Praca dyplomowa: Usprawnienie organizacji głównej produkcji w przedsiębiorstwie „Przedsiębiorstwo Przetwórstwa Mięsnego LLC „Liman”. Usprawnienie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie miejskiego kompleksu budowlanego (na przykładzie spółki LLC „Comfort-Industry”)

Jednym z pilnych zadań przedsiębiorstwa jest opracowanie środków związanych ze skróceniem czasu trwania cykl produkcji. Redukcję należy przeprowadzić jednocześnie w dwóch kierunkach: skracając czas pracy cyklu i całkowicie eliminując lub minimalizując różne przerwy. Wszelkie praktyczne działania mające na celu skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego wynikają z zasad konstruowania procesu produkcyjnego, przede wszystkim z zasad proporcjonalności, równoległości i ciągłości. Istnieją dwa główne kierunki skracania czasu cyklu produkcyjnego.

Postęp technologiczny powoduje skrócenie czasu trwania proces produkcji w wyniku wprowadzenia bardziej nowoczesnych procesy technologiczne; całkowite wyeliminowanie niektórych operacji lub zastąpienie niektórych innymi, bardziej produktywnymi; intensyfikacja czasu trwania procesu produkcyjnego.

Czas trwania procesów naturalnych ulega znacznemu skróceniu w wyniku zastąpienia ich odpowiednimi operacjami technologicznymi.

Zmniejszenie pracochłonności można osiągnąć poprzez zmianę materiałów wyjściowych. Skrócenie czasu przygotowawczego i końcowego osiąga się poprzez wprowadzenie przepływowej metody organizacji produkcji, urządzeń standardowych i uniwersalnych. Skrócenie czasu kontroli jakości wykonywanych operacji osiąga się poprzez ich mechanizację i automatyzację, łącząc czas wykonywania operacji technologicznych i kontrolnych.

Postęp techniczny wyraża się w zwiększaniu wykonalności projektu, co objawia się maksymalnym zbliżeniem projektu do wymagań procesu technologicznego. Poprawa organizacji produkcji często ma decydujący wpływ na długość cyklu produkcyjnego.

Do głównych sposobów poprawy organizacji pracy i produkcji należą:

1. racjonalne rozplanowanie stanowisk pracy, zgodnie z kolejnością operacji technologicznych oraz usprawnienie organizacji przenoszenia części z eksploatacji do eksploatacji w obrębie zakładu lub warsztatu;

2. skrócenie czasu przerw spowodowanych awariami sprzętu, co wymaga jasnej organizacji planowych przeglądów zapobiegawczych sprzętu;

3. przyspieszenie procesów pomocniczych poprzez ich szeroką mechanizację i automatyzację, dzięki czemu nie tylko szybciej się one realizują, ale także zwiększają niezawodność obsługi procesów głównych;

4. zorganizowanie zmiany przygotowawczej, podczas której rozstawia się sprzęt, przygotowuje do produkcji materiałów, narzędzi, urządzeń,

5. wprowadzenie planowania zmian dziennych i organizacji pracy według rozkładu godzinowego;

Odkrycie rezerw na skrócenie czasu pracy cyklu pracy ułatwią fotografie dnia roboczego osób zatrudnionych na różnych etapach cyklu pracy, co umożliwi określenie rzeczywistego czasu trwania czasu pracy cyklu oraz czas przerw zależnych i niezależnych od pracowników. Do identyfikacji rezerw na zmniejszenie wielkości produkcji można wykorzystać dane z obserwacji specjalnych lub dane z dokumentacji planistycznej i księgowej.

Środki mające na celu skrócenie czasu trwania komputera zapewniają kompleksowy efekt ekonomiczny. Stwarzają warunki do poprawy wykorzystania mocy produkcyjnych i zmniejszenia udziału kosztów ogólnych w koszcie jednostki produkcyjnej. W ten sposób skraca się czas działania wszystkich elementów komputera ważny warunek poprawa wielu wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa.

WNIOSEK

Warunkiem koniecznym efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest racjonalne zbudowanie struktury organizacyjnej, produkcyjnej i zarządczej. Aby skutecznie prowadzić produkcję, konieczne jest racjonalne budowanie procesu produkcyjnego w przestrzeni, tj. określić, na podstawie cech produkcji, najbardziej efektywną strukturę przedsiębiorstwa.

Cykl produkcyjny jest jednym z najważniejszych wskaźników rozwoju techniczno-ekonomicznego, który określa możliwości przedsiębiorstwa pod względem wielkości produkcji i kosztów jej produkcji.

Czas trwania cyklu produkcyjnego odnosi się do standardów organizacji procesu produkcyjnego. Ważne jest zarówno racjonalne rozmieszczenie przestrzenne, jak i optymalny czas trwania cyklu produkcyjnego.

Praca brana pod uwagę podstawy teoretyczne obliczanie czasu trwania cyklu produkcyjnego, jego struktury i funkcji ekonomicznej.

Skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest jednym z najważniejszych źródeł intensyfikacji i wzrostu efektywności produkcji przedsiębiorstw przemysłowych. Rezerwą na skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest doskonalenie sprzętu i technologii, stosowanie ciągłych i kombinowanych procesów technologicznych, pogłębianie specjalizacji i współpracy oraz wprowadzanie metod organizacja naukowa utrzymanie pracy i miejsca pracy, wprowadzenie robotyki.

APLIKACJE

załącznik A

STRUKTURA CYKLU PRODUKCYJNEGO

Należy rozważyć sposoby usprawnienia organizacji podstawowych procesów produkcyjnych, biorąc pod uwagę charakterystykę branż i rodzaj produkcji:

1. Zapewnienie jak największej jednolitości pracy wykonywanej na każdym stanowisku pracy, w oparciu o koncentrację i specjalizację produkcji.

Istnieją trzy rodzaje specjalizacji: przedmiotowa, etapowa i szczegółowa. Przy koncentracji produkcji oba rodzaje specjalizacji mogą być stosowane jednocześnie. Zatem w stowarzyszeniach produkcyjnych specjalizacja przedmiotowa określa profil przedsiębiorstwa, a specjalizacja etapowa określa liczbę jednostek strukturalnych specjalizujących się w wykonywaniu określonych rodzajów prac.

Specjalizacja produkcji zapewnia szereg korzyści ekonomicznych: koncentracja produkcji jednorodnych produktów pozwala na zastosowanie specjalistycznego sprzętu, którego wydajność jest wyższa niż powszechna; przy stabilnym i wąskim asortymencie wytwarzanych wyrobów skracają się przestoje spowodowane uzupełnieniami i ponowną regulacją urządzeń, powstają lepsze warunki zapewniające niezbędną ciągłość przejść, stabilność procesu technologicznego i redukcję ilości odpadów; skrócony jest czas trwania technik pracy i powtarzalność niektórych z nich; upraszczają kwestie logistyczne.

Najważniejszymi kryteriami doskonalenia formy organizacyjnej procesu produkcyjnego jest stopień zbliżenia produkcji do ciągłości i nierozerwalnie związana z nią oszczędność czasu w produkcji. Ciągłość w organizacji procesu produkcyjnego wyraża się w ciągłości pracy pracowników i sprzętu.

Każde możliwe skrócenie drogi, jaką pokonują materiały i gotowe produkty w procesie produkcyjnym.

Podstawą jest tu zasada bezpośredniego przepływu.

Przepływ bezpośredni osiąga się poprzez rozmieszczenie obszarów i urządzeń, w których będą wykonywane części procesu produkcyjnego, w kolejności operacji procesu. Taki układ zapewnia najwięcej skrót ruch części, eliminuje ruchy powrotne i przeciwne przedmiotów pracy podczas ich przetwarzania.

Zapewnienie rytmicznego postępu produkcji, równomiernego obciążenia mocy produkcyjnych i zasobów pracy.

Rytm procesu produkcyjnego jest warunkiem właściwie zorganizowanej produkcji. Oznacza wprowadzenie na rynek i wypuszczenie równych ilości produktów w równych odstępach czasu przy jednakowych kosztach pracy związanych z wytworzeniem tych produktów w każdym segmencie okresu planowania.

Osiągnięcie maksymalnego wykorzystania sprzętu poprzez poprawę operacyjnego planowania produkcji i zwiększenie współczynnika zmian.

Przez planowanie operacyjne rozumie się sporządzanie planów na krótkie okresy czasu dla całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów, organizowanie kontroli i operacyjnej regulacji tych planów.

Zapewnienie wysokiej niezawodności i trwałości procesów produkcyjnych.

Niezawodność to zdolność systemu produkcyjnego do działania przez określony czas w określonych warunkach, do funkcjonowania przy zapewnieniu realizacji programu produkcyjnego w celu wytworzenia wyrobów w terminie i odpowiedniej jakości. Ważnym sposobem zapewnienia niezawodności systemu jest redundancja głównych elementów procesu produkcyjnego.

Elastyczna koncepcja zintegrowanej produkcji

W badaniach związanych z elastycznymi systemami produkcyjnymi (FMS) szczególną uwagę zwraca się na tzw. zintegrowane systemy produkcyjne. Ideą zintegrowanych systemów produkcyjnych jest łączenie operacji obróbki skrawaniem i montażu, a automatyzacja procesów montażu pomaga w osiągnięciu tego celu.

Wdrożenie GPS może być bardziej aktywne, ponieważ ta nowa koncepcja wpływa na wszystkie procesy produkcyjne: od projektu produktu po jego marketing i dostawę do konsumenta.

Głównym narzędziem doskonalenia organizacji produkcji na obecnym etapie jest informatyzacja zarządzania potrzebami materiałowymi, finansowymi i ludzkimi produkcji. Usystematyzowanie poszczególnych podejść do doskonalenia organizacji produkcji pozwala na opracowanie programowego podejścia do ciągłego doskonalenia organizacji i zwiększania efektywności ekonomicznej produkcji. Programy te można usystematyzować w następujący sposób:

Technologia grupowa;

Organizacja produkcji zgodnie z zasadą „wszystko tylko wtedy, gdy trzeba”;

Automatyzacja oprzyrządowania;

Integracja komputerowa (połączenie poszczególnych, zróżnicowanych części) produkcji.

Elastyczna automatyzacja umożliwia pełną integrację cyklu tworzenia produktu i produkcji poprzez automatyzację całego kompleksu procesów technologicznych i sterowanie komputerowe. Ważną cechą jest znaczne skrócenie czasu cyklu produkcyjnego, zwiększenie mobilności produkcji i jej wydajności.

Podstawą GIP jest centralizacja obróbki części, elastyczność sprzętu i organizacja produkcji oparta na elektronizacji i współpracy.

Produkcja wyrobów zorganizowana jest w oparciu o zasadę scentralizowanego przetwarzania, tj. przetwarzanie każdej części tak całkowicie, jak to możliwe, w jednym miejscu pracy.

Elastyczne systemy produkcyjne (miejsca i linie), kompleksy robotyczne i zamknięte cele do grupowej obróbki części są połączone w jeden system. Elastyczne sekcje z dwóch centrów obróbczych stały się powszechne. W takich obszarach z reguły organizuje się system automatycznej wymiany narzędzi wykorzystujący robota i stanowiska do montażu detali.

W tradycyjnej produkcji im większa wszechstronność, tym niższa produktywność, tym wyższe koszty i zatrudnienie pracowników. W elastycznej produkcji zależności te ulegają zmianie. Dzięki dużej wszechstronności sprzętu technologicznego osiąga się wysoką produktywność, niski koszt, niskie zatłoczenie i dobre warunki pracy (bez monotonii, bez ciężkiej pracy fizycznej).

W kontekście przejścia na elastyczne systemy produkcyjne otrzymano technologię grupową dalszy rozwój często nazywa się ją technologią komórkową. Zastępuje technologię przepływu. W wyniku wprowadzenia technologii grupowej zmniejsza się koszt projektowania produkcji, skraca się czas przezbrajania i cały cykl produkcyjny. Zasada technologii grupowej zapewnia ciągłość starych i nowych produktów, co prowadzi do znacznych oszczędności i zwiększa niezawodność produktów poprzez zastosowanie sprawdzonych przez lata konstrukcji.

Warunki przejścia na zasadę TTKN

Głównymi przeszkodami w przejściu na organizację produkcji według zasady TTKN są z reguły niska dyscyplina i kultura produkcji, choć paradoksalnie to właśnie tego typu produkcje najczęściej wymagają wdrożenia zasady TTKN. Największe trudności będą występowały tam, gdzie odsetek straconego czasu pracy jest wysoki (kolejki na stanowiskach kontrolnych itp.); zbyt długie przestawianie sprzętu, niezrównoważone procesy: sprzęt jest rozmieszczony według kryteriów technologicznych; Brakuje wystarczającej komunikacji operacyjnej pomiędzy sekcjami i warsztatami w ujęciu horyzontalnym, gdzie realizacja zaplanowanych zadań rozkłada się nierównomiernie w ciągu miesiąca, kiedy pod koniec miesiąca następuje przenoszenie personelu z jednego działu do drugiego itp.

Kierownictwo przedsiębiorstwa musi być przygotowane na wdrożenie następujących zmian:

W kierunku przejścia od produkcji w magazynie do produkcji u konsumenta;

Do produkcji w mniejszych partiach, skrócenia czasu przezbrojeń, większej dyscypliny w zakresie utrzymania wydajności urządzeń;

Do przejścia do tematycznego rozmieszczenia sprzętu, do grupowych warsztatów technologicznych, obszarów zamkniętych tematycznie i do każdego innego rozmieszczenia prowadzącego do zmniejszenia całkowitej liczby ruchów części, komponentów i personelu, do prostoliniowości i krótkich odległości;

Gotowość do pracy bez zaległości międzyoperacyjnych i przy zmniejszeniu liczby operacji w warunkach ciągłej produkcji;

W stronę szeroko zakrojonego przekwalifikowania kadr na wszystkich poziomach.

Na początkowym etapie dużą rolę odgrywa czynnik ludzki. Zwykle spotykają się z niewystarczającym zrozumieniem i przeszkoleniem personelu, z jego słabym, nieaktywnym udziałem we wdrażaniu niektórych elementów TTKN; z faktem, że kadra kierownicza wyższego szczebla nie przykłada należytej uwagi do zagadnień TTKN, co powoduje niedostateczną komunikację pomiędzy wszystkimi szczeblami i słabą dyscyplinę produkcji.

Etap operacyjny. Doświadczenie pokazuje, że nawet na tym etapie nadal utrzymują się stare tendencje, zwłaszcza w zakresie korygowania skutku, a nie identyfikowania przyczyny problemu i jego eliminacji. Trudny jest podział obowiązków pomiędzy działami ich funkcji i personelem, co czasami wymaga zmian w strukturze zarządzania zgodnie z nowymi wymogami organizacji produkcji. Najczęściej wynika to z braku elastyczności personelu, jego nieumiejętności radzenia sobie ze zmianami. Największe trudności wiążą się z kadrą kierowniczą średniego szczebla: stawia ona opór i przenosi odpowiedzialność na niższe szczeble i bezpośrednio na pracowników. Prowadzi to do utraty zaufania do zdolności kierownictwa do rozwiązywania problemów, a przejście na zasadę TTKN jest skomplikowane. Ponadto wiele problemów wiąże się z niewystarczającą świadomością wykonawców i słabą uwagą na kwestie przekwalifikowania personelu.

Duża liczba problemów, które będą musiały zostać rozwiązane podczas przejścia na organizację produkcji zgodnie z zasadą TTKN, wymaga podejścia programowego. Plan działania powinien mieć na celu rozwiązanie następujących zadań:

1. Identyfikacja i koncentracja wysiłków na wąskich gardłach produkcji, gdzie tworzą się kolejki i oczekiwania.

2. Zmniejszenie wielkości partii produkcyjnej. Plan działania powinien obejmować środki mające na celu skrócenie czasu przezbrajania poprzez wprowadzenie szybko wymiennego sprzętu i stworzenie bardziej elastycznego, uniwersalnego sprzętu zintegrowanego. Konieczne jest krytyczne przeanalizowanie wszystkich procedur wymiany sprzętu, sprzętu i narzędzi.

3. Skrócenie długości przepływów materiałowych części i zespołów. Długość nici należy zmniejszyć do minimalnej wymaganej liczby ruchów. Ruchy powinny odbywać się wyłącznie pomiędzy procesami (przetwarzanie, montaż) i powinny być ograniczone do zera pomiędzy operacjami.

4. Wzmocnienie relacji z dostawcami. Plan działań powinien zawierać podprogram wzmacniania relacji z dostawcami (działania mające na celu eliminację złych, nierzetelnych dostawców, porzucenie dostawców nie zapewniających jakości itp.).

5. Zmniejszenie liczby dostawców.

6. Podnoszenie kwalifikacji personelu. Elastyczność personelu, umiejętność łączenia różnych zawodów, to konieczność.

7. Zapewnienie jakości produktu. Produkcja musi dążyć do „zero wad”.

8. Ograniczenie dokumentacji produkcyjnej i różnorodnych procedur - przejście do bliższych horyzontalnych powiązań zarządczych pomiędzy działami i delegowanie odpowiedzialności na węższy szczebel zarządzania zapewni ograniczenie przepływu dokumentów wzdłuż pionów hierarchii zarządzania. Konieczne jest, aby realizacja zamówień odbywała się szybciej niż produkty w warsztatach.

9. Zmiana struktury organizacyjnej i jaśniejszy podział obowiązków.

10. Udoskonalenie zasady TTKN w kontekście zwiększania poziomu elastyczności produkcji i przejścia na komputerową integrację produkcji (CIP). W praktyce oprzyrządowanie i kontrola wiąże się z przejściem do organizacji produkcji według zasady TTKN. Rozwiązanie tych programów w odwrotnej kolejności znacznie zwiększy koszt oprzyrządowania.

Ocena efektywności organizacji produkcji według zasady TTKN

Skrócenie czasu przygotowania produkcji o 80 - 90%.

Wzrost wydajności pracy kluczowych pracowników o 5 - 50%.

Wzrost wydajności pracy pracowników pomocniczych o 20-60%.

Obniżenie kosztów zakupionych materiałów i zakupionych produktów o 5-10%.

Zmniejszenie zapasów i rezerw: surowców o 35 -75%; produkcja w toku o 30 - 90%; produkt końcowy o 50 - 90%.

Zmniejszenie powierzchni o 40 - 80%.

Poprawa jakości o 50 -55%.

Redukcja defektów o 20 - 30%.

Zmniejszenie całkowitej liczby ruchów materiału o 40-60%.

Skrócenie cyklu produkcyjnego o 40 - 80%.

Redukcja kosztów przezbrojeń o 60 - 90%

13.05.2008 04:51

Pięć zasad usprawniania produkcji

Każdego dnia trzeba szukać możliwości usprawnienia produkcji, poprawy warunków pracy, zwiększenia efektywności działań itp. Jeśli myślisz o wdrożeniu systemu ciągłego doskonalenia, polecam rozważyć poniższe kwestie.

1. Bądź cierpliwy, bo będziesz musiał nie tylko rozwiązywać problemy w poszczególnych obszarach, ale stopniowo zmieniać mentalność pracowników.

2. Nie oszczędzaj na zasobach, a jeśli masz możliwość zatrudnienia specjalisty, który wie, jak usprawnić produkcję i wdrożyć technologie Lean, lepiej go zatrudnić, niż mieć nadzieję, że zrobisz wszystko sam według zasad.

3. Codziennie przypominaj pracownikom, że projekt żyje i pokazuj realne zmiany, zwiększaj zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia.

4. Wdrażaj system w dzienna praca personelu na wszystkich poziomach, należy ustanowić jasne zasady. Na przykład nowy operator maszyny nie powinien zostać dopuszczony do pracy, dopóki nie zostanie dopuszczony do pracy przejdzie szkolenie na podstawach odchudzonej produkcji. Każdy pracownik powinien wiedzieć, że na koniec zmiany musi zabrać ze sobą Miejsce pracy w celu zebrania się na stoisku w celu omówienia wyników.

5. Nie odchodź z pracy, gdy najpilniejsze problemy zostaną rozwiązane i wydaje się, że nie możesz zrobić nic lepszego. Musimy zacząć poprawiać małe rzeczy - ta praca również przyniesie owoce.

Jak kontrolować system doskonalenia i zwiększać zaangażowanie pracowników w proces


1. Raz na dwa tygodnie pracownicy przekazują mi raport z wykonanej pracy zgodnie z planem opracowanym z Dyrektorem Generalnym zakładu i kierownikiem produkcji.
2. Raz na półtora miesiąca osobiście odwiedzam każdy zakład i spotykam się z mieszkańcami Grupa robocza oraz przedstawiciele innych służb. Czasami w tym spotkaniu uczestniczy menadżer przedsiębiorstwa. Omawiamy wyniki pracy, korygujemy plany itp.
3. Raz na cztery miesiące (dla zakładów, w których od wdrożenia systemu minęło więcej niż dwa lata – raz na sześć miesięcy) w każdym przedsiębiorstwie przeprowadzany jest trzydniowy audyt. W celu weryfikacji opracowano specjalną ankietę. Na przykład prosimy brygadzistę o nazwanie i krótkie opisanie każdego z elementów systemu 5C lub prosimy dwóch lub trzech pracowników o odpowiedź, kiedy odbyło się szkolenie 5C i co zapamiętali.

W zależności od odpowiedzi przyznajemy punkty i sprawdzamy, na jakim etapie jest wdrożenie systemu ciągłego doskonalenia w tym zakładzie: projekt dopiero się rozpoczął, wszedł w fazę aktywną lub trwa już dłuższy czas. W efekcie przedsiębiorstwo trafia do strefy zielonej, żółtej lub czerwonej (choć w tej drugiej strefie nikt jeszcze nie był, choć zdarzały się przypadki na granicy). Wyniki audytu przedstawiam następnie dyrektorowi audytowanego zakładu, a także na żądanie kierownictwu firmy. Możliwość wglądu w wyniki (na życzenie) mają także dyrektorzy innych zakładów.

Jakie podejścia zwiększają zaangażowanie w pracę i proces ciągłego doskonalenia pracowników


Jeśli nie będziesz zachęcać do doskonalenia, pracownicy zapomną o systemie. Są to narzędzia, które pomagają nam utrzymać aktywność projektu.

Fabryka Pomysłów

Projekt ten skierowany jest do zwykłych pracowników (choć oczywiście pomysł może zgłosić każdy pracownik), dlatego formą zgłoszenia pomysłu jest papier. Pracownicy mogą go wyjąć ze specjalnego stojaka, wypełnić i wrzucić do pudełka. Zwykle w ten sposób zbieramy sugestie dotyczące drobnych ulepszeń. Po podaniu swoich danych w formularzu autor pomysłu musi także odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jakiego rezultatu spodziewasz się po wdrożeniu pomysłu?
• Co proponujesz zrobić (opisać lub narysować swój pomysł)?

Przetwarzanie propozycji. Dział odpowiedzialny za ciągłe doskonalenie co kilka dni wyjmuje formularze z szuflady i rejestruje je we wspólnej elektronicznej bazie danych. Aby omówić propozycje w zakładzie, co najmniej raz w miesiącu spotyka się rada techniczna, w skład której wchodzą przedstawiciele produkcji, działu bezpieczeństwa pracy i działu zarządzania personelem. Autorzy odrzuconych pomysłów otrzymują wyjaśnienie, dlaczego ich propozycje nie zostały przyjęte (przykładowo realizacja pomysłu „rozebrać płot, aby można było przejść pod boomem budowlanym” groziła wypadkiem). Jeżeli propozycja zostanie zaakceptowana, wyznaczana jest osoba odpowiedzialna za jej realizację (najczęściej specjaliści ds. obsługi technicznej i produkcji), a na kolejnym posiedzeniu rada dokonuje oceny wykonanej pracy. Dość często pomysły są zwracane autorom do sprawdzenia: mówimy, że problem został postawiony poprawnie, ale musimy pomyśleć o sposobach jego rozwiązania.

Nagroda za pomysły. Każdy zaakceptowany pomysł otrzymuje punkty po przedyskutowaniu go na radzie. W zależności od ich liczby autorzy propozycji otrzymują premię: od 500 do 2 tysięcy rubli. (minus podatek dochodowy od osób fizycznych). Dla pracownika z pensją 20 tysięcy rubli. nawet 1000 rubli. będzie dobrą motywacją. Mam jednak nadzieję, że pieniądze nie są tu najważniejsze i że ważne jest, aby ludzie wnosili swój wkład w pracę przedsiębiorstwa i dbali o to, aby ich pomysły zostały wcielone w życie.

Stymulowanie procesu zgłaszania pomysłów. Nie było łatwo wstrząsnąć pracownikami fabryki. Wyjaśnialiśmy, dlaczego potrzebne są pomysły, odbyliśmy specjalne spotkania na początku zmiany i przekonaliśmy tych, którzy wyrażali pomysły ustnie, aby umieścili je w specjalnej formie. Po wdrożeniu pierwszych propozycji pracownicy uwierzyli w projekt i sprawa ruszyła. Teraz co cztery, pięć miesięcy aktualizujemy zdjęcia autorów na specjalnej tablicy najlepsze pomysły oraz organizujemy uroczyste spotkania zespołu, podczas których dziękujemy innowatorom i gratulujemy im otrzymania zasłużonej nagrody. Dyrektor generalny osobiście każdemu podaje rękę. Jeśli aktywność opadnie, wracamy do spotkań przed otwarciem zmiany i przypominamy o fabryce pomysłów. Planuje się ustalić KPI dla liczby pomysłów zgłoszonych z każdej lokalizacji, w zależności od liczby pracowników. Podejście to jest zgodne z ogólnie przyjętymi praktykami światowymi.

Specjalny skrót przypominający o systemie aktualizacji


Opracowaliśmy skrót dla naszego systemu ciągłego doskonalenia - dłonie ostrożnie trzymają jasny okrąg. Zamieszczamy go w mailingach, umieszczamy na wszelkich formach fabryki pomysłów, dokumentach, stoiskach ze wskaźnikami produkcji, gdzie pracownicy zbierają się każdego ranka przed otwarciem zmiany i otrzymaniem zadań. Chociaż jest to niewielki element, pomaga przypomnieć pracownikom, że projekt żyje.

Konkurs na najlepszy projekt grupowy


Pierwszy konkurs został przeprowadzony w oparciu o wyniki z lat 2012 i 2013, kolejny odbędzie się w oparciu o wyniki z roku 2014. Wszystkie rośliny zaprezentowane najlepsze projekty w celu usprawnienia różnych procesów: od innowacji technicznych po zmiany organizacyjne. Najpierw odbyły się eliminacje na poziomie regionalnym, a w marcu odbył się finał na poziomie grupowym. Informowaliśmy o tym na różne sposoby: poprzez mailingi, tablice ogłoszeń, portal korporacyjny, adresy osobiste dyrektorów zakładów.

Jak porównać projekty z różnych dziedzin. W jury zasiadało dziewięć osób: Dyrektorzy Generalni zakładów, Dyrektor Generalny grupy, Dyrektor Operacyjny i ja. Opracowaliśmy własne kryteria oceny projektów (patrz. tabela). Porównanie rekonstrukcji przenośnika z opracowaniem filmu instruktażowego dotyczącego bezpieczeństwa okazało się jednak dość trudne. W rezultacie zwyciężył projekt wprowadzenia elektronicznego zarządzania dokumentami, ponieważ rozwiązanie to można łatwo i praktycznie bez zmian wprowadzać w innych zakładach. W przyszłych konkursach postanowiliśmy jednak rozdzielić projekty produkcyjne i organizacyjne, za co wprowadziliśmy dwie nominacje. Kryteria oceny pozostaną niezmienione.

Nagradzanie zwycięskich przedsiębiorstw. Zwycięzcy otrzymali puchary (wszyscy, którzy dotarli do finału zostali nagrodzeni). Następnie każdy zakład samodzielnie podejmował decyzję o nagrodzeniu pracownika, który jako pierwszy zaproponował pomysł. Nagroda pieniężna została natychmiast wykluczona, ponieważ naszym zdaniem tworzy ona niewłaściwy przekaz ideologiczny. Ktoś wręczył certyfikaty sklepom, ktoś zapłacił za wycieczkę do Włodzimierza itp.

Dwa przykłady wdrożonych usprawnień


Liczba ponownych regulacji maszyny na zmianę została zmniejszona 6-krotnie. W jednym zakładzie wąskim gardłem była maszyna przycinająca produkty. Były dwa rozmiary i maszynę trzeba było stale dostosowywać z jednego formatu do drugiego. Po pierwsze, zwiększyliśmy prędkość przezbrajania poprzez redystrybucję obowiązków pomiędzy operatorem maszyny i pracownikami pomocniczymi. Potem zaczęliśmy się zastanawiać, dlaczego w ogóle potrzeba tak wielu dostosowań. Okazało się, że przyczyną była prosta dezorganizacja przy składaniu zamówień: najpierw przychodzi jedna osoba z małą paczką produktów, potem kolejna itd.

Rozwiązanie, które znaleźliśmy było takie: przed maszyną zrobiliśmy bufor produktów każdego formatu. Teraz najpierw przetwarzany jest jeden bufor; po jej całkowitym rozładowaniu operator ponownie reguluje maszynę i przechodzi do kolejnej. Jednocześnie następuje przeładowanie pierwszego. Pozwoliło to zmniejszyć liczbę przezbrojeń na zmianę do pięciu (poprzednio było to 30), zwiększając produktywność o 12% w porównaniu do sytuacji wyjściowej. Oczywiście z punktu widzenia Lean Manufacturing można powiedzieć, że obecność bufora jest marnotrawstwem. Jednak w ten sposób udało nam się wyrównać obciążenie przy wystarczającej elastyczności produkcji. Być może następnym krokiem (kiedyś) będzie wymiana jednej dużej maszyny na dwie małe, każda pracująca w swoim własnym formacie.

Wolumen produktów niesortowanych zmniejszył się 7,5-krotnie. W tym samym zakładzie pojawił się problem zapasów międzyoperacyjnych resztek partii. Kiedy produkty wychodzą z prasy, liczba arkuszy może przekraczać liczbę ryz, więc zawsze zostaje resztka. Do magazynu nie dostarczane są pojedyncze arkusze (tylko skompletowane w wiązkę), a asortyment (grubość, format, gatunek) jest dość szeroki. Wszystkie pojedyncze arkusze są odkładane na bok. Gruzu dochodziło do 300 m3, sortowanie hałd było niemożliwe. Produkty uległy pogorszeniu, uginając się pod ciężarem.

Najpierw przeprowadziliśmy analizę, aby zrozumieć, które pozycje najczęściej trafiają do „magazynu produkcji w toku”. Przydzielono im miejsca na podłodze za pomocą oznaczeń – teraz, dzięki wizualizacji, paczki zaczęły być kompletowane znacznie szybciej. Obecnie jednorazowo w tej formie składowanych jest nie więcej niż 40 m3 pojedynczych arkuszy. Planujemy wykonanie regałowego systemu przechowywania, w którym arkusze „pospolitych” odmian zostaną umieszczone w wymaganych komórkach i będzie tam znak potwierdzający, że paczka została zebrana. W ten sposób osiągniemy zarówno redukcję powierzchni magazynowej, jak i jeszcze większą przejrzystość procesu.

Organizacja produkcji ma istotny wpływ na wydajność pracy. Często nawet niewielkie usprawnienia w organizacji produkcji mogą znacząco zwiększyć jej efektywność, dlatego temu zagadnieniu należy poświęcić szczególną uwagę.

Na organizację produkcji wpływa przede wszystkim liczba produktów, które mają zostać wytworzone w jednostce czasu. Kryterium wyboru formy organizacji procesu produkcyjnego stanowi więc ilość wytwarzanych wyrobów, ich nazewnictwo oraz pracochłonność.

W praktyce inżynierii mechanicznej wyróżnia się dwa rodzaje procesów produkcyjnych: przepływowe i niepłynne. Typ in-line jest bardziej wydajny ze względu na wysoką wydajność pracy, krótki cykl produkcyjny, uproszczenie planowania, księgowości i zarządzania produkcją. W produkcji jednostkowej, na małą i średnią skalę z reguły stosuje się proces produkcyjny typu non-flow i formy organizacyjne w postaci miejsca z grupowym rozmieszczeniem sprzętu, obszarem zamkniętym technologicznie i przedmiotem teren zamknięty.

Organizacja zakładów produkcyjnych z grupowym rozmieszczeniem sprzętu jest skuteczna w przypadku produkcji części o szerokim asortymencie, produkowanych jednostkowo lub w małych ilościach. W takim przypadku sprzęt jest podzielony na grupy w oparciu o ten sam cel; półprodukty są przetwarzane partiami.

Jest np. sekcja frezarek, jest sekcja tokarek itp.; Obszarami tymi kieruje mistrz. Takie ustawienie pozwala na pełniejszy załadunek, jednak wadą jest liczne przemieszczanie produktu po warsztacie z sekcji na sekcję, aż do zakończenia produkcji. Po przetworzeniu produkty składowane są w pobliżu maszyn lub w specjalnie wyposażonych pomieszczeniach. Po każdej operacji produkty małogabarytowe dostarczane są do magazynu centralnego lub pośredniego w celu rozliczenia i składowania. Na magazyn dostarczany jest produkt, który przeszedł ostatnią operację i kontrolę produkt końcowy. Ta forma organizacji charakteryzuje się niskimi wskaźnikami technicznymi i ekonomicznymi, złożonością planowania i znacznymi ruchami produktów.

W tych warunkach powstaje sprzeczność pomiędzy chęcią pełniejszego obciążenia maszyn a kolejnością otrzymywania gotowych części na czas do montażu, zgodnie z wymaganiami procesów technologicznych montażu wyrobów i planowanie. Bardzo często niepełne wykorzystanie maszyny tłumaczy się nie tyle trudnościami technicznymi w jej załadunku, ile ograniczeniami wynikającymi z wymagań montażowych. Jeśli te wymagania zostaną zaniedbane, a maszyny będą w pełni obciążone, pojawi się potrzeba zwiększenia powierzchni magazynowej, w której będą leżały gotowe części oczekujące na wezwanie do montażu. Przy takiej organizacji produkcji wyklucza się możliwość zastosowania formy przepływowej.

Wraz ze wzrostem liczby części do wyprodukowania w jednostce czasu przechodzą do bardziej zaawansowanej formy organizacyjnej - sekcji zamkniętych technologicznie.

Organizacja obszarów zamkniętych technologicznie polega na grupowaniu produktów według jednorodności ich przeznaczenia użytkowego, konstrukcyjnych kształtów i rozmiarów. Dla każdej grupy takich produktów organizowana jest placówka zawierająca wszelkiego rodzaju urządzenia niezbędne do pełnej produkcji każdego produktu z tej grupy. Przykładem tej formy organizacji mogą być obszary produkcji wrzecion, elementów złącznych, kół zębatych itp.

Sprzęt jest instalowany, jeśli to możliwe, w kolejności odpowiadającej przebiegowi procesów technologicznych większości części grupy; Zapewnia to fakt, że w przypadku podobnych części można zastosować standardową technologię.

Zatem, formę organizacyjną obszary zamknięte teoretycznie stwarzają warunki do realizacji ciągłych procesów produkcyjnych, co pozwala: usprawnić organizację planowania i rozliczania; części pokonują krótszą odległość, czas rekonfiguracji sprzętu podczas przechodzenia z obróbki jednej części na drugą jest skrócony, ponieważ ich procesy technologiczne są podobne; cykl produkcyjny staje się krótszy; Łatwiej jest zorganizować kontrolę jakości.

Urządzenia technologiczne w obszarach zamkniętych technologicznie mogą się komunikować pojazdy, różnego rodzaju urządzenia dźwigowe i transportowe. Wszystko to ostatecznie pozwala na osiągnięcie wyższych wskaźników technicznych i ekonomicznych.

Wraz z dalszym wzrostem produkcji wyrobów z tego samego asortymentu organizowane są obszary zamknięte tematycznie. Służą do kompletnej produkcji zespołów montażowych, na przykład silnika, skrzyni biegów, skrzyni biegów itp.

Przy dalszym wzroście liczby części wytwarzanych w jednostce czasu wskazane jest zorganizowanie procesu produkcyjnego w formie ciągłej w postaci linii produkcyjnej.

Ciągły proces produkcyjny oznacza ciągłość ruchu wytwarzanych produktów i ich równomierną wydajność w jednostce czasu.

W takich doskonałe wykonanie Ciągły proces produkcyjny można spotkać w branżach o ciągłym cyklu produkcyjnym (np. przy produkcji produktów naftowych w procesie rafinacji ropy naftowej, gdzie produkcja ma charakter „bezpartyjny”).

Ciągły proces produkcyjny charakteryzuje się:

1) przepływ bezpośredni, gdy przedmiot pracy przesuwa się do przodu z jednego urządzenia na drugie bez ruchu powrotnego;

2) ciągłość ruchu przedmiotu pracy w procesie jego wytwarzania;

3) rytmiczność, gdy produkt na końcu procesu produkcyjnego odpada w regularnych odstępach czasu.

Najwyższy poziom przepływu w procesie produkcyjnym będzie miał miejsce, gdy wszystkie trzy z tych właściwości będą obecne.

W produkcji maszynowej, która zwykle ma charakter dyskretny, trudno znaleźć taki proces. Procesy najbardziej zbliżone do idealnej formy przepływu to te realizowane przy użyciu linii obrotowych.

Odmianami przepływowej organizacji produkcji są formy o przepływie zmiennym i przepływie ciągłym. Co więcej, w Ostatnio Zaczyna dominować forma o zmiennym przepływie, charakteryzująca się okresowym uruchamianiem kilku rodzajów części na tym samym sprzęcie.

Na liniach produkcyjnych urządzenia rozmieszczone są wzdłuż procesów technologicznych, co pozwala na szerokie zastosowanie obsługi wielomaszynowej Najlepszym sposobem korzystać z powierzchni produkcyjnej. Wszystkie elementy wyposażenia są połączone pojazdami w celu transportu przedmiotu obrabianego; czas trwania każdej operacji jest równy lub wielokrotność skoku zwalniającego. W przypadku produkcji opartej na przepływach magazyny nie są potrzebne, z wyjątkiem małych rezerw pośrednich, które rekompensują zmiany w czasie spędzonym na operacjach.

Ponieważ przepływowa forma organizacji procesu produkcyjnego jest najskuteczniejsza, naturalnym jest dążenie do stosowania metody przepływowej w produkcji jednostkowej i małoseryjnej, co było powodem pojawienia się technologii grupowej.

Z drugiej strony, w produkcji masowej zaszły także poważne zmiany, które dały początek tendencji do wytwarzania tego samego produktu w produkcji masowej na przemian, w partiach o różnych jego modyfikacjach. Zmiany te wynikają z konieczności zaspokojenia szybko zmieniających się potrzeb konsumentów. Jednakże w tym przypadku pojawia się sprzeczność pomiędzy chęcią z jednej strony jak najszybszego zaspokojenia potrzeb konsumenta poprzez wytwarzanie różnych produktów, a z drugiej strony unikania przerw w procesie produkcyjnym poprzez wytwarzanie produktów w duże ilości. Zatem przy produkcji masowej pojawia się problem stosowania metody przepływowej.

Rzeczywiście, obserwowana w inżynierii mechanicznej tendencja do przyspieszania zmiany wytwarzanych wyrobów zmienia treść produkcji masowej, poszerzając asortyment wytwarzanych wyrobów i tym samym zbliżając ją do produkcji masowej pod względem nomenklatury i do produkcji masowej pod względem ilościowym. części wyprodukowanych w jednostce czasu) Te sprzeczne warunki powodują trudności w prowadzeniu produkcji w formie ciągłej.

W związku z tym konieczne jest znalezienie sposobów szerokiego wykorzystania formy przepływowej nie tylko w produkcji masowej, ale także w produkcji seryjnej, a nawet indywidualnej.

Obserwowana w inżynierii mechanicznej tendencja do przyspieszania zmiany wytwarzanych produktów powoduje, że zaczyna dominować produkcja wieloelementowa, wieloseryjna.

Stopień szerokości asortymentu produktów i wielkości partii w różnych przedsiębiorstwach może się znacznie różnić. Na przykład przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją masową utrzymują duże wielkości produkcji kilku rodzajów produktów, ale z dużą liczbą modyfikacji; w innych przedsiębiorstwach asortyment produktów gwałtownie wzrósł przy małych wielkościach produkcji. Zatem wśród nowoczesnych przedsiębiorstw trudno znaleźć przedsiębiorstwo o stałym rodzaju produkcji (pojedyncze, seryjne, masowe).

Aby przedsiębiorstwo było konkurencyjne w nowych warunkach, jego produkcja musi charakteryzować się wysoką produktywnością, elastycznością, mobilnością, czyli móc szybko i przy minimalnych kosztach przestawić się na wytwarzanie nowych produktów. Jednocześnie tradycyjne formy organizacyjne procesu produkcyjnego skupiają się na odpowiednich rodzajach produkcji i dlatego w nowych warunkach nie mogą już zapewnić wysokiej efektywności produkcji.

Rzeczywiście, jeśli np. w pierwszym kwartale wymagane jest wytwarzanie szerokiego asortymentu wyrobów w małych partiach, a w drugim kwartale – mniejszego asortymentu wyrobów w średnich partiach, to forma organizacyjna procesu produkcyjnego, efektywna w pierwszym kwartale, nie będzie obowiązywać w drugim kwartale.

Konieczne jest zatem poszukiwanie nowych form organizacyjnych procesu produkcyjnego, a do tego konieczne jest zrozumienie zalet i wad tradycyjnych form organizacyjnych.

Tradycyjne formy organizacyjne w produkcji jednostkowej zapewniają dużą elastyczność, ale przy niskiej produktywności, a w produkcji masowej, wysoką produktywność, ale brak elastyczności. Nowa forma organizacyjna musi jednocześnie zapewniać zarówno wysoką produktywność, jak i elastyczność w procesie produkcyjnym)