Kultura organizacyjna to wzorzec zachowań charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa, system wartości, interakcji i relacji, zdeterminowany normami kulturowymi, przekonaniami i podzielany przez większość pracowników. Poziomy Kultura organizacyjna stanowią podstawę jego struktury.

Z artykułu dowiesz się:

• jakie są poziomy i struktura kultury organizacyjnej;
• poziomy kształtowania kultury organizacyjnej;
• poziomy rozwoju kultury organizacyjnej.

Na poziomie powierzchni zjawiska są łatwe do wykrycia, ale niełatwe do prawidłowej interpretacji. Artefakty tego poziomu to zdarzenia o wysokim stopniu zaangażowania emocjonalnego personelu, realizowane według określonych zasad (patrz tabela 1).

Następny, podziemny poziom kultury organizacyjnej odzwierciedla normy, wartości, spostrzeżenia i przekonania organizacji podzielane przez jej pracowników. Na tym poziomie manifestuje się chęć organizacji do wyboru swojego celu i misji, a także określenia środków do ich osiągnięcia. Wypracowane wartości i idee są uznawane przez personel i regulują zachowanie członków zespołu.

Poziom podpowierzchniowy można dostrzec przy bliższym kontakcie z przedsiębiorstwem, istotne są tu następujące aspekty życia:

Celem firmy jest innowacyjność, zorientowanie na klienta;

podział władzy – ustala się stopień akceptowalnej nierówności;

dbałość o personel, szacunek, uczciwość, odpowiednie wynagrodzenie;

organizacja pracy – dyscyplina, rotacja personelu;

podejmowanie decyzji – indywidualne, grupowe.

Ostatni, głęboki poziom kultury organizacyjnej organizacji najdokładniej i całkowicie odzwierciedla zachowania ludzi, sposób przywództwa, metody nagród i kar. Wykorzystuje nieświadome podstawowe postawy, które kierują zachowaniami pracowników i determinują ich stosunek do przedsiębiorstwa.

Głęboki poziom jest ukryty przed zewnętrznym obserwatorem i odbija się psychologia ogólna personelu tej firmy. Zastosowane podstawowe ustawienia często nie są realizowane nawet przez samych członków zespołu (patrz tabela 1). Podstawowe idee są pod ogromnym wpływem Kultura narodowa.

Przeczytaj także materiały na ten temat:

Struktura i elementy kultury organizacyjnej

Struktura kultury organizacyjnej powstaje w procesie rozwoju organizacji. Obiektywna kultura organizacyjna odnosi się do pierwszego poziomu powierzchni i z reguły wiąże się z fizycznym odbiciem przedsiębiorstwa. Składa się z następujących elementów:

budynek firmy, jego projekt;

Lokalizacja biura;

sprzęt i meble;

styl ubioru pracownika;

kolory i objętość przestrzeni.

Subiektywna kultura organizacyjna jest zdeterminowana na poziomie podpowierzchniowym i głębokim i obejmuje następujące elementy:

mity, legendy i opowieści o firmie oraz jej bohaterach i liderach;

obrzędy organizacyjne, rytuały, tabu;

język komunikacji i slogany.

To subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania się stylu przywództwa, rozwiązywania problemów i zarządzania firmą jako całością.

Poziomy kształtowania kultury organizacyjnej

Kształtowanie kultury organizacyjnej obejmuje rozwój jego struktury na wszystkich poziomach. Głównymi składnikami kultury organizacyjnej są misja przedsiębiorstwa, jego wartości, cele, normy, zwyczaje i rytuały.

Poziom nr 1.

Misja firmy- jest to zbiór przepisów ujawniających czym zajmuje się organizacja, swego rodzaju religia firmy. Każdy członek musi jasno rozumieć tę misję, aby aktywniej organizować się na rzecz jej realizacji. Posiadanie jasnej i sformułowanej misji jest źródłem ogromnej energii dla zespołu. Dzięki niej rodzi się zapał i inspiracja do pracy. W oparciu o przyjętą misję opracowywane są cele, zadania przedsiębiorstwa oraz kryteria skuteczności decyzji podejmowanych przez kierownictwo.

Poziom nr 2.

Wartości firmy pokazać, co jest ważne dla pracowników danej firmy. Są to swego rodzaju wskaźniki decydujące o sukcesie, zadowoleniu pracowników i prestiżu zawodowym przedsiębiorstwa. Podstawowe wartości stanowić podstawę każdej organizacji. Pomagają połączyć pomysły twórców z indywidualnymi zainteresowaniami pracowników. Wiodącymi indywidualnymi wartościami są: atmosfera szacunku w zespole, twórcza realizacja, pracowitość, uczciwość, responsywność, tolerancja, inicjatywa, rywalizacja.

Poziom nr 3.

Cel przedsiębiorstwa to pożądany rezultat, nad osiągnięciem którego firma pracuje. Wśród celów wyróżnia się cele zadaniowe, cele systemowe i cele orientacyjne.

Poziom nr 4.

Standardy korporacyjne są środkami regulującymi zachowania pracowników i całych zespołów, działającymi w sposób ciągły w czasie Główne zasady, które są obowiązkowe dla każdego. Normatywna strona kultury organizacyjnej obejmuje wystarczająco dużo szerokie koło wymagania.

Poziom nr 5.

Rytuały i zwyczaje kształtują system zachowań pracowników, tworzą pewien stereotyp regulujący zachowania, często uwalniając ich od akceptacji niezależna decyzja. Za pomocą rytualnych form interakcji można szybko wprowadzić personel w wiodące wartości i tradycje organizacyjne oraz ukształtować jedność i ducha korporacyjnego zespołu.

Wszystkie elementy kultury organizacyjnej mają na celu zachowanie jej jako jednej całości.

Poziomy rozwoju kultury organizacyjnej

Rozwój kultury organizacyjnej jest procesem nieuniknionym na wszystkich poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym, zmiany gospodarcze i nowe technologie, reformy wewnętrzne dyktują ich warunki, a kierownictwo zmuszone jest szukać sposobów zmian, które mogą zwiększyć efektywność i dynamikę kultury organizacyjnej firmy.

Praca nad rozwojem kultury obejmuje następujące etapy:

1. analiza kultury – ocena jej stanu obecnego, porównanie z kulturą pożądaną i pośrednia ocena elementów wymagających zmiany;
2. ocena efektywności dotychczasowej ideologii, celów i misji organizacji oraz, w razie potrzeby, kształtowanie nowych;
3. przemyślenie modelu skutecznego przywództwa;
4. opracowywanie specjalnych propozycji i środków;
5. zmiana akcentów w polityce personalnej;
6. wykorzystanie doświadczeń z dotychczasowej działalności, zakorzenionych tradycji i procedur.

Aby zmienić kulturę, wymagana jest specjalna strategia zarządzania w organizacji:

zmiana stylu zarządzania;

zmiana akcentu w programach rozwoju personelu;

zmiana kryteriów motywacji pracowników;

zmiana symboli i rytuałów organizacyjnych.

Podsumowując, warto to podkreślić Kultura organizacyjna przynosi firmie bardzo konkretny wynik materialny. Odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna pozwala skutecznie realizować strategię przedsiębiorstwa, zwiększa spójność zespołu i efektywność jego pracy.

Kultura organizacyjna jako całość składa się z kilku stosunkowo niezależne części- subkultury lokalne, które mogą konkretyzować i rozwijać ogólną kulturę organizacyjną, mogą pokojowo z nią egzystować lub mogą jej zaprzeczać (tzw. kontrkultury).

Kultura organizacyjna ma określoną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, których przestrzeganie pomaga ludziom w organizacji radzić sobie ze swoimi problemami. Dlatego E. Shane zaproponował rozważenie kultury organizacyjnej na trzech poziomach.

Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się na pierwszym, „powierzchownym” lub „symbolicznym” poziomie, obejmującym tak widoczne fakty zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, zaobserwowane zachowania, język, hasła itp., czy to wszystko co czuć i postrzegać za pomocą dobrze znanych pięciu zmysłów człowieka (widzieć, słyszeć, smakować i wąchać, dotykać). Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom stwarza trudności niemal nie do pokonania.

Trzeci, „głęboki” poziom zawiera podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji trudno zrozumieć bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Te ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.

Ze względu na to, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultur organizacyjnych na subiektywne i obiektywne.

Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych wzorców założeń, przekonań i oczekiwań wśród pracowników, a także z grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką.

Rozważmy elementy subiektywnej kultury organizacyjnej (ryc. 1).

Ryż. 1

Struktura kultury organizacyjnej firmy

Wartości organizacyjne to właściwości pewnych materialnych lub duchowych obiektów, procesów lub zjawisk, które mają emocjonalny wpływ na członków organizacji. Dzięki temu mogą służyć jako modele, wytyczne i miara zachowań w ogóle i w konkretnych sytuacjach. Wartości obejmują cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, zgodność z prawem i regulacjami, innowacyjność, inicjatywę, pracę i etyka zawodowa, metody podziału dochodów.

Wartości mogą być zarówno dodatnie, jak i ujemne.

Wartości dodatnie:

praca może być wykonana tylko doskonale;

prawda rodzi się w sporze;

interesy konsumentów są najważniejsze;

sukces firmy jest moim sukcesem;

praca w firmie to szansa na kreatywność i samorealizację;

wzajemna pomoc i wsparcie dobre stosunki z kolegami z pracy;

nie konkurencja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.

Wartości ujemne:

Nie możesz ufać swoim szefom, możesz ufać tylko swoim przyjaciołom;

jesteś szefem - jestem głupcem, jestem szefem - jesteś głupcem;

trzymaj głowę nisko;

dobra praca nie jest najważniejsza w życiu;

kupujący (klienci) to osoby przypadkowe, powodują jedynie niedogodności;

nie możesz powtórzyć całej pracy.

Kolejnym elementem kultury subiektywnej jest rytuał. Rytuał to zestaw rytuałów (regularnie powtarzanych czynności), które mają wpływ psychologiczny na członków organizacji w celu wzmocnienia lojalności wobec niej (np. pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów), wzmocnienia spójności, tworzenia komfort psychiczny, ucząc wartości organizacyjnych i tworząc niezbędne przekonania.

Rytuały wspierają idee ideologiczne, konkretyzując je. Rytuały służą jako sposób wizualnego demonstrowania orientacji na wartości.

Stopień sformalizowania rytuałów jest zróżnicowany. Regularne i nieformalne pogawędki przy piwie w piątkowe wieczory są przykładem bardzo mało sformalizowanego rytuału; Coroczne walne zgromadzenie korporacji jest przykładem dobrze zorganizowanego i dopracowanego stylistycznie rytuału. Większość oficjalnych wydarzeń tego typu ma na celu utrzymanie harmonii i porządku; Większość nieformalnych rytuałów ma na celu utrzymanie relacji.

Dobre rytuały wzmacniają pozytywne wartości kultury; złe lub głupie rytuały marnują czas i irytują ludzi. Procesy rytualizacji obejmują poniedziałkowe poranne spotkania robocze, coroczne spotkania podsumowujące, schematy rozmów kwalifikacyjnych, rekrutację, komisje ds. bezpieczeństwa itp. Kiedy wydarzenia rytualne stają się tak przećwiczone, że traci się ich cel, możemy mówić o rytualizacji, czyli pojawieniu się złych rytuałów.

Ceremonia łączy w sobie szereg rytuałów. Jest to wydarzenie zaplanowane specjalnie dla publiczności. Menedżerowie organizują ceremonie na pokaz żywe przykłady kryteria wartości firmy. Na przykład Quaker State Minit-Lube Inc. zorganizowano konkurs, po którym nastąpiła ceremonia wręczenia nagród zwycięzcom. Podkreśla to znaczenie szybkiej i wysokiej jakości obsługi klienta. Konkurencja polega na tym, że wszystkie czynności związane z wymianą oleju w samochodzie muszą zostać wykonane w ciągu ośmiu minut. Ceremonia wręczenia nagród cieszy się dużym zainteresowaniem. Zawodnicy przyjeżdżają luksusową białą limuzyną i przechadzają się po czerwonym dywanie, witani wiwatami publiczności i muzyką zespołu jazzowego.

Ceremonie zarówno wzmacniają organizację, jak i stwarzają możliwości zabawy i uwolnienia emocji.

Mity to wyjaśnienia wydarzeń z przeszłości, których treść kulturowa może być bardzo ważna. Mity mogą być prawdziwe lub wymyślone. Nie jest to aż tak istotne, gdyż nie muszą one być zgodne z prawdą. Dla tych, którzy chcą w nie wierzyć, brzmią prawdziwie, ale dla innych mogą brzmieć jak kłamstwa. W centrum mitu zawsze znajduje się jakiś temat, przedstawiony w kilku krótkie historie o ludziach lub wydarzeniach.

Mit nadaje ideologii wizualną formę.

Mity wykorzystują ważne informacje. Wyjaśniają lub ukrywają paradoksy, maskują sprzeczności, blokują dalsze poszukiwania wyjaśnień, godzą przeciwstawne siły, dodają dramatyzmu zwykłym wydarzeniom i stymulują akceptowalne emocjonalnie i racjonalnie rozumienie rzeczywistości.

Z produktami niebezpiecznymi i szkodliwymi (papierosy, alkohol, broń) krążą mity. Opowieści o tym, jak wiele dobrego robią dla społeczeństwa firmy, które je produkują (wspierając sport, finansując badania medyczne, opery, balety itp.), pozwalają swoim pracownikom uniknąć wyrzutów sumienia.

Legendy są częściowo prawdziwe historie o ludziach lub grupach ludzi. Legendy częściowo opierają się na faktach, a częściowo na swobodnej i emocjonalnej interpretacji tych faktów.

Legendy pozwalają na stworzenie wewnętrznego, ekskluzywnego wizerunku firmy, zdefiniowanie jej oblicza oraz odtworzenie historii powstania i rozwoju firmy. Historie te opowiadane są nowym pracownikom i pomagają utrzymać przy życiu podstawowe wartości organizacji.

R. Ruettinger dokonuje następującego podziału wszystkich legend ze względu na główny wątek przewodni.

Szef to też człowiek. Temat ten ujawniają legendy, w których członek wyższej kadry kierowniczej znajduje się w codziennej sytuacji wraz ze zwykłym pracownikiem. Jeśli szef swoim zachowaniem pokonuje hierarchiczny dystans (np. jako pierwszy rozpoczyna rozmowę), to jest brany pod uwagę dalej normalna osoba. Oczywiście znaczenie przemówienia szefa jest ważne. Jeśli szef jest niedostępny (na przykład nie reaguje na powitania), pracownicy nadal mają wątpliwości co do jego ludzkich cech.

Zwykły pracownik zostaje członkiem wyższej kadry kierowniczej. Legendy tego typu podają kryteria, od których zależy awans. Podkreśla, jak bardzo postęp zależy od wyników i umiejętności, a jak bardzo od formalnej edukacji i patronatu.

Zwolnienie. Wyrzucenie z pracy jest zawsze dramatycznym wydarzeniem. Można o nim opowiedzieć najciekawsze legendy, skupiając się na przyczynach i okolicznościach zwolnienia, co pozwala rozpoznać styl działania przedsiębiorstwa.

Reakcja szefa na błędy. Istnieją dwa typowe zakończenia: albo szef wybacza, albo nie. Istnieje jednak opcja pośrednia: dla doskonały błąd pracownik zostaje ukarany, ale ponieważ jego działania ostatecznie doprowadziły do ​​​​sukcesu, zostaje jednocześnie nagrodzony.

Konsekwencje katastrofy. Dotyczy to wszelkich sytuacji awaryjnych, zarówno spowodowanych siłami zewnętrznymi (pożar, wojna itp.), jak i błędami pracowników (niepowodzenie planu sprzedaży itp.). Z reguły takie legendy są bardzo piękne i bohaterskie (na przykład, jak po drugiej wojnie światowej wszystko musiało zostać stworzone od nowa).

Legendy takie jak „Szef to też człowiek” i „Zwykły pracownik zostaje członkiem wyższej kadry kierowniczej” odzwierciedlają nierówność statusu. W społeczeństwie promującym równość hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa prowadzi do nieprzyjemnego spotkania z nierównością. Dzięki takim legendom konflikt można rozwiązać; szef to także człowiek, a jego status poprzedzony był osobistym poświęceniem.

Legendy takie jak „Zwolnienie” i „Reakcja szefa na błędy” odzwierciedlają indywidualną niepewność wynikającą ze zdolności członków kierownictwa do zmiany życia zarówno jednostki, jak i organizacji jako całości. Z jednej strony poczucie bezpieczeństwa jest warunkiem dobrego funkcjonowania wielu osób. Z drugiej strony organizacja musi zachować prawo do naruszenia bezpieczeństwa jednostki, jeśli ma przetrwać jako całość. Szczęśliwe zakończenie oznacza, że ​​firma uwzględnia potrzebę bezpieczeństwa pracowników i stara się ją zaspokoić.

Legendy takie jak „Konsekwencje katastrofy” pokazują, jak przygotowane jest przedsiębiorstwo na nieoczekiwane. Wersje pozytywne utwierdzają w przekonaniu, że przedsiębiorstwo jest na tyle mocne, że poradzi sobie z wszelkimi trudnościami i znajdzie wyjście z obecnej sytuacji.

Opowieści są ważne nie tylko ze względu na wartości, jakie niosą ze sobą, ale także same w sobie, jako nośniki efektu mnożnikowego.

W opowieściach pojawiają się „bohaterowie” firmy, którzy stanowią przykład udanej pracy.

Zwyczaje (tradycje) to formy społecznej regulacji działań i relacji międzyludzkich, przejęte z przeszłości i przekazywane przez członków organizacji z pokolenia na pokolenie bez żadnych zmian.

Slogany (apelacje, motta, slogany) w skrócona forma odzwierciedlają główne cele organizacji.

Hasło „Think” wisi we wszystkich biurach Microsoftu. Microsoft interesuje pracowników nastawionych na inteligentne sposoby rozwiązywania problemów.

Anatolij Karaczyński, prezes grupy spółek IBS, uważa, że ​​skuteczny menedżer musi kierować się mottem: „Nie wcześniej powiedziane, niż zrobione. I w ten sposób zostało to udowodnione.”

Dziś jej misja często formułowana jest w formie sloganu.

Język. Ucząc się języka, nowi pracownicy okazują uznanie dla tej kultury, wspierając ją i zachowując. Organizacje mają również tendencję do opracowywania unikalnych terminów opisujących sprzęt, biura, pracowników, dostawców, klientów i produkty, tj. wszystko, co jest bezpośrednio związane z obszarem działalności organizacji. Nowicjusze są zapoznawani z żargonem organizacji. Wspólna terminologia lub język łączy ludzi w ramach wspólnej kultury organizacyjnej.

Mentalność to sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami i świadomością członków organizacji, który ma ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i podejście do obowiązków.

Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów oraz ich zachowań w ogóle.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z fizycznym środowiskiem stworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarniami, recepcjami, parkingami i samymi samochodami. Wszystko to w takim czy innym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się ta organizacja.

Zastanówmy się, co należy do elementów kultury organizacyjnej, porównajmy dwa podejścia do klasyfikacji elementów i pokażmy na przykładach, jak one działają.

Z tego artykułu dowiesz się:

Pobierz ten przydatny dokument:

Elementy kultury organizacyjnej: podejście klasyczne

Co jest elementem kultury organizacyjnej? Element jest ważny część. Skład i liczba elementów kultury organizacyjnej organizacji zależy od podejścia badacza.

Istnieje podejście klasyczne, według którego elementami kultury organizacyjnej są:

1. Światopogląd- ogólne poglądy pracowników i kierownictwa na temat klientów, konkurentów i innych pracowników. Na przykład szacunek do klienta jest częścią ogólnego światopoglądu wszystkich pracowników sklepu. Eksperci z magazynu HR Director podpowiedzą Ci, co zrobić, jeśli
2. Wartości kulturowe. Na przykład podejście do biznesu, do zespołu. Własne symbole korporacyjne i mitologia. Przeczytaj w magazynie „Dyrektor HR” -
3. Komunikacja w szerokim znaczeniu nie tylko ustnym, pisanym, ale także symbolicznym – rytuały, ceremonie.
4. Normy akceptowane w organizacji. Przykładowo pracownik oswajając się z nowym miejscem pracy musi opanować pisane i niepisane „reguły gry” przyjęte w tym zespole.
5. Klimat psychologiczny. Pojęcie jest trudne do zdefiniowania, ale odczuwalne przez każdego. W niektórych firmach atmosfera jest napięta i zamknięta, w innych otwarta i przyjazna. W pierwszym nikt się nie uśmiecha ani nie żartuje, a w drugim często słychać śmiech.

Podkreślił psycholog Anatolij Lutoszkin 14 powodów, dla których panuje napięta atmosfera. Sprawdź to za pomocą prostego testu.

1. Symbolika. To, co tu mamy na myśli, to oficjalne symbole firma - marka, logo, kolory korporacyjne i hasła.
2. Mitologia organizacyjna. Na przykład stworzenie aureoli bohatera wokół założyciela firmy, jak to miało miejsce w korporacjach Disneya, Forda i Apple.

Żaden z tych elementów, rozpatrywany oddzielnie, nie zapewnia wglądu w kulturę organizacyjną firmy. Jednak ich pełna lista zawiera wyczerpujące informacje na temat natury kultury organizacyjnej.

Uzupełnij swoją wiedzę nt z jakich elementów składa się kultura korporacyjna? , pomogą eksperci z System Personnel.

Elementy kultury organizacyjnej: podejście Harrisa-Morana

W codziennej pracy HR przydatne będzie sklasyfikowanie elementów wokół kluczowych pojęć związanych z samą sytuacją zawodową. Tak uczynili F. Harris i R. Moran w książce „ Różnice kulturowe w zarządzaniu.” Podkreślili 10 elementów kultury organizacyjnej. Porozmawiajmy o niektórych z nich.

nr 1. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji

W niektórych kulturach organizacyjnych powszechnym zjawiskiem jest nieokazywanie emocji w pracy. Jest na to specjalny czas i miejsce. W innych kulturach ukrywanie emocji spowoduje ostrożność.

Nie wszystkie rosyjskie firmy, zwłaszcza państwowe, powitają zawsze uśmiechniętego pracownika. Najprawdopodobniej zrobią uwagę. W Firmy amerykańskie– to norma.

Dmitry Efimov, trener jogi śmiechu, na łamach magazynu HR Director opowiada, jak uszczęśliwić pracowników. Używać W twojej firmie.

Nr 2. System komunikacji i język komunikacji

Wygląd Internet mobilny, portale społecznościowe i komunikatory znacznie urozmaiciły możliwości komunikacji pracowników między sobą oraz z zarządem. Czasem podczas jednego spotkania może toczyć się kilka dialogów równolegle: mówionych na głos i pisanych na smartfonach. Użyj tego!

Wykorzystaj moc smartfonów, aby przekazywać wiadomości młodszym pracownikom. Wyjaśnij swojemu menadżerowi zalety tej metody:

1. Nowoczesna młodzież przemówienie pisemne rozumieć lepiej niż język mówiony.
2. Wiadomość zostanie zapisana.
3. Możesz załączyć link do swojej wiadomości Dodatkowe materiały lub dołącz je do wiadomości.

№3. Wygląd, ubiór i autoprezentacja w pracy

Przyjrzyjmy się temu elementowi na przykładzie. Typowa sytuacja: pracownik nie przestrzega ubioru . Widać, że dress code kojarzy mu się z tym formalny garnitur. Wyjaśnij, że garnitury, białe koszule i krawaty nie stanowią ubioru. Dress code to szacunek dla kolegów. Szacunek wyraża się w schludności ubioru. Przypomnij, że wszyscy odnoszący sukcesy specjaliści IT wyglądali stylowo i schludnie, a jednocześnie nieformalnie. Na przykład Mark Zuckerberg przychodzi codziennie do pracy w dżinsach i szarym T-shircie. Ale zawsze są świeże i czyste.

Nr 4. Co i jak ludzie jedzą, jakie są ich zwyczaje i tradycje w tym obszarze

O tym ważnym elemencie kultury organizacyjnej często się zapomina lub nie uważa się go za konieczny do omówienia. Tymczasem pytanie: „Gdzie jesz lunch?” zadawane przez każdego nowego pracownika.

O jakiej wysokiej kulturze organizacyjnej można mówić, skoro w biurze śmierdzi kotletami, a pracownicy, którzy nic nie podgrzewają, mają lunch rozciągnięty aż do dwóch godzin – muszą dojechać do kawiarni z rozsądnymi cenami? Podpowiadali eksperci z magazynu HR Director rozwiązanie problemu.

Nr 5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania

Dokładność i punktualność są ważnym elementem kultury organizacyjnej.

Na przykład wewnętrzne zasady McDonald's definiują: „ ile sekund może upłynąć od chwili wyciszenia brzęczyka do momentu, w którym należy wyjąć ostatni kawałek ziemniaka z oleju?».

Jednak mądre wykorzystanie czasu nie polega tylko na tym. Interesujący fakt podano w artykule „ :

« Zauważono, że młodzi ludzie często robią kilka rzeczy na raz. o różnym charakterze: przeglądaj dokumentację projektu, koresponduj z kolegami na portalach społecznościowych, odpowiadaj na SMS-y znajomych, szukaj niezbędnych informacji w Internecie, monitoruj działanie sprzętu, zrób prezentację».

Doradź menadżerowi, aby wykorzystał tę cechę młodych ludzi w interesie biznesu – powierzył tym pracownikom kilka różnych zadań jednocześnie. Poniższe elementy kultury organizacyjnej zidentyfikowane przez Harrisa i Morana zasadniczo pokrywają się z elementami identyfikowanymi przez podejście klasyczne. Ten:

• relacje między ludźmi;
• wartości;
• wiara w coś i postawa lub skłonność do czegoś;
• proces rozwoju pracowników i szkolenia;
• etyka pracy i motywacja.

Kultura organizacyjna to zatem zbiór ważnych elementów, bez których istnienie przedsiębiorstwa nie jest możliwe. Wzorce kulturowe przyjęte w firmie wpływają na wszystkie relacje od góry do dołu: od szefa do zwykłego pracownika. Ponadto kultura organizacji przejawia się także w relacjach z świat zewnętrzny: klienci, partnerzy i władze.

W podejściu klasycznym wyróżnia się 7 elementów kultury organizacyjnej. Harris i Moran zaproponowali klasyfikację obejmującą 10 elementów . Zrozumienie interakcji elementów kultury organizacyjnej pomaga działowi HR dokładnie określić przyczyny problemów w zarządzaniu personelem oraz znaleźć szybkie i kompetentne rozwiązania.

Zarządzanie personelem nowoczesna organizacja Szeksznia Stanisław Władimirowicz

1.3. Struktura organizacyjna i kultura organizacyjna

Osiąganie celów organizacyjnych wiąże się z pracować razem ludzie będący pracownikami organizacji. Każda organizacja, czy to pięcioosobowa spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, czy uczelnia zatrudniająca dziesiątki tysięcy pracowników, musi koordynować tę interakcję i ustalać pewien porządek wewnętrzny. Zamówienie to pojawia się w formularzu struktura organizacyjna i kulturę organizacyjną.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA określa związek (wzajemne podporządkowanie) pomiędzy funkcjami pełnionymi przez pracowników organizacji. Przejawia się poprzez podział pracy, tworzenie wyspecjalizowanych jednostek, hierarchię stanowisk, procedury wewnątrzorganizacyjne i jest niezbędnym elementem efektywna organizacja, gdyż zapewnia mu stabilność wewnętrzną i pozwala na osiągnięcie pewnego porządku w korzystaniu z zasobów.

Tradycyjnie strukturę organizacyjną rozumie się przede wszystkim jako zasadę leżącą u podstaw podziału pracy. Wiele organizacji zbudowanych jest na zasadzie podziału obowiązków pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi odpowiedzialnymi za jeden z obszarów działalności - produkcję, finanse, zaopatrzenie, personel. Taka organizacja nazywa się FUNKCJONALNA (patrz ryc. 3).

Inny rodzaj struktury organizacyjnej nazywa się PRODUKT, ponieważ podział pracy opiera się na wytwarzanych produktach lub świadczonych usługach - dział produkcji lodówek, dział produkcji pralek itp. (patrz ryc. 4).

W lata powojenne, zwłaszcza w związku z rozwojem korporacji międzynarodowych, rozpowszechnił się tzw. DYWIZJONALNY typ struktury organizacyjnej (patrz rys. 5. Podstawą takiej organizacji są dywizje, zorganizowane według zasad geograficznych lub produktowych i reprezentujące w dużej mierze autonomiczne centra zysku w firmie. Kierownictwo korporacji podejmuje decyzje dotyczące ogólnej strategii rozwoju organizacji, dystrybuuje inwestycje kapitałowe i kontroluje ich wykorzystanie przy pomocy kadry specjalistów funkcjonalnych. Oddziały opracowują własną strategię biznesową wykorzystania przydzielonych im zasobów i prowadzą działania mające na celu jej realizację. Klasyczny przykład Struktura dywizji utworzona w latach przedwojennych to amerykański General Motors, w skład którego wchodzą Oldsmobile i Pontiac.

Struktura organizacyjna MATRIX, która została zaprojektowana tak, aby przezwyciężyć cechy tradycyjne formy organizacyjne wad, jest ich „hybrydą”. (patrz ryc. 6). Organizacja macierzowa integruje pracę specjalistów funkcjonalnych z istnieniem dywizji produktowych – eksperci z działów funkcjonalnych są przypisani do jednego lub większej liczby dywizji produktowych i zapewniają wsparcie swoim pracownikom.

Na pokazanym rysunku. 6 organizacji specjalista ds. wynagrodzeń pełni jednocześnie funkcje specjalisty ds. zarządzania personelem („generała”) dla oddziałów i działów.

W ostatnie lata W związku z przyspieszeniem postępu naukowo-technologicznego oraz zwiększoną konkurencją i koniecznością szybkiego reagowania przedsiębiorstw na zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, wielu ekspertów zaczęło mówić o organizacji projektowej. W takiej organizacji nie ma sztywnego podziału pracy pomiędzy działami w oparciu o zasady funkcjonalne lub produktowe, pracownicy łączą się w tymczasowe grupy pracujące nad realizacją konkretnego projektu.

Grupy istnieją tylko tak długo, jak trwa projekt. Pracownicy mogą być jednocześnie członkami kilku grup roboczych różne projekty. Organizacja projektująca nie istnieje w czysta forma jednak ten sposób organizacji jest szeroko stosowany przez nowoczesne firmy doradcze, informacyjne i inne działające na dynamicznych rynkach.

Z punktu widzenia pełnionych funkcji pracowników organizacji tradycyjnie dzieli się na trzy główne kategorie – menedżerów, specjalistów i wykonawców. LIDERY zarządzają zasobami organizacji i podejmują decyzje dotyczące ich wykorzystania. Liderzy są Dyrektor generalny zakład, kierownik wydziału, brygadzista. specjaliści nie mają władzy administracyjnej, ale są ekspertami w określonej dziedzinie i pomagają menedżerom w procesie decyzyjnym. Specjaliści to główny projektant, lekarz-konsultant i pracownik naukowy w dziale edukacji. WYKONAWCY realizują decyzje menedżerów i bezpośrednio realizują plany organizacji. Należą do nich kelner w restauracji, tokarz w fabryce, lekarz prowadzący, profesor uniwersytecki. Podział na powyższe trzy kategorie jest arbitralny, gdyż bardzo rzadko zdarza się spotkać „czystego” menedżera, specjalistę czy wykonawcę; większość pracowników łączy w sobie wszystkie trzy role (choć w różnym stopniu), warto jednak scharakteryzować poszczególne pełnione funkcje przez pracowników organizacji.

Jeszcze jeden ważna cecha struktura organizacyjna to hierarchia lub odległość między najwyższym i najniższym poziomem organizacji. Im większy dystans (liczba poziomów) pomiędzy menadżerem a zwykłym wykonawcą, tym wyższy stopień hierarchii w organizacji (patrz ryc. 7).

Organizacje hierarchiczne są skuteczne w zakresie kontroli dystrybucji i wykorzystania zasobów oraz zapewniają wysoki stopień koncentracji w określonych obszarach działalności. Jednocześnie w takich strukturach proces komunikacji jest nieefektywny (zwłaszcza od dołu do góry), samodzielność pracowników jest ograniczona, a inercja duża. Organizacje o mniejszej liczbie poziomów hierarchii są bardziej dynamiczne i łatwiej dostosowują się do zmian, ale wymagają od swoich pracowników wyższego poziomu odpowiedzialności i gotowości.

Strukturę tworzy się dla osiągnięcia celów organizacyjnych, zatem w miarę zmiany tych celów lub warunków ich realizacja (stan środowiska zewnętrznego) może i musi ulegać zmianom, w przeciwnym razie efektywność organizacji może znacząco spaść. W pewnym momencie amerykański koncern samochodowy General Motors został zmuszony do zmniejszenia liczby szczebli hierarchicznych (od dyrektora do montera) w swoich zakładach montażowych z 22 do 6, aby zwiększyć stopień elastyczności produkcji, podzielić się z pracownikami odpowiedzialnością za jakość produktu i wykorzystać swój potencjał intelektualny dla zwiększenia konkurencyjności firmy na rynku nastawionym na wysoką jakość, różnorodność i technologię.

Struktura organizacyjna to formalny sposób organizowania pracowników dowolnej instytucji. Ponadto każda organizacja posiada szczególną kulturę organizacyjną, czyli wartości i normy zachowań podzielane przez jej pracowników. Istnieje kilka poziomów kultury organizacyjnej (patrz ryc. 8).

Ryż. 8. Kultura organizacyjna

Z czym się mierzymy Życie codzienne- białe koszule i niebieskie garnitury pracowników IBM oraz dżinsy ich głównych konkurentów - Apple Computers; wykonanie hymnu firmowego przed rozpoczęciem każdego dnia pracy przez pracowników Toyoty; Tabliczki znamionowe na piersiach personelu McDonald's stanowią najwyższą warstwę kultury organizacyjnej, która opiera się na normach zachowań wynikających z podstawowych wartości organizacji. Niektóre firmy określają swoje podstawowe wartości jako credo. (cm. wstawić: Credo firmy Johnson & Johnson wartości są czymś nieuchwytnym, postrzeganym przez pracowników poprzez cały kompleks ich interakcji z organizacją: pracę, komunikację z menadżerami, współpracownikami i podwładnymi, czytanie wewnętrznych publikacji itp. Jednakże wpływ kultury organizacyjnej na wyniki jest bardzo duży - w przypadku niespójności celów organizacji lub jej struktury, wartości i norm zachowań pracowników powstaje konflikt wewnętrzny, który może przerodzić się w głęboki kryzys.

Credo Johnson & Johnson.

Jesteśmy odpowiedzialni przede wszystkim wobec lekarzy, pielęgniarek i pacjentów, matek i ojców oraz wszystkich, którzy korzystają z naszych produktów. Wszystko, co robimy, aby sprostać ich potrzebom i wymaganiom, musi być wykonane z zachowaniem doskonałej jakości. Stale dążymy do obniżania kosztów naszych produktów, co pozwala nam utrzymywać ceny na akceptowalnym poziomie. Zamówienia klientów muszą być realizowane szybko i dokładnie. Nasi dostawcy i agenci dystrybucyjni muszą mieć możliwość zarabiania na godziwych zarobkach.

Jesteśmy odpowiedzialni wobec naszych pracowników, mężczyzn i kobiet, którzy pracują dla nas na całym świecie. Każdego z nich należy rozpatrywać indywidualnie. Musimy szanować ich godność i świętować ich osiągnięcia. Powinieneś zadbać o to, aby czuli się pewnie w swojej pracy. Wynagrodzenie za pracę musi być godziwe i proporcjonalne, a warunki pracy muszą zapewniać czystość, porządek i bezpieczeństwo. Musimy zrobić wszystko, co w naszej mocy odpowiedzialność zawodowa nasi pracownicy nie są w konflikcie z obowiązkami rodzinnymi. Pracownicy nie powinni wahać się przed zgłaszaniem sugestii i skarg. Każdy powinien mieć równe szanse w zdobyciu pracy, podnoszeniu swoich kwalifikacji i awansowaniu tych, którzy na to zasługują. Mamy obowiązek dopilnować, aby nasi przywódcy byli kompetentni, a ich decyzje były uczciwe i etyczne.

Jesteśmy odpowiedzialni przed obywatelami kraju, w którym żyjemy, ale także przed ludźmi całego świata. Mamy obowiązek być wzorowymi obywatelami – przyczyniać się do szczytnych celów, angażować się w działalność charytatywną i uczciwie płacić należne podatki. Naszym obowiązkiem jest pobudzanie inicjatywy społecznej i dążenie do poprawy systemu opieki zdrowotnej i edukacji. Musimy utrzymywać nasz majątek we wzorowym porządku, dbając o jego ochronę środowisko i zasoby naturalne.

Wreszcie mamy odpowiedzialność wobec naszych akcjonariuszy. Biznes musi generować odpowiednie zyski. Musimy dążyć do wprowadzenia nowych pomysłów. Prace badawcze należy rozwijać w każdy możliwy sposób, wykorzystywać zaawansowaną technologię i poprawiać błędy. Konieczne jest kupowanie najnowocześniejszego sprzętu, budowanie nowych budynków i wytwarzanie nowych produktów. Na wypadek niesprzyjających okoliczności należy z wyprzedzeniem tworzyć rezerwy. Jeśli będziemy działać w ten sposób, nasi akcjonariusze otrzymają wymierne zyski z kapitału.

Najbardziej spajającym elementem organizacji jest kultura organizacyjna, która rozwijała się przez wiele lat. Jednak i on ulega zmianom. Po pierwsze, ewoluuje kultura organizacyjna naturalnie pod wpływem zmian zachodzących w środowisku zewnętrznym. Po pięćdziesięciu latach aktywnego oporu Uniwersytet Oksfordzki otworzył wydział biznesu, a amerykańskie szkoły lotnicze zaczęły przyjmować kobiety na kadetki. Po drugie, kultura organizacyjna może zostać celowo zmieniona przez kierownictwo lub inną wpływową grupę pracowników. Proces ten jest niezwykle złożony i pracochłonny, wymaga niezwykłych zdolności przywódczych, wytrwałości, cierpliwości i strategicznego myślenia od osób nim zarządzających. Większość prób zmiany kultury organizacyjnej zakończyła się niepowodzeniem, ale wielu liderów organizacji próbuje ponownie, ponieważ kultura nie jest neutralna pod względem wyników. Istnieją kultury, które w określonych warunkach przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji i odwrotnie, utrudniają to. Transformacja kultur organizacyjnych zajmuje wiele lat, a nawet dziesięcioleci.

7.3. Ćwiczenia praktyczne„Kultura organizacyjna” Cel: Wykształcenie umiejętności analizy istoty kultury organizacyjnej. Zadanie: Ustal, które z poniższych stwierdzeń jest prawdziwe, a które nie. Etapy pracy. 1. Wykonaj sugerowane zadanie

10. Kultura organizacyjna, jej elementy i rodzaje Kultura organizacyjna (korporacyjna) to zbiór głównych założeń, wartości, tradycji, norm i wzorców zachowań, które są podzielane przez członków organizacji i kierują ich zachowaniem w celu osiągnięcia

3. Kultura organizacyjna, jej elementy i rodzaje Środowisko wewnętrzne przenika kultura organizacyjna, która jest jej integralną cechą. Kultura organizacyjna (korporacyjna) to zbiór głównych założeń, wartości, tradycji,