Õppekava kokkuleppimise protokoll

Õpitava aine õppekava täiendused ja muudatused 2013-2014 õppeaastaks

Metoodilised soovitused distsipliini õppimiseks

Loengukonspekt Turismimajanduse majandus

Teema 1. Turismi majanduslik olemus ja tegevuskeskkond

1.1. Turismi olemus ja sisu

1.2. Turismi majanduskeskkond ja tegutsemistingimused

1.3. Turismipoliitika

Teema 2. Turismiettevõte

2.1. Turismiettevõte kui äriüksus

2.2. Turismiettevõtete organisatsioonilised ja juriidilised vormid ning liigid

2.3. Turismiettevõtte majandusarvestus

Teema 3. Turismiettevõtte põhi- ja käibekapital

3.1. Põhivara olemus ja tähendus, koostis ja struktuur

3.2. Põhivara hindamise ja kasutamise efektiivsuse näitajad

3.3. Turismiettevõtte käibekapital

Teema 4. Tööjõuressurss ja palk turismiettevõtetes

4.1. Tööjõu olemus ja omadused turismis

4.2. Turismiettevõtete tööjõuressurss

4.3. Palk ja selle olemus

Teema 5. Turismiettevõtte rahalised vahendid

5.1. Turismiettevõtte finantstegevuse korraldamine

5.3. Turismiettevõtte investeerimistegevus

Teema 6. Turismiettevõtte tootmiskulud

6.1. Tootmiskulude olemus, struktuur ja koostis

6.2. Turismitoote maksumuses sisalduvate kulude koosseis ja klassifikatsioon

6.3. Tootmiskulude juhtimine

Teema 7. Turismiettevõtete maksud ja maksustamine

7.1. Maksude olemus, liigid ja omadused. Turismiettevõtete maksustamise tunnused

7.2. Maksukoormuse mõju analüüs turismiettevõtte tegevusele. Võimalused turismiettevõtte efektiivsuse tõstmiseks kehtiva maksusüsteemi raames

Teema 8. Hinnakujundus turismiettevõtetes

8.1. Hinna kui majanduskategooria olemus

8.2. Hinnapoliitika turismis

8.3.Hinnakujundus turismis

8.4. Turismitoote hinna arvutamise metoodika

1. Kohtade ja turismiteenuste broneerimise kord.

2. Vastuvõtu-, majutus- ja teenindustingimused.

Teema 9. Turismiettevõtte majandustegevuse analüüs

9.1. Turismiettevõtte majandusanalüüsi sisu ja metoodika

9.2. Majandusanalüüsi infotugi

9.3. Turismiettevõtte finantsseisundi põhjalik analüüs

Teema 10. Turismiettevõtte tegevuse planeerimine

10.1. Planeerimise olemus

10.2. Finantsplaneerimine

10.3. Äriplaneerimine

Turismiettevõtte äriplaani koostamise mudel

Teema 11. Turismitegevuse majanduslik efektiivsus

11.1. Turismi arengutaseme näitajad

11.4. Turismiettevõtte majandustegevuse tasuvus

Distsipliini “Turismimajanduse majandus”5 kursuste ligikaudsed teemad

Kursusetöö struktuur6

Materjalid teadmiste kontrollimiseks, küsimused testimiseks

Küsimused eksamiks

Metoodilised soovitused õpilaste iseseisvaks tööks

Teema 1. Turismi majanduslik olemus ja tegevuskeskkond

Teema 2. Turismiettevõte

Teema 3. Turismiettevõtte põhi- ja käibekapital

Teema 4. Tööjõuressurss ja palk turismiettevõtetes

Teema 5. Turismiettevõtte rahalised vahendid

Teema 6. Turismiettevõtte tootmiskulud

Teema 7. Turismiettevõtete maksud ja maksustamine

Teema 8. Hinnakujundus turismiettevõtetes

Teema 9. Turismiettevõtte majandustegevuse analüüs

Teema 10. Turismiettevõtte tegevuse planeerimine

Peatükk 1. Turismiettevõtte organisatsioonilise ja majandustegevuse lühianalüütilised karakteristikud.

Peatükk 2. Ettevõtte äriplaani konkreetse osa väljatöötamise metoodilise lähenemise kirjeldus.

Peatükk 3. Äriplaani konkreetse lõigu väljatöötamine turismiettevõtte materjalide põhjal.

Teema 11. Turismitegevuse majanduslik efektiivsus

Soovitatava kirjanduse loetelu

Bhatia, A.K. Rahvusvaheline turismikorraldus // a.K. Bhatia. - Sterling Publishers Pvt. Ltd, 2001 – 539 lk.

Dwyer, l. Turismimajandus ja -poliitika // l. Dwyer, lk. Forsyth. – Kanalivaate väljaanded, 2010. – 711 lk.

Teema 10. Turismiettevõtte tegevuse planeerimine

Õppeeesmärk: turismiettevõtte tegevuse planeerimise mehhanismi valdamine ja praktiliste oskuste arendamine selle elluviimiseks.

Meetodid eesmärgi saavutamiseks: teema teooria, normatiivaktide õppimine; harjutuste, probleemide, probleemsituatsioonide, treeningülesannete lahendamine; testimine; uuring; äriplaani väljatöötamine.

10.1. Planeerimise olemus

Planeerimine ettevõttes - kompleksne protsess, mis võtab igakülgselt arvesse kõiki müügituru jaoks olulisi asjaolusid ja iseärasusi. Sellele eelneb ettevõtte arengustrateegia ja filosoofia väljatöötamine.

Ettevõtte filosoofia peegeldab seda, kuidas see toimib suhtlemisel klientide, aktsionäride, riigi ja ühiskonnaga ning väljendub selle olemasolu peamises eesmärgis.

Ettevõtte strateegia on reeglite ja tehnikate kogum, mille abil saavutatakse põhieesmärgid, määratakse tegevussuund ja määratakse nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid. Ettevõtte strateegia väljatöötamisel on vaja sõnastada ja omada vastuseid põhiküsimustele:

ettevõtte arengu prioriteedid ja suunad;

kapitali- ja ressursinõuded;

turg ja selle segmendid;

tagasilöögi efektiivsus.

Planeerimine võimaldab ette näha ettevõtte arenguväljavaateid; oma ressursse ratsionaalselt planeerida; vältida pankrotiohtu; õigeaegselt uuendada ja täiustada tooteid, laiendada teenuste loetelu ja parandada nende kvaliteeti vastavalt turutingimustele; laiendada müügiturge; tuvastada nõrkused.

Planeerimise põhimõtted :

järjepidevus;

teaduslik iseloom;

optimaalsus;

tõhusus;

juhtivad lingid ja nende rakendamise prioriteetsus;

vastastikune koordineerimine ja koordineerimine.

Põhilised planeerimisülesanded on:

müügimahu ja turuosa suurendamisel kvaliteetsete turismitoodete ja -teenuste kaudu;

turismiettevõtte finantsstabiilsuse ja konkurentidest suurema kapitali tootluse tagamine.

Planeerimine salastatud vastavalt järgmistele omadustele:

aja järgi

Pikaajaline (5 aastat või kauem);

Keskmise tähtajaga (perioodiks 1 kuni 5 aastat);

Lühiajaline (kuni 1 aasta);

objekti järgi

Ettevõtlusplaan;

Struktuuriüksus;

Konkreetne esineja;

leviala järgi

Privaatne (teatud tegevusalad);

Üldine (kogu ettevõtte tegevus);

tüübi järgi

Strateegiline (uute võimaluste otsimine);

Taktikaline (teatud eelduste loomine);

Operatiivne (võimaluste rakendamine);

planeerimise teemal

Target (eesmärkide määratlemine);

Fondide planeerimine (materiaalsed, tööjõu-, finants-, inforessursid);

Tarkvara (tootmis- ja müügiprogrammid);

Tegevuse planeerimine (erimüük, mitmetasandiline turundus).

Viimastel aastatel on prioriteediks tõusnud strateegiline planeerimine. Lisaks on see ettevõtte sees kogu muu planeerimise aluseks. See on otsuste ja tegevuste kogum organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike strateegiate väljatöötamiseks. Turismiorganisatsiooni strateegiliste otsuste ja vastavalt ka strateegiliste plaanide väljatöötamise objektideks võivad olla kaubad, hinnakujundus, organisatsiooni koostoime tootmistegurite turgudega, käitumine finantsturgudel, välismajandus- ja investeerimistegevus, personali stiimulid, ja maksejõuetuse (pankroti) ennetamine.

Planeerimisprotsessi, aga ka planeeringute endi vastavuse tegelikele majandustegevuse tingimustele määrab suuresti saadud teabe õigeaegsus, täpsus ja täielikkus. Infotuge peetakse ka plaanide kehtivuse suurendamise vahendiks. Seetõttu tuleks teabele, selle kogumise meetoditele ja töötlemismeetoditele pöörata suurt tähtsust.

Lisaks on igal loetletud planeerimistüübil iseloomulikud erinevused, mis on peamiselt:

täpselt määratud planeerimisintervall;

diferentseerituse aste ja planeerimisnäitajate arv;

kulude ja tootmistulemuste arvutuste täpsusaste;

kava täitjate vahelise vastutuse jaotamise kord.

Mida laiem on planeerimisintervall, seda suurem on plaani parameetrite määramatuse aste.

Lisaks on olemas praegune, tulevik Ja strateegiline planeerimine. See klassifikatsioon on tingimuslik, kuna erinevus seisneb lõpptulemuse saamise ajastuses ja planeerimisobjekt reeglina ei muutu.

Planeerimistööde koordineerimine ja korraldamine toimub alljärgnevalt viise :

ülevalt alla (jaotus). Juht määrab eesmärgid ja eesmärgid, sihtarvud (kasumi saamiseks);

alt üles (build-up) – vastupidine protsess;

vastuplaneerimine – esimese ja teise sümbioos – on kõige tõhusam viis.

Planeerimismeetodid :

tasakaal;

normatiivne;

programmile suunatud.

Informatiseerimise ajastul on ilmunud mitmete ettevõtete tarkvaratooted, mis võimaldavad suurema osa planeerimistöödest automatiseerida.

Planeeringute majandusliku põhjenduse vajadus määrab ette indikaatorite süsteem, kaasa arvatud:

kvantitatiivsed näitajad(absoluutväärtused):

Müügimaht;

Töötajate arv;

Palgafond;

Kasumi suurus;

kulud;

Turistide, ekskursantide, ööbimiste jms arv;

kvalitatiivsed näitajad(suhteline) väljendab tootmise majanduslikku efektiivsust ja selle üksikuid tegureid:

Tööviljakus;

varade tootlus;

Toote kvaliteet, teenus jne.

Planeerimisprotsess hõlmab järgmist etapid :

ettevõtte kohalike ja globaalsete eesmärkide kindlaksmääramine;

ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüs;

alternatiivide otsimine;

prognoosi tegemine ja parima alternatiivi hindamine;

otsuste tegemine, planeeritud sihtide seadmine;

planeeringu tegelik väljatöötamine.

Praegu puudub ametlikult kinnitatud metoodika turismiettevõtte majandusarengu kava koostamiseks, eriti mis puudutab kava osade arvu.

Plaani struktuur :

tootmisprogramm.Selle all mõistetakse teaduslikult põhjendatud turismitoote mahu, nomenklatuuri, sortimendi ja kvaliteedi plaani, mis on välja töötatud sõlmitud lepingute ja kokkulepete alusel. Tootmisprogrammi väljatöötamise aluseks on:

Turundusuuringute tulemused;

Tellimuste portfell;

Tootmisvõimsuse ja ressursside olemasolu;

kuluplaan;

Töö- ja personaliplaan;

Investeeringute plaan;

Tööjõu sotsiaalse arengukava;

Finantsplaan.

Mõnda neist plaani osadest käsitletakse käesoleva käsiraamatu vastavates peatükkides. Peatugem üksikasjalikumalt finantsplaanil, mis on koondplaani üldistav ja viimane osa.

Reisifirma strateegiline planeerimine

Sissejuhatus. 2

1 Strateegiline planeerimine. 4

1.1 Strateegilise juhtimise mõiste ja olemus.4

1.2 Turismimajanduse strateegiline planeerimine.7

1.2.1 Arengueesmärkide kujundamine.10

1.2.2 Väliskeskkonna analüüs.. 12

1.3 Arengustrateegiad ja neid määravad tegurid.21

2. Strateegiline planeerimine Megatest ettevõtte näitel. 24

2.1. Turismi strateegilise juhtimise üldjooned. 24

2.2. Ettevõtte Megatest omadused. 26

2.3. SWOT-analüüs (sisemiste võimete ja väliskeskkonna analüüs).32

Järeldus.36

Viited.. 38

Sissejuhatus

Miks ma selle konkreetse teema valisin? Esiteks selle asjakohasuse tõttu. Konkurentsivõimeline turismimajandus Venemaal sunnib praktiliselt iga hotelli või turismiettevõtte või asutuse ise uusi lahendusi leidma. Eesmärkide ja eesmärkide ulatust ja fookust saab kindlalt ja veenvalt tõestada. Kuid juhtkond ei saa alati konfidentsiaalselt kinnitada raamistikku, milles ettevõtte turismitoode oma elutsüklit (ringlust) läbib. Veel vähem oskab ta ennustada konkurentsi olemust või ette teada praeguse majandusolukorra veidrusi. Sellest tulenevalt peab äristrateegia olema valmis muutusteks, vajadusel ka kiireteks muutusteks. Ettevõtlusega tegelemisel peate olema strateeg ja taktika, tasakaalustades paindlikult vastuseid kindlate eesmärkide alusel.

Ettevõtte elu on võimatu ilma planeerimiseta. Iga ettevõtte loomisel on vaja kindlaks määrata selle tegevuse eesmärgid ja eesmärgid, mis määrab pikaajalise planeerimise. Pikaajaline planeerimine määratleb keskmise ja lühiajalise planeerimise, mis on kavandatud lühemaks perioodiks ja eeldavad seetõttu suuremat detailsust. Planeerimise aluseks on müügiplaan, kuna tootmine keskendub eelkõige sellele, mida müüakse ehk mis on turul nõutud. Müügimaht määrab tootmismahu, mis omakorda määrab igat liiki ressursside, sh tööjõuressursi, tooraine ja materjalivarude planeerimise. See nõuab finantsplaneerimist, kulude ja kasumi planeerimist. Planeerimine peaks toimuma jäiga skeemi järgi, kasutades paljude kvantitatiivsete näitajate arvutusi.

Praegu on strateegiline analüüs üks põhidistsipliinidest, mida iga juht peab teadma. Strateegilise planeerimise protsess hõlmab mitmeid olulisi toiminguid: kulude planeerimine, tootmise planeerimine, müügi planeerimine ja finantsplaneerimine (kasumi planeerimine). Strateegiline analüüs teadusena võimaldab ettevõtjal planeerida ettevõtte tegevust nii lühikeses, keskmises kui ka pikas perioodis, et tagada heitlike turutingimuste tingimustes ettevõttele võimalikult suur kasum minimaalsete kuludega. Muidugi on see seotud vältimatu finantsriskiga, eriti tänapäevastes Venemaa tingimustes, kuid korralikult läbi viidud planeerimise tahe

olith, et vähendada riski miinimumini.

Töö eesmärk on näidata strateegilise analüüsi olulisust turismiettevõtte jaoks.

Uuringu objektiks on turismiettevõte Megatest LLC (Moskva). Õppeaineks on turismiettevõtte strateegiline juhtimine.

Töös lahendatud probleemid:

Analüüsida strateegilise planeerimise teoreetilisi kontseptsioone, näidata seda tüüpi planeerimise tähtsust kaasaegse äritegevuse jaoks;

Kaaluge turismi strateegilise planeerimise iseärasusi;

Iseloomustada turismi strateegilise juhtimise hetkesuundi;

Kaaluge uuritava ettevõtte strateegilise juhtimise iseärasusi;

Tehke ettevõtte SWOT-analüüs.

Töös on kasutatud ettevõtte strateegilist ja üldjuhtimist käsitlevat kirjandust, perioodika väljaandeid vaadeldava probleemi kohta, uuritava ettevõtte materjale, mis on avalikult avaldatud veebilehel.

1 Strateegiline planeerimine

1.1 Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja olemus.

Strateegiline planeerimine on protsess, mille käigus sõnastatakse organisatsiooni missioon ja eesmärgid, valitakse välja konkreetsed strateegiad vajalike ressursside väljaselgitamiseks ja hankimiseks ning nende eraldamine, et tagada organisatsiooni tõhus toimimine tulevikus. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada piisavas mahus innovatsioon ja organisatsioonilised muudatused, et reageerida adekvaatselt väliskeskkonna muutustele. Strateegia planeerimine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille järgimine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevnemise.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi. Strateegilise planeerimise protsessis on neli peamist juhtimistegevust:

Ressursi eraldamine

Kohanemine väliskeskkonnaga

Sisemine koordineerimine

Organisatsiooni strateegiline ettenägelikkus

Ressursside jaotus.

See protsess hõlmab nappide organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhtimisoskuste ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist.

Kohanemine väliskeskkonnaga

Kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet selle keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega.

Sisemine koordineerimine

Sisaldab strateegiliste tegevuste koordineerimist, et kajastada ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisemiste toimingute tõhus integreerimine.

Organisatsioonistrateegiate teadvustamine

See tegevus hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, luues ettevõtte organisatsiooni, mis saab õppida varasematest strateegilistest otsustest.

Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt ettevõtte tegevuse põhieesmärkide valimises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele, arvestades vahendeid ja meetodeid, mis on ette nähtud esitatud eesmärkide saavutamiseks ning vajalike ressursside tagamiseks. Samal ajal arendatakse ka ettevõtte jaoks uusi võimalusi, näiteks tootmisvõimsuse laiendamine uute tehaste ehitamise või seadmete ostmise, ettevõtte profiili või radikaalse tehnoloogia muutmise kaudu. Strateegiline planeerimine hõlmab 10-15-aastast perioodi, omab pikaajalisi tagajärgi, mõjutab kogu juhtimissüsteemi toimimist ja põhineb tohututel ressurssidel. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik alus probleemidele, millega ettevõte lähiperioodil kokku puutuda võib, ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks.

Plaani koostamisel on aluseks:

Ettevõtte arenguväljavaadete analüüs, asjakohaste trendide kujunemist mõjutavate tegurite väljaselgitamine;

Konkurentsipositsioonide analüüs, mille ülesandeks on välja selgitada ettevõtte toodete konkurentsivõime erinevatel turgudel ja võimalused konkurentsivõime parandamiseks igat tüüpi tegevusaladel;

Strateegia valimine, mis põhineb ettevõtte eri tüüpi tegevuste väljavaadete analüüsil ning konkreetset tüüpi tegevuste prioriteetide määramisel selle tõhususe ja ressursside kättesaadavuse osas;

Tegevuste mitmekesistamise valdkondade analüüs, uute efektiivsemate tegevuste otsimine ja oodatavate tulemuste määramine.

Sobiv teenindusstrateegia käsitleb iga teenindusettevõtte kolme põhikomponenti:

1. kliendi vajadus;2. ettevõtte suutlikkus neid vajadusi rahuldada;3. ettevõtte pikaajaline kasumlikkus.

Paljud ettevõtted tegutsevad ilma ametlikult vastu võetud plaanideta. Äsja avatud ettevõtetes on juhid nii hõivatud, et neil pole lihtsalt aega planeerida. Küpsetes ettevõtetes väidavad paljud juhid, et siiani on nad ilma formaalse planeerimiseta suurepäraselt hakkama saanud ja seetõttu ei saa sellel olla suurt tähtsust. Nad ei taha võtta aega kirjaliku plaani koostamiseks. Nad ütlevad, et turg muutub liiga kiiresti, et plaanist oleks palju kasu, ja lõpuks jääb see lihtsalt riiulile tolmu koguma. Nendel ja mitmel muul põhjusel ei kasuta paljud ettevõtted ametlikku planeerimist.

Kuid ametlik planeerimine tõotab juhile palju eeliseid:

1. Planeerimine julgustab juhte pidevalt edasi mõtlema.2. See toob kaasa ettevõtte jõupingutuste parema koordineerimise.3. See toob kaasa tulemusnäitajate kehtestamise hilisemaks järelevalveks.4. See sunnib ettevõtet oma eesmärke ja poliitikaid selgemalt määratlema.5. See muudab ettevõtte äkilisteks muutusteks paremini valmis.

1.2 Turismitööstuse strateegiline planeerimine.

Teatavasti suudab tõhus juhtimine tagada turismiettevõtte kiirema arengu kui üldmajanduse või turismisektori kasv või isegi turismiga seotud kaupade ja teenuste tootmine. Lisaks võib suurenenud majanduskasvul põhinev juhtimine käivitada tervete uute tööstusharude, näiteks tarnesõidukite arengu. Nii turismi- kui ka tööstussektori suurenenud aktiivsus, üksteist tugevdades, omavahel suheldes arendab ja tugevdab riigi majandust tervikuna. Kogemused näitavad, et igasugust arutelu riigimajanduse kasvu suurendamise juhtimisalternatiivide üle tuleks kaaluda järgmistest aspektidest:

• milline strateegiline kasv on turismiettevõtte juhtimiseks kõige sobivam;
• millist juhtimisprogrammi saab turismiettevõtte uue tegevusvaldkonna jaoks vastu võtta.

Mõlema lähenemise praktilise raamistiku paljastamiseks on oluline esmalt analüüsida mitmetes välisriikides ja Venemaal turismitegevuse arendamiseks kasutatavaid strateegiaid ning seejärel tuua välja konkreetsed konkreetsed meetmed, mida juhtimismeetoditena kasutada.

Planeerimisprotsess:

Seega koosneb üldtunnustatud strateegilise planeerimise protsess järgmistest komponentidest:

Ettevõtte missiooni määratlemine;

Väliskeskkonna analüüs;

Ettevõtte sisemiste võimete analüüs;

Strateegiliste alternatiivide uurimine, mis aitavad kaasa seatud eesmärkide saavutamisele ja strateegia valimisele;

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri arendamine, motiveerimise ja kontrolli aluspõhimõtted;

Strateegia rakendamine;

Operatiivplaneerimine ja juhtimine;

Strateegia hindamine (strateegia edenemise jälgimine ja vajadusel sellesse asjakohaste muudatuste tegemine)

Joonis 1.1 Strateegilise planeerimise etapid.

1.2.1 Arengueesmärkide kujundamine.

Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on ettevõtte eesmärkide valik.

Ettevõtte missiooniks on seatud ettevõtte peamine üldine eesmärk - selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks. Selle missiooni saavutamiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja juhiseid eesmärkide ja strateegiate määratlemiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni kirjeldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte missioon tema peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas

Strateegilise planeerimise peamised eesmärgid on:

1. Kasumi kasvu planeerimine.

2. Ettevõtte kulude planeerimine ja sellest tulenevalt nende vähendamine.

3. Turuosa kasv, müügiosa suurenemine.

4. Ettevõtte sotsiaalpoliitika täiustamine.

Seega on planeerimise põhiülesanne tegevuse ja selle kõige olulisemate funktsioonide – turunduse planeerimise, tootlikkuse, innovatsiooni jm – elluviimise tulemusel maksimaalse kasumi saamine.

Eesmärkide seadmist ja strateegia sõnastamist mõjutavad mitmesugused välised ja sisemised rühmad (joon. 1, 2).

Joon.1.2. Eesmärkide seadmisel ja ettevõtte strateegia kujundamisel tegutsevad rühmad

2. Väliskeskkond ettevõtte suhtes, mis määrab ettevõtte tegevuspõhimõtted.

Eesmärkide seadmine on protsess, mille käigus muudetakse ettevõtte eesmärk konkreetseks eesmärkideks. Ühtlasi algab sellega vajalik protsess organisatsiooni iga osa jõupingutuste õiges suunas suunamiseks. Iga võtmetulemuse jaoks on vaja eesmärke, mida juht peab edu saavutamiseks oluliseks. Konkreetsed võtmetulemused võivad tavaliselt hõlmata suurust ja positsiooni selles valdkonnas, ettevõtte kasvu, investeeringutasuvust, dividendide kasvu, turu suurust, kvaliteetsete toodete ja/või tehnoloogia juhtpositsiooni mainet, võimet tegutseda muutlikus majanduses, mitmekesistamise aste, finantstugevus. , klienditeenindus, võime konkureerida kuludega.

Vaja on nii pikaajalisi kui ka lühiajalisi eesmärke. Pikaajalistel eesmärkidel on kaks eesmärki: esiteks näitavad need ära, mida on vaja täna teha pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks ja teiseks tõukab selliste eesmärkide olemasolu juhti tegema tänaseid otsuseid pikaajalist perspektiivi arvestades. .

Lühiajalised eesmärgid näitavad järjekindlalt, milliseid vahetuid ja vahetuid tulemusi tuleks saavutada. Need näitavad nii kiirust, mida organisatsioon vajab valitud teel liikumiseks, kui ka vajalikku tegevustaset ("kui palju ja millal" tuleks teha).

Organisatsiooni eesmärk ja eesmärgid peavad olema mõõdetavad. Ettevõtted, mille juhid seavad iga võtmetulemuse jaoks eesmärgid ja võtavad seejärel saavutatava saavutamiseks agressiivseid meetmeid, on paremad võidukandidaadid kui ettevõtted, mille juhid lähtuvad lootustest, taotlustest ja headest kavatsustest. Järgmised fraasid tuleks välja jätta: "maksimeerida kasumit", "vähendada kulusid", "muuta tõhusamaks", "suurendada müüki".

Strateegilise mõtlemise jaoks on oluline kehtestada igakülgselt eesmärkide hierarhia kõigil juhtimistasanditel ülalt alla. See annab kõigile juhtidele mitte ainult eesmärkide selguse, vaid ka nende saavutamise tegelikkuse (selle tagab madala tasemega juhtide osalemine protsessis).

1.2.2 Väliskeskkonna analüüs

Väliskeskkonda käsitletakse kahe suhteliselt sõltumatu alamsüsteemi kombinatsioonina:

· · makrokeskkond;· · vahetu keskkond.

Makrokeskkond (makrokeskkond) loob üldised tingimused keskkonnale, kus turismiettevõte asub. Enamasti ei ole makrokeskkond konkreetsele ettevõttele omane. Kuid igaüks neist kogeb oma mõju ega saa seda kontrollida.

Õppimine demograafilised tegurid Makrokeskkonnal on turismiettevõtte turuvõimaluste analüüsimisel oluline koht. Turunduses tuleks käsitleda rahvastiku suuruse, selle jaotumise üksikute riikide ja piirkondade, vanuselise struktuuriga seotud küsimusi, tuues esile tööealise elanikkonna, üliõpilaste ja pensionäride. Seega on eakate turismiturg praegu kõige kiiremini kasvav. 55-aastaste ja vanemate rahvusvaheline turism kasvas aastatel 1995–2000 ja 2001–2002 35%. - 41% võrra ja 2005. aastaks peaks see suurenema veel 60%. Kaukaasia Mineralnye Vody's on 68% turistide koguarvust täiskasvanud reisijad.

Linnastumine on turismi massivormide arendamise üks peamisi eeldusi, sest elanikkonna lahkumise määr turismireisidele on otseselt võrdeline linnastumise astmega. Pealegi, mida suurem on linn, seda suurem hulk selle elanikke turismireisidele läheb.

Olles kogunud andmeid demograafiliste protsesside suundumuste kohta, on võimalik analüüsida nende võimalikku mõju turismiettevõtte tegevusele, määrata peamiste jõupingutuste rakendamise suunad ning prognoosida edasise töö tulemusi.

Majanduslik tegurid ei ole vähem tähtsad kui demograafilised. Ei piisa teadmisest, kui palju potentsiaalseid kliente ettevõttel on. Oluline on kindlaks teha, kui palju veel ja milliseid teenuseid nad osta soovivad. Elanikkonna efektiivset nõudlust mõjutavad paljud tegurid, sealhulgas riigi enda majandusarengu tase, palgad, inflatsioon ja tööpuudus. Tuleb arvestada turismiteenuste nõudluse suurt sõltuvust sissetulekute tasemest.

Samuti on oluline teada tulujaotuse struktuuri erinevate elanikkonnarühmade vahel. Sellise jaotuse ebaühtlus on täiesti loomulik nähtus. Seetõttu peab ettevõte teatud turusegmendi teenindamise valikul lähtuma oma potentsiaalsete klientide finantsolukorrast.

Loomulik tegurid mõjutavad ka turismiettevõtte tegevust. Looduslikud tegurid (kliima, topograafia, taimestik ja loomastik) on kõige olulisem element klientide reisimiseks ja turistide meelitamiseks konkreetsesse piirkonda või riiki.

Suurimat jõudu omavad ühiskonnas aktsepteeritud väljakujunenud normid, sotsiaalsed reeglid, vaimsed väärtused, inimeste suhted loodusesse, töösse, omavahel ja iseendasse. firmany,

Teaduse ja tehnika areng toob endaga ettevõttele kaasa tohutuid võimalusi ja sama tõsise ohu. Kõik uuendused ähvardavad nihkumise, vananenud tehnoloogiate ja töömeetoditega, mis on täis kõige ebameeldivamaid tagajärgi, kui teadusliku ja tehnilise iseloomuga tegurite uurimisele ei pöörata piisavalt tähelepanu.

Õigusnorme ja suhete raamistikku kehtestavate seaduste ja muude regulatsioonide analüüs annab turismiettevõttele võimaluse määrata endale vastuvõetavad tegevuspiirid ja oma huvide kaitsmise meetodid.

http://www.z-r.biz/ Vahetut keskkonda esindavad need välisturunduskeskkonna komponendid, millega turismiettevõte on otseses suhtluses.

Esimesed "võrdsete seas" reisifirma vahetus väliskeskkonnas on loomulikult tarbijad. Nende uurimine võimaldab teil paremini mõista, milliseid teenuseid nad kõige enam aktsepteerivad, millist müügimahtu võite oodata ja kui palju saate potentsiaalsete klientide ringi suurendada.

Vahetu väliskeskkonna tähtsuselt järgmine komponent on võistlejad, osaleb pidevas konkurentsis tarbijate eelistuste pärast. Ameerika turundusspetsialist J. Pilditch rõhutab oma raamatus “Tee ostjani”, et konkurentide tundmine tähendab aega ja vaeva säästmata nende hoolikat uurimist. Miks see vajalik on? Ja selle eest, et just konkurendid seavad kriteeriumid, mida ettevõte peab saavutama või ületama.

Peaaegu ükski turismiettevõte ei suuda iseseisvalt korraldada ekskursiooni, varustada kliente kõigi vajalike transpordivahenditega, pakkuda majutust, korraldada toitlustamist jne. Selleks kaasatakse tavaliselt asjaomased ettevõtted ja organisatsioonid ("alltöövõtjad"), kes pakuvad terviklike teenuste puuduvaid lülisid:

· majutusvõimalused;· transpordiettevõtted;· ekskursioonibürood ja muud turistidele tugi- ja teabeteenuseid pakkuvad ettevõtted;· turismi vahendavad ettevõtted;· kaubandusettevõtted;· toitlustusasutused jne.

Suhted kontaktpublikuga mõjutavad oluliselt turismiettevõtte tegevust. Nad esindavad isikute rühmi, organisatsioone, institutsioone, mis potentsiaalselt või tegelikult mõjutavad ettevõtte tegevust. Potentsiaalset mõju saab väljendada kas ettevõtte suhtes neutraalsuse säilitamise või selle suhtes teatud hoiaku demonstreerimisega.

Reisifirmat ümbritsevad peamised kontaktrühmad on:

· finantsringkonnad(pangad, investeerimisfondid, finants-, kindlustusseltsid ning muud finants- ja krediidiasutused); massimeedia(ajakirjandus, raadio, televisioon); · avalik(tarbijate ühendused, avalikud koosseisud, aga ka elanikkond, kes ei tegutse mingi organiseeritud jõuna, näiteks kuurordipiirkonna elanikud); ettevõtte töötajad, kelle arvamus oma ettevõtte tegevusest määrab tema suhtumise töösse. Lisaks mõjub hea kuvand ettevõttest enda töötajate silmis soodsalt ka teistele kontaktpublikule. Sellest tulenevalt tuleb turismiettevõtte juhtkonnalt pingutada, et tõsta töötajate teadlikkust ettevõtte tegevusest, rakendada meetmeid nende tööd stimuleerimiseks ja sotsiaalsete garantiide tõstmiseks.

Turundusuuringute ülesandeks on saada infot kontaktauditooriumides valitseva meeleolu kohta, ette näha kõige tõenäolisemad tegevused ettevõttega seoses ning leida ka vahendid avalikkusega konstruktiivse koostöö loomiseks.

Seega ei tegutse turismiettevõte turul isoleeritult, vaid ümbritsetuna ja erinevate jõudude mõju all, mis moodustavad välise turunduskeskkonna. Keskkonnasubjektide ja ettevõtte vahel tekkivad suhted on mitmekesised ning olenevalt ettevõtte mõju iseloomust neile võivad olla kontrollitavad ja kontrollimatud. Ettevõtte ülesanne taandub kontrollimatute keskkonnategurite vähendamisele miinimumini ja nende kaudse mõjutamise võimaluste leidmisele.

Ettevõtte väliskeskkonna ja sisemiste võimete analüüsi nimetatakse ka SWOT analüüsiks. Seda strateegilise planeerimise komponenti kasutavad paljud Venemaa ettevõtted peaaegu pidevalt, kuna isegi väikeettevõtted otsivad intuitiivselt oma turunišše ja on sunnitud võrdlema äriarengu plaane oma ressurssidega.

SWOT-analüüsi kasutamise võimalused majandusliku, finantsilise ja poliitilise ebastabiilsuse tingimustes on aga palju laiemad. Mainime vaid nn stsenaariumiprognoose, mida peaksid koostama strateegilise planeerimise eest vastutavad osakonnad. Igaüks neist prognoosidest kujutab endast tegelikult ettevõtte arengustrateegiat, mis on välja töötatud kõigi strateegilise planeerimise elementide rakendamisel, mida saab ellu viia teatud sündmuste variandi (stsenaariumi) alusel. Ettevõtte arengu alternatiivsete strateegiate väljatöötamine võtab üsna palju aega, kuid eelnevalt ette valmistatuna võimaldavad need prognoosid ettevõttel ühe või teise sündmuste stsenaariumi elluviimisel tegutseda selgelt väljajoonistatud stsenaariumi järgi. up plaan, mis välistab võimaluse teha rutakaid impulsiivseid otsuseid, mis panevad ettevõtte pärast nende elluviimist keerulises olukorras ootele.

SWOT-analüüsi läbiviimise põhireeglid:

1. reegel. Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted viivad sageli läbi laiaulatuslikke analüüse, mis hõlmavad kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja pole kasulik juhtidele, kes on huvitatud konkreetsete turgude või segmentide võimalustest. SWOT-analüüsi keskendumine näiteks konkreetsele segmendile tagab selle olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

2. reegel. Mõista SWOT-elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused ja seetõttu kontrollitavad. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna iseärasustega ning väljuvad organisatsiooni mõjust.

3. reegel. Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui kliendid neid nii tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb kindlaks määrata konkurentide ettepanekuid silmas pidades. Tugevus on tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Näiteks toote kvaliteet on tugevus ainult siis, kui see toimib paremini kui konkurentide tooted. Ja lõpuks, selliseid tugevusi ja nõrkusi võib olla palju, nii et te ei saa aru, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleb tugevused ja nõrkused järjestada vastavalt nende tähtsusele ostjate silmis.

4. reegel. Tuleb olla objektiivne ja kasutada mitmekesist sisendinfot. Alati ei ole muidugi võimalik põhjaliku turu-uuringu tulemuste põhjal analüüsi teha, kuid teisest küljest ei saa seda ühele inimesele usaldada, kuna see ei ole nii täpne ja põhjalik kui läbiviidud analüüs. rühmaarutelude ja ideede vahetamise vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole lihtsalt juhtide kahtluste loetelu. See peaks põhinema nii palju kui võimalik objektiivsetel faktidel ja uurimisandmetel.

5. reegel. Vältige pikki ja mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli nõrgestab SWOT-analüüsi väidete lisamine, mis enamikule ostjatele tõenäoliselt midagi ei tähenda. Mida täpsem on sõnastus, seda kasulikum on analüüs.

1. Organisatsioonikultuur. Milline töökliima ettevõttes valitseb?

Ettevõtte kultuur koosneb paljudest normidest, reeglitest ja väärtustest, mis juhivad selle tegevust. Kultuur hõlmab olemasolevat inimestevaheliste suhete süsteemi ettevõttes, võimu jaotust, juhtimisstiili, personaliküsimusi ja arenguperspektiivide määramist. Saavutatud kultuuritase võib aidata ettevõttel kompetentselt tegutseda, kultuuri puudumine, vastupidi, takistab tema ärikäitumise normaalset elluviimist. Siin on kõik oluline – alates kontori kujundusest kuni töötajate reaktsioonini sellele või teisele turundusstrateegia versioonile. http://www.z-r.biz/

Kuna ettevõtte kultuuril puudub selgelt väljendunud ilming, on seda üsna raske uurida. Siiski on mitmeid järjepidevaid punkte, mida on oluline selgitada, et püüda välja tuua tugevused ja nõrkused, mida kultuur ettevõttele annab.

Esiteks, Tugeva kultuuriga ettevõtted kipuvad rõhutama nende heaks töötavate inimeste tähtsust. Sellised ettevõtted pööravad suurt tähelepanu oma ettevõtte filosoofia selgitamisele ja väärtuste propageerimisele.

Teiseks, umbes Ettevõtte kultuuri saab hinnata selle järgi, kuidas see loob suhteid konkurentidega ja kohtleb oma kliente.

Kolmandaks Ettekujutus ettevõtte kultuurist tekib jälgides, kuidas töötajad oma töökohal töötavad, kuidas on üles ehitatud karjäärisüsteem ja milliste kriteeriumide alusel töötajaid edutatakse.

Neljandaks, kultuuri mõistmist soodustab stabiilsete käskude olemasolu ettevõttes, kirjutamata käitumisnormid, kõigi töötajate teadlikkus sellest ja nende võtmise tõsidus. Kui töötajad on kursis ettevõtte ajalooga ning võtavad reegleid ja sümboleid tõsiselt ja lugupidavalt, siis on suure tõenäosusega ettevõttel tugev kultuur.

Ettevõtluskultuuri analüüsimise eriline tähtsus seisneb selles, et see mitte ainult ei määra ettevõttesiseseid suhteid, vaid avaldab tõsist mõju ka sellele, kuidas ettevõte arendab oma suhtlust väliskeskkonnaga.

Turismifirma juhtkond peab algusest peale näitama, et areng pole pelgalt austusavaldus aastakoosolekutel arutletavatele lootustele, vaid ka ühingu juhtiv eesmärk. See tähendab igale ettevõtte tegevusalale arengueesmärkide, vajalike tulemuste kujundamist ja tavaprobleemide lahendamisest keeldumist. Peaaegu eranditult järgivad seda taktikat võimsate turismiühingute juhtkonnad üle maailma. See kajastub nii nende otsustes, kompensatsioonipüüdlustes, sihikindluses rahaliste ressursside leidmisel kui ka hinnangutes tütarettevõtete ja juhtimisstruktuuride sobivuse kohta.

Ettevõte saab oma arendusfilosoofia kaudu saavutada tulemusi, jättes konkurendid selja taha. Näiteks kahel suurel reisifirmal, kes müüsid reise Venemaalt USA-sse, olid ajalooliselt vastupidised tulemused. Suurim erinevus kahe ettevõtte vahel seisnes selles, et ettevõttel A – edukamal – oli väga range arenduspoliitika. Ettevõttel B seda ei olnud. Ettevõtte A juhtkond seadis välja äärmusliku eesmärgi: ettevõte peab kasvama kiiremini kui riigi turismimajandus ning otsustasid sellest reeglist aasta-aastalt kinni pidada, mitte ainult seetõttu, et programm esindas nende hinnangul jätkusuutlikku äripraktikat. vaid ka tagada nende organisatsiooni elus hoidvate värskete alternatiivide rakendamine.

Ettevõte A ei seadnud endale mitte ainult kõrgemat investeeringutasuvuse eesmärki kui ettevõte B, vaid ka selle juhtkond saavutas tulude kasvu 4–12 protsenti iga turismivaldkonna osa kohta.

Ettevõte A investeeris teadlikult 60–70 protsenti oma kasumist ettevõtetesse ja projektidesse, mis võiksid pakkuda alternatiivseid arendusi, mis on üle ettevõtte keskmisest tervikuna. Vastupidi, ettevõte B sidus kapitali eraldamise kulude vähendamisega. Praktikas tõi see kaasa reinvesteerimise mitmetesse müügisüsteemidesse, Venemaale pakutud müügipaketi aeglustumise ja ettevõtte lahkumise Venemaa turult.

Ettevõte A juhtkonna poolt iga üksiku näitaja kulude hüvitamiseks eraldatud vahendid tagasid mõlema positsiooni: kapitaliinvesteeringu tasuvuse ja arengueesmärgi rahuldamise.

1.3 Arengustrateegiad ja neid määravad tegurid.

Neid tegureid on palju. Lihtne mudel esmastest teguritest, mida tuleb arvesse võtta ja mis sisuliselt määravad strateegia, on näidatud joonisel 7. Nende tegurite koostoime on tavaliselt keeruline ja sellel on tööstuse ja ettevõtte jaoks spetsiifilised erinevused.

Reeglina ei taga strateegia edu, kui ei tõmmata piiri sisemiste ja väliste olukordade vahele, ei ole tagatud oluliste konkurentsieeliste omandamine ning ettevõtte tulemuslikkus ei parane.

Joon.1.3. Ettevõtte strateegilist valikut määravad tegurid

Seega. Strateegilised plaanid peavad olema kavandatud nii, et need ei jääks pika aja jooksul sidusaks, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

2. Strateegiline planeerimine Megatest ettevõtte näitel 2.1. Turismi strateegilise juhtimise üldjooned 2. olemasoleva toote arendamine väljakujunenud turismivaldkondades; 3. reisimise ja müügi geograafia laiendamine uute turismisihtkohtade kaudu;4. turismitegevuse vastuvaldkondade tutvustamine, sh uute ettevõtete loomise kaudu. Turismi arendamine, mis põhineb väljakujunenud turul. Ilmekaim näide turismiettevõttest, mis on arenenud tänu Venemaa turismi tugevnemisele, on Sputniku rahvusvahelise noorteturismi büroo, mille filiaalid eksisteerivad kogu Venemaal. Aastatel 1958–1998 Sputnik säilitab peaaegu pideva turismimüügi ja -pakkumiste kasvu. Ajavahemikuks 1969–1985. see ettevõte suurendas oma tootmisvõimsust 15 protsenti aastas, ületades kaugelt enamiku teiste riigi ettevõtete kasvumäära. Kuni 1992. aastani oli Sputnik praktiliselt ainus tootja, kelle tegevus näitas mitmekülgset kasvu ja suutis isegi oma detsentraliseerimise tingimustes läheneda turismitoote jätkusuutliku müügi tasemele kõigis endise NSV Liidu ja Vene Föderatsiooni piirkondades. R olemasoleval tööstusel põhinevate uute turismitoodete kaudu. Vaid vähesed ettevõtted saavad aasta-aastalt oma äri kasvatada, turustades ainult ühte toodet. Paljude ettevõtete edu saavutas teistsugune strateegia - uue toote loomine nende tegevuses. Seega kasutas reisifirma "Academservice" just seda meetodit, et tungida läbi uute ekskursioonide ja turgude olemasolevasse turismiärisse, laiendades igal aastal oma turismipakkumise turgu. Erinevalt Sputnikist on Academservice alates 1993. aastast arenenud uute marsruutide ja ekskursioonide ning uut tüüpi viibimisprogrammide süstemaatilise kasutuselevõtu kaudu. Selle strateegia oluline element on konkreetse turu terviklikkuse teadlik edendamine. Näiteks Academservice töötas välja mitte ainult uued reisipaketid, vaid ka vastavad programmid erinevate vajadustega klientuurile. Selles ettevõttes on spetsialistid, müügijuhid ja programmeerijad, kes on arvutite ja infosüsteemide abil välja töötanud oma müügi- ja turismitegevuse süsteemi kuni automatiseerimiseni. Uued reisid ja teenused koos turunõudlusega võimaldasid ettevõttel teatud piirkondades oma turgu laiendada ja saavutada ettevõtte arengus märkimisväärseid tulemusi. Uute tegevuste arendamine. Mõned suurettevõtted on kolmandat tüüpi strateegiat kasutades saavutanud märkimisväärse arengu – nad on sisenenud uutesse tegevus- või ärivaldkondadesse. Turismiprogrammide arendamise ja elluviimise süsteemi ning transporditranspordi vastu erihuviga Türgi ettevõte Troika mõistis ligi 10 aastat, et ainult huvi ja oskused ei taga talle piisavat tulude arengut ja kasumi kasvu. Ettevõtte juhtkond otsustas investeerida Venemaaga seotud ehitusse, transporditarnetesse ja turismi. Ja täna on Troikast saanud Venemaa turismiinfrastruktuuri kõige esinduslikum ettevõte. Ettevõtte majanduskasv – kümneid protsente aastas – sai võimalikuks tänu kapitali siirdumisele väljakujunenud äritegevusest Lääne-Euroopaga uuele alternatiivsele tegevusalale Venemaal. Vaatamata konkurentsisurvele Venemaa turismiturul ja teatud raskustele, kasvatab ettevõte edukalt oma äritegevust ehituse, kaubaveo ja turismi valdkonnas Venemaaga. Lanta Tour on veel üks näide ettevõttest, mis on kasutanud sarnast strateegiat. Algselt allutati turism USA-s reiside propageerimisele, kuid seejärel investeeriti Prantsusmaa ja Hispaania reiside arendamisse. Järgmine samm on liinide ja reiside kiirendatud arendamine Põhja-Aafrika ja Beneluxi riikidesse. 5 aastaga saavutas ettevõte märkimisväärse müügi- ja tulukasvu. Sobiva strateegia valikul tuleb meeles pidada, et ülaltoodud lähenemisviisid võivad olla üsna sarnased. Tegelikult kombineerib enamik ettevõtteid sageli erinevat tüüpi strateegiaid, et arendada mitme aasta jooksul arendusprogramme. Ettevõtlusstrateegia peab aga muutuma ja vajadusel kiiresti muutuma, et võtta arvesse arenevaid majandusolusid ja muutusi turismiringluses. Tootearenduse varajases etapis (innovatsiooni kontseptsiooni ja juurutamise etapid) võib otsustuspunkt olla oluline. Teises etapis muutub olulisemaks elemendiks oskuslik turundus ja jaotusvõrgu tõhus kontroll. Viimases etapis muutub tegevuskulude kontrollimine elutähtsaks. Ettevõte peab olema kindel, et igas arenguetapis ei lähe miski kaugemale oma spetsiifilisest ulatusest. Siiski on turistide atraktiivsuse säilitamiseks oluline õigeaegne teadlikkus muudatuste vajadusest ettevõetud strateegias. 2.2. Ettevõtte Megatest omadused Ettevõte " Megatest"loodud 1990. aastal. Eelnevate aastate tulemuste põhjal on tegemist Venemaa ühe juhtiva reisibürooga, mis on spetsialiseerunud ringreisidele ümber Venemaa: ekskursioonidele ja seiklustele. Peamised sihtkohad: Karjala, Kamtšatka, Baikal, Elbrus, Altai, Laadoga, Solovetski saared jne. Megatest ettevõtte tegevusteema on: giid-tõlgiteenuste korraldamine ja pakkumine, kohtumiste ja tervituste, ekskursiooniteenuste, teatri-, meelelahutus- ja muude ürituste, transpordi- ja muude teenuste pakkumine turistidele; välisturistidele teenuste korraldamine Vene Föderatsioonis ja välisturistidele reiside müümine ärilisel alusel, uute turismimarsruutide väljatöötamine ja juurutamine; transpordi-, hotelli- ja muude teenuste lepinguline broneerimine ning turistide poolt kokkulepitud ja tasuliste teenuste osutamise tagamine Vene Föderatsiooni territooriumil; meetmete rakendamine madalaima hinnaga osutatavate teenuste majandusliku efektiivsuse, kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamiseks; seadmete müük; kaubanduslike kaupluste töö korraldamine, ostetud tehnika müük; töö toitlustussektoris (restoranide, kohvikute ja sööklate tegevus). Ettevõtte missioon: Pakkuda aktiivset puhkust ja tutvust riigi vaatamisväärsustega. Eesmärkide avaldus: Megatesti eesmärk on suurendada 2004. aastal kasumit 20% uute tegevuste korraldamise kaudu, sh välis- ja Venemaa kodanikele reiside korraldamine Kaukaasiasse ja Uuralitesse; Varustuse müügimahu kasv 30% tänu talispordivarustuse pakkumisele (mäesuusatamine, lumelauasõit ja nendega seotud tooted; 5. Oma töötoa loomine telkide ja turistiriiete õmblemiseks. Väliskeskkond:

Venemaa aktiivsel turismiturul tegutseb kitsas ring reisibüroosid, millest igaüks püüab hõivata sellel teatud niši, näiteks spetsialiseerudes ainult teatud tüüpi reisidele või piirates tegevusi "oma" piirkonnaga. Selliseid aktiivseid operaatoreid on igas piirkonnas vaid paar, üks või kaks, ja mitu reisibürood, kes aitavad neil vautšereid müüa. Näiteks nii suur piirkond nagu Altai jaguneb peamiselt kahe operaatori vahel - Novosibirski firma "Vennad Govor ja K" ja Barnauli firma "Turimpex". Peterburis tegutsevad edukalt agentuurid “Neva-Tour” ja “Kopis”, kes viivad läbi aktiivseid ringreise mööda Karjala maakitsust. Veeturismile spetsialiseerunud ettevõte "Team Gorky" on Nižni Novgorodis tegutsenud juba üle viie aasta.

Kuid turu suurim sektor on Moskva. Siia on koondunud peamised aktiivse turismi reisikorraldajad. Tuntuimad neist on ettevõtted "Alpindustria", "Alfprofsport", "Reisijate ühendus", "Vertical", "Active Leisure". Igal Moskva operaatoril on oma üsna kitsas spetsialiseerumine. Seega on Alpindustria agentuuri peamised töövaldkonnad mägedes reisimine ja turismivarustuse müük läbi oma poe. Agentuuri asedirektori Aleksandr Elkovi sõnul on kõige rohkem nõutud Kaukaasia liinid, mille põhiklientuur on välismaalased. Teine Alpilaagrite direktoraadi baasil loodud ettevõte Alfprofsport on viimasel ajal edukalt korraldanud väikestele turistigruppidele reise Himaalajasse. Multidistsiplinaarses reisibüroos "Reisijate Ühendus" on lisaks väljamineva ja siseriiklikule osakonnale loodud seiklusturismi sektor. Nagu märgib sektori juht Tatjana Kulikova, arendab ettevõte peamiselt originaalseid reisiprogramme eksootilistes riikides nagu Nepal, Keenia, Ecuador, Peruu ja Venezuela. Venemaa siseliinide osas eelistatakse koostööd piirkondlike operaatoritega. Suhteliselt noor ettevõte Vertical on tuntud ka Moskvas. Selle tegevuse põhisuunad on mägi- ja ratsutamismatkade läbiviimine. Ettevõtte peadirektori Ivan Vvedenski sõnul teenindati 1998. aastal ainuüksi Kesk-Aasia mägiteedel umbes 400 inimest, ettevõtte direktori Aleksandr Smõtškovitši sõnul 2003. aasta hooajal soodsad süstamatkad mööda jõgesid. Karjala ja Baikali piirkonna programmide järele on suurim nõudlus. "Selle aasta eripäraks on välisturistide taotluste vähenemine ja selle taustal venelaste nõudluse mõningane suurenemine aktiivse puhkuse järele."

Ka kuulsa Moskva firma "Active Holidays", mis pakub erinevaid marsruute kogu Venemaal (Karjala, Altai, Baikal, Kamtšatka), klientuuris domineerivad venelased. “Active Recreation” paneb oma arendustes rõhku paljutõotavatele kombineeritud programmidele: kõndimise osa + rafting, süsta + ekskursioonid, mägironimine + rafting. Originaalprogrammide väljatöötamisega püüab firma "Seikluste kogu" leida oma nišši. Käimasolevaks suvehooajaks on koostatud uus mägi-jalakäijate marsruut “Köörirada”. Ratsaturismi Moskvas esindavad arvukad väikeettevõtted. Üks neist, Rahvusvaheline Ratsaspordi- ja Sporditurismi Klubi, suutis ühendada ratsutamishuvilisi ja ärikliente. Rahvusvahelise klubi siseturismi osakonna juhataja Natalja Polikarpova sõnul kasvab nõudlus ratsutamisradade järele pidevalt ning "lähitulevikus võib selline vaba aja veetmine muutuda seiklusturismis domineerivaks." Ratsutamisradade peamised piirkonnad on Altai, Kesk-Venemaa (Kostroma, Rjazan), Moskva piirkond ja Uuralid.

Potentsiaalne seiklusturismi klientide ring on väga väike. Näiteks Moskva ja lähipiirkondade turismituru läbilaskevõime on ekspertide hinnangul vaid 3-4 tuhat inimest. Veelgi enam, kuni viimase ajani olid Venemaa aktiivsete ringreiside (mägironimine, kalapüük, jaht) kõige sagedasemad ostjad välismaalased. Viimasel ajal on nõudluse osakaal hakanud tasapisi muutuma venelaste kasuks.

See turusektor areneb üsna dünaamiliselt. Paljud, enamasti odavad reisikorraldajate programmid koostatakse regulaarselt ja neid ei rakendata eraldi segmentidena, nagu varem praktiseeriti, vaid terviklike reisipakettidena, sealhulgas reisid, transfeerid, toitlustus, aktiivne osa, giiditeenused, vajaliku varustuse rent. ja isiklik varustus.

Tulevikus perspektiivikamatest aktiivturismi liikidest nimetavad eksperdid vee-, jalakäijate-, ratsa- ja kombineeritud (ristlus+jalakäijate osa, ekskursioonid+aktiivne osa, jalakäija+sõidukiosa, mägi-vesi, jalakäija-hobune, vesi-hobune) marsruute. .

Aktiivse turismi marsruudid jagunevad jalgsi-, mägi- või matka-, vee-, suusa-, ratsutamis-, ratta- ja autosõiduks. Lisaks liigitatakse marsruute raskusastme järgi – 1.–6. Reeglina ei ületa kaubanduslike aktiivreiside keerukus 3. kategooriat.

Aktiivse puhkuse toetajad esindavad väga spetsiifilist klientuuri – reisibüroode poole pöördutakse reeglina perede ja seltskondade kaupa. Spordireiside müügi kasv stimuleerib reisikorraldajate professionaalsust - "aktiivsest" turistist ei saa lahti lihtsa hotelli, ranna ja transfeeri kirjeldusega - ta nõuab täpset teavet marsruudi ajakava, takistuste keerukuse kohta, teave telkide, parvede, magamiskottide, seljakottide jms tüüpide kohta.

Järgmine eelseisva hooaja suundumus peegeldab nõudluse geograafilise olemuse muutumist - peaaegu kõik reisikorraldajad märgivad Altai reiside märkimisväärselt suurenenud populaarsust, sealhulgas raftingut Katuni ja Chuya jõel, puhkust Teletskoje järvel, matkamarsruute ​Belukha mägi jne.

Erinevate marsruutide populaarsus (kuigi aeglaselt - lennupiletite kõrge hinna tõttu) - kõndimisest ja veest kuni jalgrattasõiduni - Baikali järve ümber kasvab. Baikali reiside nõudluse eripäraks on välisturistide rühmade ülekaal.

Rääkides nõudlusest välisturistide aktiivse puhkuse järele, tuleb märkida, et nõudlus on selgelt ülekaalus mägipiirkondade (Pamir, Tien Shan, Altai) ja eksootiliste (Baikal, Kamtšatka, põhjapoolus jne) piirkondade järele.

Ettevõte Megatest on välja töötanud ja väliskontsernidel katsetanud uut eksootilist tuuri Põhjapoolusele suuskadel, alustades 89. paralleelist.

Loode- (peamiselt Karjala) marsruudid on endiselt populaarsed üsna suure vaeste klientide hulgas.

Kesk-Venemaa ratsutamisradade järele on pidev nõudlus. Aktiivne puhkamine Seligeri järvel ning Moskva piirkonna ja naaberpiirkondade odavad marsruudid, näiteks rafting Moskva lähedal Sturgeoni jõel, on stabiilselt nõutud.

Üldiselt on Moskva ja mitte-Moskva reisikorraldajate sõnul praegusel ja tulevastel hooajal oodata dünaamilist nõudluse kasvu "aktiivsete" marsruutide järele, milleks peaksid olema valmis mitte ainult reisifirmad, vaid ka turismivarustuse tootjad.

2.3. SWOT-analüüs (sisemiste võimete ja väliskeskkonna analüüs).

SWOT-analüüs (SWOT on lühend sõnadest tugev (tugev), väärt (nõrk), võimalused (võimalused), oht (hirm).

Esmalt viime läbi põhitegevuse - turismiteenuste osutamise - SWOT analüüsi .

Ettevõtte tugevused:

2. Võistlus professionaalselt võistelda. .3. Tehnoloogilise ja turundusliku mastaabisäästu täielik ärakasutamine.4. Mitmete alaliste partnerite olemasolu linnades põhipiirkondades, mis võimaldab ühel partneril ettenägematute asjaolude ilmnemisel teise poole pöörduda.5. Tõhus reklaam.

6. Tarbijaturul on vajadus ettevõtte teenuste järele.

7. Rendivarustuse pakkumine.

Ettevõtte nõrkused:

1. Selge strateegia puudumine.2. Teenuse hooajalisuse tegur (suvel nõudluse suurenemine puhkuseperioodi tõttu ja talvel vähenemine).3. Oma busside puudumine Moskva piirkonna ekskursioonide jaoks.

Ettevõtte võimalused:

1. Täiendavate tarbijagruppide teenindamine, uuele turule sisenemine, tootesarja laiendamine.

2. Kasvav huvi aktiivse puhkuse vastu.3. Keskmise sissetulekuga elanikkonna ülekaal.4. Pakkumise üle nõudlus Moskva teenindusturul.

Ohud ettevõttele:

1. Tugeva konkurendi sisenemine turule.

2. Tõhusa nõudluse kasv väljaminevate reiside järele.3. Suurenenud transpordikulud.4. Muutused tarbija maitses.5. Keskkonnaseisundi halvenemine riigis.

Megatesti kui turismivarustuse müüja tegevuse SWOT-analüüs.

Ettevõtte tugevused:

1. Vajalike rahaliste vahendite olemasolu.

3. Alaliste seadmete tarnijate olemasolu, kellega on sõlmitud pikaajalised lepingud.

4. Tarbijaturul on vajadus ettevõtte teenuste järele.

5. Efektiivne juhtimine ja logistika, võimaldades jälgida pidevaks tööks vajalikku kauba laoseisu laos.

6. Kaupluste ja ladude lähedus üksteisele.

7. Paindlik allahindluste süsteem püsiklientidele.

Ettevõtte nõrkused:

1. Selge strateegia puudumine.

2. Teenuse sesoonsuse tegur (suvel nõudlus suurenenud puhkuseperioodi tõttu ja talvel vähenenud).

3. Seadmete omatootmise lühikese kestuse tõttu ei ole suhted materjalitarnijatega piisavalt stabiilsed.

Ettevõtte võimalused:

1. Nõudluse olemasolu odavate seadmete järele.2. Kasvav huvi aktiivse puhkuse vastu.

Ohud ettevõttele:

1. Selle turu kiire kasv võib kaasa tuua märkimisväärse pakkumise ülemäärase nõudluse ja laost välja nõudmata kauba ilmumise.

Reisifirma "Megatest" alternatiivsed strateegiad

1. Tegevused valitud piirkondades ilma põhialade geograafiat laiendamata, näiteks tõhusama reklaamikampaania tulemusel klientide arvu suurendamisega. Uute klientide meelitamine pakutavate teenuste kvaliteedi parandamise kaudu, näiteks grupi saatmine arstiga, võib pälvida kõigi vaevuste käes vaevlevate, kuid aktiivset puhkust eelistavate inimeste tähelepanu. Teenuse kvaliteeti saab tõsta ka vanuse ja vastavalt kehalise võimekuse järgi diferentseeritud gruppidele reisimise pakkumisega, peregruppe saab luua eraldi.2. Sihtkohtade geograafia laiendamine, uute marsruutide ja ekskursioonide väljatöötamine. Näiteks on viimasel ajal huvi äratanud reisimine Kaukaasiasse. Need võivad olla jalgsi-, ratsa- või veeteed. Lisaks võib see suund olla huvitav, kuna see ületab pakutavate teenuste hooajalisuse. Nendes piirkondades on võimalik koostööd teha suusakuurortidega, kuigi praegu meelitab seda tüüpi teenus loomulikult kõige rohkem Venemaa kliente.3. “Megatestile” on iseloomulik järgmine strateegia, mis on seotud osutatavate teenuste spetsiifikaga - varustuse müügi laiendamine mäesuusavarustuse müügi kaudu.4. Lisaks on võimalik laiendada seadmete tootmist oma töökodades, luues uusi töökodasid või suurendades tootmisvõimsust ja pinda olemasolevates töökodades.

Seega ei saa Megatest lihtsalt valida ühte strateegiat, vaid kombineerida neist mitut. Hetkel valib Megatest strateegia 2, 3, 4.

Järeldus.

Praegu on strateegiline analüüs üks põhidistsipliinidest, mida iga juht peab teadma. Strateegiline planeerimine võimaldab planeerida ettevõtte tegevust nii lühikeses, keskmises kui ka pikas perioodis, et ettevõte saaks ebastabiilsetes turutingimustes minimaalsete kuludega maksimaalset võimalikku kasumit. Loomulikult on see seotud vältimatu finantsriskiga, eriti tänapäeva Venemaa tingimustes, kuid õige planeerimine viib riski miinimumini.

Analüüs näitab, et turismitööstuses edukalt konkureerivad ettevõtted juhinduvad kolmest strateegilisest meetodist, mida kasutatakse nii eraldi kui ka kombineeritult:

Olemasoleva toote arendamine väljakujunenud turismivaldkondades - reisimise ja müügi geograafia laiendamine uute turismisihtkohtade kaudu - turismitegevuse vastuvaldkondade tutvustamine, sh uute ettevõtete loomise kaudu.

Ettevõtlusstrateegia peab aga muutuma ja vajadusel kiiresti muutuma, et võtta arvesse arenevaid majandusolusid ja muutusi turismiringluses. Seega. Strateegilised plaanid peavad olema kavandatud nii, et need ei jääks pika aja jooksul sidusaks, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Uuritava ettevõtte strateegilise analüüsi tulemused võimaldasid järeldada, et välisohtude ja siseprobleemide ületamiseks ei saa Megatest LLC valida ainult ühte strateegiat, vaid kombineerida neist mitut. Pakutakse välja strateegiad uute klientide meelitamiseks ilma marsruutide geograafiat turunduskäikude abil laiendamata, marsruutide geograafiat laiendades, varustuse müügi laiendamist mäesuusavarustuse müügi kaudu, mäesuusavarustuse müügi suurendamist, suusatamise varustuse müügi suurendamist. omatoodangu seadmete tootmine - ettevõtte tootmisdivisjoni tootmisvõimsuse laiendamine.

Muidugi tuleks välja öelda ka oma arvamus strateegilise planeerimise väljavaadete kohta - tänapäevastes tingimustes pole selle elluviimine nii lihtne - väliskeskkond ja juhtimisnõuded muutuvad pidevalt, Venemaa turul puudub stabiilsus - see on põhjus et strateegiline juhtimine on enamikus Venemaa ettevõtetes lapsekingades.

Bibliograafia

1. Afonin I.V. Ettevõtte arendamise juhtimine: strateegiline juhtimine, innovatsioon, investeeringud, hinnad: õpik. käsiraamat / I. V. Afonin.-M.: Dashkov ja K, 2002.-379 lk.

2. Bayazitov T Strateegia: formuleerimise ja rakendamise individuaalsed aspektid/T. Bajazitov. / /Ettevõtte juhtimine.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glušakov V. E. Strateegiline juhtimine: õpik. majandusteaduse juhend ülikoolidele. erialad / V. E. Glušakov. - Minsk: Ökoperspektiiv, 2001.-164 lk.

4. Goldstein G. Ya. Strateegiline juhtimine. Loengukonspektid. - Õpik. - M.: “Filin”, 2002.

5. Guljajev V.G., Turismitegevuse korraldamine, M, 2002.a

6. Kvartalnov V.A. Strateegiline juhtimine turismis. Õpik - M.: Rahandus ja statistika, 2002.

7. Ljukšinov A. N. Strateegiline juhtimine: õpik. majandusteaduse juhend ülikoolidele. erialad/A. N. Ljukšinov.-M.: ÜHTSUS-Dana, 2001.-373 lk.

8. Turismikorraldus: Turismimajandus: Õpik.-M.: Rahandus ja statistika, 2001.-320 lk.

9. Turismikorraldus: Turism ja tööstussüsteemid: Õpik.-M.: Rahandus ja statistika, 2001.-272 lk.

10. Miruk T. Ettevõtluse arendamise strateegiline planeerimine/T. MIRUK. //Direktori konsultant.-2003.-N 2.- Lk 26-31.

11. Osipov G.K. Udu ja taiga lõhna taga? - //Reisiäri, 2003, nr 5.

12. Panov A.I. Strateegiline juhtimine: õpik. juhend ülikoolidele/A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 lk.

13. Papirjan G.A. Juhtimine hotellinduses.-M.: Majandus 2002.-207 lk Soboleva.a., Sobolevi.i. Reisibüroo tegevuse finantsmajanduslik analüüs: Haridus- ja metoodiline käsiraamat - M.: Finants ja statistika, 2002.-128lk.

14. Jakovlev G. Strateegiad turismiäris /G. JAKOVLEV. //Direktori konsultant.-2003.-N 7. - Lk 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Megatest ettevõtte ametlik veebisait

Glushakov V. E. Strateegiline juhtimine: õpik. majandusteaduse juhend ülikoolidele. erialad / V. E. Glušakov. - Minsk: Ökoperspektiiv, 2001.-164 lk.

Turismikorraldus: Turism ja tööstussüsteemid: Õpik.-M.: Rahandus ja statistika, 2001.-272 lk.

Kvartalnov V.A. Strateegiline juhtimine turismis. Õpik - M.: Rahandus ja statistika, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Ettevõtte Megatest ametlik veebisait

Osipov G.K. Udu ja taiga lõhna taga? - //Reisiäri, 2003, nr 5.

Jakovlev G. Strateegiad turismiäris /G. JAKOVLEV. //Direktori konsultant.-2003.-N 7. - Lk 2-8.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Planeerimise kontseptsioon, olemus, liigid, ülesanded, funktsioonid, põhimõtted, objektid ja meetodid. Strateegilise planeerimise kontseptsioon, eesmärgid ja etapid, samuti selle rakendamise tunnused ettevõtte erinevates valdkondades, ettepanekud selle parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 03.05.2010


Tootmisproportsioonide reguleerimine. Ettevõtluse tegevuse planeerimise sisu. Piirid, planeerimise põhimõtted. Ettevõtlusplaanide struktuur. Tootmisesisese planeerimise korraldamine. Strateegilise planeerimise üldmõisted.

kursusetöö, lisatud 24.11.2008


Planeerimise meetodid, põhimõtted ja liigid ettevõttes. Konprok OJSC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, planeerimis- ja majandusanalüüsi osakonna struktuur. Juhised ettevõtte planeerimise ja majandustegevuse efektiivsuse tõstmiseks.

kursusetöö, lisatud 18.12.2011


Planeerimise roll juhtimisarvestuse süsteemis. Planeerimissüsteemi optimeerimine organisatsioonis, mõjutades tulemusnäitajaid. Akkond-trans CJSC majandustegevuse analüüs ja soovituste väljatöötamine selle parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 15.01.2012


Toote kvaliteedijuhtimise kontseptsioon ja olemus, planeerimisprotsessi sisu ja eesmärgid, varustamise kulude arvestus, suunad selle parandamiseks. Süsteemi uurimine ja soovituste väljatöötamine tootekvaliteedi planeerimise parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 04.12.2013


Operatiivplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid. Alusdokumentide väljatöötamine ja vormistamise kord. ZIP Plus LLC omadused. Ettevõtte majandustegevuse tegelike näitajate analüüs. Operatiivplaneerimise süsteemi täiustamine.

kursusetöö, lisatud 24.11.2011


Ettevõtte operatiivplaneerimise korralduse tunnused. Näited operatiivplaneerimissüsteemidest, põhinõuded neile. Konkreetse ettevõtte tegevusplaneerimise analüüs, majandustegevuse peamised probleemid ja lahendused.

kursusetöö, lisatud 09.12.2009

Sissejuhatus

Teema asjakohasus. Strateegilise planeerimise kõige olulisem ülesanne turutingimustes on tagada, et ettevõte (firma) saavutaks kõige tõhusamate vahenditega vajaliku eelise teiste konkurentide ees. Strateegilise planeerimise põhiülesanne nii kodumaistes ettevõtetes kui ka välismaistes ettevõtetes on kõige olulisemate eesmärkide põhjendamine ja õige pikaajalise arengu strateegia väljatöötamine. Tiheda konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes peavad ettevõtted mitte ainult keskenduma organisatsiooni sisemisele olukorrale, vaid ka välja töötama pikaajalise käitumisstrateegia, mis võimaldaks jälgida keskkonnas toimuvaid muutusi.

Keskkonnamuutuste kiirenemine, tarbijate uute nõudmiste esilekerkimine, teaduse ja tehnoloogia saavutuste poolt avanenud ärivõimaluste ajakohastamine, infovõrkude areng, kaasaegsete tehnoloogiate kättesaadavus, inimressursi rolli suurenemine, kui ka mitmed muud tegurid on viinud strateegilise juhtimise ja planeerimise tähtsuse järsu tõusuni. Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegiline planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele.

Uurimisteema arendus. Strateegilise juhtimise ja strateegilise planeerimise probleeme on uuritud järgmiste kodumaiste majandusteadlaste G.L. Bagieva, M. Bukhalkova, S.V. Valdaitseva, O.S. Vikhansky, V.N. Volkova, A.V. Vorontsovski, V.V. Gluhhova, A.P. Gradova, I.B. Gurkova, V. Goremykina, R. Fatkhutdinova jt.

Kaasaegsetes turusuhetes on vaba tootmise ja ettevõtluse, ressursside ja kaupade jaotamise ja tarbimise oluliseks eelduseks kõigi ettevõtete ja ettevõtete majandustegevuse planeerimine. Tegevuse planeerimisest on tänaseks saanud üksikisikute ja tervete töökollektiivide, väikeste ja suurte ettevõtete, erinevate firmade ja organisatsioonide, kõigi majandusüksuste ja erinevate omandivormidega majandusüksuste majanduslik alus. Ettevõtte potentsiaali arendamise suuna või strateegia valik sõltub peamiselt olemasolevate majandusressursside koosseisust, struktuurist ja kvaliteedist, toodetava töö ja teenuste konkurentsivõime tasemest, olemasolevast positsioonist turul ja eelseisvatest eesmärkidest, näiteks , liidriks saamine, konkurentide seas konsolideerumine, pankroti vältimine jne P.

Turutingimustes on ettevõtete efektiivne toimimine võimalik ainult siis, kui on välja töötatud optimaalsed arengukavad, tootmisprogrammid ja sotsiaal-majanduslikud arenguprognoosid, eriti oluline on personalijuhtimine. Samas peavad plaanid vastama äriarengu strateegiale ja olema maksimaalselt kohandatud turutingimustega.

Kaasaegsetes turusuhetes on vaba tootmise ja ettevõtluse, ressursside ja kaupade jaotamise ja tarbimise oluliseks eelduseks kõigi ettevõtete ja ettevõtete majandustegevuse planeerimine. Tegevuse strateegilisest planeerimisest on tänaseks saanud üksikisikute ja tervete töökollektiivide, väikeste ja suurte ettevõtete, erinevate ettevõtete ja organisatsioonide, kõigi majandusüksuste ja erineva omandivormiga majandusüksuste majanduslik alus.

Töös kasutati järgmisi uurimismeetodeid: analüütiline, majandusliku ja statistilise analüüsi meetodid ja võtted, metoodilise, teadusliku, õppe- ja teatmekirjanduse analüüs.

Antud töö uurimisobjektiks on reisifirma.

Õppeaineks on strateegilise planeerimise protsess reisibüroos.

Töö eesmärk on analüüsida strateegilise planeerimise protsessi ettevõttes.

Vastavalt eesmärgile seatakse järgmised tööülesanded:

Uurige organisatsiooni strateegilise planeerimise teoreetilisi aluseid: kaaluge strateegilist juhtimist ja strateegilist planeerimist;

Õppida organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise etappe, strateegilises planeerimises kasutatavaid analüüsivahendeid ja meetodeid;

Tuvastada strateegilised alternatiivid, kaaluda strateegia valikut;

Viia läbi reisifirma OÜ “Lucky Ticket” strateegiline planeerimine: iseloomusta reisifirma tegevust;

Analüüsida organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda, viia läbi konkurentsianalüüs; võtta kokku strateegiline analüüs,

Töötage välja reisifirma LLC "Lucky Ticket" strateegia.

Töö ülesehitus koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Uuringu infobaasiks olid materjalid järgmistest trükiväljaannetest: “Äriajakiri”, “Turundus Venemaal ja välismaal”, “Kinnisvarahaldus: teooria ja praktika”, samuti materjalid Interneti-infovõrgust.

Töö praktiline tähendus. Uuringu tulemusi ja koostatud soovitusi saab kasutada ettevõtte strateegilise planeerimise korraldamisel.

Esimeses peatükis käsitletakse organisatsiooni strateegilise planeerimise teoreetilisi aluseid: selle olemust ja liike, strateegia kujunemist ja strateegilise planeerimise protsessi. organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise etapid, strateegilises planeerimises kasutatavad analüüsivahendid ja meetodid; strateegilised alternatiivid, strateegia valiku kriteeriumid.

Teises peatükis kirjeldatakse reisifirma tegevust, analüüsitakse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda ning viiakse läbi konkurentsianalüüs; võeti kokku strateegilise analüüsi tulemused,

Kolmandas peatükis on välja töötatud reisifirma LLC “Lucky Ticket” strateegia.

1. Strateegilise planeerimise teoreetilised alused organisatsioonis

1 Strateegiline juhtimine ja strateegiline planeerimine

Strateegiline planeerimine on „strateegilise juhtimise” laiema mõiste lahutamatu osa. Strateegiline juhtimine on juhtimine, mis toetub inimpotentsiaalile kui organisatsiooni alustele, orienteerib organisatsiooni tegevused klientide vajadustele, reageerib paindlikult õigeaegsetele muutustele tegevustes, mis vastavad makrokeskkonna väljakutsetele ja võimaldavad konkurentsieelist ning viib need muudatused läbi. , mis koos võimaldab organisatsioonil pikas perspektiivis ellu jääda ja samal ajal teie eesmärke saavutada.

Strateegilise juhtimise objektid on nii organisatsioonid kui ka nende üksikud funktsionaalsed valdkonnad.

Strateegilise juhtimise teema on:

organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimisega seotud ülesanded;

organisatsiooni mis tahes elemendiga seotud ülesanded ja otsused, kui see element on eesmärkide saavutamiseks vajalik, kuid hetkel puudub või on ebapiisav;

väliste teguritega (makrokeskkonnaga) seotud ülesanded, mis on väljaspool organisatsiooni kontrolli.

Strateegilise juhtimise olemus seisneb organisatsiooni arengustrateegia kujundamises ja elluviimises, mis põhineb pideval jälgimisel ja tegevuses toimuvate muutuste hindamisel, et säilitada suutlikkus ellu jääda ja efektiivselt tegutseda ebastabiilses väliskeskkonnas. Strateegilised otsused on sellised juhtimisotsused, mis on suunatud tulevikku ja panevad aluse operatiivsete otsuste langetamisele, on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse kontrollimatuid välistegureid, on seotud märkimisväärsete ressursside kaasamisega ja võivad omada äärmiselt tõsist, pikaajalist. tähtajalised tagajärjed organisatsioonile.

Strateegiline planeerimine on turutingimustes iga ettevõtte tegevuse lahutamatu osa. Mõiste "strateegiline planeerimine" võtsid kasutusele välismaa teadlased. Vaatame mõningaid strateegilise planeerimise definitsioone tabelis 1.1.1.

Tabel 1.1.1

"Strateegilise planeerimise" määratlused

Autor Määratlus Iljin A.I. Tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu meeskonna jõupingutused Vladimirova L.P. Ettevõtte juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum funktsionaalsete strateegiate väljatöötamiseks ja ettevõtte abistamiseks arenguprobleemide lahendamisel Basovsky L.E. Otsuste ja toimingute kogum organisatsiooni, ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajaliku strateegia väljatöötamiseks. A. P. Kortšagin, V. V. Solovjov. konkreetsed eesmärgid, mis tuleb saavutada teatud perioodiks, hõlmates kõige üldisemaid tootmise arendamise ja ressursside jaotamise probleeme paljude aastate jooksul ja mida arendatakse erinevates valdkondades iseseisvalt, kuid samal ajal alluvad nad teatud hierarhiale D. N. Danilenko on spetsiaalne mitmetahuline plaanitöö, mille eesmärk on luua ja hoida ettevõtte jätkusuutlikku konkurentsieelist: kohandades tegevusi pidevalt muutuvate väliskeskkonna mõjutingimustega; väliskeskkonna tulevase seisundi kohta teabe ebakindluse vähendamine; ettevõtte eesmärkide väljatöötamine ja nende saavutamiseks võimaluste otsimine, võttes arvesse paljude sisemiste ja väliste majandusprotsesside koosmõju.“ Golubkov E.P. Organisatsiooni eesmärkide ja võimaluste vahelise strateegilise tasakaalu arendamise ja säilitamise protsess muutumisel. turutingimused Yakimov A.V. Strateegiline planeerimine on igat tüüpi ressursside optimeerimisprotsess, mis võimaldab organisatsioonil oma missiooni kõige paremini täita ja saavutada jätkusuutlik konkurentsieelise

Strateegilise planeerimise valdkonna ühe teedrajava teose autor A. Chandler usub, et strateegia on „ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine ning tegevussuuna kinnitamine, ettevõtete jaotamine. nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid."

G. Mintzberg usub, et: "Strateegia on mudel (käitumismuster) tulevaste tegevuste või otsuste voos." Sarnasele seisukohale jääb kinni ka J. Barney: „Strateegia on ressursside jaotamise mudel, mis võimaldab organisatsioonil oma äritegevuse tulemusi parandada. "Hea" strateegia on strateegia, mis neutraliseerib ohud, kasutab ära turuvõimalusi, tugineb selle tugevatele külgedele ja tugevdab selle nõrkusi.

Mõned teadlased identifitseerivad "strateegilise planeerimise" pikaajalise (pikaajalise) planeerimisega, teised vastandavad seda tüüpi planeerimist, teised räägivad pikaajalise (pikaajalise) strateegilise planeerimise asendamisest, neljandad - tegevuste ja otsuste kogum. juhtkonnal välja töötada konkreetsed strateegiad pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks, viiendaks – vormistatud vahend tuleviku ennustamiseks. Võime jõuda järeldusele, et ekspertidel pole ühest määratlust.

Usume, et Zabelin P.V. ja Moiseev N.K. antud definitsioon paljastab kõige täielikumalt “strateegilise planeerimise” olemuse, kes usuvad, et “...planeerimine on pildi kujundamine objekti (ettevõtte, organisatsiooni, toote) tuleviku seisundist. , teenindus, meeskond jne) subjekti teadvuses. Strateegiline planeerimine seisneb ettevõtte põhieesmärkide püstitamises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning varustada vajalikke ressursse.

Strateegiline planeerimine on otsuste ja tegevuste kogum organisatsiooni või ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike strateegiate väljatöötamiseks. Kaasaegne strateegiline planeerimine on juhtimistööriist, mis aitab ettevõtte tippjuhtidel teha põhjapanevaid otsuseid. Strateegilise planeerimise põhiülesanne on tagada muutuvas keskkonnas eesmärkide saavutamiseks vajalik paindlikkus ja uuenduslikkus organisatsiooni tegevuses. Strateegilise planeerimise raames lahendatakse neli põhiülesannet: ressursside jaotamine, väliskeskkonnaga kohanemine, sisemine koordineerimine ja strateegilise organisatsioonikultuuri kujundamine.

Ressursside eraldamine hõlmab ettevõtte piiratud ressursside eraldamist. Väliskeskkonnaga kohanemine on strateegiline tegevus, mis parandab ettevõtte suhet keskkonnaga. Ettevõtetel tuleb kohaneda soodsate väliste võimaluste, ohtudega, tuvastada adekvaatsed ärivõimalused – alternatiivid ning tagada strateegia tõhus kohandamine keskkonnatingimustega.

Ettevõttesisese tõhusa integratsiooni saavutamiseks tuleks läbi viia strateegiliste tegevuste sisekoordineerimine, võttes arvesse ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. Organisatsioonides tõhusa sisemise toimimise tagamine on planeerimise oluline tegur.

Strateegiline organisatsioonikultuur eeldab juhtimispersonali mõtlemise süstemaatilist arendamist, kujundades organisatsiooni struktuuri, tegevusstiili, mis on suunatud pidevatele otsingutele, muutustele ja mineviku strateegiliste otsuste kogemuse õppimisele.

turismi strateegiline planeerimine

1.2 Organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise etapid

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine. Selle sõnastab ja arendab suures osas tippjuhtkond, kuid selle elluviimisel osalevad kõik juhtimistasandid. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, turu, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiat mõjutavad muutused keskkonnas ja see võib ise neid muutusi kujundada. Sellel on pikaajaline mõju organisatsioonile, see määrab viimase potentsiaali kujunemise ja arendamise suunad, võttes arvesse praeguseid ja tulevasi vajadusi, selle tugevaid ja nõrku külgi. Selle teema ühe juhtiva lääne uurija B. Karloffi sõnul annavad organisatsiooni strateegia spetsiifilisuse järgmised tegurid:

) Ühiskonna olemasolevaid prioriteete ja vajadusi kajastav missioon, mille muutmisel tuleb strateegiat korrigeerida.

) Konkurentsieelised, mis organisatsioonil on oma tegevusalal võrreldes konkurentidega või mille poole ta püüdleb (kvaliteetsed tooted, nende vastavus avalikkuse nõudmistele, madalad kulud jne). Konkurentsieelised kaovad varem või hiljem, mistõttu on vaja leida uusi.

) Toodete olemus, nende müügi omadused, müügijärgne teenindus.

)Organisatsioonilised tegurid (ettevõtte sisestruktuur ja selle eeldatavad muutused, juhtimissüsteem, integratsiooni- ja diferentseerimisprotsesside areng).

)Materiaalsed, finants-, info-, inimressursid, mis määravad tulevastesse projektidesse tehtavate võimalike investeeringute ulatuse.

)Organisatsiooni arendamise, selle tegevuse täiustamise ja mastaabi laiendamise potentsiaal.

) Juhtimiskultuur, ettevõtlikkuse tase ja juhtimise kompetents, sisekliima meeskonnas.

Lisaks mõjutavad strateegiat ka tegevuse riskantsusaste, personali kvalifikatsiooni tase, organisatsiooni sõltuvus väliskeskkonnast ja varem võetud kohustused.

Strateegiline planeerimine viiakse ellu järjestikku etappidena:

"Organisatsiooni missiooni sõnastamine -> Eesmärkide seadmine -> Väliskeskkonna hindamine ja analüüs -> Organisatsiooni juhtimisuuring -" Strateegiliste alternatiivide analüüs -> Strateegia valimine.

Arendusfaasis sõnastatakse strateegiline eesmärk; organisatsiooni turuvõimaluste ja ressursside hindamine; strateegia üldise kontseptsiooni loomine ja selle valikute valimine.

Strateegilise valiku etapis analüüsitakse ja hinnatakse võimalusi, millest parim võetakse aluseks. See on aluseks eri- ja funktsionaalsete strateegiate koostamisel, strateegiliste ja tegevusplaanide, programmide ja eelarvete koostamisel.

Väljatöötatud strateegiast lähtuvalt ehitatakse üles tegevussuund - juhiste süsteem, millest organisatsioon peab oma igapäevategevuses kinni pidama. See annab ühtsuse eri tüüpi strateegiatele ja plaanidele, samal ajal peab see andma ka teatud käitumisvabaduse.

Kui strateegia on sõnastatud, määratleb ettevõte poliitikad, mis muudavad väljatöötatud strateegia ettevõtte põhitegevuste avatud ja üksikasjalikuks avalduseks. Seejärel töötatakse välja strateegia elluviimiseks vajalikud reeglid ja protseduurid.

Ettevõtte arendamise strateegia peab sisaldama ja avalikustama:

missioon, peamised strateegilised eesmärgid ja sellele seatud eesmärgid arengustrateegia perioodiks;

ettevõtte arengut viimastel aastatel määranud sisemiste ja väliste tegurite hindamine ning selle arengut tulevikus määravate tegurite hindamine;

ettevõtte võtmepädevuste ja konkurentsieeliste väljaselgitamine, mis tagavad eesmärkide ja eesmärkide saavutamise;

klientide, äripartnerite ja töötajatega tehtava koostöö perspektiivid, poliitikad ja põhimõtted;

toodete ja teenuste peamised poliitikasuunad, hinna- ja reklaamipoliitika suunad arengustrateegia perioodiks;

peamised suunised ja eeldatavad tegevustulemused, mida arengustrateegia perioodil oodatakse;

organisatsiooni ees seisvad eesmärgid organisatsiooni struktuuri ja juhtimissüsteemi täiustamise, tegevuste planeerimise, riskijuhtimise, raamatupidamise süsteemi täiustamise, tehnoloogia- ja personalijuhtimissüsteemide täiustamise, samuti ettevõtte tegevuse laiendamise ja optimeerimise valdkonnas. ettevõtet.

Läänes koostatakse strateegilise planeerimise osana järgmist tüüpi plaane:

) Kokkuvõtlik (peamine strateegiline) plaan sisaldab teavet organisatsiooni peamiste eesmärkide, tegevuse edasiste suundade, müügiturgude, tootmise kasvu, kasumi jms kohta.

)Selle alusel välja töötatud funktsionaalsed plaanid kajastavad organisatsiooni üksikute perspektiivsete tegevusvaldkondade arengut ja võimaldavad otsida võimalusi materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside kasutamise optimeerimiseks,

) Majandusplaanides täpsustatakse summeeriv seoses suurte jaotustega sellistes näitajates nagu kasum, kasumlikkus, käive, investeeringud, turuosa jne.

Plaanides saab sõnastada tegelike ja potentsiaalsete rivaalidega võistlemise suunad ja meetodid, rakendamise võimalikud tagajärjed või vastupidi, teatud strateegiate elluviimisest keeldumine. Planeerimist teostavad ettevõttes erinevatel tasanditel planeerimisorganid ja juhid. Planeerimise kvaliteet sõltub kõikide juhtimistasandite juhtide kompetentsusest, nende kvalifikatsioonist, aga ka infotoest.

Teeme järeldused. Strateegiline planeerimine seisneb ettevõtte põhieesmärkide püstitamises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamise vahendeid ja meetodeid ning vajalike ressursside tagamist. Strateegilise planeerimise raames lahendatakse neli põhiülesannet: ressursside jaotamine, väliskeskkonnaga kohanemine, sisemine koordineerimine ja strateegilise organisatsioonikultuuri kujundamine. Strateegiline planeerimine viiakse ellu järjestikku etappidena: Organisatsiooni missiooni sõnastamine -> Eesmärkide seadmine -> Väliskeskkonna hindamine ja analüüs -> Organisatsiooni juhtimisuuring - "Strateegiliste alternatiivide analüüs -> Strateegia valik. Kui strateegia on sõnastatud, määrab ettevõte kindlaks ettevõtte tegevuse põhisuunad. Seejärel töötatakse välja strateegia elluviimiseks vajalikud reeglid ja protseduurid Ettevõtte lõplik strateegiline plaan sisaldab: visiooni, missiooni ja üldisi eesmärke; organisatsiooni strateegiad: üldine, äriline, funktsionaalne; ettevõtte tegevuspoliitika.

2. Strateegilise planeerimise protsessi uurimine

1 Strateegilises planeerimises kasutatavad analüüsivahendid ja meetodid

Juht peab väliskeskkonna seisundit analüüsides analüüsima turge, konkurentsitaset ja tehnoloogiat. Konkureerivate ettevõtete töö analüüs põhineb samal skeemil, mis oma ettevõtte töö analüüsimisel. Sel juhul kasutatakse erinevat tüüpi analüüse ja nende kombinatsioone:

analüüs, mis on läbi viidud üksnes mineviku faktilise teabe põhjal – faktianalüüs või faktianalüüs;

minevikule ja tulevikule orienteeritud teabe põhjal läbiviidud analüüs – sündmuste ja kõrvalekallete analüüs. Dispersioonanalüüs on osa juhtimisprotsessidest;

tulevikuinfo põhjal läbiviidud analüüs - planeeritud näitajate analüüs. Kasutab plaanide hindamist ja planeerimisalternatiivide valimist.

Analüüsi saab läbi viia nii puhta faktide analüüsi kui ka põhjus-tagajärg analüüsi vormis, kõige sagedamini kõrvalekallete uurimisel.

Vaatame kõige populaarsemaid analüüsimeetodeid.

Funktsionaalne ja kuluanalüüs. Funktsionaalse kuluanalüüsi objektiks on kõige sagedamini tooted, tooterühmad ja tootmisprotsessid. See analüüs võimaldab optimeerida tasuvussuhte osas konkreetse toote arendamiseks ja tootmiseks vajalike protsesside läbiviimist. Funktsionaalne kulude analüüs eeldab kõigi probleemi lahendamisega seotud ettevõtte osakondade koordineerimist ning kuluanalüüsi sammude jada vastab otsustusprotsessi etappidele.

Võrdlusuuringud. Võrdlusuuringud on analüütiline protsess, mis võimaldab täpselt mõõta ja võrrelda kõiki maailmatasemel tootearendus- ja tootmistegevusi nii ettevõttesiseselt kui ka konkurentide seas. Antud analüüsi objektiks on tooted ja nende komponendid, aga ka funktsioonid ja protsessid ettevõttes, mis on seotud toodete arendamise, tootmise ja turustamisega. Analüüsi keskmes on sageli erinevate ettevõtete samade funktsioonide võrdlemine selles valdkonnas, et teha kindlaks "oma klassi parim". Sellise analüüsi eesmärk on tuvastada teatud funktsioonide ebapiisav täitmine ja nende nähtuste põhjused võrreldes “klassi parimaga” ning võtta kasutusele asjakohased meetmed nende kõrvaldamiseks.

Väärtusahela analüüs. Ettevõtte poolt täidetavate funktsioonide kogumit saab kujutada väärtusloome protsesside ahelana, mis alguses ja lõpus on integreeritud turupartnerite tegevusega. Protsessiahelale orienteeritud analüüsitööriista töötas välja kuulus Lääne spetsialist Michael E. Porter.

Ärivaldkondade analüüs (Turustrateegiate mõju kasumile – PIMS). Ärivaldkonna analüüs on turustrateegiate mõju analüüs kasumile, mis viiakse läbi nii ettevõtte kui terviku kui ka üksikute ärivaldkondade kohta enam kui 20 tuhande homogeense ärivaldkonna andmepanga alusel. Arvesse võetakse konkreetse äriliigi spetsiifilise keskkonna ja ettevõttes endas toimivate sisemiste tegurite mõju kasumi- ja rahavoonäitajatele.

Ettevõtluse tegevuse võrdlev analüüs. Seda tüüpi analüüsi peetakse klassikaliseks. Selle meetodi kasutamisel võrreldakse kahe või enama konkureeriva ettevõtte tehnilisi, majanduslikke ja finantsnäitajaid. Analüüsi objektiks on ettevõte kui tervik. Võrdlus võib viidata konkreetsele hetkele või perioodile.

Tööstuse võrdlev analüüs. Sellise analüüsi objektiks on ühe majandusharu ettevõtete näitajad, näiteks käive ja tööviljakus, kasumlikkus.

Samuti eristatakse väliskeskkonna seisundi kvantitatiivset ja kvalitatiivset analüüsi. Kvantitatiivne analüüs põhineb eelkõige absoluutsetel, suhtelistel näitajatel ja indeksitel, mis on esitatud analüütiliste tabelite ja graafikutena.

Kvalitatiivse analüüsi andmed kontsentreeritud kujul iseloomustavad väliskeskkonna seisundit ja ettevõtte toimimist. Sel juhul kasutatakse mõisteid juhused ja riskid, ettevõtte tugevused ja nõrkused.

Väliskeskkonna seisundi prognoos ehk prognoositeave väliskeskkonna kohta sisaldab eeldusi ettevõtte väliskeskkonna teatud muutujate tulevase seisundi (arengu) kohta, võttes arvesse teatud algtingimusi. Sellise prognoosi üldine eesmärk on luua võimalikult usaldusväärne alus enda tulevase käitumise planeerimiseks, kuna dünaamilised süsteemid peavad alati arvestama oma väliskeskkonna arenguga. Erieesmärk on analüüsi tulemuste põhjal välja selgitada ettevõtte võimalikud võimalused ja riskid väliskeskkonnas.

Väliskeskkonna seisundi prognooside klassifitseerimise võimalused on seotud uuritava ala tüübi ja suurusega, uuritavate muutujate (objektid, nähtused) tüübi ja iseloomuga, samuti infotöötluse või -nähtuste protsessidega. selle saamise meetodid (prognoosimeetodid). Seega võivad väliskeskkonna seisundi prognoosimise objektid olla väliskeskkonna majanduslikud, sotsiaal-kultuurilised, tehnoloogilised, poliitilised, juriidilised ja keskkonnasfäärid või nende spetsiifilised segmendid vastavates piirkondades. Valitud piirkondade jaoks eristatakse väliskeskkonna seisundi üld- ja eriprognoose. Lähtuvalt muutujate mõõtmise olemusest jagatakse väliskeskkonna seisundi prognoosid kvalitatiivseteks ja kvantitatiivseteks. Väliskeskkonna prognoosid erinevad teabe kogumise ja töötlemise meetodite poolest. Siin on kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed meetodid. Nende kombineerimine ja integreerimine toimub stsenaariumide väljatöötamise osana.

Vaatleme äriolukorra analüüsi. Lisaks välis- ja sisekeskkonna analüüsimisele peab hea juht suutma analüüsida ja hinnata ärikeskkonda, milles tema ettevõte tegutseb. Sõltuvalt sellise analüüsi tulemustest tuleb teha palju juhtimisotsuseid, mis mõjutavad ettevõtte strateegiat turul.

Ettevõtluskeskkond on välis- ja sisekeskkonna elementide kogum, millel on oluline mõju strateegiliste eesmärkide saavutamisele ettevõtte tegevuses turul.

Ärikeskkonna põhivaldkonnad langevad suures osas kokku: poliitiline, majanduslik, sotsiaalpoliitiline, juriidiline, kriminaalne sfäär.

Juhtidele on väga oluline osata ärikeskkonda tuvastada ja prognoosida. Sellest ei sõltu mitte ainult äritegevuse majandusnäitajate kasv või langus, vaid ka ettevõtte tegevuse ohutus teatud tingimustel. Lääne ettevõtted on pikka aega tegelenud äriolukorra hindamise ja prognoosimisega. Venemaa ettevõtted jätavad selle sageli tähelepanuta ja maksavad selle eest. Selline töö tuleks asetada teaduslikule tasemele ja usaldada ainult pädevale spetsialistile. Sellise tegevuse tähendus tuleks taandada kolmele põhivaldkonnale: esiteks ohutustaseme klassifikatsioonile; teiseks ettevõtte välis- ja sisemõjude hinnangutele; kolmandaks vastumeetmete väljatöötamine.

Ettevõtluskeskkonna seisundi hindamine hõlmab mitmeid parameetreid.

Välised mõjud võib liigitada järgmiselt: kõlvatu konkurents; ebaausad suhted; vaidlused; ohud; ähvardused; vastasseis. Sisemised mõjud võib liigitada järgmiselt: inimestevahelised, personali; tehnogeensed ja tehnoloogilised.

Ettevõtluskeskkonna seisundi määravad järgmised tasemed: soodne või normaalne; ebasoodne või raskendav; kompleks; pinges või konfliktieelne; konflikt; katastroofiline. Olukorra järjestamine ülaltoodud tasemete järgi võimaldab ettevõtete juhtidel ja juhtidel määrata turvasüsteemi pingeastet ning vajadust otsida tuge valitsusasutustelt ja mitteriiklikus turvasüsteemis tegutsevatelt ettevõtetelt.

Ettevõtluskeskkonna prognoosimine. Ettevõtluskeskkonna prognoosi mõistetakse reeglina kui teadlikku hinnangut selle võimaliku olukorra kohta tulevikus ning selle muutmise alternatiivsete viiside ja ajastuse kohta. Ettevõtluse olukorra ennustamisel puutub ettevõtte turvateenistus kokku suure hulga probleemidega, mis on tingitud andmebaasi loomise keerukusest, kirjeldamisalgoritmidest ja spetsialistide kaasamise vajadusest.

Äriolukorra prognoosi on kahte tüüpi: otsing (uuringud) ja normatiivne. Otsingu (uuringu) prognoos põhineb ärikeskkonna olemasoleva seisu uuringul, mille saab läbi viia ettevõte ise. Normatiivne prognoos põhineb neil normidel, mis on juba olemas ja on konkreetse olukorra jaoks kirjeldatud.

Strateegiliste juhtimisotsuste formuleerimiseks saab välja töötada siht-, programmi- ja projektiprognoose. Juhtimisperioodi järgi - ajaperiood, mille kohta prognoos arvutatakse, eristatakse prognoose operatiivseid (praeguseid), lühiajalisi, keskmise tähtajaga, pikaajalisi ja pikaajalisi prognoose. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs on ettevõtte tegevuses väga oluline valdkond. SWOT-analüüsi meetod võib selles tõhusalt aidata ja seda kasutavad laialdaselt ettevõtted üle kogu maailma. Kaasaegne juht peab seda meetodit valdama. analüüs on strateegilise planeerimise meetod, mida kasutatakse projekti või organisatsiooni mõjutavate tegurite ja nähtuste hindamiseks. Kõik tegurid on jagatud nelja kategooriasse: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Meetod hõlmab projekti eesmärgi kindlaksmääramist ning selle saavutamist soodustavate või seda raskendavate sisemiste ja väliste tegurite väljaselgitamist Teostatakse ettevõtte väljavaadete kvalitatiivne analüüs, et selgitada välja tema tegevuse eelpool nimetatud aspektid, selle jaoks avanevad võimalused ja eelseisvad ohud. Ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi tuleb hinnata selle konkurentsivõime kontekstis.

SWOT-analüüs aitab kujundada arusaamist ettevõtte tegutsemistingimustest, aitab tasakaalustada selle sisemisi tugevusi ja nõrkusi ning võimalusi ja ohte, millega ettevõte silmitsi seisab. See analüüs aitab kindlaks teha mitte ainult ettevõtte võimeid, vaid ka kõiki olemasolevaid eeliseid konkurentide ees.

Tugevused peaksid põhinema ainult faktidel. Seega aitab see meetod välja selgitada peamised edutegurid (KSF), s.t. ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, millel on suurim mõju selle tegevuse edule. Esimeses etapis peate analüüsima järgmisi tegureid.

Sisemised tegurid. Tugevused: kompetentsus; piisavate rahaliste vahendite olemasolu; head võistlusoskused; hea maine tarbijate seas; ettevõtte tunnustatud juhtpositsioon turul; ettevõttel on selles tegevusvaldkonnas hästi läbimõeldud strateegiad; Meie enda kvaliteetsete tehnoloogiate kättesaadavus; toodete ja teenuste kulueeliste kättesaadavus; eelised konkurentide ees; uuendusvõime jne.

Nõrkused: strateegilise suuna puudumine; marginaalne positsioon turul; vananenud seadmete olemasolu; madal kasumlikkuse tase; ebarahuldav juhtimistase; halb kontroll; nõrkus võrreldes konkurentidega; mahajäämus innovatsiooniprotsessides; kitsas tootevalik; ebarahuldav kuvand turul; töötajate madalad turundusoskused; projektide piisava rahastamise puudumine jne.

Välised tegurid. Võimalused: töötamine täiendavate tarbijagruppidega; uutele turgudele või turusegmentidele sisenemine; tootevaliku laiendamine, et rahuldada laiemat tarbijaskonda; toodete eristamine; ettevõtte võime kiiresti liikuda kasumlikumatesse strateegilistesse kontsernidesse; usaldus konkureerivate ettevõtete suhtes; kiire turu kasv jne.

Ohutegurid: uute konkurentide tulek; sarnaste toodete müügi suurendamine; turu aeglane kasv; riigi ebasoodne maksupoliitika; muutused klientide vajadustes ja maitsetes jne.

Seega peab juht suutma kindlaks teha, millised tugevused tema ettevõttel on, ja mitte ainult nägema, vaid ka tunnistama selle nõrkusi. Ta peab mõistma, millised võimalused ettevõttel on, ja arvestama ohtudega, mis võivad takistada võimaluste ärakasutamist.

Analüüsi põhjal koostatakse teises etapis SWOT-maatriks, mis on näidatud joonisel fig. 2.2.1.

Võimalused 1. 2. Ohud 1. 2. lk Tugevused 1. 2. Väli “SIV” Väli “SIU” lk Nõrkused 1. 2. Väli “SLV” Väli “SLU” i. Joonis 2.2.1 SWOT-maatriks

Ohtude juhtimine ja olemasolevate võimaluste ärakasutamine eeldab enamat kui lihtsalt nende teadvustamist. Kui ettevõte on ohust teadlik, kuid ei astu sellele vastu, võib see turul ebaõnnestuda. Teisest küljest võib ettevõttel olla infot uute võimaluste kohta, kuid puudub ressurss nende rakendamiseks.Analüüs hõlmab maatriksi interaktiivset kasutamist. Vasakul on esile tõstetud kaks jaotist (tugevused, nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud ettevõtte tunnused. Maatriksi ülaosas on esile tõstetud kaks jaotist (võimalused ja ohud) ning nende lõikude ristumiskohas moodustatakse neli välja edasiseks uurimiseks:

. "SIV" (tugevus ja võimalus);

. "SIU" (vägi ja ähvardused);

. “SLV” (nõrkus ja võimalus);

. "SLU" (nõrkus ja ohud).

Kõik asjakohased kirjed sisestatakse nendele väljadele soovitustena ülaltoodud tunnuste koostoime analüüsi tulemusena.

Maatriksist selgub, et kõige soodsamad võimalused ettevõtte eksisteerimiseks avab väli “SIV”. See väli võimaldab teil kasutada ettevõtte tugevusi, et saada kasu tekkivatest võimalustest. Väli “SLV” võimaldab proovida tekkinud võimalusi kasutades ületada ettevõtte olemasolevad nõrkused. Väli “SIS” eeldab võimalust kasutada ettevõtte jõude ohtude kõrvaldamiseks. SLU väli on ettevõtte jaoks kõige ohtlikum. Seda iseloomustab ettevõtte positsiooni nõrkus ja eelseisva ohu oht.

Samuti peab juht teadvustama, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks. Seega võivad ettevõtte kasutamata võimalused muutuda ohuks, kui konkurent neid õigel ajal kasutab. Teisalt võib edukalt ennetatud oht anda ettevõttele tugeva positsiooni, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

2.2 Strateegiliste alternatiivide uurimine, strateegia valik

Kui juhtkond tasakaalustab välised ohud ja võimalused sisemiste tugevate ja nõrkade külgedega, saab ta määrata järgitava strateegia. Selles etapis on juhtkond juba vastanud küsimusele: "Millise äriga me tegeleme?" ja nüüd valmis tegelema küsimustega: "Kuhu me läheme?" ja "Kuidas me jõuame praegusest hetkest sinna, kus tahame olla?"

Strateegia valikuprotsess koosneb arendamise, täpsustamise ja analüüsi või hindamise etappidest. Esimeses etapis luuakse strateegiad, mis võimaldavad teil oma eesmärke saavutada. Selles etapis on oluline välja töötada võimalikult palju alternatiivseid strateegiaid. Teises etapis viimistletakse strateegiad nii, et need vastaksid ettevõtte arengu erinevatele eesmärkidele. Üldine strateegia on kujunemas. Kolmandas etapis analüüsitakse ja hinnatakse alternatiive ettevõtte valitud üldstrateegia piires, lähtudes sobivusest ettevõtte põhieesmärkide saavutamiseks. See on koht, kus üldine strateegia on täidetud konkreetse sisuga.

Strateegia elluviimise hindamine on lahutamatult seotud kontrolliga, mille põhiülesanneteks on: määrata, mida ja milliste näitajate järgi kontrollida; kontrollitava objekti seisukorra hindamine vastavalt aktsepteeritud standarditele, eeskirjadele või muudele võrdlusalustele; kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine, kui need ilmnevad hindamise tulemusena; vajadusel ja võimalusel kohandusi tehes.

Strateegiavalikud võivad põhimõtteliselt piirduda nelja alternatiivse strateegilise kategooriaga, millest igaühel on kaks võimalust. Nendele kategooriatele keskendumine lihtsustab oluliselt iga organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsessi.

Peamised strateegilised alternatiivid on:

Laienemisstrateegia. Organisatsioon laiendab oma tegevust konkreetse missiooni raames või määratleb oma missiooni ümber uute toodete, uute turgude või uue tehnoloogia arendamise kaudu. Laienemisstrateegia vastuvõtmine nõuab tavaliselt märkimisväärseid investeeringuid ja sageli kaasneb sellega suuri riske.

Stabiliseerimisstrateegia. Organisatsioon on pühendunud oma tegevuse täiustamisele, jätkates samal ajal oma missiooni täitmist. Stabiliseerimisstrateegia ei tähenda, et organisatsioon “ei taha midagi teha”, pigem keskendub see juba käimasolevate toimingute “peenhäälestamisele”.

Säästustrateegia. Organisatsiooni tegevuse eesmärk on kaotada kahjumlikud või kahjumlikud tegevused praeguste eesmärkide raames või muuta need läbi teatud toodete tootmise lõpetamise, teatud turgudelt lahkumise või teatud tehnoloogiate kasutamisest loobumise. Seda tüüpi strateegia võtab organisatsioon vastu ajutise meetmena teatud probleemide lahendamisel.

Kombineeritud strateegia. Organisatsioon rakendab samaaegselt kahte või isegi kõiki kolme loetletud strateegiat. Tavaliselt tehakse seda erinevates äriüksustes. Seega saab organisatsioon valida laienemisstrateegia kõige perspektiivikamas kasvuvaldkonnas ja samal ajal taanduda tegevusvaldkondadest, kus on oodata langust. Igal peamisel strateegiatüübil on kaks võimalust, mis võtavad arvesse organisatsiooni tegevuse sisemisi ja väliseid aspekte.

Kuna enamik organisatsioone tegutseb konkurentsikeskkonnas, tuleks kaaluda võimalikke konkurentsistrateegiaid. Võistlusstrateegiatel on erinevaid nimetusi, kuid lähemal uurimisel saab selgeks, et me räägime alati neljast tüübist: võimu-, niši-, kohanemis- ja pioneeristrateegiad.

Võimustrateegiate olemus seisneb organisatsiooni soovis domineerida üsna laial tururuumil tänu kõrgele sisemisele tööviljakusele, madalatele tootmiskuludele ja sellest tulenevalt ka toodetud toodete madalatele hindadele. Selliste eesmärkide saavutamiseks on vaja korraldada kaupade masstootmine, mis on suunatud keskmiste vajaduste ja võimalustega keskmisele ostjale. Nišistrateegiad hõlmavad seda, et organisatsioon piirab toodete valikut ja mahtu, pöörates erilist tähelepanu nende kvaliteedile. Selle lähenemisviisi olemus on soov vältida konkurentide otsest mõju spetsiifiliste vajadustega turusegmentide tuvastamise ja aktiivse kujundamise kaudu.

Adaptiivsete strateegiate eesmärk on rahuldada väikesemahulised, lühiajalised ja sageli muutuvad vajadused nii kiiresti kui võimalik. Pioneeristrateegiad keskenduvad organisatsiooni radikaalsetele uuendustele ja turunõudluse arendamisele põhimõtteliselt uute kaupade ja teenuste järele. Sõltuvalt ettevõtte missioonist ja eesmärkidest, arenguväljavaadetest, sisekultuurist, keskkonnateguritest ja aktsepteeritavast riskitasemest valitakse välja parim strateegia. Pärast konkreetse strateegia kohta otsuse tegemist seisab organisatsiooni ees ülesanne see ellu viia. Strateegiline planeerimine on pidev protsess ning ettevõttele pandud ülesanded tuleb üle vaadata seoses uute kohanemist sunnivate asjaolude ilmnemisega. Mõnikord on võimalik muuta isegi ettevõtte pikaajalisi eesmärke. Ettevõtte arenguprognoosi muutmine, uute eesmärkide väljatöötamine, aga ka turu kõikumised eeldavad strateegia kohandamist. Hindamistulemuste põhjal kohandatakse strateegiat.

Vene Föderatsioonis kasutatakse tööstusettevõtete tasandil strateegiliseks planeerimiseks aktiivselt laialt tuntud tööriistu, nagu SWOT-analüüs, strateegiliste maatriksite koostamise meetod ja ekspertmeetodid. Kuid mõnedel suurkorporatsioonidel ja paljudel keskmise suurusega ettevõtetel on Vene Föderatsioonis üksikasjalikud strateegilised arengukavad. Suhteliselt väikesed ettevõtted ei suuda sageli iseseisvalt terviklikku strateegilist plaani välja töötada ning valdavalt ei jätku vabu rahalisi vahendeid selle tellimiseks väljastpoolt spetsialistidelt. Strateegilise planeerimise probleemid on toodud tabelis 2.2.1.

Tabel 2.2.1

Põhjused, miks strateegiline planeerimine ebaõnnestub

Esimesed kolm põhjust on organisatsioonilist laadi: strateegia rakendamise ja järelevalve mehhanismi puudumine; prioriteetide konflikt strateegiliste ja jooksvate tegevuste ning erinevat tüüpi juhtimispotentsiaali vahel; strateegilise andmepanga puudumine. Neljas põhjus on oma olemuselt käitumuslik ja organisatsiooniline. Professionaalsuse puudumine paneb juhid planeerimisele vastu seisma, sest see on ebatõhus. Viies põhjus on vastupanu muutustele.

Strateegilise planeerimise probleemide lahendamise keerukus tänapäevastes tingimustes on tingitud mitmest tegurist, mille võtmeks on:

strateegilise planeerimise ülesannete suur mõõde, mis on tingitud nii ettevõtte tootmis- kui ka turundussüsteemi ja selle keskkonna mastaabist;

juhtimisülesande suure hulga elementide ebakindlus - alates ettevõtte kontseptuaalsest skeemist kuni juhtimisotsuste rakendamise mehhanismideni;

vajadus valida strateegiline arengukava üsna lühikese aja jooksul.

välisriikides ennast tõestanud strateegiliste plaanide väljatöötamise ja elluviimise tööriistade lihtne kopeerimine, arvestamata kodumaist eripära (näiteks ülikõrge ärikorruptsioonitase, väljakujunemata infrastruktuur, ettevõtluse korraldamise eriline mentaliteet jne). );

ebakõla riigi ja eraettevõtluse strateegiliste plaanide vahel;

strateegiliste plaanide elluviimise tulemuslikkuse pideva jälgimise puudumine, ebapiisavalt arenenud metoodilised vahendid.

Teeme järeldused.

Väliskeskkonna analüüsi sisuks on ettevõttega seotud kontrollitavate ja mittekontrollitavate tegurite (objektide ja sündmuste) süstemaatiline uurimine ja hindamine. Sellise analüüsi põhieesmärk on hankida vajalikku planeerimis- ja prognoosiinfot ning lisaeesmärk on välja selgitada ettevõtte enda tugevad ja nõrgad küljed ning väliskeskkonnaga seotud võimalused ja riskid.

Lisaks välis- ja sisekeskkonna analüüsimisele viiakse läbi ka ärikeskkonna analüüs, milles ettevõte tegutseb. Sõltuvalt sellise analüüsi tulemustest tuleb teha palju juhtimisotsuseid, mis mõjutavad ettevõtte strateegiat turul. Kui strateegia on sõnastatud, määratleb ettevõte poliitikad, mis muudavad väljatöötatud strateegia ettevõtte põhitegevuste avatud ja üksikasjalikuks avalduseks. Seejärel töötatakse välja strateegia elluviimiseks vajalikud reeglid ja protseduurid.

3. Strateegiline planeerimine reisifirmas LLC “Lucky Ticket”

1 Reisifirma LLC "Happy Ticket" tegevuse iseloomustus

Reisifirma LLC "Lucky Ticket" on Kaasani turismiturul tegutsenud alates 2009. aastast. Ettevõttel on seadusega ette nähtud asutamisdokumentide pakett - põhikiri ja asutamisleping, samuti moodustatud põhikapital.

2006. aastal läbis reisifirma turismiteenuste vabatahtliku sertifitseerimise, mis aitas veelgi kaasa pakutavate teenuste konkurentsivõime tõstmisele.

Reisibüroo eesmärk on saada Tatarstani Vabariigi peamiseks turismi- ja ekskursiooniprogrammide valdkonna teenusepakkujaks. Töö põhiprintsiibiks on individuaalne lähenemine igale kliendile, reisi- ja reisiprogrammide hoolikas koostamine ning parima kvaliteedi ja hinna suhte saavutamine. LLC "Happy Ticket" on spetsialiseerunud siseturismi valdkonnale.

Ettevõte tegeleb turismiteenuste pakkumisega, ärireiside korraldamisega Tatarstani Vabariigis ja rahvusvaheliste tööstusnäituste külastamisega. Ettevõte pakub ka täiendavaid reisiteenuseid, nagu hotellide broneerimine maailma riikides, lennupiletite, raudteepiletite, spordi- ja kultuuriürituste piletite broneerimine, viisatugi, transfeerid, ärireiside (näitused, messid, kongressid) korraldamine, ekskursioonid. Siseturismi austajatele pakutakse aktiivseid ekskursioone

Ettevõtte klientideks on peaaegu kõik turismiteenuste tarbijate kategooriad – ökonoomseid ekskursioone eelistavatest turistidest VIP klientideni.

2013. aasta reiside (ühikute) läbiviimise ajakava reisibüroos Happy Ticket LLC on toodud joonisel 2.1.1.

Riis. 3.1.1 LLC "Happy Ticket" 2013. aasta ekskursioonide ajakava (ühikud)

Organisatsiooni tegevuse uurimiseks analüüsime reisibüroo majandustulemusi.

Tabel 3.1.1

Reisibüroo LLC "Happy Ticket" majandustulemused

Näitaja 2011 2012 2013 Tulu, tuhat rubla 492705722043103 Puhaskasum, tuhat rubla 14250 190506352 Äritegevuse kasumlikkus, % 28 933 314,8

Tulude muutuste dünaamikat ajavahemikul 2011-2013 on näidatud joonisel 3.1.2.

Riis. 3.1.2 Reisibüroo “Lucky Ticket” LLC tulu, tuhat rubla.

Organisatsiooni 2013. aasta tulud vähenesid võrreldes eelmise aastaga 24,7% väärtuseni 43 103 tuhat rubla.

Seega 2013. aastal organisatsiooni kasum ja kasumlikkus vähenesid. Põhilise kasumi saab ettevõte üksikute reiside müügist (78%), suuruselt teine ​​on lennu- ja rongipiletite müük, mis moodustab 13% teenuste müügist laekunud kogusummast, kolmandal kohal on hõivatud ettevõtete reiside müügiga, mis moodustab 11% teenuste müügist laekunud vahenditest.

2 Organisatsiooni LLC “Happy Ticket” välis- ja sisekeskkonna analüüs

Analüüsime PEST-analüüsi abil reisibüroo "Happy Ticket" LLC tegevust mõjutavaid tegureid. Analüüs on lühend sõnade "poliitika" (poliitika - P), "majandus" (majandus - E) algustähtedest. ühiskond" (ühiskond - S), "tehnoloogia" (tehnoloogia - T). Reisibüroo juhtkond peab olema kursis viimaste trendidega poliitikas, majanduses, sotsiaalsfääris ja tehnoloogilises arengus, mis otseselt mõjutavad tema tegevust. Seda teavet saate regulaarselt vaadates tööstuse perioodilisi väljaandeid (ajalehti, ajakirju), spetsiaalseid veebisaite ja telesaateid. Poliitikat uuritakse, sest see reguleerib võimu, mis omakorda määrab ettevõtte keskkonna ja tegevuseks võtmeressursside hankimise. Majanduse õppimise peamiseks põhjuseks on riigi tasandil pildi loomine ressursside jaotusest, mis on ettevõtte tegevuse kõige olulisem tingimus. Mitte vähem olulised tarbijaeelistused tehakse kindlaks PEST-analüüsi sotsiaalse komponendi abil. Viimane tegur on tehnoloogiline komponent. Selle uurimistöö eesmärgiks peetakse tehnoloogilise arengu suundumuste väljaselgitamist, mis on sageli turul toimuvate muutuste ja kaotuste, aga ka uute toodete esilekerkimise põhjuseks.Analüüs on toodud tabelis 3.2.1.

Tabel 3.2.1 reisibüroo "Happy Ticket" OÜ analüüs

Poliitika Kindlus ja järjepidevus Venemaa välis- ja sisepoliitikas. (Venemaa arenguprognoos aastateks 2014-2015). Turismi arendamise programmid Vene Föderatsioonis ja Tatarstani Vabariigis. Turismi arendamise programm Kaasanis. Majandus - Omandi koondumine turismipiirkonda - Investeeringud turismitööstusesse Ühiskond - Keskenduge kvaliteedile, kvaliteetsele tootele. -Konkurents kultuuri- ja haridusturismi turul Tehnoloogiad Turismitoodete uuenduslike arenduste kasutamine kultuuri- ja haridusturismi suunal Kaasaegsete internetitehnoloogiate kasutamine

Looduslike, kultuuriliste ja ajalooliste ressursside rikkalikkus, nende kasutamise võimalus ja mugavus mõjutavad oluliselt Tatarstani Vabariigi turismi arengu ulatust, tempot ja suundi. Kõrge kultuuriline ja ajalooline potentsiaal (Kaasani Kreml - UNESCO maailmapärandi nimistus, 13 ajaloolist linna, arvukalt kultuuri- ja ajaloopärandi objekte, eriline maitse, mille määrab kultuuride ja traditsioonide mitmekesisus jne). Erinevate religioossete paikade olemasolu usud (Kaasani Jumalaema ikoon, Kul Sharifi mošee ja teised).

Võrreldes teiste Volga föderaalringkonna subjektidega on Tatarstani Vabariigil haruldane turismi- ja puhkepotentsiaal, mille määravad: rikkalikud loodusvarade võimalused; ainulaadne kultuuri- ja ajaloopärand; mitmekesine etnograafiline koostis; soodne geograafiline asukoht; metropoli olemasolu - Kaasan. Kõik see teeb Tatarstani Vabariigist ideaalse piirkonna erinevat tüüpi turismi arendamiseks.

Suured spordivõistlused, näiteks 2013. aasta universiaad, jalgpalli maailma- ja EM, andsid võimsa tõuke turismiäri arengule Tatarstani Vabariigis.

Maailmaturismi iseloomustavateks suundumusteks on praegu turismitoote mitmekesistumine, uute turismisihtkohtade otsimine, turismireiside keskmise kestuse vähenemine, alternatiivsete majutus- ja transpordivahendite valik, pädev positsioneerimine, samuti üldine hinnasurve. Peamisteks turismi tulevikku määravateks teguriteks on üldised ja valdkondlikud tegurid nagu konkurents, infotehnoloogia, lennureisid, reisikorraldaja teenused, aga ka poliitilised ja sotsiaalsed arengutingimused.

SWOT analüüsi meetod võimaldab selgelt välja tuua olemasolevad plussid ja miinused ning hetke turuolukorra. SWOT-analüüs aitab kindlaks teha reisibüroo positsiooni turul ja teha kindlaks, kas välist olukorda kasutatakse piisavalt ära. Selle analüüsi põhjal saate sõnastada edutamisstrateegia. See võimaldab teil valida optimaalse arengutee, kasutades kõige tõhusamalt kõiki interakteeruvatele üksustele kättesaadavaid ressursse, kasutades samaaegselt pakutavaid võimalusi ja kõrvaldades või neutraliseerides negatiivseid tegureid.

Teeme reisibüroo "Happy Ticket" LLC SWOT-analüüsi tabelis 2.3.2.

Tabel 3.2.2

Tugevused, nõrkused. Reisibüroo "Lucky Ticket" LLC võimalused ja ohud

Tugevused1..Tarbijalt hea mulje organisatsioonist 3.Turul kogunenud kogemused 4.Mugav asukoht 5.Kvalifitseeritud personal1. Oma turuosa võitmine ja selle laiendamine võrreldes konkurentidega. 2. Turundusstrateegia väljatöötamine. 3. Tegevuse laiendamise võimalus ja selle diferentseerimine tulenevalt ettevõtte reisibüroo staatusest Võimalused Nõrkused 1. Vähenenud kasumlikkus, vajalike rahaliste vahendite puudumine; 2. Lühike tööperiood turismitööstuse turul, kogemuste puudumine. 3. Nime (brändi) tuntuse puudumine. 4 Missiooni puudumine, eesmärgid 5. Pädeva turundusstrateegia puudumine 6. Turismitoodete ebapiisavalt aktiivne reklaamimine turule.1. Märkimisväärse arvu konkurentide olemasolu ühes turismitööstuse turu segmendis. 2. Üha uute konkurentide esilekerkimise võimalus selles turusegmendis. 3. Väliste ja sisemiste tegurite ebastabiilsus turismitööstuse turul. Ähvardused

SWOT-analüüsi koostamise tulemusena saadi järjestatud nimekiri Lucky Ticket LLC tugevatest ja nõrkadest külgedest, väliskeskkonna võimalustest ja ohtudest.

Saadud SWOT-maatriksi analüüsist järeldub, et uuele turule sisenemise strateegia väljatöötamiseks tuleks kasutada kõiki reisibüroo tugevaid külgi. Ettevõte kasutab oma turunduspoliitika tugevust ja personali kvalifikatsiooni pakutavate turismiteenuste edendamiseks ja müügi stimuleerimiseks. Soovitatav on rakendada mitmekesistamisstrateegiat.

SWOT-analüüsis hinnatakse ohte iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodil võimaluste maatriksil (tabel 2.3.3.).

Tabel 3.2.3

Võimaluste maatriks

Tugev mõju Mõõdukas mõju Väike mõju Suur tõenäosus - Turundusstrateegia väljatöötamine - Uue strateegia rakendamine turul; - Töö ettevõtte maine kallal Keskmine tõenäosus - Klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine. - Võimalused teenuste valiku laiendamiseks uuenduslike kultuuri- ja haridusreiside arendamise kaudu Madal tõenäosus Kaasaegsete Interneti-tehnoloogiate rakendamine töös

Nagu tabelist näha, on ettevõtte kõik võimalused väga olulised ja neid tuleb kasutada.

Ohtude hindamiseks koostatakse ka maatriks (tabel 3.2.4).

Tabel 3.2.4

Ohu hindamise maatriks

HävingKriitiline seisundRaske seisund"Väikesed verevalumid"Suur tõenäosus Suurenev konkurentsisurve Ülemaailmsest kriisist tingitud langus riigi majanduses Tarbijate kasvavad nõudmised ja maitsemuutused Keskmine tõenäosus Reisipakettide hinna tõus Ebasoodsad muutused valuutakursside kasvutempos Elanikkonna maksevõime vähenemine HighL nõuda

Ohtlikumad ohud on: kasvav konkurentsisurve turismiturul ja riigi majanduse langus, reisibüroo juhtkond peab sellele probleemile rohkem tähelepanu pöörama ja kiiresti reageerima välistele turumuutustele.

Seega näitas Happy Ticket LLC SWOT-analüüs:

Tugevused:

Tarbija poolt organisatsioonist kujunenud hea mulje; 2. Turul kogunenud kogemus 3. Mugav asukoht 4. Kvalifitseeritud personal

Võimalused:

Oma turuosa võitmine ja selle laiendamine võrreldes konkurentidega. 2. Turundusstrateegia väljatöötamine. 3. Tegevuse laiendamise võimalus ja selle diferentseerimine tulenevalt ettevõtte reisibüroo staatusest.

Nõrgad küljed:

Vähenenud kasumlikkus, vajalike rahaliste vahendite puudumine; 2.Lühike tööperiood turismitööstuse turul, kogemuste puudumine; 3. Nime (brändi) tuntuse puudumine; 4. Missiooni, eesmärkide puudumine 5. Pädeva turundusstrateegia puudumine; 6. Turismitoodete ebapiisavalt aktiivne reklaamimine turule;

Märkimisväärse arvu konkurentide olemasolu ühes turismitööstuse turu segmendis; 2. Üha uute konkurentide esilekerkimise võimalus selles turusegmendis; 3. Väliste ja sisemiste tegurite ebastabiilsus turismitööstuse turul; Reisibüroo jaoks näitas PEST:

poliitika

Kindlus ja järjekindlus Venemaa välis- ja sisepoliitikas. (Venemaa arenguprognoos aastani 2020).

Majandus

Omandi koondumine turismipiirkonda, investeering turismimajandusse

Ühiskond

Keskenduge kvaliteedile, kvaliteetsele tootele; konkurentsi kultuuri- ja haridusturismi turul.

Tehnoloogiad

Turismitoodete uuenduslike arenduste kasutamine turismi suunal, kaasaegsete Interneti-tehnoloogiate kasutamine

Tatarstani Vabariigil on rikkalik loodusvarade potentsiaal; soodne geograafiline asend.

Sisemine analüüs

Mõelgem reisibüroo "Happy Ticket" LLC töötajatele. Reisibüroo "Happy Ticket" OÜ koosneb 8 inimesest (tabel 3.2.5.).

Tabel 3.2.5

Reisibüroo LLC "Happy Ticket" personaligraafik

Ametikoht (eriala, elukutse), auaste, kvalifikatsiooniklass (kategooria) Töötajate arv Peadirektor 1 Raamatupidaja 1 Turismiosakonna juhataja 1 Siseturismijuht 1 Äriturismi juht 1 Individuaal- ja VIP-reiside juht 1 Reklaamijuht 1 Kuller 1 Kokku 8

Kõik reisibüroo töötajad, välja arvatud kuller, omavad kõrgharidust ja kogemust turismivaldkonnas vähemalt 2 aastat. Reisibüroo kasutab sageli miinimumpalga eest tööjõuna tudengitest praktikante.

Reisifirma juht on direktor. Ta otsustab iseseisvalt kõiki organisatsiooni tegevusega seotud küsimusi, tegutseb ettevõtte nimel ja esindab selle huve teiste ettevõtete ja organisatsioonide ees. Samuti käsutab see isik talle antud õiguse piires ettevõtte vara, sõlmib lepinguid, sealhulgas töötajate palkamise lepinguid. Väljastab juhiseid ja individuaalseid korraldusi, mis on täitmiseks kohustuslikud kõikidele reisifirma töötajatele. Direktor kannab oma volituste piires täielikku vastutust organisatsiooni tegevuse eest, tagades inventari, sularaha ja muu vara ohutuse.

Raamatupidaja ja turismiosakonna juhataja alluvad vahetult direktorile. Reisibüroo pearaamatupidaja allub otse peadirektorile.

Reisibüroo turismiosakonna juhataja allub ettevõtte direktorile. Selle põhiülesanne on reisimüügi plaani täitmine. See töötaja juhib müügijuhtide operatiivtegevust. Teeb ettepanekuid ekskursioonide müügi optimeerimiseks tarbijatele.

Turismijuhid töötavad vahetult potentsiaalsete turistidega. Pakub täielikku konsultatsiooni ja ekskursioonide müüki. Jälgige turismiteenuste müügi protsessi. Nad esitavad juhtkonnale ettepanekuid, mis suurendavad klientide lojaalsust ja nende rahulolu ettevõtte pakutavate teenustega, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa ettevõtte kasumi kasvu.

Reisibüroo kasutab aktiivselt arvutitehnoloogiat - kasutab arvutiinfosüsteemi “Turismibüroo”, mis kiirendab oluliselt kõiki arvutusi ja dokumentide genereerimist. Kõigi töötajate arvutid on ühendatud kohtvõrku ja neil on internetiühendus. Olemas on süsteem, mis pakub reiside, hotellide, klientide ja rakenduste oleku teabe sisestamist, redigeerimist ja salvestamist. Programm võimaldab teil esitada teabeväljundit erinevate dokumentide kujul: turistide nimekirjad, ekskursioonide kirjeldused, hotellid, saab arvutada ekskursioonide maksumust, võttes arvesse vahetuskursse, allahindlusi, samuti maksab ekskursioonide eest automaatselt, võimaldab teil saada rahalisi kulusid. avaldusi ja tal on muid võimalusi.

Reisibüroo turundustegevus.

Selles reisibüroos puudub turundusosakond, turundus- ja reklaamitegevusega reisibüroos tegeleb reklaamijuht. Turismiäris, nagu igas muus tegevuses, on vaja uurida turgude nõudluse ja pakkumise probleeme, s.o. turundusuuringute läbiviimine.

Reisiteenuste pakkumisel keskendub ettevõte turistide vajadustele, mille määrab potentsiaalsete klientide nõudlus. Oluliseks teabeallikaks on Venemaa ja välismaiste partnerettevõtete ja konkurentide tarnitud reklaambrošüüride ja voldikute analüüs. Reisi suuna määramisel arvestab ettevõtte töötaja reisi eesmärki.

Reisibürool on veebisait Internetis. E-posti aadress: http: [e-postiga kaitstud].

Seega on Happy Ticket LLC reisibüroona tegutsev ja siseturismi valdkonnale spetsialiseerunud reisifirma. Reisibüroos töötab kaheksa kvalifitseeritud töötajat ning organisatsiooni juhtimisstruktuur hõlmab kõiki vajalikke allüksusi. Turundus- ja reklaamitegevust reisibüroos viib läbi reklaamijuht.

3 Konkurentsianalüüs

Iga ettevõte seisab silmitsi paljude konkurentidega. Praegu tegutseb Tatarstani Vabariigi turismiturul umbes 500 reisifirmat, millest Kaasanis on umbes 350, siseturismiga tegeleb umbes 80. Reisibüroo LLC "Lucky Ticket" peamised konkurendid kodumaisel turul Kaasani turismiturg on esitatud tabelis 3.3.1.

Tabel 3.3.1

Reisibüroo "Lucky Ticket" LLC konkurendid Kaasani siseturismiturul

Reisibüroo (reisibüroo) nimi Müügimaht, tuhat rubla Hinnatase Töötajate arv, inimesed Peamiste teenuste liikide loetelu Klienditeeninduse tase Reisibüroo Meediateenus 182785 Turu keskmine 7 Turismiteenused - Ekskursioonid: Kaasan, Raifa klooster, Sviyazhsk, Elabuga, Bulgari, Biljarsk jne; - Puhkuse korraldamine Venemaal ja välismaal. Ürituste korraldamine: - Kultuuri-, teadus-, ärikohtumised, esitlused, seminarid, näitusedVysokiy Reisi- ja reisifirma158257Üle keskmise7 Vastuvõtuprogrammid Kaasani linnas ja vabariigi väikelinnades (Elabuga, Arsk, Chistopol, Bilyar, Bolgari, Sviyazhsk, Laishevo). HighFortuna reisibüroo 126523 Turu keskmised reisid ja ekskursioonid üle maailma ning Venemaal ja Tatarstanis. Venemaa Kuldsõrmuse külastus. Ekskursioonide korraldamine Moskvasse, Peterburi, Nižni Novgorodi, Veliki Novgorodi ja Karjala kaitsealasse. Low Volga Travel LLC 135673 Üle keskmise7. Erinevate teemadega ekskursiooniprogrammid. “Kaasan - Euraasia süda”, “Kaasani sport”, “Raifa – Jumalaga kaitstud...”, “Teatriline Kaasan” ja teised Average LLC “Happy Ticket” 71740 High 8 Tatarstani Vabariigi populaarseimad reisid, Volga piirkond Keskmine Travel planeet 180 517 Üle keskmise 9 Ekskursiooniteenused Kaasanis ja Tatarstani Vabariigis; Giidi-tõlki teenused HighOther125000Kultuurilise ja haridusliku iseloomuga ekskursioonid

Föderaalregistris on registreeritud 36 reisibürood, sh. siseturismiga tegelevad 26, rahvusvahelised sissetulevad - 4, rahvusvahelised väljaminevad - 6; Reisikorraldajate koguarvust tegutseb 33 Kaasanis ja 1 Elabugas. Tatarstani Vabariigi turismiturul tegeleb enamik reisifirmasid siseturistide välismaale saatmisega, sest see on tulusam. Kuid samal ajal on viimasel ajal kasvanud reisibüroode arv, mille tegevus on suunatud sise- ja sissetuleva turismile. Neid pole väga palju - ainult 11%, üle 30 ettevõtte Kaasanis ja umbes 40 Tatarstani Vabariigis.

Analüüs näitas, et keskmiselt ei ületa Kaasani reisibüroodes töötavate töötajate arv 9 inimest.

Seega on reisibüroo Happy Ticket LLC Kaasani siseturismi turu segmendi selles piirkonnas tegutsevate reisibüroode seas viimasel kohal (7%), jäädes müügimahu, hinnataseme ja teenindustaseme poolest alla liidritele. Põhiosa Kaasani turismiturul hõivavad reisibürood: Mediaservice (turuosa 19%) ja Planet Travel (18%), kolmandal kohal on Travel Endwalk (16%), neljandal kohal on Volzhskie Travel LLC (14%). %), seejärel Fortuna (13%), järgnesid Media Service (12%), Volzhskie Travel (11%) ja viimasel kohal Happy Ticket LLC (7%).

Tuleb märkida, et valdav enamus Kaasani reisibüroodest on spetsialiseerunud väljuvale turismile. Sel juhul eelistatakse ranna-, meelelahutus- ja äriturismi. Kultuuri-, haridus-, usu- ja sporditurism on vähe arenenud. Kaasani linna suurim arv reisibüroosid on suunatud üksikute turistide teenindamiseks, hoolimata asjaolust, et grupiturismil on teatud väljavaated (näiteks suur hulk õppeasutusi, mille õpilased eelistavad reisida rühmades).

Mis puudutab pakutavate ekskursioonide taset, siis reisibürood on peamiselt spetsialiseerunud turismi- ja turistiklassi reisidele.

Samuti tuleb märkida, et reisibürood annavad reklaamis oma eelistused enamasti ajakirjandusele, raadiole ja klientide arvustustele. Samal ajal ei kasutata tänapäevaseid Interneti-tehnoloogiaid piisavalt. Seetõttu peaks reisibüroo oma strateegiat välja töötades ja tegevust planeerides arvestama kõigi nende puudustega.

Mõelgem reisibüroo "Happy Ticket" LLC partneritele (turismiteenuste pakkujad). Kuna reisibüroo "Lucky Ticket" OÜ peamine asi on pakkuda oma klientidele kvaliteetseid reisiteenuseid, siis teeb ettevõte koostööd usaldusväärsete ja tuntud ettevõtetega. Ettevõtte partnerid on: 1. Lennufirmad – Aeroflot; 2.Raudtee-ettevõtted - JSC "Federal Passenger Company"; 3. Mobiilioperaator Megafon; 4. Kindlustusselts "Renaissance Insurance"; 5. Hotellid mitte madalamad kui ***.

Selliste partnerite olemasolu avaldab positiivset mõju reisibüroo Happy Ticket LLC mainele ja mainele.

Reisibüroo "Happy Ticket" LLC teenuste lõpptarbijad on: ärimehed; üksikturistid (turistide rühmad); VIP kliendid. Igalt kliendisegmendilt saadud tulu struktuur on toodud tabelis 3.3.2.

Tabel 3.3.2

Klientide segmenteerimine reisipakettide müügist saadud tulu järgi

Segmendid 2012. aasta tulude osakaal, % 2013. aasta tulude osakaal, % Ärikliendid 3637a). ärireisid2220b). Seminaride korraldamine57c). Näituste korraldamine910Erakliendid6463Kokku:100100

Tabeliandmetest selgub, et reisibüroo “Happy Ticket” LLC peamised kliendid on erakliendid. Seetõttu tuleb ka hooajavälisel ajal müüki erinevate ekskursioonide korraldamisest eraisikutele. Siin ei saa jätta märkimata ka eraklientide osakaalu vähenemist. Seega peab reisibüroo Schastlivy Ticket LLC läbi mõtlema selgema strateegia eraklientidega töötamiseks.

Hetkel tegutseb Happy Ticket LLC Kaasanis agentide võrgu kaudu. Kaasani turismiturg on aga reisibüroodest üleküllastunud ja konkurents tiheneb. Seega peaks reisibüroo võimalikult kiiresti oma reisibüroode võrgustikku laiendama ja uutele turgudele sisenema.

4. Reisibüroo LLC "Happy Ticket" strateegia väljatöötamine

1 Strateegilise analüüsi tulemused

Analüüs näitas, et Happy Ticket LLC on reisibüroona tegutsev ja siseturismi valdkonnale spetsialiseerunud reisifirma. Ettevõte tegeleb turismiteenuste pakkumisega siseturul, ärireiside korraldamisega kogu Tatarstani Vabariigis ja rahvusvaheliste tööstusnäituste külastamisega. Ettevõte pakub ka täiendavaid reisiteenuseid, nagu hotellide broneerimine maailma riikides, lennupiletite broneerimine jne.

Ettevõtte klientideks on peaaegu kõik turismiteenuste tarbijate kategooriad – ökonoomseid ekskursioone eelistavatest turistidest VIP klientideni. Ettevõte saab oma põhikasumi üksikute reiside müügist.

Tugevad küljed on: 1. Tarbijale jääb organisatsioonist hea mulje; 2. Turul kogunenud kogemus 3. Mugav asukoht 4. Kvalifitseeritud personal

Tuvastatud nõrkused on järgmised: 1. vajalike rahaliste vahendite puudumine; 2.Lühike tööperiood turismitööstuse turul, kogemuste puudumine; 3. Nime (brändi) tuntuse puudumine; 4. Missiooni, eesmärkide puudumine 5. Pädeva turundusstrateegia puudumine; 6. Turismitoodete ebapiisavalt aktiivne reklaamimine turule;

Ohud: 1. Märkimisväärse arvu konkurentide olemasolu ühes turismitööstuse turu segmendis; 2. Üha uute konkurentide esilekerkimise võimalus selles turusegmendis; 3. Väliste ja sisemiste tegurite ebastabiilsus turismitööstuse turul; Reisibüroo jaoks näitas PEST:

Turismitoodete uuenduslike arenduste kasutamine turismi suunal, kuna Tatarstani Vabariigil on rikkalikud loodusvarade võimalused, rikas ajalugu ja soodne geograafiline asukoht.

Reisibüroos töötab kaheksa kvalifitseeritud töötajat ning organisatsiooni juhtimisstruktuur hõlmab kõiki vajalikke allüksusi. Turundus- ja reklaamitegevust reisibüroos viib läbi reklaamijuht.

Hetkel tegutseb Happy Ticket LLC Kaasanis agentide võrgu kaudu. Kaasani turismiturg on aga reisibüroodest üleküllastunud ja konkurents tiheneb. Reisibüroo on Kaasani siseturismiturul tegutsevate reisibüroode seas viimasel kohal (7%), jäädes müügimahu, hinnataseme ja teenindustaseme poolest alla liidritele.

Tatarstani Vabariigi turismiturg on väga paljutõotav järgmistel põhjustel.

Tatarstani Vabariigi turismi hetkeseisu analüüs näitab peamiste näitajate osas stabiilset positiivset dünaamikat. Aastatel 2010-2012 kasvas turistide arv keskmiselt 14,8%. 2012. aastal ulatus Tatarstani Vabariiki turistide vool 1,5 miljonini, sealhulgas ühepäevaturistid - 1 miljon 850 tuhat inimest. 2013. aasta 9 kuuga kasvas turistide koguarv 2012. aasta sama perioodiga võrreldes 19%. Täna on Tatarstan turistide arvu poolest endiselt enamikust Venemaa piirkondadest ees.

Teiseks oluliseks turismiarengu näitajaks on osutatavate turismiteenuste maht. Aastatel 2010-2012 oli keskmine kasv 9%. 2012. aastal oli turismiteenuste maht 6,9 miljardit rubla. 2013. aasta 9 kuuga oli see arv 6,2 miljardit rubla, mis on 19% rohkem kui 2012. aasta sama näitaja. Tuleb märkida, et see arv ei sisalda turistide lisakulusid, nagu toit, transport, meelelahutus ja suveniirid.

Hotellisektor areneb kiiresti. 2012. aastal tegutses Tatarstanis 338 majutusasutust kokku 33,5 tuhande voodikohaga, 2013. aasta 9 kuuga avati Tatarstanis 51 uut majutusasutust, mille voodikohtade arv oli üle 3 tuhande, sh hostelid. Selle näitaja järgi edestab Tatarstan ka enamikku Venemaa regioonidest, samas kui vabariigi turismiarenduse eelarve on Venemaa turiste atraktiivsetes piirkondades üks madalamaid.

Hetkel tegutseb Tatarstanis üle 600 turismiettevõtte, millest umbes 70 on reisikorraldajad. Iseloomulik on, et 2013. aasta jaanuaris oli see näitaja 42 reisikorraldajat.

Vabariiklikku turismitoodet propageeritakse aktiivselt Venemaa ja rahvusvahelistel turismiturgudel. Aastatel 2010-2013 osales vabariik 51 näitusel ja korraldas 23 eriinforeisi reisikorraldajatele ja ajakirjanikele Venemaal ja välismaal, mille tulemusel ilmus üle 400 teleloo ja publikatsiooni.

Omavalitsuspiirkondades on turismi arendamiseks suur potentsiaal. Turismiarendusprogrammid on vastu võetud juba 8 linnaosas, veel 10 linnaosas on programmid väljatöötamisel ja need peaksid vastu võtma 2013. aasta lõpuks. Zelenodolski, Spassky, Elabuga, Tetyushsky ja Sabinsky rajoonides tehakse aktiivset tööd turismisektori arendamisel.

Nii on viimastel aastatel Tatarstanis tehtud suuremahulisi töid uusimate transpordi-, spordi-, hotellitaristu ja võimsate turismikeskuste – Bolgari ja Sviyazhski – loomiseks. (Selle aasta 9 kuu tulemuste põhjal suurenes turistide voog iidsesse Bolgari linna 41%, saarelinna Sviyazhski - 90% võrreldes eelmise aasta sama perioodiga). Lisaks on kogunenud suur korralduskogemus ja antud võimas tõuge turismisektori arengule. Universiaadist on saanud suur turundusprojekt, mille mõju võib kaduda, kui puudub tõsine valitsuse toetus ja turismitööstuse arendamine.

Praeguseks on riikliku programmi „Kehakultuuri, spordi, turismi arendamine ja noortepoliitika elluviimise efektiivsuse tõstmine aastateks 2014-2020“ allprogramm „Turismi- ja hotellindussektori arendamine Tatarstani Vabariigis aastateks 2014-2020“. arenenud. Selle alamprogrammi eesmärk on tõsta Tatarstani Vabariigi turismikompleksi konkurentsivõimet Venemaa ja rahvusvahelistel turismiturgudel, tuginedes areneva turismiinfrastruktuuri tõhusale kasutamisele, samuti kultuurilisele, ajaloolisele, looduslikule potentsiaalile, potentsiaalile. vabariigi üritusturismi ja külalislahkuse arengut. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmed turismivaldkonnas olemasolevatest probleemidest tingitud strateegilised probleemid.

Esimene ülesanne on säilitada Venemaa turul Tatarstani Vabariigi soodne turistikuvand.

Teine ülesanne - Tatarstani Vabariigi turismi- ja puhkekompleksi arendamine - on suunatud investeerimisettepanekute ja -projektide paketi moodustamisele turismi infrastruktuuri arendamiseks, samuti turismi-, puhke- ja autoturismi klastrite loomiseks. vabariigi territooriumil koos nende lisamisega föderaalsesse sihtprogrammi "Sise- ja sissetuleva turismi arendamine Vene Föderatsioonis aastateks 2011-2018".

Alamprogrammi rakendamise tulemusena suudab Tatarstani Vabariik aastaks 2020 turismivaldkonnas saavutada järgmised näitajad:

) Sisemiste ja sissetulevate turistide voogude suurenemine 2 miljoni 250 tuhande inimeseni ning ekskursaate arvesse võttes enam kui 3 miljoni 700 tuhande inimeseni.

) Viia elanikkonnale osutatavate tasuliste turismiteenuste maht 12 miljardini. hõõruda.

Tänaseks on Tatarstani Vabariigil turismis tõsised konkurentsieelised tänu turismi infrastruktuuri arendamisele 2013. aasta universiaadiks.

2013. aastal nägi organisatsiooni "Lucky Ticket" LLC kasum ja kasumlikkus langust. Ettevõte saab oma põhikasumi üksikute reiside müügist.

Reisibüroo uueks strateegiliseks eesmärgiks on uue kultuuri- ja haridusturismi sektori arendamine Tatarstani Vabariigis. Selleks valime Tatarstani Vabariigi kultuuri- ja haridusturismi sektorisse sisenemiseks selle väljavaateid silmas pidades kasvustrateegia, mis võimaldab organisatsioonil laiendada oma osa turismiteenuste turul, tõsta kasumit ja turismi kvaliteeti. kasutajatugi.

Reisibüroo "Happy Ticket" LLC missiooniks on aidata inimestel veeta mõnus puhkus, inspireerides neid nautima reisimist vastavalt oma maitsele.

Reisibüroo hüüdlause: “Reisi meiega!

Ettevõtte eesmärgid: sisenemine uude turismituru segmenti konkurentsieelise saavutamiseks ja lisakasumi teenimiseks, pikaajaline koostöö iga kliendiga, kes ettevõttega ühendust võtab. Individuaalne lähenemine igale kliendile.

Prioriteedid: lai valik ekskursioone ja pakutavaid teenuseid; töötajate kõrge professionaalsus; paindlik hinnapoliitika; kvaliteetne teenus.

Reisifirma LLC "Lucky Ticket" peamised eesmärgid on:

Turismituru osakaalu suurendamine, arendades kultuuri- ja haridusturismi nišši Tatarstani Vabariigi ja Kaasani turul, kui kõige perspektiivsemat seoses Tatarstani Vabariigi turismiarengu strateegia väljatöötamisega;

individuaalse lähenemise väljatöötamine igale kliendile;

ettevõtte info- ja materiaalse baasi täiustamine;

personali arendamine.

Reisibüroo põhiväärtusteks on kompetentsus, ausus ja töökindlus. Ettevõtte hinnad on konkurentsivõimelised, kuid juhtkond ei sea endale eesmärgiks saada odavaimaks reisifirmaks, vaid püüab pakkuda kõrgel tasemel teenust, kus hind vastab toote kvaliteedile. Agentuuril on välja kujunenud oma püsiklientide ring. See asjaolu on ettevõtte stabiilsuse näitaja. Klientide ringi pidev laiendamine on aga ettevõtte jaoks kiireloomuline ülesanne.

Reisibüroo töö aluseks on kvaliteedikriteerium: kultuuri- ja haridusturismi marsruutide hoolikas arendamine Tatarstani turul, töötajate kompetentsus, kõrge teenindustase. Kõik see võimaldab ettevõttel tõusta üheks hinnatumaks reisifirmaks, mis suurendab temaga koostööd tegevate reisikorraldajate ja püsiklientide arvu.

Pärast SWOT-analüüsi näitajate ning finants- ja majandusnäitajate analüüsi ja võrdlemist valiti hajutamisstrateegia. Mitmekesistamise all mõeldakse mitme erineva tegevuse samaaegset arendamist, aga ka pakutavate teenuste valiku laiendamist. Peamised põhjused, miks organisatsioon peab mitmekesistama, on järgmised: soov ellu jääda ja tugevdada oma positsiooni konkurentsikeskkonnas; katse vähendada äririske, jaotades need erinevate tegevusvaldkondade vahel; võimalus teenida suuremat kasumit kui lihtsalt tuuride müüki suurendades.

Turuosa võitmiseks on välja pakutud strateegia reisibüroo tegevuse mitmekesistamiseks kolmes valdkonnas:

Kultuuri- ja haridusturismi raames uue turismimarsruudi väljatöötamine;

Mõelgem reisibüroo LLC "Happy Ticket" strateegia rahalisele toetamisele.

Ettevõtluse laiendamiseks ja Tatarstani turismituru täiendava osa arendamiseks kultuuri- ja haridusturismi suunal on vaja täiendavaid rahalisi vahendeid.

Organisatsiooni arendamiseks eeldatakse laenatud vahendite kasutamist.

Reisibüroo otsustas Tatfondbankilt laenu võtta üheks aastaks summas 36 000 tuhat rubla. intressimääraga 20% aastas.

Arvutame välja laenu kaasamise efektiivsuse.

Bilansiline kasum ilma laenuta oli 24 480 tuhat rubla.

Aasta bilansikasum on 36 720 tuhat rubla.

Laenu intressid = 36 000 tuhat rubla. x 20% = 7200 tuhat rubla.

Kasum pärast intressi = 36 720 tuhat rubla. - 7200 tuhat rubla. =

29 520 tuhat rubla

Tulumaks = 29 520 tuhat rubla. x 20% = 5904 tuhat rubla.

Puhaskasum = 29 520 tuhat rubla. - 5904 tuhat rubla. = 23 616 tuhat rubla.

Keskmine aastane vara väärtus =

Keskmine aastane kapitalikulu =

Varade tasuvus =

Varade puhaskasum =

Varade puhastootlus on vähenenud, kuna ettevõte hakkab pangale maksma intressi, mis vähendab organisatsiooni kasumimarginaali.

Arvutame kapitali tootluse:

Omakapitali tasuvus =

Omakapitali tasuvus =

Meelitades laenu summas 36 000 rubla. Aastaga suurendab reisibüroo oma kapitali tootlust 15,6%.

Reisibüroo maine parandamine läbi PR-projekti arendamise.

Enamik suhtekorraldustegevusi viiakse läbi eesmärgiga: 1) veenda inimesi oma arvamust mingis küsimuses, tootes või organisatsioonis muutma, 2) kujundada avalikku arvamust, kui seda ei ole, 3) tugevdada olemasolevat avalikku arvamust.

Ettevõtte PR-tegevusel on globaalsed eesmärgid - ettevõtte maine, maine ja kohalikud eesmärgid - uudistest teavitamine, valdkonnavälistele sündmustele reageerimine, kommenteerimine. Peamine probleem, millega PR-teenused oma tegevuses kokku puutuvad, on teabevajadus ja teabe uudsus. PR-ürituste sihtrühmadeks on avalikkuse esindajad.

PR-tegevuse tulemuslikkuse näitajad võivad olla: äratuntav bränd; positiivne suhtumine sihtrühmade seas; ettevõtet mainivate väljaannete arv.

Suhtekorraldusprojekti elluviimise kulude loetelu on toodud tabelis 4.2.1.

Tabel 4.2.1

PR-projekti elluviimise kulude loetelu

Planeeritav üritus Kuluartiklid Summa, tuhat rubla Trükitud infomaterjalide (brošüürid, brošüürid, ajalehed) koostamine ja levitamine Kulud ettevalmistamiseks, trükkimiseks ja levitamiseks 20 Temaatiliste artiklite sarja korraldamine Brošüüride, brošüüride, prospektide valmistamise ja trükkimise kulud , reklaamplakatid Reklaamikulud brošüüride, brošüüride, prospektide, reklaamplakatite tootmiseks ja trükkimiseks 40 KOKKU: 60

PR-projekti kogumaksumus on 60 tuhat rubla.

Kultuuri- ja haridusturismi raames uue turismimarsruudi väljatöötamine

Turismimarsruudi väljatöötamine - "Saarelinn-Svijažsk - (Makarevski klooster) - Raifa (Raifa Bogoroditski klooster)" 2 päeva (1 öö)

Marsruudi kirjeldus

Igas linnas on midagi täiesti ainulaadset, mida saab erilisest vaatenurgast näidata nii kohalikele elanikele kui ka turismigruppidele.

Arheoloogilised ekskursioonid on iidse ja keskaegse ajaloo ja inimkultuuri monumentide külastused.

Saarelinn Sviyazhsk asub maalilises Sviyaga jõe suudmes Kaasani kõrgel mäel. Saar-linn Svijažsk on Venemaa 16.–20. sajandi silmapaistev ajalooline, linnaehituslik, arhitektuuriline, kunstiline, loodusmaastiku ja arheoloogiamälestis.

Svijažsk on üks vanimaid Venemaa linnu, mille asutas Ivan Julm 1551. aastal sõjalise kindlusena Kaasani khaaniriigi vallutamiseks. Tutvumine saare vaatamisväärsustega: Püha Kolmainu kirik, Püha Sergiuse, Radoneži imedetegija, auks tempel, Jumalaema Rõõmu katedraal Kõigile Kurbadele, Kuninglike Kannatajate kabel, Taevaminemise katedraal Püha Neitsi Maarja, apostlite Constantinuse ja Helenaga võrdväärsete pühakute kirik.

Unikaalse tervikliku 16. – 20. sajandi alguse ajaloolis-kultuurilise territoriaalse kompleksina. 1990. aastal kanti Svijažsk Vene Föderatsiooni ajalooliste asulate nimekirja. 1998. aastal esitati UNESCO maailma kultuuri- ja looduspärandi keskusele "Endise Svijažski linna arendusansambel" kuues kategoorias: ajalugu, linnaplaneerimine, arhitektuur, ikoonid ja freskod, arheoloogia, looduslik inimtekkeline maastik ning kaasati kultuuripärandisse. esialgne UNESCO maailmapärandi nimistus.

Raifa. Alates 17. sajandist hakati selle sõnaga nimetama Raifa Bogoroditski kloostrit, kuulsat õigeusu pühamu. Raifa Bogoroditski klooster on Kaasani piiskopkonna olemasolevatest kloostritest suurim. Raifa klooster on kuulus palverännakute keskus nii tavalistele usklikele kui ka silmapaistvatele ühiskonna- ja poliitikategelastele, vene kultuuri esindajatele.

Info ekskursiooni kohta on toodud lisas 4.

Tarneviis Svijažskisse toimub mootorlaeva või jahiga.

Sihtrühm: koolilapsed, üliõpilased, täiskasvanud, pensionärid.

Svijažski saarel-linnas veedetud aeg: kuni 5 tundi

Marsruudi hooajalisus: suvi;

Turistide geograafia: Tatarstani Vabariik ja Kaasani linn, Mari El, Tšuvašia, Mordva, Uljanovski oblast, Udmurtia, Uural.

Reisi tüüp: kõndimine.

Marsruudi kestus: 2,5 tundi.

Marsruudi tehnoloogiline kaart: vastavalt GOST R 50681-94 “Turismi- ja ekskursiooniteenused. Turismiteenuste disain."

Punkt A - laeva (jahi) parkimine. Saare ekskursioon koos Taevaminemise kloostri territooriumiga - Taevaminemise katedraaliga (1560), Niguliste kiriku kellatorniga (1556) ja vennastehoonega. Majapidamishoovi külastamise võimalus. Ekskursiooni jätk Riikliku Ajaloo-, Arhitektuuri- ja Kunstimuuseumi "Svijažski saar-linn" külastusega, Pühade Konstantinuse ja Heleni kiriku (XVII) tutvumine - punkt B,

Pöörduge tagasi punkti A.

Ekskursiooni jätk Makarjevski kloostri territooriumil Kolmainu kiriku (1551), "Kõigi kurbuste rõõmu" (1898-1906) ja Sergiuse kiriku (1604) külastusega.

Kohaletoimetamise viis Raifale on bussiga.

Marsruudi tüüp: temaatiline, vaatamisväärsustega tutvumine.

Vastavalt raja konstruktsioonile: ring.

Reisi tüüp: kõndimine.

Marsruudi kestus: 2 kuni 5 tundi

Tagasi Kaasani. Vaba aeg.

Info ekskursiooniprogrammi kohta on toodud lisas 2.

Ekskursiooni hind sisaldab:

ekskursiooniteenus,

majutus hotellis koos hommikusöögiga,

bussiteenus,

reis paadi või jahiga,

Grillilõuna saarel,

sissepääsupilet Kremlisse,

sissepääsupilet Raifasse

Lisatasu

sissepääsupiletid Kremli muuseumidesse,

toidu lõuna- ja õhtusöögid

veekeskuse sissepääsupiletid

toit lisaks tellitud menüüle

Seega aitab väljatöötatud kultuuri- ja haridustuur, mille eesmärk on meelitada turiste, reisibürool Happy Ticket LLC kasvatada oma osakaalu kultuuri- ja haridusturismi turul.

Teeme järeldused.

Töös analüüsiti reisifirma tegevust ja majandustulemusi. Analüüsi tulemuste põhjal tehti järgmised järeldused.

Reisiettevõtte turismitoodete nõudluse dünaamika kolme aasta jooksul on stabiilne, kasumlik ja kasumlik. Organisatsiooni puhastulu ja kasumlikkus kasvasid. Organisatsioon on maksejõuline ja rahaliselt sõltumatu.

Põhilise kasumi saab ettevõte üksikute reiside müügist (78%), suuruselt teine ​​on lennu- ja rongipiletite müük, mis moodustab 13% teenuste müügist laekunud kogusummast, kolmandal kohal on hõivatud ettevõtete reiside müügiga, mis moodustab 11% teenuste müügist laekunud vahenditest.

Reisibüroo "Happy Ticket" LLC on Kaasani kultuuri- ja haridusturismiturul tegutsevate reisibüroode seas viimasel kohal (7%), jäädes müügimahu, hinnataseme ja teenindustaseme poolest alla liidritele.

Ohtlikumad ohud on kasvav konkurentsisurve kultuuriturismi turul ja riigi majanduse langus, reisibüroode juhtkond peab sellele probleemile rohkem tähelepanu pöörama ja kiiresti reageerima välistele turumuutustele.

Täiendava turuosa võitmiseks pakuti välja strateegia reisibüroo tegevuse mitmekesistamiseks kolmes valdkonnas:

Tatarstani siseturu agressiivne areng kultuuri- ja haridusturismi suunas,

Ettevõtte maine parandamine läbi PR-kampaania arendamise;

Kultuuri- ja haridusturismi raames uue turismimarsruudi väljatöötamine;

Järeldus

Strateegia on ainulaadne ettevõtte arendamise filosoofia (ideoloogia). Samal ajal arendatakse ettevõtte uusi võimalusi (näiteks tootmisvõimsuse suurendamine, seadmete ostmine, ettevõtte profiili muutmine, tehnoloogia muutmine jne).

Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab: ühise "visiooni" kujundamist, ettekujutust ettevõtte tulevasest olukorrast, mida jagavad kõik sidusrühmad (peamiselt selle omanikud ja tippjuhtkond); ettevõtte arendamise missiooni sõnastamine; ettevõtte arenguväljavaadete analüüs, mille ülesandeks on välja selgitada trendid ja vastavate trendide kujunemist mõjutavad tegurid; konkurentsipositsioonide analüüs (määrata, kui konkurentsivõimelised on ettevõtte tooted erinevatel turgudel); strateegia valimine, mis põhineb ettevõtte arenguperspektiivide analüüsil ning konkreetsete tegevusliikide prioriteetide määramine selle tõhususe ja ressursside kättesaadavuse osas; tegevuste mitmekesistamise suundade analüüs, uute efektiivsemate tüüpide otsimine ja oodatavate tulemuste määramine.

Strateegiline planeerimine aitab teha otsuseid mis tahes mastaabis ettevõtte tegevuse keeruliste probleemide kohta: määrata kapitaliinvesteeringute suunad ja suurused, nende rahastamise allikad; tehniliste uuenduste ja kõrgtehnoloogia juurutamine; tootmise mitmekesistamine ja toodete uuendamine; investeerimisvormid uute ettevõtete omandamisel; üksikute osakondade juhtimiskorralduse ja personalipoliitika täiustamine.

Standardne strateegiline plaan sisaldab prognoose arengusuundade, konkurentsi olemuse ja väliskeskkonna muutuste kohta; organisatsiooni enda tugevate ja nõrkade külgede analüüs; selle missioon ja peamised eesmärgid: üldine strateegia; konkurentsieeliste loomise plaan; funktsionaalsed ja situatsioonistrateegiad; ressursivajaduse arvutamine strateegiate ja plaanide elluviimiseks; edukuse tõenäosuse hindamine: põhitegevuste ajakava. Plaan koostatakse tulevikust olevikku.

Strateegiline planeerimine koosneb mitmest omavahel seotud etapist. Esiteks sõnastatakse organisatsiooni missioon, seejärel sõnastatakse eesmärgid, seejärel viiakse läbi organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuring, seejärel määratakse järgmises etapis strateegilise osana ettevõtte põhijuhised. Analüüsi käigus võrdleb ettevõte esimese ja teise etapi tulemusi, määrab strateegiate võimalikud valikud, seejärel valib valikuvõimalustest ühe ja sõnastab oma strateegia; viimases etapis koostab ettevõte lõpliku strateegilise plaani, mis põhineb eelnevalt läbi viidud arendustel ja ettepanekud madalamatelt tasanditelt.

Strateegia hindamine toimub tulemustulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Hindamisprotsessi kasutatakse tagasiside mehhanismina strateegia kohandamiseks. Ettevõttel on neli strateegilist alternatiivi: piiratud kasv, kasv, kokkutõmbumine ja nende võimaluste kombinatsioon. Strateegia elluviimise hindamine on lahutamatult seotud kontrolliga, mille põhiülesanneteks on: määrata, mida ja milliste näitajate järgi kontrollida; kontrollitava objekti seisukorra hindamine vastavalt aktsepteeritud standarditele, eeskirjadele või muudele võrdlusalustele; kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine, kui need ilmnevad hindamise tulemusena; vajadusel ja võimalusel kohandusi tehes. Levinumad mudelid strateegilise positsiooni valiku hindamisel on Boston Advisory Groupi (BCG) maatriks ja General Electric-McKinsey maatriks. Viimases etapis koostab ettevõte lõpliku strateegilise plaani. Ettevõtte lõplik strateegiline plaan sisaldab: visioon, missioon ja üldised eesmärgid, organisatsiooni strateegiad: üldine, äriline, funktsionaalne; ettevõtte tegevuspoliitika. Kaasaegsete tööriistade ja analüüsimeetodite kasutamine strateegilises planeerimises võimaldab tõhusalt hallata ettevõtte tooteportfelli ja töötada välja tootesarjadele sobivaid turundusstrateegiaid, et saavutada organisatsiooni kui terviku eesmärgid.

Populaarseimad analüüsimeetodid on: funktsionaalne kulude analüüs, benchmarking, väärtusahela analüüs, ärivaldkonna analüüs, ettevõtte tegevuste võrdlev analüüs, tööstusharu võrdlev analüüs, väliskeskkonna seisundi kvantitatiivne ja kvalitatiivne analüüs.

Strateegiavalikud on: laienemisstrateegia, stabiliseerimisstrateegia, säästmisstrateegia, kombineeritud strateegia.

Lisaks välis- ja sisekeskkonna analüüsimisele peab hea juht suutma analüüsida ja hinnata ärikeskkonda, milles tema ettevõte tegutseb. Sõltuvalt sellise analüüsi tulemustest tuleb teha palju juhtimisotsuseid, mis mõjutavad ettevõtte strateegiat turul. Kui strateegia on sõnastatud, määratleb ettevõte poliitikad, mis muudavad väljatöötatud strateegia ettevõtte põhitegevuste avatud ja üksikasjalikuks avalduseks. Seejärel töötatakse välja strateegia elluviimiseks vajalikud reeglid ja protseduurid.

Töös käsitletakse strateegilist planeerimist reisibüroos Happy Ticket LLC. Strateegilise analüüsi kohaselt selgusid ohud ja võimalused ning hinnati nende tähtsust reisibüroo jaoks käitumisstrateegia väljatöötamisel. Turuosa võitmiseks on välja pakutud strateegia reisibüroo tegevuse mitmekesistamiseks kolmes valdkonnas:

Tatarstani siseturu arendamine kultuuri- ja haridusturismi suunal, täiendavate rahaliste vahendite leidmine,

Ettevõtte maine parandamine läbi PR-ettevõtte arendamise;

Kultuuri- ja haridusturismi raames uue turismimarsruudi väljatöötamine.

Strateegia suundade rahaline põhjendus on toodud.

Bibliograafia

1.Vene Föderatsiooni põhiseadus (vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993) (muudetud 30. detsembril 2008) // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25. detsember; 2008. - 31. detsember.

.Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik. Teine osa: 26. jaanuari 1996. aasta föderaalseadus (muudetud 18. juulil 2009) // Vene Föderatsiooni föderaalseadus. - 1996. - nr 5. - Art. 410; 2009. - nr 29. - Art. 3618.

.Vene Föderatsiooni turismitegevuse põhialuste kohta: 24. novembri 1996. aasta föderaalseadus (muudetud 30. detsembril 2008)// SZ RF. - 1996. - nr 49. - Art. 5491; 2009. - nr 1. - Art. 17.

.Tarbijate õiguste kaitsest: Vene Föderatsiooni 7. veebruari 1992. aasta seadus (muudetud 23. juulil 2008) // Vene Föderatsiooni Rahvasaadikute Kongressi ja Vene Föderatsiooni Ülemnõukogu Teataja. - 1992. - nr 15. - Art. 766; NW RF. - 2008. - nr 30. - 2. osa. - Art. 3616.

.Tehniliste eeskirjade kohta: 27. detsembri 2002. aasta föderaalseadus (muudetud 28. septembril 2010) // Vene Föderatsiooni föderaalseadus. - 2002. - nr 52. - 1. osa. - Art. 5140; 2007. - nr 19. - Art. 2293.

.Tarbijate õiguste kaitse kohta: Vene Föderatsiooni 7. veebruari 1992. aasta seadus nr 2300-1 // Vene Föderatsiooni Rahvasaadikute Kongressi ja Vene Föderatsiooni Ülemnõukogu Teataja - 1992 - nr 15- Art. 766 (muudetud 25. oktoobril 2007)

.Vene Föderatsioonist lahkumise ja Venemaa Föderatsiooni sisenemise korra kohta: 15. augusti 1996. aasta föderaalseadus nr 114-FZ (muudetud 20. märtsil 2011) // SZ RF 1996 - nr 34.- Art. 4029

.Sertifitseerimisreeglite vastuvõtmise ja rakendamise kohta: Vene Föderatsiooni riigistandardi 5. augusti 1997 resolutsioon nr 17 (muudetud 5. juulil 2002) // Föderaalsete täitevvõimude regulatiivaktide bülletään. - 1998. - nr 8; 2002. - nr 31.

.Vene Föderatsiooni turismi arendamise strateegia perioodiks kuni 2015. Föderaalne turismiagentuur - 2010.

.Vabariiklik sihtprogramm „Turismisektori areng Tatarstani Vabariigis aastateks 2009-2011: Tatarstani Vabariigi Ministrite Kabineti 31. detsembri 2008. a otsus nr 955 (muudetud 12. novembril 2010) // Kogumik Tatarstani Vabariigi Ministrite Kabineti resolutsioonid ja korraldused ning vabariiklike täitevvõimude normatiivaktid-2009-nr 7, 18. veebruar.

.Föderaalse sihtprogrammi "Sise- ja sissetuleva turismi arendamine Vene Föderatsioonis (2011-2016) kontseptsioonist: Vene Föderatsiooni valitsuse 19. juuli 2010 korraldus nr 1230-r [Elektrooniline ressurss]// # "põhjendada">. Tatarstani Vabariigi ajaloo- ja kultuurimälestiste taaselustamise vabariikliku fondi loomise kohta: Tatarstani Vabariigi presidendi 17. veebruari 2010. aasta dekreet nr UP-71 // Tatarstani Riiginõukogu Teataja - 2010- nr 1-2.

.Kompleksprojekti "Kultuuripärand - Svijažski saar-linn ja muistne Bolgar" aastateks 2010-2013 heakskiitmise kohta: Tatarstani Vabariigi Ministrite Kabineti resolutsioon -2010-nr 1018 // Resolutsioonide ja korralduste kogumik Tatarstani Vabariigi Ministrite Kabineti ja vabariiklike täitevvõimuorganite määrused -2011- nr 3.

.Zelenodolski linnaosa ja Svijažski saare-linna turismiarengu programm aastateks 2011–2016 [Elektrooniline ressurss] URL: Zelenodolski linnaosa veebisait - www.zelendol.ru

.Vene Föderatsiooni pikaajalise arengu kontseptsioon aastani 2020 // Kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 17. novembri 2008 korraldusega nr 1662-r.

.Alekseeva M.M. Ettevõtte tegevuse planeerimine / Fin. Akadeemia Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses. -M.: Rahandus ja statistika. 2012.- 246 lk.

.Alisultanova A.A. Reisifirma konkurentsivõime juhtimise parandamine. Lõputöö kokkuvõte...majandusteaduste kandidaat - Mahhatškala - 2011.

.Ansoff I. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2009. - P.8.

.Äriplaneerimine. Õpik / Under. toim. V. M. Popov ja S. I. Ljapunova. - M.: Rahandus ja statistika, 2012 - 672 lk.

.Boddy D., Payton R. Juhtimise alused. Tõlge inglise keelest / Toim. Yu.N.Kapturevsky. Peterburi: Petersburg Publishing House, 2009. 816 lk.

.Boumyan K. Strateegilise juhtimise alused. / Toim. L. G. Zaitseva, M. I. Sokolova. -M.: Pangad ja börsid. ÜHTSUS. 2010. 175 lk.

.Višnevskaja, O.V. Ettevõtte strateegilise arengu suund: mudelid, kontroll ja juhtimismõjud / O.V. Vishnevskaya // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2004. - nr 5. - Lk.58-66.

.Vladimirova L.P. Prognoosimine ja planeerimine turutingimustes: Õpik - M.: Kirjastus "Dashkov ja Co." - 2011-455lk.

.Gluhhov V.V. Juhtimine: õpik ülikoolidele. 3. väljaanne - Peterburi: Peeter, 2012. - 608 lk.

.Danilenko D.N. Strateegiline planeerimine kui metallurgiaettevõtte arengu tegur. Doktoritöö kokkuvõte Majandusteaduste kandidaat - Iževsk - 2010.-29 lk.

.Daft R. Juhtimine - Peterburi: Peter, 2008-864 lk.

.Demjanova O.V., Safiullin A.R., Khaziakhmetov B.Z. Konkurentsivõime hindamise lähenemisviisid efektiivsusanalüüsi meetoditel / O.V. Demjanova, A.R. Safiullin, B.Z. Khaziakhmetov. - Kaasan: Iz-vo TsPEI, 2009. - Lk 25.

.Doyle P. Turunduse juhtimine ja strateegia. 3. trükk /Trans. inglise keelest toimetanud Yu. N. Kapturevsky.-SPb.: Peeter, 2008. - 544 lk.

.Doskova I.S. Suhtekorraldus: teooria ja praktika / I.S. Doskova - M.: Kirjastus Alfa Press, 2011.

.Dracheva E.L., Yulikov L.I. Juhtimine. Õpik.- M.: Meisterlikkus. 2011 -288 lk.

.Evstigneeva L.P., Evstigneev R.N. Majandus kui sünergiline süsteem / L.P. Evstigneeva, R.N. Evstigneev - M.: Lenand, 2010.

.Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strateegilise juhtimise alused: õpik. toetust. - M.: Info- ja juurutuskeskus “Turundus”. 2012. aasta

.Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Proc. abi õpilastele ülikoolid, haridus majanduses eriline ja nt. / A. I. Iljin. - 2. väljaanne, muudetud. - Mn.: Uued teadmised, 2005. - 635 lk.

.Kortšagin A.P., Solovjov V.V.: Strateegiline planeerimine. Õpetus. - M.: MIIT, 2011. - 176 lk.

.Lyasko V.I. Ettevõtluse arendamise strateegiline planeerimine: õpik ülikoolidele. - M., 2005. - 288 lk.

.Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine: loengute kursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2011 - 288 lk.

.Pustynnikova E.V. Juhtimise alused - M.: KNORUS-2008-320 lk.

.Robbins Stephen P, Coluter Mary Management. – M. Ed. maja "Williams" -2007-1056 lk.

.Seliverstov V.E. Regionaalne strateegiline planeerimine: metoodika, praktika, vahendid, institutsioonid: Autori kokkuvõte. dis. Dan. - M., 2011. - P.3.

.Sukhov V.D. Juhtimise alused: õpik. käsiraamat / V.D. Sukhov, S.V. Sukhov, Yu.A. Moskvitšev - M - Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2009. - 192 lk.

.Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Strateegia väljatöötamise ja elluviimise kunst. Õpik ülikoolidele / Tõlk. inglise keelest, toim. LG Zaitseva, M.I. Sokolova. - M. Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 1998. - 576 lk.

.Tõsjatšnikova N.A., Judenkov Yu.N. Strateegiline planeerimine kommertspankades: kontseptsioon, korraldus, metoodika: õpik. - "KNORUS: TSIPSiR", 2013.

.Sharkov F.I. Avalikud suhted / F.I. Sharkov - M.: Kirjastus "Dashkov ja K", 2010.

Perioodiline kirjandus

1.Abolikhina G.A. Turundus kommertspanga juhtimissüsteemis // Kinnisvarahaldus: teooria ja praktika. - 2012. - Nr 3

.Golubkov E.P. Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2000. - nr 3. - P.14.

.Zinkevitš V.A. Krediiditoodete optimeerimine kui jätkusuutlik konkurentsieelis // Panga laenuandmine - 2012. - Nr 2

.Pashkov R. Panga tegevuse prioriteetsed valdkonnad arengustrateegias // Raamatupidamine ja pangad - 2013. - Nr 9

.Pashkov R. Arengustrateegia kui panga juhtimise tööriist // Raamatupidamine ja pangad. -2013.- nr 11

.Tyutyunnik A. Panga õige strateegia // Pangandusülevaade. - 2011. - Nr 10

.Tsyganova I.Yu. Strateegiline juhtimisarvestus ja analüütiline süsteem: struktuur ja loomise vajadus // Rahvusvaheline raamatupidamine. -2013.- nr 40

.Jakimov A.V. Strateegilise planeerimise teooria ja praktika / A.V. Jakimov // Äriajakiri. - 2010. - nr 5. - Lk 23.

.Skoromnik V. Strateegilise juhtimise korraldamise probleemid Venemaal [Elektrooniline ressurss]. URL: #"justify">rakendus

Tabel 1

Ekskursiooni programm

DayTimeEvent1 päev7.00-8.00 9.00-9.30 10.00 Hommikul kohtumine raudteejaama (või lennujaama) platsil. Turiste ootab mugav turismibuss koos saatva firmajuhiga

Sarnane töö - Strateegilise planeerimise protsess reisibüroos "Lucky Ticket" LLC

Peatükk 1. Äriplaneerimine reisifirmas………......4

1.1 Planeerimine kui juhtimise funktsioon turismis………………….4

1.2 Äriplaani koostamise eesmärgid, eesmärgid ja tunnused

reisibüroos…………………………………………………………………..6

1.3 Äriplaani ülesehitus reisifirmas……………………7

Peatükk 2. Organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

reisifirma "Finkos"…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.1 Turismifirma “Finkos” töökorraldus………………….9

2.2 Reisifirma “Finkos” majanduslikud omadused.13

2.3 Reisibüroo “Finkos” äritegevus…………………………….19

Peatükk 3. Reisifirma majandusliku efektiivsuse hindamine

3.1 Ekskursiooni tulemuslikkuse hindamine reisifirmas “Finkos”...22

3.2 Turismi rahalise jätkusuutlikkuse hindamine

Firma "Finkos"…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.3 Reisifirma “Finkos” pankrotiprognoos………….22

Järeldused ja ettepanekud………………………………………………………………….……….28

Kasutatud kirjanduse loetelu……………………………………………….31

Lisa………………………………………………………………..……………32

Sissejuhatus Iga oma tegevust alustav ettevõtja peab selgelt mõistma tulevast vajadust rahaliste, materiaalsete, tööjõu- ja intellektuaalsete ressursside järele, nende saamise allikaid ning suutma selgelt arvutada ressursside kasutamise efektiivsuse ettevõtte tööprotsessis. Turumajanduses ei suuda ettevõtjad saavutada jätkusuutlikku edu, kui nad ei planeeri oma tegevust selgelt ja tõhusalt, koguvad ja koguvad pidevalt teavet nii sihtturgude olukorra, konkurentide positsioonide kui ka enda väljavaadete kohta. ja võimalusi. Ettevõtlusvormide mitmekesisuse juures on põhisätted, mis kehtivad peaaegu kõigis äritegevuse valdkondades ja erinevate ettevõtete jaoks, kuid on vajalikud selleks, et õigeaegselt valmistuda ning vältida võimalikke raskusi ja ohte, vähendades seeläbi riski oma eesmärkide saavutamine. Oluliseks ülesandeks on investeeringute, sh välismaiste investeeringute kaasamine olemasolevatesse ja arenevatesse ettevõtetesse. Selleks on vaja argumenteerida ja põhjendada investeeringut nõudvate projektide (ettepanekute) kujundamist. Nendel ja mõnel muul eesmärgil kasutatakse äriplaani.

1. Äriplaanide üldine klassifikatsioon ja struktuur

1.1 Planeerimine kui turismikorralduse funktsioon.

Turismisüsteemi juhtimine peaks põhinema strateegilisel (tulevikku kavandatud) visioonil ja ettenägelikkusel. Juhtimise juhtivaks ideeks olevast visioonist (mingisugused “joonised”, mis näitavad meile tulevikku) lähtudes töötatakse välja turismiettevõtte poliitika, mis esindab üldisi eesmärke ja suhete norme, mis tagavad selle struktuuri elujõulisus ja areng.

Planeerimine on juhtimisprotsessi üks etappidest, kus määratakse kindlaks mis tahes turismistruktuuri eesmärgid ja meetodid nende saavutamiseks. Mõnel juhul lakkab ettevõte pärast eesmärkide saavutamist eksisteerimast, mõnel juhul seatakse uued, olulisemad eesmärgid. See näitab, et planeerimine ei ole ühekordne tegevus. See on pidev protsess (üks juhtimisprotsessi etappidest), mille käigus uuritakse ettevõtte tegevuse täiustamise uusi viise ja meetodeid tuvastatud võimaluste, tingimuste ja tegurite kaudu.

Ettevõtluspoliitika kujundamine toimub enamasti kõrgeimal juhtimistasandil. Kõik reisifirma poliitikasätted esitatakse reeglina juhtiva turistipildi kujul. Juhtimago sisaldab pikaajalisi eesmärke, filosoofiat, poliitikat (erinevate huvigruppidega suhtlemise põhimõtted), ettevõtte kultuuri ja seadusandlikke õigusi.

Konkreetse turismipiirkonnaga seoses tuleks eelkõige rääkida selle konkurentsivõimest. Täpsemalt hõlmab planeerimisfunktsioon järgmist tüüpi töid:

· osalemine turismiosakondade poolt kehtestatud regionaalarengu eesmärkide väljatöötamises;

· koha konkurentsivõime jooksev analüüs (turg, otsesed ja kaudsed konkurendid, nõudlus, tarnijad, tööstus);

· piirkondliku konkurentsivõime strateegia väljatöötamine, selle
eriline positsioon;

· piirkonna konkurentsivõime strateegia elluviimine - eelkõige turismiettevõtete nõustamine ja uuendusliku juhtimise läbiviimine.

Planeerimise kui juhtimisfunktsiooni tulemuseks võib olla piirkonna turismi kuvand, mis on esitatud tabelis. 1.

Seega tuleks turismiettevõtte tegevuse planeerimise all mõista süstemaatilist, infotöödeldud protsessi tulevikueesmärkide, vahendite ja meetodite kvalitatiivseks, kvantitatiivseks ja ajaliseks kindlaksmääramiseks, ettevõtte moodustamiseks, juhtimiseks ja arendamiseks.

1.2 Äriplaani koostamise eesmärgid, eesmärgid ja omadused

reisibüroos

Kaasaegne majanduslik olukord, mis on seotud üleminekuga turusuhetele, dikteerib ettevõtetele uue lähenemise ettevõttesisesele planeerimisele. Planeerimine on vajalik iga organisatsiooni jaoks, kes kavatseb tulevikus midagi ette võtta. Ettevõtted on sunnitud otsima planeerimise vorme ja mudeleid, mis tagaksid tehtud otsuste maksimaalse efektiivsuse.

Parim võimalus selliste otsuste tegemiseks on äriplaani järkjärguline vorm.

Kuidas oma äri korraldada? Kust alustada? Kuidas tagada ärikindlus ja toodete konkurentsivõime? Kuidas arvutada kasumit, tootmismahtu, makse, kulusid?

Äriplaan aitab teil kõiki neid ja muid küsimusi lahendada. See sisaldab ettevõtjale lähiajal ja tulevikus püstitatavate eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamist, majanduse hetkeseisu hindamist, tootmise tugevaid ja nõrku külgi, turuanalüüsi ja infot klientide kohta. See annab hinnangu seatud eesmärkide saavutamiseks konkurentsikeskkonnas vajalike ressursside kohta.

Äriplaan võimaldab teil näidata kavandatava projekti tasuvust ja meelitada potentsiaalseid finantspartnereid. Ta suudab veenda investoreid, et ettevõttel on tõhus ja järjepidev programm projekti eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Kuni viimase ajani peeti meie riigis äriplaani ainult ühe sündmuse plaaniks (mis on põhimõtteliselt tõsi) või väikese ettevõtte või ettevõtte asutamise ja arendamise plaanina.

Äriplaan võib olla jooksva (st üheaastane) või pikaajalise (3–5 aastat) plaani iseloomuga. Esimesel ja teisel aastal on soovitatav põhinäitajad anda kord kvartalis ning alles alates kolmandast aastast saab piirduda aastanäitajatega.

1.3 Reisifirma äriplaani struktuur.

Enne projekti raha investeerimist on vaja seda põhjalikult uurida, et kontrollida selle teostatavust ja teostatavust, samuti hinnata selle tõhusust järgmistes aspektides, mis moodustavad äriplaani ligikaudse struktuuri:

Kommertsanalüüs, sh turuanalüüs

Projekti koostamiseks vajaliku teabe kogumine, töötlemine ja analüüs on võib-olla kõige keerulisem ja kriitilisem etapp äriplaani koostamisel. Eriti puudutab see turuga seotud info analüüsi – turundusuuringuid. Spetsialiseerunud ettevõtetega ühenduse võtmine nõuab märkimisväärseid materiaalseid kulutusi, kuid vastasel juhul võib uuringud toimuda ebaprofessionaalselt ja tuua tulevikus kaasa olulisi kahjusid.

Organisatsiooni- ja juhtimisanalüüs

Äriplaani väljatöötamise alguses olemasoleva organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuriga seotud projekti eeliste ja puuduste objektiivseks tutvustamiseks näeb äriplaan ette organisatsioonilise struktuuri ja projekti elluviimise etappide, projektis osalejate, algatajate analüüsi. , investorid, projektimeeskond, keskkond (tarnijad ja töövõtjad, erinevatel tasanditel administratsioonid).

Regulatiivse keskkonna analüüs

Projekti eduka elluviimise seisukohalt on oluline äriplaani osa, mis käsitleb projekti juriidilist aspekti ja selle kajastamist õigusaktides

Sotsiaalne analüüs

Äriplaani väljatöötamise käigus viiakse läbi võimalike sotsiaalsete riskide, tagajärgede, aga ka sotsiaalse iseloomuga hüvede ja hüvede analüüs.

Keskkonnaanalüüs

See äriplaani osa kirjeldab keskkonnakeskkonda, projekti mõju keskkonnale ning keskkonna- ja keskkonnaalaste õigusaktide nüansse.

Finantsanalüüs

Äriplaani finantsanalüüsile pühendatud osa sisaldab tulevaste rahavoogude hindamist, eelolevate kulude ja tulude viimist erinevatel aegadel võrreldavateks näitajateks algperioodil ning projekti tulemusnäitajate määramist.

Riskianalüüs

Äriplaani viimane osa on pühendatud projekti riskide analüüsile, mis sisaldab kvalitatiivset ja kvantitatiivset riskianalüüsi.

2. Organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

reisifirma "Finkos".

2.1 Reisibüroo töökorraldus "Finkos".

Ettevõte saavutas turismitoodete müügitehnoloogia vallas edu tänu hästi toimivale müügisüsteemile ja paindlikule esinduspoliitikale. Iga ekskursiooni kohta on välja töötatud mahukas infobaas (voldikud, brošüürid), mis võimaldab kliendil hankida piisaval hulgal informatsiooni, et teha otsus sihtkoha ja konkreetse reisi kohta. Turismivautšeri ostmisel sõlmivad kliendid ettevõttega lepingu, milles määratakse hoolikalt läbimõeldud tingimuste kogum, mis aitab ära hoida võimalikke puudujääke ja konflikte teenuses.