойств называют векторами. Их восемь. Четыре верхних отвечают за интеллект и направление движения человека по жизни в целом. Четыре нижних отвечают за тип мышления и жизненную мощность. Один человек может обладать одним или несколькими векторами.

Из кого растить чемпиона?

Вы наблюдаете за ребенком. С первых лет жизни ребенка проявляется его неугомонность, вертлявость, непоседливость, непослушание. Ему нравится быть победителем во всем. В народе про таких детей говорят, что шило в одном месте. Тело как на шарнирах - подвижное.

Такими являются дети с кожным вектором. Они хорошо чувствуют ритм и траекторию. Гибкие, ловкие и все время проводят в движении. Дисциплина и адекватный запрет являются необходимыми условиями для их развития . Важно приучать таких детей к определенному распорядку дня. Это сформирует во взрослой жизни способность к самоограничению, самодисциплине и самоконтролю.

Заданное стремление лидировать и побеждать позволит кожникам добиваться успехов и строить карьеру во взрослой жизни. В том числе спортивную. Именно детям с кожным вектором спортивные занятия наиболее подходят для развития врожденных свойств.

Разным видам спорта - разные свойства

Системно-векторная психология Юрия Бурлана объясняет, что усложняющийся современный мир усложняет и человека. Сегодня рождается все больше людей с несколькими векторами - полиморфов. На успехах в спорте обязательно будут отражаться свойства других векторов.

Например, вы замечаете, что ваш сын или дочка очень нежны, чувствительны, впечатлительны. Они часто плачут, жалея всех подряд. Про них говорят, что глаза «на мокром месте». Такие дети создают эмоциональные связи с плюшевым мишкой, хомячком, цветочком… Любят играть в театр, наряжаться, подражать взрослым в манерах.

Эти свойства присущи детям со зрительным вектором в терминах системно-векторной психологии Юрия Бурлана.

Дети, обладающие кожно-зрительной связкой векторов, смогут реализовать себя и достичь высоких результатов в «красивых» видах спорта. Подойдет фигурное катание, спортивные и бальные танцы, художественная гимнастика, синхронное плавание.

Главное, правильно направлять врожденные свойства детей для их полного развития. Помимо развития кожных свойств, развивать зрительные - артистизм, чувственность, эмоциональность, эмпатию. Тогда вместе с высокими оценками за технику спортсмен, например в фигурном катании, будет получать высшие баллы за артистизм.

Кузница профессиональных спортсменов существует

Сегодня, благодаря знаниям системно-векторной психологии Юрия Бурлана, родители и тренеры могут наиточнейшим образом определять потенциальные способности ребенка. И соответственно, подбирать лучшие методы его воспитания и развития для достижения высоких результатов в том или ином виде спорта. Учитывать нюансы, кому подойдут одиночные, кому - командные виды спорта. А кому вообще спорт противопоказан и может только навредить развитию.

Ознакомиться с психологией спортсменов можно в статье: «О спорт, ты - жизнь. Психология настоящих спортсменов ».

Узнать подробнее, как создать условия для развития всех заданных врожденных свойств и талантов ребенка, можно на бесплатном онлайн-тренинге по системно-векторной психологии Юрия Бурлана. Регистрируйтесь по ссылке http://www.yburlan.ru/training/ .

Статья написана с использованием материалов

Деловые партнеры иногда интересуются достижениями друг друга. Тому, кто хоть раз на своем рабочем месте действовал целенаправленно, всегда будет что сказать. Главное понимать, что такое достижение. Здесь ответим на ряд вопросов, с которыми чаще всего сталкивается специалист. Что такое значимые достижения? Как определить и сформулировать основные, главные, высшие или выдающиеся достижения? Личные и профессиональные достижения - что писать в резюме? Какие достижения лучше указывать? Отвечаем по порядку.

Вы можете рассказать о целях своей профессиональной деятельности? Надеемся, что можете - все материалы сайта вам в помощь. Цели говорят о том, каких результатов человек хочет добиться. Это информация о будущем. Вопрос о достижениях предполагает рассказ о том, каких результатов удалось добиться. Это информация о прошлом, свершившемся, уже достигнутом к настоящему моменту. Если вы хотя бы раз ставили перед собой ясные, четкие цели и хотя бы раз их успешно достигали, получая тот результат, который изначально планировали, то знаете главное. В целом, достижение - это ранее запланированный и к настоящему времени успешно достигнутый результат.

Между целями в работе и достижениями в работе очень много общего. Существенная разница - время. Цели отражают цифры и факты, которые необходимо получить за определенный период (или к определенному сроку), и заявляются, как правило, в будущем времени. Достижения отражают цифры и факты, которые были получены специалистом в определенный период своей деятельности, и заявляются, как правило, в прошедшем времени. Принципы формулировки сообщений о целях и достижениях очень похожи. Хотите пример? В качестве примера приведем два предложения. Задание: постарайтесь не догадаться где заявлен планируемый, а где полученный результат.

• к третьему кварталу текущего (2006) года разработать систему технического оповещения о концентрации в воздухе... выше предельно допустимых норм;
• во втором квартале текущего (2006) года разработана система технического оповещения о концентрации в воздухе... выше предельно допустимых норм.

Справились с заданием? Нет? Отлично. Вероятно, вы прекрасно владеете информацией о том, как правильно сформулировать информацию о достигнутом результате. А сейчас отметим главное.

Когда в резюме или на собеседовании возникает вопрос о достижениях, это значит, что просят рассказать о результатах, которые получены вами в работе в определенный период времени. Например, на прежнем рабочем месте или в прежней должности, в ходе работы над определенной темой или в результате решения определенных проблем и задач - в зависимости от того, о каком конкретно периоде спрашивают. Иногда в вопросе о достижениях такой период не обозначается явно. Это значит, что запрашиваемый период - вся ваша трудовая деятельность.

Готовим предварительный список достижений

Чтобы понять, какими достижениями обладаете сегодня, можно проделать простую вещь. Взять список прежних целей, которые вы ставили перед собой в запрашиваемые периоды профессиональной деятельности. Отобрать из них достигнутые. Переписать их формулировки в прошедшем времени. Первая часть материала готова.

Теперь припомните, не случалось ли вам когда-нибудь на пути к запланированному результату получать результаты незапланированные, но неожиданно важные, имеющие существенное значение для кого-то или чего-то? - для кого или чего именно пока безразлично. Случалось? Тогда их тоже запишите. Вторая часть материала готова.

По сути, у вас получился список полученных результатов в разные периоды вашей профессиональной деятельности. Для чего заявляются такие списки? Вашего делового партнера интересует чем вы можете оказаться полезны для него, организации, целевых групп. Владельцем каких внутренних богатств и активных ресурсов являетесь. Именно активных, которые уже позволили вам достичь определенных результатов. Пассивные ресурсы - которые «теоретически» вроде бы есть, но фактически не используются, - реальных деловых партнеров интересуют не всегда. Почему?

От того, что вы владеете, к примеру, какими-то знаниями и навыками, вашим коллегам, клиентам и т.д. ни жарко, ни холодно. Владеете, и замечательно. Ваши знания и навыки становятся интересны, когда с их помощью удается достичь нужного результата. Тогда вы демонстрируете наличие, качество и пользу своего ресурса - ресурса, который действительно есть, который вы с удовольствием используете и который постоянно оттачивается в опыте. Тогда речь идет о специальных знаниях и ключевых навыках, которые позволили вам получить то, о чем вы рассказываете. Информация о достижениях говорит гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Имея список своих достижений и рассказывая о них в резюме или на собеседовании, вы информируете реального или потенциального делового партнера о двух вещах. О том, каких результатов смогли достичь сами или помогли достичь другим (какие надежды на вас можно возложить, в чем вы можете оказаться особенно полезны). О том, какими активными ресурсами (способностями, возможностями, знаниями, навыками) располагаете, чтобы достичь подобных или других нужных компании результатов.

Выбираем значимые

Итак, мы с вами составили предварительный список результатов профессиональной деятельности. Теперь среди них будем искать настоящие достижения. Готовы?..

Что такое и какие бывают значимые достижения? Люди по-разному оценивают значимость того или иного результата в своей работе. Поэтому каждый специалист самостоятельно принимает решение, о каком из них стоит рассказывать. Однако, говоря о достижении, стоит помнить о двух вещах.

1) . Это должен быть результат, который оказался для кого-то полезным - важным, нужным, имеющим определенное значение для конкретного человека, группы людей или компании в целом.

В зависимости от того, кому именно результат работы, о котором вы рассказываете, принес больше пользы (оказался более важен), он может быть отнесен к одной из двух категорий:

• личное достижение;
• профессиональное достижение.

2. Результаты, которые могут, но пока еще не принесли пользу другим людям. Даже если речь идет об уникальном открытии, знании, изобретении или создании чего-либо, что рождает в вас чувство профессиональной гордости и потенциально имеет большое значение для других, но еще не востребовано ими, еще не принесло им конкретной пользы, такой результат на данный момент времени должен именоваться личным достижением в профессиональной деятельности. Помните, что вопрос о достижении касается уже полученного. Здесь важно не впадать в иллюзии, а объективно оценивать, чем действительно располагаете сегодня. В данном случае сегодня вы располагаете чем-то, что может помочь кому-то завтра. Ключевые словосочетания: «вы располагаете» и «может помочь кому-то». Несмотря на то, что подобные результаты работы относятся к категории личных достижений, для ваших потенциальных партнеров они могут оказаться важным конкурентным преимуществом.

Будем рады видеть в комментариях информацию о ваших профессиональных достижениях.

Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть энергетический и интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют, в том числе, и хорошего знания психологии человека. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они всё ещё используют психологические знания в микроскопически малом объёме.

Только задумайтесь над цифрами, приведёнными Дином Спитцером в его книге «Супер-мотивация»:

50% работников затрачивают ровно столько усилий, сколько нужно, чтобы не потерять работу;

80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов работы.

Эти цифры относятся к работникам западных компаний. Но не нужно быть гуру от менеджмента, чтобы угадать или предсказать, что ситуация в Российских компаниях вряд ли является лучшей. Кстати, эту цифру - 80% — в отношении числа работников, которые могут добиться значительно лучших результатов, приводит и большинство российских руководителей разного уровня.

Обратите внимание на слова «если захотят». Что же надо делать, чтобы ваши люди захотели вложить больше сил и души в дело, которым они занимаются? Ведь компании, чьи сотрудники хорошо и с отдачей работают, в целом и являются успешными, развивающимися, занимающими лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые отлично зарекомендовали себя на практике:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированы чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены различными интересами, имеют свои хобби, не имеющие отношения к работе. Между тем руководитель зачастую просто не знает, что интересует его подчиненного за пределами офисного пространства и очень удивляется, однажды узнав от других сотрудников, что его вроде бы не столь «заметный» подчиненный имеет чемпионский титул в спорте или талант фотохудожника.

Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Поддержите, по ситуации в общении, разговоры об увлечениях своих сотрудников и интересуйтесь их достижениями. Главное, будьте в этом естественными! Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно в лучшую сторону скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда, и это факт!

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Разработайте и согласуйте совместно с подчиненным отчётные формы, которые позволяе ежедневно отслеживать конкретные результаты его работы и видеть реальный прогресс или недоработку. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, безусловно, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Заполняемые сотрудником отчётные формы будут в свою очередь являться хорошей основой для предметного и конструктивного общения с руководителем о достигнутых результатах и зонах развития. Как этого добиться? Любая цель работы может быть определена во времени, привязана к конкретным показателям успеха и быть измерена в простой системе оценок. Если же она не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда, разработайте ключевые для данной цели показатели эффективности её достижения. Главное, чтобы успешность проделанной сотрудником работы можно было измерить и дать по этому поводу сотруднику развёрнутую обратную связь.

3. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация! Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри компании более интенсивным.

Задавайте подчинённому вопросы, нацеленные на то, чтобы побудить его задуматься о проделанной работе и рассказать Вам о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достиг ваш отдел?» или «Сколько звонков вы смогли сделать за сегодняшний день?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение и анализ данной информации способствует внутренней мотивации сотрудника.

4. Отслеживайте уровень мотивации своих сотрудников . В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компании процедуры оценки зачастую не включают в себя оценку уровня мотивации сотрудников и степень удовлетворенности трудом. Если же Вы начнёте измерять мотивацию, то, безусловно, вскоре научитесь ею управлять. Между тем, не имея данных об уровне мотивации сотрудников, Вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Узнайте у самих подчиненных, чего бы им хотелось. Люди не одинаковы в своих желаниях и стремлениях, поэтому и у различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального развития. Вы не сможете мотивировать разных людей одинаковыми мотивационными программами! Чтобы повысить мотивацию необходимо найти индивидуальный подход к каждому своему подчиненному.

Один из наиболее действенных способов это сделать - общение с сотрудниками. Заранее планируйте и проводите встречи со своими подчиненными, направленные на то чтобы обсудить не только текущие результаты и планы на будущее, но и понять что для сотрудника сейчас наиболее актуально, что им движет и что, наоборот, мешает или осложняет работу. Подобные беседы, во-первых, дадут вашему сотруднику понимание того, что его хотят услышать, и его интересы важны для руководителя, что само по себе заряжает позитивно, а во-вторых, это позволит вам получить важную информацию о мотивации сотрудника. Главное, чтобы ваша беседа не прошла впустую. По итогам встречи сделайте правильные выводы и подумайте, что вы в силах изменить, чтобы повысить мотивацию сотрудника в случае необходимости.

5. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждения. Произвольность и «непрозрачность» в поощрениях и награждениях ведет к разочарованию и цинизму, а не к росту мотивации. Если система вознаграждения «взята с потолка» и непонятна сотрудникам, то они для себя делают вывод, что руководство просто не уважает их. Проявляйте уважение к своим сотрудникам и при необходимости подробно разъясняйте сотрудникам сущность новой программы поощрений; её цели, задачи, механизм действия. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на текущую деятельность.

6. Усильте взаимодействие . Во многих организациях руководители и подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план регулярных собраний и мероприятий так, чтобы руководители встречались в определенное время и в определенном месте со своими подчиненными. Вы не сможете повысить мотивацию сотрудника, с которым редко видитесь!

7. Сделайте задания максимально ясными . Подчиненному должно быть однозначно понятно, что он делает, зачем он это делает, к какому сроку он должен выполнить задание и что будет являться успешным результатом выполнения данного задания. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть их личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их личный вклад в общее дело очевиден и их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

8. Создайте банк идей . Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем, большинству менеджеров хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими мыслями, просто руководители иногда плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители зачастую лишают работников уверенности в себе, а вместе с тем и желания в дальнейшем каким-либо образом проявлять инициативу.

Можно ли избежать этого? Конечно! И самый доступный способ, позволяющий решить данную задачу - завести специальную папку на внутреннем сайте компании или же специальный почтовый ящик, где подчиненные могут размещать свои идеи. Лучшие из идей и предложений сотрудников, имеющие право на жизнь внедряются в жизнедеятельность компании и, конечно же, озвучиваются на общих организационных встречах (собраниях). При этом сам сотрудник, предложивший ту или иную идею, сам может её реализовать, став, в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной ситуации, руководителем или участником проекта по реализации данной идеи.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности, будь то подбор персонала, проектирование деревянных котеджей илиработа в научной лаборатории. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились наилучших результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение и своё развитие в компании. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценной для развития, как самого сотрудника, так и компании в целом.

10. Награждайте отдельных сотрудников за личный вклад в работу группы . В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большой готовностью признают успехи группы. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями подразделений или лидерами групп задачу еженедельно или же ежемесячно (в зависимости от специфики деятельности) отчитываться о главных успехах отдельных работников. С помощью таких отчётов вы сможете обобщить результаты в конце отчётного периода. Стремитесь к тому, чтобы не только руководители, но и коллеги отмечали личный вклад отдельных сотрудников в общее дело и чтобы происходило это регулярно - ежемесячно или же ежеквартально.

11. Поддерживайте позитивный обмен информацией между подчиненными . Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам определенного отчётного периода, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений по результатам работы за месяц или квартал, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повыситься.

12. Ищите и нанимайте людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень инициативы, энтузиазма, оптимизма, мотивации к труду и стремление к росту. Наиболее эффективные методики, которые помогут вам отобрать таких людей на этапе отбора в компанию - это собеседования с кандидатами с применением технологий PARLA или SRAR.

Представленные нами рекомендации по мотивации сотрудников при применении их в комплексе являются одной из ключевых составляющих эффективного менеджмента. Время «классической» мотивации давно закончилось. В современном менеджменте главными действующими лицами являются технологии и подходы к мотивации, которые учитывают в первую очередь личность сотрудника (исполнителя), что, с одной стороны, является энергозатратным стилем управления, но, с другой стороны, безусловно, эффективным. И эта игра действительно стоит свеч!

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответственно, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих результатов в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризуют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осознанием целесообразности вложения финансовых средств в подготовку и переподготовку сотрудников предприятия. По опубликованным в США данным, потребность в квалифицированных кадрах в современном обществе гораздо выше, чем 15 - 20 лет назад.

В странах с развитой экономикой принято считать, что именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно известной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».

Внедрение новых технологий приводит к существенным изменениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняются, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой - недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде, свободном времени и качестве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые требования в отношении умения эффективно руководить. В менеджменте главная проблема - работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подготовка руководящих кадров, становится все более важным делом.

В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предприятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления человеческими ресурсами являются планирование в области персонала, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

заработная плата;

рабочая среда;

стабильность;

собственное развитие;

полезность работы;

интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является заработная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из основоположников концепции «научного управления». Согласно Тейлору, деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф.Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям - дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению приоритетов в дилемме: производительность труда - заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной - зарплата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказали, что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может

Решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее время все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получили следующие:

участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами). Выплата вознаграждения связана с

выполнением производственного задания, включая требования по

повышению производительности труда, качества продукции и куль-

туры обслуживания;

участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обя-

зательных платежей). Дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем пе-

речисления в пенсионный фонд;

единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры по-

лучают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы;

плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения.

Имеются и другие системы оплаты труда. Например, американская компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 - 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее б % своего годового заработка. При 100 %-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6%, а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение - соответственно 6 или 12 % от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники полностью теряют свои 6 % заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин - еженедельного.

Тенденция развития современного общества такова, что содержание и среда труда приобретают большее значение, нежели материальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большинства людей, однако примерно у 30% из них мотивация зависит от других причин. Человек - сложное создание, и лишь для немногих мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор, даже если это деньги. Обычно положительная мотивация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д. В США, например, число рабочих мест с «гибким» режимом работы возросло с 0,7 млн в 1985 г. до 2,2 млн в настоящее время, составив около 2% от всех рабочих мест в стране.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумиллиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ сотрудник, использующий гибкий график, пользуется всеми правами штатного работника; его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорционально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы, Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда

работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение - то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5 -6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 - 45 лет и больше. Само понятие квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.

За рубежом обычно используются две основные формы обучения персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязательно совместно с компаниями - потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета.

Российские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы. Вот как организовано, например, повышение квалификации персонала на российской фирме «Впта-фарм». Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приема на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аггестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности - двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и

качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник при-. ходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух-трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

большинство людей, испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности - конкретными; большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;

люди стремятся к успеху, поскольку успех - это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры,

определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации

Увеличение количества выполняемой работы (Q) (может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь, обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива.