Материальный стимул персонала — способ достижения цели компании. Почему финансовая мотивация плохо работает

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером - залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги - это важно! Деньги - это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное - деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, - что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм - миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность - главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый "базовый показатель или уровень", "минимальная заработная плата", которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;
• физические особенности;
• умственные характеристики;
• степень ответственности;
• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

• ответственностью;
• опытом;
• умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа - для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа "человек-человек", прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;
• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
• знания;
• суждения;
• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

В прошлой статье я писал о высшем смысле управления деньгами как о пути к большему контролю над собственной жизнью, и как следствие – к более высокому уровню счастья.

Сегодня мне хотелось бы затронуть более прикладной аспект управления финансами – определение целей, или формулировка того, зачем финансовое планирование нужно именно вам.

Правильно поставленные цели крайне важны – система мотивации, созданная на их основе поможет вам легче пройти через этап привыкания к записи доходов-расходов, а также позволит рационализировать, а стало быть улучшить ощущения, связанные с необходимым контролем ваших затрат. Наша цель в конечном итоге состоит в том, чтобы управление финансами было не болезненным, неприятным упражнением, а осознанным действием, направленным на достижение хорошо понятных вам целей, таким образом, действием, приносящим удовольствие. Я этого добился, как и многие другие успешные люди – и нет никакой причины, почему вы не можете улучшить свою жизнь через финансовое планирование, да еще и получать от этого удовольствия.

Давайте рассмотрим основные мотивы, которые обычно называют в качестве причин внедрения в свою жизнь системы управления личными финансами.

1. «Хочу меньше тратить» . Бывает такое, что задумаешься, что деньги уходят непонятно куда, и решаешь: надо бы тратить поменьше. Проходит месяц, два, а они все уходят и уходят. И вроде бы ничего конкретного не надо, но есть ощущение, что живешь не по средствам, и нужно бы скромнее.

Эта ситуация достаточно сложна с мотивационной точки зрения, ведь у вас отсутствует прямая необходимость заниматься своими финансами, а существует только общее ощущение правильности этого подхода. Это можно сравнить со здоровьем человека в возрасте между 20 и 30 годами, когда немедленные действия еще не нужны, но по косвенным признакам становится понятно, что жизнь потихоньку нужно менять.

Хорошая новость в том, что вы на верном пути. Рискну предположить, что основная причина того, почему вы не понимаете, зачем нужно меньше тратить лежит в том, что у вас отсутствует связь между финансовыми решениями сегодня и вашим уровнем жизни через двадцать, тридцать или сорок лет. Это абсолютно нормально. В дальнейшем мы разберем типичную структуру трат человека в возрасте от 20 до 80 лет, и вы сможете убедиться, что даже небольшие накопления сделанные до наступления неизбежных крупных трат помогут вам легче пройти через сложные этапы жизни, не влезать в невыгодные долги под высокие проценты и в конечном итоге вести более обеспеченную жизнь.

2. «Нужно отдать долги» . У многих из нас на определенном этапе жизни наступает ситуация, когда взять достаточно большую сумму денег в долг кажется простым и эффективным выходом из некой ситуации (под «достаточно большой» я понимаю сумму превышающую ваш месячный доход). В этот момент кажется, что нет никакой проблемы – как взял, так и отдам, ведь я же зарабатываю. Через пару-тройку месяцев обычно осознаешь удивительный и очень простой факт: не получается. Ну вот не получается, и все. И зарабатываешь вроде, но все время на что-то нужно, все время куда-то расходится. И эти несчастные сколько-то тысяч рублей, ну никак не получается выделить. Знакомо? Если да, то скажу вам, что вы не одиноки, это достаточно обычная ситуация. Деньги отдавать очень тяжело, особенно, если вы должны крупную сумму – отдавать ее понемногу вроде как неудобно, отдать целиком и быстро – не хватает денег, а накопить, чтобы отдать целиком – не хватает системы.

В современном мире с развитием кредитных карт эта ситуация еще более усугубилась – ведь человек, у которого вы взяли в долг хотя бы иногда напоминает, что деньги нужно вернуть, а банк – ведь ему как раз выгодно, чтобы объем вашего долга не уменьшался, при условии, что вы хороший заемщик и исправно платите проценты.

Обе эти ситуации решаемы, в дальнейшем я опишу стратегии выхода из долгового кризиса, и то, как должна быть настроена система управления личными финансами для решения этих проблем.

3. «Нужно накопить на…» Поздравляю, вы в отличной ситуации, у вас есть четкая цель, которую вы с легкостью можете визуализировать. Однако, если вы читаете эту статью, скорее всего у вас есть какая-то проблема (а если у вас ее нет – то я вас поздравляю, за вас можно порадоваться!).

Предположу, что вас может беспокоить следующее: первое: вы не можете начать копить. Второе: вы копите, но эти деньги расходятся на какие-то другие цели («срочно понадобились»). Третье: вы копите, но накопленная сумма очень медленно приближает вас к цели.

Здесь я должен честно предупредить, что создание системы финансового менеджмента – не серебряная пуля. Если вы получаете тридцать тысяч рублей, а накопить хотите на новый мерседес S-класса, то ваша цель с большой вероятностью недостижима, и, скорее всего, губительна для вашего бюджета – даже если вам удастся накопить на желанную покупку, обслуживание этого автомобиля съест все ваши доходы. Поэтому этой мечте суждено остаться мечтой, по крайней мере, пока вы не начнете больше зарабатывать.

Если же ваши цели более реалистичны, но у вас все равно есть проблемы, то планирование и финансовая дисциплина несомненно вам помогут. Как сделать так, чтобы процесс накопления был максимально безболезненным (а желательно – веселым), я тоже постараюсь рассказать.

Три причины, которые я привел выше, наиболее часто встречались в моей практике, поэтому я достаточно хорошо знаком и с ними, и с тем, как нужно адаптировать собственную систему управления финансами для их достижения.

Но мне бы очень хотелось услышать, особенно у тех, кто дочитал до этого места (спасибо вам большое, о, небольшая горстка по-настоящему мотивированных читателей!) – а зачем лично вам нужна система управления финансами? Буду вам очень признателен.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.

Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 - 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

мотивация менеджмент финансовый премирование

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Понятие и сущность процесса мотивации. Анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития. Краткая характеристика предприятия. Формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО "ГПК".

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.

дипломная работа , добавлен 11.01.2012


Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.

реферат , добавлен 18.07.2011


Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО "Ингосстрах".

дипломная работа , добавлен 12.07.2010


Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.

KPI для финансового отдела часто увязывают с финансовыми результатами компании. Наш сегодняшний собеседник уверен в том, что это не всегда оправданно. Мотивировать сотрудников необходимо на показатели, на которые они могут влиять. О других ошибках мотивации финансового отдела читайте в нашем интервью.

Евгений, расскажите, пожалуйста, о системе мотивации финансового отдела. На каких сотрудников она распространяется?

Мотивация сотрудников финансового отдела - дело непростое, так как не всегда есть возможность корректно рассчитать вклад сотрудника в общий результат компании. Для себя я выделил несколько групп работников, вклад которых я оцифровал в показатели, так как считаю их влияние на эффективность системы существенным. Ключевыми факторами, которые непосредственно влияют на финансовый результат в моей компании, являются: скорость документооборота и наличие оборотного капитала. Соответственно были определены основные группы менеджеров и способы их мотивации:

1. Специалисты документооборота мотивируются на сроки обработки пакетов, на количество обработанных пакетов документов и на количество задержек оплат по причине некачественной подготовки.
2. Финансовый менеджер, ответственный за работу с банками мотивируется на объем привлеченного кредитного портфеля, а так же на среднюю ставку привлечения.

- Увязаны ли финансового отдела с финансовыми показателями компании?

Я сторонник систем мотивации, при которых сотрудник имеет возможность влиять на процессы, по результатам которых он получает мотивацию. Как уже было сказано выше для сотрудников финансовой службы порой довольно сложно математически рассчитать итоговый вклад в финансовый результат. С моей очки зрения на итоговые показатели компании имеет смысл мотивировать уровни руководителей направлений и выше.

- Есть ли какие-то KPI, от которых Вы со временем отказались, и если да, то почему?

Сейчас таких KPI нет. Но скорее всего именно по тому, что мы тщательно прорабатываем каждый показатель, который планируем использовать. И если есть сомнения в его эффективности или целесообразности, то такая система не применяется.

- Какие ошибки чаще всего допускают компании при разработке системы мотивации для финансовой службы?

Я бы выделил несколько регулярных ключевых ошибок:

1. Выбор объекта мотивации . Как я уже говорил, мотивация сотрудника должна проистекать из тех процессов, на которые он способен влиять. Я допускаю наличие общекорпоративных элементов (получение компанией определенного уровня дохода при котором мотивируются все). Но это не имеет отношения к персональным программам мотивации, в которых подобные элементы не должны превышать 5%.
2. Ошибка в определении целей субъекта мотивации . Довольно часто приходится слышать от руководителей разного уровня жалобы, что подчиненные не разделяют их нефинансовой мотивации. Не «болеют» за работу и.т.д. Таким руководителям я вежливо рекомендую вспомнить замечательную пирамиду Маслоу и подумать: а на одном ли уровне они находятся с теми, кого мотивируют и должны ли их системы мотивации совпадать.
3. Ошибка в определении размера мотивации . Общее правило гласит: если для исполнения условий мотивации сотруднику требуется применить максимальное количество трудозатрат, то и сумма вознаграждения, должна быть для него существенной. В противном случае, либо сотрудник внутренне согласится на меньший доход и вы потеряете в эффективности, либо он будет искать другое место работы, что так же приводит к потерям для компании.

- Что делать финансовому директору, если система мотивации его сотрудников не работает?

Простого ответа на этот вопрос нет. Ищите причину. Начните с себя. С типовых ошибок описанных выше (большая часть проблем находится здесь). Если вы все сделали верно, значит меняйте сотрудника. Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Определитесь с важностью сотрудника для системы и принимайте решение: подстраивать систему под конкретного человека или искать замену.

- Как вы мотивируете сами себя?

С моей мотивацией все довольно просто. Я соучредитель компании и от того, как эффективно я работаю, зависит мой результат. Я четко понимаю, сколько мне стоят нерешенные или отложенные задачи.

Знайте, что люди работают не только ради денег. И если вы пытаетесь мотивировать людей только таким способом — это не самый эффективный инструмент.

Любой руководитель всегда мечтает так организовать работу своих сотрудников, чтобы они стремились достичь наивысших результатов, чтобы бизнес развивался семимильными шагами, и прибыль росла как на дрожжах. Чтобы эти мечты воплотились в реальность, необходима мотивация — некая внутренняя установка на продуктивный труд.

Однако у большинства сотрудников такая мотивация, как правило, отсутствует — вернее они сами ее не знают. И здесь очень важно найти правильный подход к людям — к каждому индивидуально. Мотивация бывает финансовая и нефинансовая, причем как первая, так и вторая играют огромную роль одновременно.

Большинство руководителей считает, что именно финансовая мотивация — стимул для развития сотрудников и профессионального роста — но в большинстве случаев это второстепенно.

Материальная мотивация будет эффективно работать ровно столько, на сколько у вас хватит денег. Расходы будут прямо пропорциональны результатам. При этом финансовая мотивация - это не только достойная зарплата, это слишком много факторов связанных с самореализацией каждого человека для себя в отдельности на конкретном месте, участке.

Конечно, придя на работу с высоким заработком, специалист первое время будет доволен и трудиться с вдохновением, но к хорошему привыкают быстро, доход станет для него привычными, и он сбавит обороты. Конечно, вы можете уволить его и взять другого, но через определенный промежуток времени с другим произойдет то же самое, а постоянная текучка кадров вряд ли входит в ваши планы.

Кроме зарплаты, к финансовой мотивации относятся также различные премии и денежные надбавки. Однако чтобы они хорошо работали, сотрудникам нужно заранее сообщить, что, например, если они в сжатые сроки и качественно выполнят задание, то все, кто принимал участие в его реализации, получат определенный процент.

Но практиковать такой подход необходимо не ко всем проектам, а только к самым сложным. Так вы сможете промотивировать коллектив на выполнение проекта оперативно и качественно. По итогам выполнения обязательно сообщите коллективу о начислениях, чтобы они понимали, за какие именно заслуги они получили свою зарплату и дополнительное вознаграждение. Также нужно людей предупреждать и в корректной форме доносить, что было сделано не так и за что они не дополучили в каждом конкретном случае.

Почему же финансовая мотивация на сегодняшний день не главная?

• люди не знают своих настоящих талантов и пытаются жить и достигать чего-то «как другие» или «успешные»;
• у каждого человека есть свой определенный внутренний способ мотивации — для кого-то это сам процесс, для кого-то — сама цель, а кому-то необходимо признание или успех;
• узнать и направить каждого сотрудника по необходимому направлению и тем способом, который получается у него лучше, чем у других — есть самая большая стимулирующая сторона бизнеса, от таких руководителей не уходят;
• знание и следование своему внутреннему мотивационному процессу и есть самое важное в бизнесе — а соответствующая оплата этого процесса приходит автоматически;
• любой рост зарплаты — не всегда связан с ростом эффективности труда;
• знайте, что работники никогда не будут всем довольны — так устроены люди;
• деньги могут быть сильным мотиватором только в том случае, если для работника грамотно выстроена цель;
• в компаниях слабо разработаны показатели индивидуальной эффективности, поэтому различия в зарплате не отражают различия в производительности и реализации каждого сотрудника;
• не всегда уровень зарплаты соответствует среднерыночному, поэтому, если он ниже, ни о какой мотивации не может идти и речи;
• к хорошему быстро привыкают, и в дальнейшем высокая зарплата уже не мотивирует;
• для одних сотрудников главный фактор мотивации - деньги, а для других - совершенно другое: карьерный рост, самореализация, уважение, статус и т.д.
• вознаграждения и финансовые результаты никак между собой не связаны;
• показатели премирования меняются так часто, что сотрудники перестают за ними следить, и тем более выполнять;
• вся система финансовой мотивации перекошена в сторону наказаний: вознаграждение за 5 пунктов, а наказание - за 20;
• сотрудникам не объясняют, почему он получил именно столько, и он чувствует себя обманутым;
• не каждая компания может бесконечно повышать оплату труда, ведь не всегда есть денежные ресурсы.

Таким образом, необходимо проанализировать ситуацию с мотивацией в вашей компании и немедленно начать решать эту проблему, потому что эта проблема обходится для всех слишком дорого во всех смыслах. Ведь самое важное в управлении — это постоянное стимулирование к активности других, и делать это необходимо каждый раз по разному и индивидуально.