Определение потребности в обучении персонала анкета. Методика определения потребности в обучении. Интервьюирование руководителей и сотрудников

19 декабря РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ С НОВОГОДНЕЙ СКИДКОЙ ДО 25.12.2019г.! Аттестат проф. Главного бухгалтера и Налогового консультанта!

18 декабря Прокопович Д.А. 19.12.2019 "Революционные изменения в учете аренды и лизинга: новый стандарт ФСБУ 25/18 Бухгалтерский учет аренды. Перспективы на 2020."

18 декабря 24 декабря 2019 - «Проверки Государственной инспекцией труда. Новации законодательства и судебная практика»

18 декабря Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы - посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании. В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения - достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении
Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение. Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров - только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции. Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?». Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение. То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания - наш клиент, обучение (знания) - наш товар, а наша задача - понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу). Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». - «А по какой тематике?» - «По менеджменту»). Наша задача - узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности. Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении
Сотрудникам отдела продаж: в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить? На каком этапе вы чаще всего теряете клиента? На какую тему чаще всего бывают рекламации?
Руководителям (для управленческого тренинга): к акого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным? В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения? Сколько времени у вас занимает проведение совещаний? Сколько вопросов вы решаете на совещании?
Специалистам (для семинара по маркетингу): г де вы берете данные для анализа? Что вам нужно для получения достоверной информации? Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?
Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера - «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения. Следующая задача HR-менеджера - грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы
После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения. Данные можно сформировать по уровням следующим образом:
1. Система. Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачиВыстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование.
2. Структура. Должностные инструкции, зоны ответственности, функционалВыстраивание оргструктуры через оргконсультирование.
3. Информация (власть). Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информацииВыстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры.
4. Культура. Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьмиРабота с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR).
5. Персонал. Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыкамиОбучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях. Первый уровень - «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи. Второй уровень - «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты. Третий уровень - «Информация»: одно дело - нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое - как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются. Четвертый уровень - «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности. Пятый уровень - «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.
На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия. Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень - культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница? Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.
На третьем уровне (информация) наша задача - выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках - активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере. Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания - трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам. продавцы исследованием рынка не занимаются; есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов; маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации; есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов; рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают; маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании; менеджеры по продаже - мужчины с большим опытом работы на этом рынке.
Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж. Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).
Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.
Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания - производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения. Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении: сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства; в компании две бухгалтерии - в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод; руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье; бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.
Проблема: двойное подчинение.
Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).
Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.
Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) - система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня - от обучения до организации деловой игры. Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым - развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что - нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения. В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Не удалось найти образец анкеты для определения потребностей в обучении персонала.

Ответ

1. 1. Каковы цели организации?
2. 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?
3. 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач?
4. 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?
5. 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?

Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам вашего подразделения?

4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)

5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Информация о лице, заполнившем анкету

Ф.И.О. __________________________________________________________

Должность __________________________________________________

Личная подпись ___________________________________________________

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

при переводе работников на другие должности;

при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

в целях повышения конкурентоспособности компании;

для повышения производительности труда работников;

для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

выявить потребности в обучении;

выбрать соответствующие методы;

провести обучение;

оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

Что свидетельствует о существовании проблем?

С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

Какие альтернативы решения проблем существуют?

Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

Сможет ли работник это сделать?

Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.

Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Оценка эффективности проведенного обучения

Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).

1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.

3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.

4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.

Приложение 1

Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)

Приложение 2

АНКЕТА
для оценки пройденного обучения

_____________________
* Фокус-группа - это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Аксенова О.А.

Организации любого типа не обойтись без постоянного обучения сотрудников, их развития - это веление времени. На смену индустриальной экономике приходит экономика, основанная на знаниях . В такой экономике решающую роль играют интеллектуальные активы (не только НИОКР, торговые марки, лицензии, патенты и пр.), но и человеческие ресурсы, уровень развития персонала, квалификация менеджмента, корпоративная культура, корпоративная этика.

Мировой опыт экономического развития показывает тесную связь динамики финансовых показателей компании, характеризующих ее устойчивость, успешность (маргинальной прибыли, доходности акций, выручки на одного работающего) с вложениями в инновационные проекты передачи и привлечения новых знаний посредством обучения персонала .

Взгляд на человека, сотрудника организации как на ценный ресурс по-новому формирует представление о задачах управления этой сферой. Появляется необходимость учета новых факторов, таких как соответствие человеческих ресурсов долгосрочному развитию организации, их способности приспособляться и гибко адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка и деловой среды.

Одни из основных и постоянных задач HR-менеджмента - оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов, анализ целесообразности инвестиций в человеческие ресурсы и оценка эффективности вложений. Последовательность решения этих задач, а также общие факторы, которые необходимо учитывать, представлены на рис. 1.

При таком подходе диагностика потребностей в обучении, ясная формулировка целей и составление плана обучении, выбор программ и последовательности учебных модулей становятся частью общего процесса управления человеческими ресурсами организации. Конечно, это не только повышает статус и значимость кадровых служб, но и значительно усложняет функции этого подразделения, что требует от их сотрудников высокой квалификации.

Диагностика потребностей в обучении и развитии персонала позволяет формулировать цели предстоящего обучения, чтобы обоснованно выбирать и программы, и объемы инвестиций в обучение, т. е. уметь отвечать на вопросы - для чего, кого и чему учить. Это позволяет составлять план обучения, работающий на повышение эффективности работы компании в целом. Конечно, сбор информации для диагностики состояния человеческих ресурсов, ее анализ, требуют времени и усилий, но без этого этапа любое обучение будет бесполезным. К сожалению, для решения этой проблемы чаще всего предлагаются довольно общие рекомендации или выбирается самый незатейливый и непрезентативный метод (например, самодиагностика ). Иногда компании передают диагностику состояния трудовых ресурсов (в том числе и оценку потребностей в обучении) специализированным центрам оценки персонала (Assessment Centers). При этом надо осознавать, что в этом случае компания передает такие важные инструменты управления человеческими ресурсами, как комплексная оценка человеческих ресурсов и построение системы управления этими ресурсами, выявление причин возникновения существующих проблем и выдача рекомендаций по приведению системы управления человеческими ресурсами, в соответствие с целями центров оценки персонала. Что касается последних, то их услуги довольно дороги - простейший анализ результатов стандартного опроса одного сотрудника стоит более 30 тыс. р.

Далее предлагаем рассмотреть методы сбора информации для определения потребностей в обучении, выявления наиболее приоритетных направлений, составления плана и, в конечном счете, обоснования бюджета предстоящего обучения. Наиболее популярный метод сбора информации - путем проведения анкетных опросов здесь не рассматривается. Организация и процедуры, связанные с этим методом, подробно описаны и проанализированы в .

Остановимся несколько подробнее на описании других, менее распространенных, но доступных и в то же время надежных способов сбора информации, которые могут осуществлять как работники службы HR, так и приглашенные консультанты.

Наблюдение. Незаменимый источник информации на стадии общей разведки; позволяет выявить особенности структуры организации, ее организационной культуры, реальных (a не декларируемых) ценностей, общего уровня управления, адаптации к окружающей деловой среде. Это отличный метод диагностики состояния трудовых ресурсов, он позволяет выделить группы (подразделения) людей, возможные области и направления, нуждающиеся в развитии.

Таблица 1

Предлагаемые контексты наблюдения

Использование совокупности технических приемов позволяет сделать это наблюдение структурированным . Основные приемы сводятся к следующему:

1) выявление контекстов (содержания) наблюдения, которые определяются целями сбора информации. В табл. 1 приводятся возможные варианты контекстов наблюдения для определения потребностей в обучении и развитии;

2) определение роли, в которой будет выступать человек (сотрудник отдела HR или консультант), собирающий информацию. Например, он может выступать как участник в некоторых программах обучения или совещаниях, проводимых на эту тему. Хотя в этих же ситуациях он может выбрать и роль наблюдателя. Обе роли могут оказаться полезными на отдельных стадиях работы, а в некоторых ситуациях у консультанта просто нет выбора;

3) фиксация/регистрация результатов наблюдения. Конечно, немедленная фиксация всех наблюдений предпочтительнее. Но это чаще всего нарушает естественный ход событий: человек, постоянно что-то записывающий «действует на нервы» окружающим. Поэтому большую часть результатов наблюдений надо воспроизводить по памяти, а во время наблюдения делать только краткие заметки, используя заранее заготовленный «каркас» для фиксации важных моментов, что облегчит и процесс воссоздания наблюдаемой картины.

Наблюдение как метод позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, организационной культуре, разделяемых ценностях, выделить проблемные области и основные причинно-следственные связи в процессе управления человеческими ресурсами. В табл. 2 приведен фрагмент фиксации результатов проведенного наблюдения и комментарии к ним.

Интервью. Собранная на основе наблюдений информация используется для подготовки и проведения последующего сбора информации посредством нескольких интервью. Целесообразно использовать полуформализованные интервью, относящиеся к так называемому фокусированному типу .

Интервью с руководителями. В первую очередь, следует проводить интервью с руководителями, которые выступают в роли заказчика учебных программ. То есть с теми руководителями, которые наделены правом принимать решения и отвечают (несут ответственность) за проблемы, связанные с общим уровнем качества исполнения. Поэтому первоначальные интервью должны проводиться не с «линейными» руководителями нижнего или среднего уровня, поскольку они не обладают правом принимать решения по внедрению новых систем обучения.

Таблица 2

Результаты структурированного наблюдения*

* Общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации.

В интервью вышеуказанного типа предусмотрен лишь список основных вопросов, а полученная информация служит для уточнения сведений о потребностях в обучении. Основные вопросы, на которые надо получить ответы в результате этих интервью, примеры ответов и комментарии приведены в табл. 3.

Результаты проведения интервью с руководителем-заказчиком

(директором по персоналу)

Интервью с линейными руководителями позволяют уточнить связь обучения с существующими проблемами в организации, а также заручиться их согласием на обучение и поддержкой. Эти неформальные интервью позволяют уточнить, действительно ли существующие проблемы связаны с недостаточной квалификацией сотрудников и отсутствием некоторых компетенций, а не вызваны какими-либо другими причинами. Поэтому в результате интервью должны быть выяснены вопросы:

• как руководитель оценивает общую ситуацию в отделе?
• обеспечены ли исполнители достаточными ресурсами?
• достаточно ли существующее информационное обеспечение для поддержки высокого уровня исполнения?
• насколько эффективна система вознаграждения и компенсаций?
• соответствует ли нагрузка на работников их возможностям?
• достаточно ли работники мотивированы?
• что можно улучшить?
• каких навыков (знаний, умений) не хватает?
• в каком обучении нуждаются работники?
• какая форма обучения наиболее приемлема?
• если решение об обучении будет принято, то готов ли руководитель оказать поддержку?
• какую информацию о предстоящем обучении руководитель хотел бы получать?

Интервью с рядовыми сотрудниками. Эти интервью позволяют уяснить, насколько люди мотивированы к обучению. Приведем основные вопросы, на которые должны быть получены ответы:

• расскажите о характере своей работы, из чего она складывается?
• ваша деятельность, круг обязанностей, кто ваши подчиненные? Если нет подчиненных, то с кем работаете в сотрудничестве?
• над чем вы сейчас работаете?
• это ваша обычная работа?
• чем она обычна/необычна?
• в той работе, которой вы сейчас заняты, насколько важен навык?
• как вы относитесь к возможности принять участие в обучении по программе...?
• вы поддерживаете.? Если «да», то почему, если «нет», то почему?

Проведение интервью. При проведении интервью необходимо учитывать все правила проведения интервью и, в первую очередь, условия (обстановку), в которых они проводятся.

Неблагоприятная обстановка характеризуется тем, что отсутствует отдельное помещение (интервью проводится на рабочем месте), респондент временами возвращается к своим обязанностям/занятиям, присутствуют третьи лица, кто-то вмешивается в интервью, многократно перерывая посторонними разговорами, телефонными звонками и пр. В неблагоприятной обстановке длительное интервью вообще невозможно, а краткое, стандартизированное (ответы на подготовленные вопросы) вполне допустимо.

Метод анализа документов. Метод представляет собой совокупность технических приемов и процедур, связанных с анализом текстовых документов . Наиболее доступными для анализа являются следующие документы:

• по индивидуальной оценке деятельности;
• должностные инструкции;
• профессиональные стандарты.

Самым эффективным с точки зрения диагностики состояния трудовых ресурсов организации является анализ документов, связанных с результатами индивидуальной оценки деятельности сотрудников. Конечно, в том случае, если такая процедура существует и регулярно проводится в организации. Обычно этот документ довольно большой по объему и имеет несколько разделов, поэтому для упрощения и дальнейшей работы с ним рекомендуется перенести данные по каждому сотруднику в промежуточную форму (см. табл. 4).

Таблица 4

Сводные данные по оценке деятельности

Обработка этой информации с использованием современных компьютерных статистических программ обработки данных (SPSS) позволяет выявить существующие проблемные области:

• отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие;
• конкретных исполнителей, с наиболее низкими оценками;
• важные компетенции, получившие низкие оценки.

Если регулярная оценка индивидуального уровня исполнения в организации не осуществляется, то источником информации о важности или востребованности тех или иных навыков может служить контент-анализ должностных инструкций или профессиональных стандартов, последовательность процедур контент-анализа документов заключается в следующем:

1. выбор параметров (требуемых компетенций), которые нас интересуют;
2. выбор текстовых индикаторов, которые характеризуют эти параметры;
3. отбор документов (должностных инструкций, профессиональных стандартов);
4. выбор группы людей (подразделения, определенных должностей, специалистов);
5. проведение контент-анализа на наличие в текстах профессионального стандарта по этим должностям или должностных инструкций выбранных текстовых индикаторов:
   • подсчет общего количества рассматриваемых документов;
   • определение частоты упоминания в рассматриваемых документах данных индикаторов.

При обработке большого количества текстов можно воспользоваться специальной компьютерной программой QDA Miner (приложение WordStat).

В табл. 5 представлены результаты обработки должностных инструкций и профессиональных стандартов (двадцати семи документов) руководителей среднего звена предприятия, входящего в международный концерн.

Таблица 5

Результаты контент - анализа документов*

* Общее количество рассматриваемых документов 27.

Результаты обработки приведенных данных показали, что наиболее упоминаемыми индикаторами, относящимися к комплексному знанию (компетенции), определяемому как «стратегическое мышление», являются:

• п. 10 - умение предвидеть возможные проблемы (22);
• п. 1 - умение собирать, структурировать и анализировать информацию (20);
• п. 3 - принимать продуманные решения (19);
• п. 5 - ставить ясные цели (17).

Такой анализ позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, и наиболее востребованные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для диагностики и определения потребностей в необходимых знаниях.

Подводя итог вышесказанному, можно заключить следующее:

• проведение структурированного наблюдения позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, выделить проблемные области и основные причинно--следственные связи;
• информация, которая собирается в процессе интервью руководителей, обладающих правом принимать решение о проведении обучения, линейных руководителей и рядовых сотрудников, должна уточнять общую картину;
• наблюдения и интервью дополняются другим методом сбора информации - анализом документов (по индивидуальной оценке деятельности, должностных инструкций, профессиональных стандартов).

Обработка этой информации позволяет более четко выявить существующие проблемные области: отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие; конкретных исполнителей, получивших наиболее низкие оценки; компетенции, получившие низкие оценки. Использование контент-анализа позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, наиболее актуальные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для определения потребностей в новых знаниях.

Приведенные шаблоны вышеперечисленных методов значительно облегчают их использование сотрудниками HR-отделов даже без привлечения внешних консультантов.

В дальнейшем собранную с использованием вышеизложенных методик информацию можно объединить в «Отчет по диагностике человеческих ресурсов организации» с основными разделами:

1. Результаты структуированного наблюдения (общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации);
2. Результаты анализа документов «Индивидуальная оценка деятельности» (указываются отделы/подразделения с большим процентом сотрудников, получивших по перечню компетенций оценки «неудовлетворительно»);
3. Рекомендации по использованию и развитию человеческих ресурсов;
4. План обучения и развития

Таким образом, работа по диагностике состояния трудовых ресурсов и определение потребностей в обучении заканчиваются составлением предварительного плана, включающего краткое описание необходимых программ, их последовательность и временной отрезок, в течение которого они должны осуществляться, а также их краткое содержание, количество человек с указанием подразделений и рекомендации по формированию групп. Впоследствии этот план, его реализация, должен быть дополнен процедурами мониторинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. СПб.: Питер, 2003. 528 с.

2. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. 268 с.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. How to create a High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994, pp. 43-44.

4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6 416, pp. 124-127.

5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Can the value of training be measured? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

7. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. СПб.: Речь, 2008. 124 с.

8. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003. 595 с.

9. Алексеев А.Н. Наблюдающее участие в моделирующих ситуациях. СПб.: Ин-т социологии РАН, 1997. 75 с.

10. Фенетто Э. Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты. СПб.: Питер, 2004. 160 с.

11. Рогожников М., Тарусин М. Мастерские кривых зеркал // Эксперт. 2006. № 40. С. 110-112.

12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Аверьянов Л.Я. Контент-анализ. М.: Кно-Рус, 2007. 456 с.