Przewaga konkurencyjna firm w skali globalnej. Przewagi konkurencyjne: przegląd strategii i metod rozwoju w czasie kryzysu

Dokonując jednak jakichkolwiek zmian należy kierować się jedną z głównych zasad marketingu: przede wszystkim tworząc lub zmieniając produkt należy wziąć pod uwagę pragnienia i zainteresowania konsumenta.

Zasada ta jest pierwszym krokiem w stronę udanego i prosperującego biznesu. Jednak podejście do konsumentów nie wystarczy, konieczne jest stworzenie pewnej przewagi konkurencyjnej, która pozwoli wyprzedzić konkurentów w wybranej niszy.

Tworzenie przewagi

Pojęcie „przewagi konkurencyjnej” oznacza wyłącznie pozytywną różnicę między produktem a produktami organizacji konkurencyjnych. To właśnie ta zaleta jest czynnikiem, dla którego konsument wybiera ten produkt, a nie produkt firm konkurencyjnych. Przewagą konkurencyjną może być na przykład jakość produktu lub usługi.

Tworząc przewagę konkurencyjną ważne jest przestrzeganie dwóch podstawowych zasad:

• Ta korzyść musi być naprawdę ważna dla konsumenta;
• Konsument musi zobaczyć i poczuć przewagę konkurencyjną.

Pomimo tak dużej skuteczności w budowaniu przewagi konkurencyjnej, należy pamiętać, że konkurenci po pewnym czasie nadal tę przewagę zidentyfikują i zastosują ją w swoich produktach.

Jednak, jak pokazuje praktyka, czas ten wystarczy, aby odzyskać wydatki, osiągnąć znaczne zyski i wyprzedzić bezpośrednich konkurentów.

Tworzenie przewagi konkurencyjnej nie powinno wymagać ogromnych budżetów firmy, dlatego konieczne jest zastosowanie określonej metodologii, która pozwala nie tylko stworzyć przewagę konkurencyjną, ale także znacząco obniżyć koszty tego procesu.

W metodologii tej można wyróżnić cztery główne etapy, z których każdy stanowi integralną część całego procesu tworzenia zalet produktu:

• Segmentacja;
• Specjalizacja;
• Różnicowanie;
• Stężenie.

Segmentacja

W tym przypadku pod pojęciem segmentu kryją się konsumenci końcowi, którzy poszukują takiego czy innego rodzaju produktu o określonych parametrach. Innymi słowy, każdy konsument ma określone potrzeby i zainteresowania, na podstawie których wybiera niezbędne produkty. W ten sposób wszystkich konsumentów można podzielić na grupy żądań.

W przypadku przeprowadzania (przez osoby fizyczne) jako parametry procesu segmentacji często wybierane są cechy płci, cech wieku, miejsca zamieszkania, dostępności pojazdu itp.

Ponadto czasami wykorzystywane są bardziej szczegółowe dane o konsumentach, czyli przeprowadzane jest targetowanie. Z drugiej strony konsumentami mogą być organizacje, do których dostarczane są produkty. W tym przypadku segmentacja odbywa się według przynależności organizacji do określonego typu: sklep, dealer, producent itp.

Jednym z głównych parametrów segmentacji w tym przypadku jest wielkość firmy, znając ją można łatwo określić całkowitą ilość produktów przechodzących przez organizację.

Po ustaleniu oznak segmentacji i określeniu przyszłej przewagi konkurencyjnej należy zastosować zwykłe narzędzia marketingowe w celu wypromowania produktu: reklamę produktów, bezpośrednie wprowadzenie produktu w firmie, wysyłanie listów z prośbą o zakup produktu i inne metody.

Oczywiście wszystkie te metody mają duży problem: nie ma gwarancji, że firma zdecyduje się na zakup produktu. W związku z tym istnieje bardziej praktyczny sposób - segmentacja konsumentów w oparciu o problemy występujące w tym obszarze.

Z pewnością każda firma ma wąskie gardło, które pojawia się, ponieważ konsumenci nie mogą znaleźć tego, czego potrzebują. Na przykład klienci sklepu mięsnego chcą, aby określony rodzaj mięsa kosztował nie 300 rubli, ale 250.

Albo tak, żeby pizza dotarła do Twojego domu nie w godzinę, a w 30 minut. Segmentacja odbywa się zatem według niezaspokojonych potrzeb konsumentów.

Ocena takich żądań jest dość łatwa, na przykład poprzez regularne przeprowadzanie ankiet wśród potencjalnych konsumentów. Ankiety zawsze dawały najskuteczniejsze wyniki. Po analizie wyników badania wybierany jest najpilniejszy problem i na jego podstawie budowana jest przewaga konkurencyjna. Dzięki temu docelowi odbiorcy będą kojarzyć promowane produkty z tą przewagą konkurencyjną.

Specjalizacja

Identyfikacja problemów w określonym segmencie rynku to dopiero połowa sukcesu. Konieczne jest podjęcie decyzji o jednym problemie, który należy wyeliminować i zamienić w zaletę. Jednak nie jest to tak łatwe do wykonania, jak się wydaje. Wybór konkretnego problemu do dalszego rozwiązania zależy od wielu czynników, do których zaliczają się pieniądze, obecność określonych warunków, personel i czas.

W szczególności czas, pieniądze i personel są kryteriami decydującymi przy wyborze konkretnego problemu. W końcu przy dużym budżecie, nieograniczonej ilości czasu i wyspecjalizowanym personelu każdy problem można rozwiązać. Dlatego przed dokonaniem wyboru należy poprawnie ocenić dostępne zasoby.

Równie ważnym krokiem jest ocena wagi problemu. Znaczenie i dotkliwość konkretnego problemu decydują o powodzeniu przewagi konkurencyjnej. Nie należy jednak wybierać problemu, który inne organizacje mogą łatwo rozwiązać. I oczywiście nie powinniśmy o tym zapominać wieczne problemy które istnieją w każdym segmencie rynku.

Mówimy o cenie, personelu i asortymencie. Każdemu konsumentowi zależy zawsze na tym, aby zakupione produkty były jak najwyższej jakości i najtańsze w ogromnym asortymencie, a obsługa dba o to, aby był on usatysfakcjonowany i przyjechał w dobrym nastroju.

Problemów tych nie można całkowicie i na zawsze wyeliminować, ponieważ nie istnieje nic idealnego. Możesz jednak zmniejszyć wagę problemu, podnosząc jakość, obniżając koszty produktów, poszerzając asortyment i rekrutując wykwalifikowany personel.

Oceniając wszystkie czynniki i kryteria przedstawione powyżej, musisz wybrać najbardziej odpowiedni problem, z którym możesz sobie poradzić. Jednocześnie ważne jest, aby pamiętać, co problem jest poważniejszy tym skuteczniejsze będzie tworzenie przewagi konkurencyjnej i tym dłużej będzie ona trwała. W tej kwestii trudność całego procesu tworzenia przewagi konkurencyjnej jest tylko plusem, a nie odwrotnie.

Różnicowanie

Decydując się na problem do rozwiązania, czyli po zidentyfikowaniu przewagi konkurencyjnej, należy rozpocząć reklamę. Etap różnicowania jako całość polega na wdrażaniu różnych rodzajów reklamy.

Jednocześnie trzeba reklamować nie tylko firmę, usługę czy produkt, ale reklamować z naciskiem na wybraną przewagę konkurencyjną. Dzięki temu konsument będzie wiedział, że ten konkretny produkt ma pewną zaletę, której tak długo szukał u innych firm.

Jednocześnie nie jest zabronione używanie różnych obrazów i technik graficznych, haseł i cytatów, najważniejsze jest to, aby podkreślić przewagę konkurencyjną produktu.

Ale żeby nie był krótki, bo wszyscy konsumenci mają różną bezwładność w odbiorze reklamy, to znaczy pewien okres, w którym docelowi odbiorcy przyzwyczajają się do materiału reklamowego. Okres ten jest inny dla wszystkich grup.

Zatem dla osób fizycznych bezwładność odbioru reklamy wynosi zwykle do 6 miesięcy, a dla organizacji - do kilkudziesięciu miesięcy. Oczywiście wskaźnik ten zależy od specyfiki promowanego produktu i całej firmy.

Stężenie

Etap koncentracji jest nie mniej ważny przy tworzeniu przewagi konkurencyjnej, ponieważ to zaniedbanie, relaks i roztargnienie mogą spowodować porażkę. Aby najskuteczniej stworzyć przewagę konkurencyjną, zaleca się nadanie temu celowi priorytetu poprzez komunikację ze wszystkimi w firmie. To właśnie tempo i codzienna praca nad tym problemem gwarantuje dalszy sukces produktu.

Nie zapomnij o powtarzalnej segmentacji, którą zaleca się przeprowadzać co roku. Pomoże nie tylko zidentyfikować nowe problemy w konkretnym segmencie rynku, ale także określi aktualny stan rzeczy w stosunku do wcześniej wybranej przewagi konkurencyjnej, co pozwoli na jeszcze dokładniejszą ocenę strategii firmy na rynku i wyciągnięcie wniosków słuszne wnioski.

Łącząc wszystkie etapy i poprawnie wykonując każdy z nich, należy pamiętać, że budowanie przewagi konkurencyjnej jest procesem dość złożonym i pracochłonnym, wymagającym znacznych kosztów finansowych i czasowych. Dlatego tak ważne dla wybrania problemu i oceny możliwości jego rozwiązania są etapy segmentacji i specjalizacji.

Jeśli są możliwości finansowe, często warto powtórzyć segmentację, ale we własnym regionie, w regionie producenta. Dzięki profesjonalnemu i kompetentnemu podejściu firma robi znaczący krok naprzód dzięki swojej przewadze konkurencyjnej.

Świat nie stoi w miejscu, informacje są stale aktualizowane, a uczestnicy rynku poszukują pomysłów marketingowych, sposobów prowadzenia biznesu i nowego spojrzenia na swój produkt. Siłę każdego przedsiębiorstwa sprawdzają konkurenci, dlatego opracowując strategię rozwoju, warto wziąć pod uwagę ich wpływy, udział w rynku, pozycję i zachowania.

Czym jest przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna to pewna przewaga firmy lub produktu nad innymi uczestnikami rynku, która służy wzmocnieniu jej pozycji po osiągnięciu planowanego poziomu zysku. Przewagę konkurencyjną osiąga się poprzez zapewnienie klientowi większej liczby usług, produktów wyższej jakości, względnej taniości towarów i innych cech.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa zapewnia:

– perspektywy długoterminowego wzrostu;

– stabilność pracy;

– uzyskanie wyższej stopy zysku ze sprzedaży towarów;

– tworzenie barier dla nowych graczy przy wejściu na rynek.

Pamiętajmy, że przewagę konkurencyjną można znaleźć w każdym rodzaju działalności. Aby to zrobić, należy przeprowadzić kompetentną analizę swojego produktu i produktu konkurencji.

Jakie rodzaje przewag konkurencyjnych istnieją?

Co pozwala na budowanie przewag konkurencyjnych dla firmy? Istnieją 2 opcje. Po pierwsze, sam produkt może zapewnić przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej jest cena produktu. Kupujący często wolą kupić produkt tylko dlatego, że jest tani w porównaniu z innymi ofertami o podobnych właściwościach. Ze względu na niski koszt produkt można kupić nawet wtedy, gdy nie zapewnia on kupującym dużej wartości konsumenckiej.

Drugą przewagą konkurencyjną jest różnicowanie. Na przykład, gdy produkt ma charakterystyczne cechy, które czynią go bardziej atrakcyjnym dla konsumenta. W szczególności zróżnicowanie można osiągnąć poprzez cechy niezwiązane z właściwościami konsumenckimi. Na przykład ze względu na znak towarowy.

Jeśli firma stworzy dla swojego produktu przewagę konkurencyjną, może w unikalny sposób wyróżnić swoją pozycję na rynku. Można to osiągnąć poprzez monopolizację części rynku. To prawda, że ​​​​taka sytuacja jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wiele firm nie tylko zapewnia sobie taką przewagę konkurencyjną produktu, ale także utrzymuje ją przez dość długi czas.

4 kryteria oceny przewag konkurencyjnych

Pożytek. Proponowana przewaga konkurencyjna powinna być korzystna dla działalności firmy, a także powinna zwiększać rentowność i rozwój strategii.

Wyjątkowość. Przewaga konkurencyjna powinna odróżniać produkt od konkurentów, a nie ich replikować.

Bezpieczeństwo. Ważne jest, aby prawnie chronić swoją przewagę konkurencyjną i maksymalnie utrudniać jej kopiowanie.

Wartość dla docelowej grupy odbiorców firmy.

Strategie przewagi konkurencyjnej

1. Lider kosztowy. Dzięki tej strategii firma uzyskuje przychody powyżej średniej w branży ze względu na niski koszt swojej produkcji, pomimo dużej konkurencji. Gdy firma uzyska wyższą stopę zysku, może te środki ponownie zainwestować, aby wesprzeć produkt, poinformować o nim lub pokonać konkurencję niższymi cenami. Niskie koszty zapewniają ochronę przed konkurencją, ponieważ dochody są zachowywane w warunkach niedostępnych dla innych uczestników rynku. Gdzie można zastosować strategię przywództwa kosztowego? Strategię tę stosuje się, gdy istnieją korzyści skali lub gdy istnieje perspektywa osiągnięcia niższych kosztów w dłuższej perspektywie. Strategię tę wybierają firmy, które nie są w stanie konkurować w branży na poziomie produktu i działają w oparciu o podejście różnicujące, zapewniające produktowi wyróżniające się cechy. Strategia ta będzie skuteczna, gdy istnieje duży odsetek konsumentów wrażliwych na cenę.

• Informacje o zawodnikach: 3 zasady ich gromadzenia i wykorzystywania

Strategia ta często wymaga ujednolicenia i uproszczenia produktu, aby ułatwić procesy produkcyjne i zwiększyć wolumen produkcji. Może to również wymagać wysokiego poziomu początkowych inwestycji w sprzęt i technologię w celu zmniejszenia kosztów. Aby ta strategia była skuteczna, wymagana jest uważna kontrola procesów pracy, projektowania i rozwoju produktów, przy jasnej strukturze organizacyjnej.

Wiodącą pozycję kosztową można osiągnąć dzięki pewnym możliwościom:

– ograniczony dostęp przedsiębiorstwa do pozyskiwania tanich surowców;

– firma ma możliwość obniżenia kosztów produkcji dzięki zgromadzonemu doświadczeniu;

– zarządzanie mocą produkcyjną przedsiębiorstwa opiera się na zasadzie promującej efekt skali;

– spółka zapewnia skrupulatne zarządzanie poziomem zapasów;

– ścisła kontrola kosztów ogólnych i produkcji, rezygnując z małych operacji;

– dostępność technologii dla najtańszej produkcji w branży;

– ujednolicona produkcja firmy;

2 kroki do zbudowania przewagi konkurencyjnej

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa

Nie ma jasnych instrukcji budowania przewagi konkurencyjnej, biorąc pod uwagę indywidualność każdego rynku. Jednak w takiej sytuacji można kierować się pewnym logicznym algorytmem:

Określ grupę docelową, która kupi Twój produkt lub wpłynie na tę decyzję.

Określ realną potrzebę takich osób związaną z Twoimi usługami lub produktami, która nie jest jeszcze zaspokajana przez dostawców.

2. Zróżnicowanie. Pracując zgodnie z tą strategią, firma zapewnia swoim produktom unikalne właściwości, które są ważne dla docelowej grupy odbiorców. Dzięki temu pozwalają na ustalenie wyższej ceny produktu w porównaniu do konkurencji.

Strategia przywództwa produktowego wymaga:

– produkt musi mieć unikalne właściwości;

– możliwość zbudowania reputacji produktu wysokiej jakości;

– wysoko wykwalifikowani pracownicy;

– zdolność do ochrony przewagi konkurencyjnej.

Zaletą jest możliwość sprzedaży produktu po cenach wyższych niż średnie w branży, unikając bezpośredniej konkurencji. Dzięki tej strategii możliwe jest osiągnięcie większego zaangażowania i lojalności wobec marki, pod warunkiem umiejętnego konstruowania asortymentu i obecności przewag konkurencyjnych.

Zagrożenia lub wady stosowania zróżnicowanej strategii marketingowej:

– możliwa jest znaczna różnica w cenach, przez co nawet wyjątkowe cechy produktu nie przyciągną wystarczającej liczby nabywców;

– produkt może utracić swoją wyjątkowość, gdy jego zalety zostaną skopiowane przez tańsze produkty.

Strategię tę stosują w przypadku nasycenia rynków firmy, które są gotowe poczynić duże inwestycje w promocję. O niskich kosztach nie ma co mówić – będą one wyższe od średniej rynkowej. Rekompensuje to jednak możliwość sprzedaży produktu po wyższych cenach.

3. Niszowe przywództwo lub skupienie. Strategia zakłada ochronę przed głównymi konkurentami i produktami substytucyjnymi. Zasięg wysoki standard W tym przypadku zyski osiąga się poprzez skuteczniejsze zaspokajanie potrzeb wąskiej grupy konsumentów. Strategia ta może opierać się na dowolnym rodzaju przewagi konkurencyjnej – szerokości oferowanego asortymentu lub niższej cenie produktu.

W tym przypadku firma ma ograniczony udział w rynku, ale nie potrzebuje dużych inwestycji, aby rozwinąć produkt, co jest szansą na przetrwanie małych przedsiębiorstw.

Zagrożenia i wady stosowania strategii skupiania:

– istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia dużych różnic w cenach produktów w porównaniu do wiodących marek na rynku, co może odstraszyć grupę docelową;

– uwaga dużych uczestników rynku przenosi się na niszowe segmenty, w których działa firma;

– poważne niebezpieczeństwo zmniejszenia różnicy pomiędzy potrzebami branży a potrzebami rynku niszowego.

Gdzie stosować niszową strategię przywództwa? Praca z tą strategią jest zalecana dla małych firm, jest najbardziej efektywna, gdy rynek jest nasycony, są silni gracze, gdy koszty są wysokie lub gdy koszty są niekonkurencyjne w porównaniu z liderami rynku.

Trzy etapy strategii usług

Etap I. Innowacja. Gdy jeden z uczestników rynku wprowadza coś nowego w zakresie obsługi klienta. Firma wyróżnia się w tym okresie, biorąc pod uwagę obecność nowej przewagi konkurencyjnej.

Etap II. Uzależnienie. Proponowana usługa staje się znana konsumentom, a analogia jest stopniowo wprowadzana w działaniach konkurencji.

Etap III. Wymóg. Dla konsumentów oferta ta staje się integralnym elementem usługi lub produktu, stając się standardem.

Jak sprawdzić poziom obsługi w Twojej firmie

• Przeprowadzanie nieformalnych ankiet. Dyrektor generalny i inni menedżerowie muszą poznać opinie konsumentów na temat proponowanej usługi.
• Przeprowadzanie badań formalnych (grupy fokusowe). Racjonalne byłoby zaangażowanie w te wydarzenia zarówno konsumentów, jak i przedstawicieli wszystkich działów firmy.
• Zatrudnij zewnętrznych konsultantów, którzy przeprowadzą ankietę wśród pracowników firmy. W przypadku konsultantów zewnętrznych wartość odpowiedzi wzrasta (przy większej liczbie szczerych odpowiedzi).

Jak ulepszyć usługę

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa

Przyjrzyjmy się ogólnym wskazówkom dotyczącym poprawy obsługi w firmach.

1. Zaskakuj, wpływaj na emocje. Zazwyczaj osobom odwiedzającym biuro oferowana jest pakowana herbata lub kawa rozpuszczalna. Postanowiliśmy miło zaskoczyć naszych klientów - do wyboru mamy 6 rodzajów profesjonalnie przygotowanej kawy, 6 doskonałych odmian herbat z charakterystyczną czekoladą na deser.

2. Złam zasady. Na dzisiejszym rynku nie da się być jak wszyscy, trzeba być lepszym od innych.

3. Słuchaj swoich klientów. Czy musisz pytać swoich klientów, co byłoby dla nich interesujące?

Jak stworzyć przewagę konkurencyjną

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej należy wziąć pod uwagę dziewięć kryteriów skutecznej opcji:

1) Wyjątkowość.

2) Długoterminowe. Przewaga konkurencyjna musi być przedmiotem zainteresowania przez co najmniej trzy lata.

3) Wyjątkowość.

4) Wiarygodność.

5) Atrakcyjność.

6) Mieć powody do wiary (powód do zaufania). Konkretne powody, które sprawią, że kupujący uwierzą.

7) Bądź lepszy. Kupujący muszą zrozumieć, dlaczego ten produkt jest lepszy od innych.

8) Mieć coś przeciwnego. Na rynku musi istnieć całkowite przeciwieństwo. Inaczej nie będzie to przewaga konkurencyjna.

9) Zwięzłość. Musi zmieścić się w 30-sekundowym zdaniu.

Krok 1. Sporządzamy listę wszystkich korzyści

Korzyści z produktu są poszukiwane w następujący sposób:

– pytamy kupujących, jakie przewagi konkurencyjne chcą uzyskać dzięki Twojemu produktowi;

– sporządź szczegółową listę wszystkich właściwości produktu, bazując na cechach z modelu „marketing mix”:

1) Produkt

Co możesz powiedzieć o produkcie:

– funkcjonalność;

– symbole marki: logo, nazwa, identyfikacja wizualna;

– wygląd: opakowanie, design;

– wymagana jakość produktu: z pozycji rynku docelowego;

– serwis i wsparcie;

– asortyment, zmienność.

2) Cena

Co można powiedzieć o cenie:

– strategia cenowa wejścia na rynek;

– cena detaliczna: cena sprzedaży produktu musi koniecznie korelować z pożądaną ceną detaliczną, pod warunkiem, że firma nie stanie się ostatnim ogniwem w całym łańcuchu dystrybucji.

– ceny za różne kanały obroty; zakłada się różne ceny w zależności od konkretnego ogniwa w łańcuchu dystrybucji, konkretnego dostawcy;

– ceny pakietowe: przy jednoczesnej sprzedaży kilku produktów firmy po specjalnych cenach;

– polityka dotycząca wydarzeń promocyjnych;

– dostępność sezonowych promocji lub rabatów;

– możliwość dyskryminacji cenowej.

3) Miejsce sprzedaży

Konieczne jest, aby produkt był na rynku w odpowiednim miejscu, aby kupujący mógł go zobaczyć i dokonać zakupu we właściwym czasie.

Co możesz powiedzieć o meta sprzedaży:

– rynki zbytu lub na których planowana jest sprzedaż towarów;

– kanały dystrybucji sprzedaży towarów;

– rodzaj i warunki dystrybucji;

– warunki i zasady ekspozycji towarów;

– zagadnienia logistyki i gospodarki magazynowej.

4) Promocja

Promocja w tym przypadku obejmuje całą komunikację marketingową mającą na celu zwrócenie uwagi docelowej grupy odbiorców na produkt, wraz z kształtowaniem wiedzy o produkcie i jego kluczowych właściwościach, kształtowaniem potrzeby zakupu produktu i powtarzania zakupów.

Co możesz powiedzieć o promocji:

– strategia promocji: pull lub push. Strategia Push polega na przepychaniu towarów przez łańcuch handlowy poprzez stymulację pośredników i sprzedawców. Pull – „przeciąganie” produktów przez łańcuch dystrybucji poprzez stymulowanie konsumentów, końcowego popytu na ich produkt;

– docelowe wartości wiedzy, lojalności wobec marki i konsumpcji wśród docelowych odbiorców;

– wymagany budżet marketingowy, SOV w segmencie;

– geografia Twojej komunikacji;

– kanały komunikacji kontaktu z konsumentami;

– udział w specjalistycznych pokazach i wydarzeniach;

– strategia medialna Twojej marki;

– strategia PR;

– promocje na Następny rok, działania mające na celu promocję sprzedaży.

5 ludzi

– pracownikom reprezentującym Twój produkt i firmę;

– personel sprzedaży mający kontakt z docelowymi odbiorcami produktu;

– konsumenci będący „liderami opinii” w swojej kategorii;

– producenci, od których może zależeć jakość i cena produktu;

– do tej grupy zaliczają się także uprzywilejowane grupy konsumenckie, do których zaliczają się klienci VIP oraz klienci lojalni, którzy generują dla firmy sprzedaż.

Co możesz powiedzieć o pracy z ludźmi:

– programy tworzenia motywacji, wraz z rozwojem odpowiednich kompetencji i umiejętności wśród pracowników;

– metody pracy z ludźmi, od których zależy opinia odbiorców konsumenckich;

– programy edukacyjne i lojalnościowe dla pracowników sprzedaży;

– metody zbierania informacji zwrotnej.

6) Proces

Dotyczy to rynku usług i rynku B2B. „Proces” odnosi się do interakcji pomiędzy firmą a konsumentami. To właśnie ta interakcja stanowi podstawę dokonywania zakupów na rynku wraz z kształtowaniem lojalności konsumentów.

• Unikalna propozycja sprzedaży: przykłady, wskazówki rozwojowe

Można mówić o programach usprawniających proces obsługi klientów docelowych. Celem jest zapewnienie klientom jak najbardziej komfortowych warunków zakupu i korzystania z proponowanej usługi.

7) Środowisko fizyczne

Dotyczy to również rynku usług i B2B. Termin ten opisuje to, co otacza kupującego podczas zakupu usługi.

Krok 2: Oceń wszystkie korzyści

Do oceny listy najlepiej nadaje się trzypunktowa skala ważności cech:

1 punkt – korzyść wynikająca z tej cechy dla docelowych konsumentów nie jest wartościowa;

2 punkty – korzyść nie jest pierwotna, co w pierwszej kolejności stymuluje zakup produktu;

3 punkty – uzyskana korzyść jest jedną z najważniejszych cech proponowanej usługi.

Krok 3. Porównaj listę korzyści z konkurencją

Powstałą listę cech należy porównać z konkurencją według dwóch zasad: obecności tej właściwości u konkurenta, czy kondycja konkurenta jest lepsza, czy Twoja.

Krok 4. Szukaj absolutnych przewag konkurencyjnych

Wśród źródeł bezwzględnych przewag konkurencyjnych należy wymienić:

– produkt jest wyjątkowy ze względu na jedną lub kilka właściwości;

– wyjątkowość w połączeniu właściwości;

– specjalne składniki składu produktu, unikalne połączenie składników;

– pewne działania są wykonywane lepiej, sprawniej i szybciej;

- cechy wygląd, forma, opakowanie, sposób sprzedaży lub dostawy;

– tworzenie i wdrażanie innowacji;

– unikalne technologie, metody tworzenia produktu, patenty;

– kwalifikacje personelu i jego wyjątkowość kapitał Ludzki;

– możliwość zapewnienia minimalnych kosztów w swojej branży, przy założeniu wyższych zysków;

– specjalne warunki sprzedaży i obsługi posprzedażowej dla konsumentów;

– dostępność dostępu do ograniczonych surowców i zasobów.

Krok nr 5. Szukaj „fałszywych” przewag konkurencyjnych

Pierwszy poruszający. Bądź pierwszym, który ogłosi właściwości produktów konkurencji, zanim jeszcze zaprezentują je swojej grupie docelowej;

Wskaźnik wydajności. Stworzenie własnego wskaźnika pomiaru wydajności;

Ciekawość i zainteresowanie. Możesz wyróżnić się dzięki czynnikowi, który nie będzie decydujący przy zakupie, ale pozwoli Ci przyciągnąć uwagę docelowej grupy odbiorców.

Krok #6. Zrób plan rozwoju i kontroli

Po zidentyfikowaniu przewagi konkurencyjnej musisz stworzyć dwie przyszłe plany działania marketingowe – plan budowania swojej przewagi konkurencyjnej na przestrzeni najbliższych kilku lat oraz plan utrzymania aktualności prezentowanej przewagi.

Jak analizować aktualne przewagi konkurencyjne

Scena 1. Zrób listę parametrów oceny

Stwórz listę kluczowych przewag konkurencyjnych swojego produktu i konkurentów.

Do oceny najlepiej nadaje się skala trzypunktowa, na której oceniane są:

1 punkt = parametr nie w pełni odzwierciedlający przewagę konkurencyjną produktu;

2 punkty = parametr nie w pełni przekładający się na przewagę konkurencyjną;

3 punkty = parametr jest w pełni odzwierciedlony.

Etap 3. Zrób plan rozwoju

Stwórz plan działania mający na celu poprawę przewagi konkurencyjnej firmy. Konieczne jest zaplanowanie ulepszeń w elementach oceny, które uzyskały mniej niż trzy punkty.

Jak rozwijać przewagi konkurencyjne

Zachowania konkurencyjne na rynku mogą być trojakiego rodzaju:

Twórczy. Wdrażanie działań mających na celu tworzenie nowych elementów relacji rynkowych w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku;

Adaptacyjny. Uwzględnienie innowacyjnych zmian w produkcji, wyprzedzenie konkurencji w zakresie modernizacji produkcji;

Dostarczanie i gwarantowanie. Podstawą jest chęć utrzymania i stabilizacji uzyskanych przewag konkurencyjnych i pozycji rynkowych w dłuższej perspektywie poprzez poszerzanie asortymentu, poprawę jakości i dodatkowych usług dla konsumentów.

Czas utrzymywania przewag konkurencyjnych zależy od:

Źródło przewagi konkurencyjnej. Może stanowić przewagę konkurencyjną wysokiego i niskiego rzędu. Przewagą niskiego rzędu jest możliwość wykorzystania tanich surowców, pracy, komponentów, materiałów, paliw i zasobów energetycznych. Jednocześnie konkurenci mogą łatwo osiągnąć przewagi niskiego rzędu, kopiując i szukając źródeł tych przewag. Zaletą taniej siły roboczej może być również negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Niskie wynagrodzenia mechaników i kierowców mogą zniechęcić ich do konkurencji. Atutem wysokiego zamówienia jest doskonała reputacja firmy, specjalnie przeszkolony personel oraz baza produkcyjno-techniczna.

Liczba oczywistych źródeł przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwie. Im większa liczba przewag konkurencyjnych, jakie posiada przedsiębiorstwo, tym poważniej skomplikuje zadania jego prześladowców i konkurentów;

Ciągłe unowocześnianie produkcji.

Jak przetrwać kryzys i utrzymać przewagę konkurencyjną

Aleksander Idrisow, partner zarządzający StrategyPartners, Moskwa

1. Trzymaj rękę na pulsie wydarzeń. Jeden z pracowników powinien zbierać i analizować informacje o stanie i trendach na rynku, jak te trendy mogą wpłynąć na biznes, biorąc pod uwagę badanie preferencji konsumentów, dynamikę popytu, dane o inwestorach i konkurentach.

2. Opracuj najbardziej pesymistyczną prognozę dla swojej firmy.

3. Skoncentruj się na płacących klientach.

4. Skoncentruj się na wąskim zakresie zadań. Musisz dokładnie przeanalizować model biznesowy swojej firmy. Nie oznacza to, że musisz znieść wszystkie obszary swojej działalności. Warto jednak skupić się na wąskim zakresie zadań, porzucając zadania poboczne lub obszary, które można zlecić na zewnątrz.

• Przeramowanie, czyli jak radzić sobie z obiekcjami klientów

5. Rozważ połączenie z konkurentami. Wiele firm jest obecnie gotowych na zawieranie sojuszy z konkurentami na wzajemnie korzystnych warunkach.

6. Utrzymuj relacje z potencjalnymi inwestorami. Zwłaszcza ważny warunek w czasie kryzysu nie można tracić kontaktu z inwestorami, lepiej je aktywować, gdy tylko jest to możliwe.

Informacje o autorze i firmie

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa. Absolwent Wydziału Finansów Uniwersytetu Państwowego w Niżnym Nowogrodzie. Brał udział w projektach (ponad 10, w tym sześć jako menadżer) mających na celu zwiększenie rentowności przedsiębiorstw przedsiębiorstw i rozwiązywanie ich problemów systemowych.

Johna Shoala Prezes ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Uważany za twórcę strategii usług. W wieku 25 lat założył firmę specjalizującą się w nauczaniu firm kultury obsługi. Autor pięciu bestsellerowych książek o tematyce usługowej, przetłumaczonych na 11 języków i sprzedawanych w ponad 40 krajach.

Instytut Jakości Usług założony przez Johna Schole’a w 1972 r. Specjalizuje się w opracowywaniu i wdrażaniu strategii usługowych w firmach. Specjaliści ServiceQualityInstitute przeszkolili już ponad 2 miliony osób. Siedziba główna zlokalizowana jest w Minneapolis, oddziały zlokalizowane są na całym świecie (w 47 krajach), ich udział stanowi 70% ogólnej liczby przedstawicielstw firmy. W Rosji ServiceQualityInstitute i John Shoal są reprezentowane przez ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa.

Firma 4B Solutions założona w 2004 roku. Świadczy usługi outsourcingowe i konsultingowe. Obszary specjalizacji: doskonalenie systemów obsługi klienta, zarządzanie kryzysowe, profesjonalne wsparcie prawno-księgowe biznesu. Załoga firmy liczy ponad 20 osób. Klientami są Stowarzyszenie Lotnictwa Biznesu, Triol Corporation, Fabryka Obrabiarek Rafamet (Polska), Grupa ANCS, IFR Monitoring, MediaArtsGroup oraz sieć butików Gaastra.

Aleksander Idrisow, partner zarządzający StrategyPartners, Moskwa.

StrategiaPartnerzy. Obszar działalności: doradztwo strategiczne. Forma organizacji: LLC. Lokalizacja: Moskwa. Liczba personelu: około 100 osób. Główni klienci (zrealizowane projekty): firmy Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, „Tractor Plants”, „Uralsvyazinform”, „Tsaritsyno”, wydawnictwa „Prosveshchenie” „, „Eksmo”, Ministerstwo Technologii Informacyjnych i Łączności Federacji Rosyjskiej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Federacji Rosyjskiej, Port Murmańsk, Rosprirodnadzor, administracja Archangielska, Niżnego Nowogrodu, obwodów tomskich i terytorium Krasnojarska, firma Avantix.

Na rynku międzynarodowym konkurują firmy, a nie kraje. Aby zrozumieć rolę kraju w tym procesie, konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób firma tworzy i utrzymuje przewagę konkurencyjną. Na obecnym etapie możliwości konkurencyjne firm nie są ograniczone granicami ich macierzystego kraju. Należy zwrócić szczególną uwagę na rolę strategii globalnych w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, gdyż strategie te całkowicie zmieniają rolę kraju macierzystego.

Zacznijmy od podstawowych zasad strategii konkurencyjnej. W konkurencji na rynku krajowym i międzynarodowym wiele zasad jest zbieżnych. Następnie przyjrzymy się sposobom zwiększenia przewagi konkurencyjnej poprzez konkurencję globalną.

Konkurencyjna strategia

Aby zrozumieć naturę konkurencji, podstawową jednostką jest branża (przetwórcza lub usługowa), czyli grupa konkurentów wytwarzających towary lub usługi i bezpośrednio ze sobą konkurujących. Branża o znaczeniu strategicznym obejmuje produkty o podobnych źródłach przewagi konkurencyjnej. Przykłady obejmują produkcję faksów, polietylenu, ciężkich samochodów ciężarowych do transportu długodystansowego i urządzeń do formowania wtryskowego tworzyw sztucznych. Ponadto mogą istnieć powiązane branże, których produkty mają tych samych nabywców, technologię produkcji lub kanały dystrybucji, ale mają własne wymagania dotyczące przewagi konkurencyjnej. W praktyce granice pomiędzy branżami są zawsze bardzo niewyraźne.

W wielu dyskusjach na temat handlu i konkurencji wykorzystuje się zbyt szerokie definicje branż, takie jak „bankowość”, „chemia” czy „inżynieria”. Jest to podejście bardzo szerokie, gdyż zarówno charakter konkurencji, jak i źródła przewagi konkurencyjnej znacznie różnią się w obrębie każdej takiej grupy. Na przykład inżynieria mechaniczna nie jest pojedynczą branżą, ale dziesiątkami branż o różnych strategiach, takich jak produkcja sprzętu dla przemysłu tkackiego, do produkcji wyrobów gumowych lub do drukowania, a każda z nich ma swoje specjalne wymagania dotyczące osiągnięcia konkurencyjności korzyść.

Opracowując strategię konkurencyjności, firmy starają się znaleźć i wdrożyć sposób na rentowne i trwałe konkurowanie w swojej branży. Nie ma uniwersalnej strategii konkurencyjnej; Tylko strategia dopasowana do warunków konkretnej branży, umiejętności i kapitału, jakim dysponuje konkretna firma, może przynieść sukces.

O wyborze strategii konkurencyjnej decydują dwa główne punkty. Pierwszą z nich jest struktura branży, w której działa firma. Charakter konkurencji jest bardzo zróżnicowany w zależności od branży, a prawdopodobieństwo długoterminowych zysków jest różne w zależności od branży. Na przykład średnia rentowność w przemyśle farmaceutycznym i kosmetycznym jest bardzo wysoka, ale nie w przypadku stali i wielu rodzajów odzieży. Drugą ważną kwestią jest pozycja, jaką firma zajmuje w branży. Niektóre pozycje są bardziej zyskowne niż inne, niezależnie od średniej rentowności samej branży.

Każdy z tych punktów sam w sobie nie jest wystarczający do wyboru strategii. Zatem firma działająca w bardzo dochodowej branży może nie osiągnąć dużych zysków, jeśli nieprawidłowo wybierze swoją pozycję w branży. Zmieniać się może zarówno struktura branży, jak i pozycja w niej. Branża może z czasem stać się bardziej (lub mniej) „atrakcyjna” w miarę zmiany warunków tworzenia branży w kraju lub innych elementów struktury przemysłu. Pozycja w branży jest odzwierciedleniem niekończącej się wojny konkurentów.

Firma może wpływać zarówno na strukturę branży, jak i na jej pozycję w swojej „tabeli rankingów”. Firmy, które dobrze sobie radzą, nie tylko reagują na zmiany” środowisko„, ale sami też próbują to zmienić na swoją korzyść. Znacząca zmiana pozycja w wyścigu konkurencyjnym pociąga za sobą zmiany w strukturze branży lub pojawienie się nowych podstaw przewagi konkurencyjnej. Tym samym japońskie firmy produkujące telewizory stały się światowymi liderami dzięki trendowi w stronę telewizorów kompaktowych, przenośnych i wymiany podstawy elementów lampowych na półprzewodnikowe. Firmy z jednego kraju przejmują obowiązki od firm z innego kraju, jeśli są w stanie lepiej zareagować na takie zmiany.

Analiza strukturalna branż

Strategia konkurencyjności musi opierać się na kompleksowym zrozumieniu struktury branży i jej zmian. W każdym sektorze gospodarki – niezależnie od tego, czy działa on wyłącznie na rynku krajowym, czy także na rynku zagranicznym – istotę konkurencji wyraża pięć sił: 1) zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów; 2) zagrożenie pojawieniem się towarów lub usług substytucyjnych; 3) zdolność dostawców komponentów itp. do targowania się; 4) zdolność kupujących do targowania się; 5) rywalizacja pomiędzy istniejącymi konkurentami (por. ryc. 1).

Obrazek 1. Pięć sił kształtujących konkurencję w branży

Znaczenie każdej z pięciu sił różni się w zależności od branży i ostatecznie determinuje rentowność branż. W branżach, w których te siły działają korzystnie (powiedzmy napoje bezalkoholowe, komputery przemysłowe, handel oprogramowaniem, farmaceutyki lub kosmetyki), wielu konkurentów może uzyskać wysokie zyski ze swojego kapitału. W branżach, w których jedna lub więcej sił jest niekorzystnych (na przykład guma, aluminium, wiele wyrobów metalowych, półprzewodniki i komputery osobiste), bardzo niewiele firm jest w stanie utrzymać wysokie zyski przez długi czas.

Pięć sił konkurencji określa rentowność branży, ponieważ wpływają na ceny, jakie firmy mogą osiągnąć, koszty, jakie muszą ponieść, oraz wielkość inwestycji kapitałowych wymaganych do konkurowania w branży. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów zmniejsza ogólny potencjał rentowności branży, ponieważ wnoszą do niej nowe moce produkcyjne i dążą do zdobycia udziału w rynku, zmniejszając w ten sposób zyski pozycyjne. Potężni nabywcy lub dostawcy czerpią korzyści z negocjacji i zmniejszają zyski firmy. Ostra konkurencja w branży zmniejsza rentowność, ponieważ aby pozostać konkurencyjnym, trzeba zapłacić (koszty reklamy, sprzedaży, badań i rozwoju (R&D)), w przeciwnym razie zyski „płyną” do kupującego poprzez niższe ceny.

Dostępność produktów zastępczych ogranicza cenę, jaką mogą pobierać firmy konkurujące w branży; wyższe ceny zachęcą kupujących do skorzystania z substytutu i zmniejszenia produkcji przemysłu.

Znaczenie każdej z pięciu sił konkurencji zależy od struktury przemysłu, czyli jego podstawowych cech ekonomicznych i technicznych. Na przykład wpływ na nabywcę odzwierciedla takie pytania jak: ilu nabywców ma firma; jaka część wolumenu sprzedaży przypada na jednego kupującego; Czy cena produktu stanowi znaczącą część całkowitych kosztów kupującego (co sprawia, że ​​produkt jest „wrażliwy na cenę”)? Zagrożenie ze strony nowych konkurentów zależy od tego, jak trudno nowemu konkurentowi wejść do branży (określane przez takie czynniki, jak lojalność wobec marki, wielkość gospodarki i konieczność skorzystania z sieci pośredników).

Każdy sektor gospodarki jest wyjątkowy i ma unikalną dla siebie strukturę. Na przykład nowemu konkurentowi trudno jest wejść do branży farmaceutycznej, ponieważ wymaga to ogromnych kosztów badań i rozwoju oraz dużych nakładów finansowych przy sprzedaży produktów lekarzom. Opracowanie substytutu skutecznego leku zajmuje dużo czasu, a wysokie ceny w żadnym momencie nie przerażają kupujących. Wpływ dostawców nie jest znaczący. Wreszcie rywalizacja między konkurentami była i nadal jest umiarkowana i koncentruje się nie na zawyżaniu cen, które zmniejsza zyski całej branży, ale na innych zmiennych, takich jak badania i rozwój, które zwiększają produkcję w całej branży. Obecność patentów zniechęca także tych, którzy zamierzają konkurować kopiując cudzy produkt. Struktura przemysłu farmaceutycznego zapewnia jedne z najwyższych zwrotów z kapitału zaangażowanego w głównych gałęziach przemysłu.

Struktura branży jest stosunkowo stabilna, choć może się zmieniać w czasie. Na przykład konsolidacja kanałów dystrybucji produktów zachodząca w kilku krajach Europy zwiększa siłę nabywczą. Dzięki swojej strategii firmy mogą również zmienić wszystkie pięć sił w tym czy innym kierunku. Na przykład wprowadzenie komputerowych systemów informatycznych w liniach lotniczych utrudnia pojawienie się nowych konkurentów, ponieważ taki system kosztuje setki milionów dolarów.

Struktura przemysłu jest ważna dla międzynarodowej konkurencji z wielu powodów. Po pierwsze, biorąc pod uwagę różne struktury w różnych branżach, aby skutecznie konkurować, należy spełnić różne wymagania. Konkurowanie w branży tak rozdrobnionej jak odzież wymaga zupełnie innych zasobów i umiejętności niż w przypadku produkcji samolotów. Krajowe warunki konkurencji są w niektórych branżach korzystniejsze niż w innych.

Po drugie, często branże istotne dla wysokiego standardu życia to te, które mają atrakcyjną strukturę. Branże o atrakcyjnych strukturach i możliwościach dla nowych konkurentów (w zakresie technologii, specjalistycznych umiejętności, dostępu do kanałów dystrybucji, reputacji marki itp.) często kojarzą się z wysoką produktywnością i wysokimi zwrotami z zainwestowanego kapitału. Poziom życia zależy w dużej mierze od zdolności firm danego kraju do skutecznego wejścia do branż o dochodowej strukturze. Wiarygodnym wskaźnikiem „atrakcyjności” branży nie jest jej wielkość, tempo wzrostu czy nowatorstwo technologii (te cechy często podkreślają przedsiębiorcy lub planiści rządowi), ale struktura branży. Kraje rozwijające się, skupiając się na branżach znajdujących się w niekorzystnej sytuacji strukturalnej, często nadużywają zasobów, których nie mają zbyt wiele.

Wreszcie kolejnym powodem, dla którego struktura przemysłu jest ważna w konkurencji międzynarodowej, jest to, że zmiana struktury stwarza dla kraju realne możliwości wejścia na nowe gałęzie przemysłu. Tym samym japońskie firmy produkujące kopiarki zaczęły skutecznie konkurować z amerykańskimi liderami w tym obszarze (konkretnie Xeroxem i IBM) poprzez zwrócenie się ku niemal pomijanemu sektorowi rynku (kopiarki małoformatowe) i zastosowaniu nowego podejście do kupującego (sprzedaż przez dealerów zamiast sprzedaży bezpośredniej), zmienione podejście do produkcji (produkcja masowa zamiast na małą skalę) i podejście cenowe (sprzedaż zamiast wynajmu, co jest kosztowne dla klienta). Nowa strategia ułatwiła wejście do branży i zniweczyła przewagę dotychczasowego lidera. To, w jaki sposób warunki krajowe kierują firmami lub zmuszają je do rozpoznawania zmian strukturalnych i reagowania na nie, ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia „wzorców sukcesu” w międzynarodowej konkurencji.

Stanowisko branżowe

Firmy muszą nie tylko reagować na zmiany w strukturze branży i same próbować ją zmieniać na swoją korzyść, ale także wybierać pozycję w branży. Koncepcja ta obejmuje ogólne podejście firmy do konkurencji. Na przykład w produkcji czekolady firmy amerykańskie (Hershey, M&M's/Mars itp.) konkurują, produkując i sprzedając w ogromnych ilościach stosunkowo niewielki zestaw odmian czekolady, natomiast firmy szwajcarskie (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs i inni) sprzedają przede wszystkim dobre i drogie produkty za pośrednictwem węższych i bardziej wyspecjalizowanych kanałów dystrybucji. Produkują setki produktów, korzystają z komponentów najwyższej jakości i korzystają z dłuższego procesu produkcyjnego. Jak pokazuje ten przykład, pozycja branży to ogólne podejście firmy do konkurencję, a nie tylko sam produkt czy to, do kogo jest skierowany.

Przewaga konkurencyjna określa Twoją pozycję w branży. Ostatecznie firmy osiągają lepsze wyniki od swoich rywali, jeśli mają silną przewagę konkurencyjną. Przewaga konkurencyjna dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i zróżnicowanie produktów. Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowania, wyprodukowania i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż produkty konkurencji. Sprzedając produkt po tej samej (lub w przybliżeniu tej samej) cenie co konkurencja, firma w tym przypadku osiąga większy zysk. Tym samym koreańskie firmy produkujące urządzenia stalowe i półprzewodnikowe pokonały w ten sposób zagraniczną konkurencję. Wytwarzają porównywalne produkty po bardzo niskich kosztach, korzystając z niskopłatnej, ale wysoce produktywnej siły roboczej oraz nowoczesnych technologii i sprzętu zakupionego za granicą lub wyprodukowanego na licencji.

Różnicowanie to zdolność do zapewnienia nabywcy unikalnej i większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich lub obsługi posprzedażowej. W ten sposób niemieckie firmy produkujące obrabiarki konkurują, stosując strategię różnicowania opartą na wysokiej wydajności produktów, niezawodności i szybkiej konserwacji. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy równych kosztach dla konkurentów ponownie daje większe zyski.

Każdy rodzaj przewagi konkurencyjnej skutkuje większą produktywnością niż konkurenci. Firma o niskich kosztach produkcji wytwarza daną wartość po niższych kosztach niż jej konkurenci; Firma o zróżnicowanych produktach ma wyższe zyski jednostkowe niż jej konkurenci. Zatem przewaga konkurencyjna jest bezpośrednio powiązana z generowaniem dochodu narodowego.

Zdobycie przewagi konkurencyjnej w oparciu zarówno o niższe koszty, jak i zróżnicowanie6 jest trudne, ale możliwe. Jest to trudne, gdyż zapewnienie bardzo wysokich właściwości konsumenckich, jakości czy doskonałej obsługi nieuchronnie prowadzi do wzrostu ceny produktu; będzie to kosztować więcej, niż gdybyś po prostu starał się dorównać konkurencji. Oczywiście firmy mogą udoskonalać technologię lub metody produkcji w sposób, który jednocześnie obniża koszty i zwiększa zróżnicowanie, ale ostatecznie konkurenci zrobią to samo i wymuszą decyzję, na jakim typie przewagi konkurencyjnej się skupić.

Każda skuteczna strategia musi jednak uwzględniać oba rodzaje przewag konkurencyjnych, choć ściśle trzymać się jednego z nich. Firma, która koncentruje się na niskich kosztach, musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i usługi. Podobnie produkt przedsiębiorstwa wytwarzającego zróżnicowane produkty nie powinien być na tyle droższy od produktów konkurentów, aby działało to na niekorzyść przedsiębiorstwa.

Inną ważną zmienną determinującą pozycję branży jest zakres konkurencji, czyli zakres celów, jakie firma chce osiągnąć w swojej branży. Firma musi sama zdecydować, ile odmian produktów wyprodukuje, z jakich kanałów dystrybucji skorzysta, jakich klientów będzie obsługiwać, w jakich częściach świata będzie sprzedawać swoje produkty i w jakich powiązanych branżach będzie konkurować.

Jednym z powodów, dla których dziedzina konkurencyjności jest ważna, jest segmentacja branż. Prawie każda branża ma jasno określone linie produktów, wiele kanałów dystrybucji i sprzedaży oraz wiele typów nabywców. Segmentacja jest ważna, ponieważ różne sektory rynku mają różne potrzeby: zwykła koszula męska sprzedawana bez reklamy i koszula stworzona przez znanego projektanta mody są przeznaczone dla nabywców o bardzo różnych potrzebach i kryteriach. W obu przypadkach mamy koszulki, ale każdy ma swój własny typ nabywcy. Różne sektory rynku wymagają różnych strategii i różnych możliwości; W związku z tym źródła przewagi konkurencyjnej w różnych sektorach rynku są również bardzo różne, chociaż sektory te są „obsługiwane” przez tę samą branżę. A sytuacja, gdy firmy z jednego kraju osiągają sukces w jednym sektorze rynku (np. firmy tajwańskie w produkcji tanich butów skórzanych), a firmy z innego kraju w tej samej branży – w innym sektorze (firmy włoskie w produkcji modnych butów skórzanych) – nie jest rzadkością.

Obszar konkurencji jest również ważny, ponieważ czasami firmy mogą zyskać przewagę konkurencyjną poprzez skalę swoich celów, gdy konkurują globalnie, lub poprzez wykorzystanie powiązań między branżami, gdy konkurują w pokrewnych branżach. Na przykład firma Sony czerpie ogromne korzyści z faktu, że na całym świecie produkowana jest szeroka gama produktów elektronicznych sygnowanych jej marką, wykorzystujących jej technologię i dystrybuowanych za pośrednictwem jej kanałów dystrybucji. Wzajemne powiązania pomiędzy wyraźnie wyodrębnionymi branżami powstają w wyniku wspólności ważnych działań lub umiejętności wśród firm konkurujących w tych branżach. Źródła przewagi konkurencyjnej na świecie zostaną omówione poniżej.

Firmy z tej samej branży mogą wybierać różne obszary konkurs. Co więcej, typowe jest, że firmy z różnych krajów w tej samej branży wybierają różne obszary konkurencji. Zasadniczo wybór jest następujący: konkurować na „szerokim froncie” lub celować w jeden sektor rynku. I tak w produkcji urządzeń pakujących firmy niemieckie oferują linie urządzeń o szerokim zastosowaniu, natomiast firmy włoskie starają się skupiać na sprzęcie wysokospecjalistycznym, wykorzystywanym jedynie w określonych sektorach rynku. W branży motoryzacyjnej wiodące firmy amerykańskie i japońskie produkują całą gamę samochodów różnych klas, natomiast BMW i Daimler-Benz (Niemcy) produkują przede wszystkim mocne, szybkie i drogie samochody wysokiej klasy oraz samochody sportowe, a koreańskie firmy Hyundai i Daewoo skupiają się na samochodach małej i bardzo małej klasy.

Rodzaj przewagi konkurencyjnej i obszar, w jakim jest ona osiągana, można połączyć w koncepcję strategii standardowych, czyli zupełnie odmiennych podejść do tego, czym jest wysoka wydajność w branży. Każda z tych archetypowych strategii, przedstawiona na rysunku 2, reprezentuje zasadniczo odmienną koncepcję tego, jak konkurować i odnosić sukcesy w rywalizacji. Na przykład w przemyśle stoczniowym japońskie firmy przyjęły strategię różnicowania i oferują szeroką gamę wysokiej jakości statków po wysokich cenach. Koreańskie firmy stoczniowe wybrały strategię przywództwa kosztowego i oferują także różne typy statków, ale nie najwyższej, ale po prostu dobrej jakości; jednak koszt statków koreańskich jest niższy niż japońskich. Strategia odnoszących sukcesy stoczni skandynawskich skupia się na różnicowaniu: produkują one głównie specjalistyczne typy statków, takie jak lodołamacze czy statki wycieczkowe. Produkowane są przy użyciu specjalistycznej technologii i sprzedawane po bardzo wysokiej cenie, uzasadniającej koszt robocizny, która w krajach skandynawskich jest droga. Wreszcie chińscy stoczniowcy, którzy od niedawna zaczęli aktywnie konkurować na rynku światowym (strategia - koncentracja na poziomie kosztów), oferują stosunkowo proste i standardowe statki o jeszcze niższych kosztach i po jeszcze niższych cenach niż koreańskie.

Rysunek 2. Typowe strategie

Na przykładzie typowych strategii staje się jasne, że nie ma jednej strategii, która jest odpowiednia dla absolutnie wszystkich branż. Wręcz przeciwnie, wiele branż ma świetną kombinację wielu strategii. Ponadto struktura branży ogranicza wybór możliwe opcje strategii, ale nie znajdziesz branży, w której tylko jedna strategia może przynieść sukces. Ponadto mogą istnieć odmiany standardowych strategii z różnymi sposobami różnicowania lub skupiania się.

Koncepcja strategii generycznych opiera się na założeniu, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i aby ją osiągnąć, firma musi wybrać swoją strategię. Firma musi zdecydować, jakiego rodzaju przewagę konkurencyjną chce osiągnąć i w jakim obszarze jest to możliwe.

Największym błędem strategicznym jest chęć „gonienia wszystkich królików”, czyli jednoczesnego stosowania wszystkich strategii konkurencyjnych. To przepis na strategiczną przeciętność i słabe wyniki, bo firma próbująca zastosować wszystkie strategie na raz, nie będzie w stanie dobrze wykorzystać żadnej z nich ze względu na „wbudowane” w nie sprzeczności. Przykładem tego jest ten sam przemysł stoczniowy: hiszpańskie i brytyjskie przedsiębiorstwa stoczniowe upadają, ponieważ ich koszty produkcji są wyższe niż u Koreańczyków, nie mają podstaw do odróżnienia się od Japończyków (to znaczy nie produkują niczego, co Japończycy nie produkowaliby), ale nie byli w stanie znaleźć segmentów rynku, w których mogliby zyskać przewagę konkurencyjną (np. Finlandia na rynku lodołamaczy). Tym samym nie mają przewagi konkurencyjnej i utrzymują się głównie z zamówień rządowych.

Źródła przewagi konkurencyjnej

Przewagę konkurencyjną osiąga się w oparciu o sposób, w jaki firma organizuje i realizuje poszczególne działania. Działalność każdej firmy dzieli się na różne typy. Na przykład agenci sprzedaży prowadzą rozmowy telefoniczne, serwisanci dokonują napraw na zlecenie kupującego, naukowcy w laboratorium opracowują nowe produkty lub procesy, a finansiści pozyskują kapitał.

Poprzez te działania firmy tworzą określone wartości dla swoich klientów. Ostateczna wartość wytworzona przez firmę zależy od tego, ile klienci są skłonni zapłacić za towary lub usługi oferowane przez firmę. Jeżeli kwota ta przekracza sumę kosztów wszystkich niezbędnych działań, firma jest rentowna. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi albo dostarczać klientom mniej więcej tę samą wartość, co jej konkurenci, ale wytwarzać produkt po niższych kosztach (strategia niższych kosztów), albo działać w celu zapewnienia klientom produktu o większej wartości, za który może nakazać wyższą cenę (strategia niskich kosztów), strategia różnicowania).

Działania konkurencji w dowolnej branży można podzielić na kategorie, jak pokazano na rysunku 3. Są one zorganizowane w tak zwany łańcuch wartości. Wszystkie działania zawarte w łańcuchu wartości przyczyniają się do tworzenia wartości użytkowej. Można je podzielić na dwie kategorie: działalność podstawowa ( stała produkcja, sprzedaż, dostawa i serwis towarów) i wtórne (dostarczenie komponentów do produkcji, takich jak technologia, zasoby ludzkie itp. lub zapewnienie funkcji infrastruktury w celu wsparcia innej działalności), czyli działalności wspierającej. Każde działanie wymaga zakupionych „komponentów”, zasobów ludzkich, kombinacji określonych technologii i opiera się na infrastrukturze firmy, takiej jak zarządzanie i działalność finansowa.

Wybrana przez firmę strategia konkurencyjna determinuje sposób, w jaki firma realizuje poszczególne działania i cały łańcuch wartości. W różnych branżach mają określone rodzaje działalności inne znaczenie aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Zatem w produkcji pras drukarskich rozwój technologii, jakość wykonania i obsługa posprzedażna są niezbędne do osiągnięcia sukcesu; W produkcji detergentów reklama odgrywa główną rolę, ponieważ proces produkcyjny jest tutaj prosty i nie ma mowy o obsłudze posprzedażnej.

Firmy uzyskują przewagę konkurencyjną poprzez rozwój nowych sposobów prowadzenia działalności, wprowadzanie nowych technologii lub komponentów wejściowych do produkcji. Przykładowo japońska firma Makita stała się liderem w produkcji elektronarzędzi dzięki zastosowaniu nowych, tańszych materiałów i sprzedaży standardowych modeli narzędzi produkowanych w jednym zakładzie na całym świecie. Szwajcarskie firmy czekoladowe zyskały uznanie na świecie, ponieważ jako pierwsze wprowadziły szereg nowych receptur (w tym czekolady kremowej) i zastosowały nowe technologie (np. ciągłe mieszanie masy czekoladowej), co znacząco poprawiło jakość gotowego produktu .

Rysunek 3.Łańcuch wartości

Ale firma to nie tylko suma wszystkich swoich działań. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa to system współzależnych działań, pomiędzy którymi istnieją powiązania. Zależności te powstają, gdy metoda jednego działania wpływa na koszt lub efektywność innych. Powiązania często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty przy „dopasowywaniu” do siebie poszczególnych działań procentują w przyszłości. Na przykład droższe projekty i komponenty lub większa kontrola jakości mogą obniżyć koszty obsługi posprzedażnej. Firmy muszą ponosić takie koszty w ramach swojej strategii w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Obecność powiązań wymaga także koordynacji różnych rodzajów działań. Aby na przykład nie przeoczyć terminów dostaw, konieczne jest dobre powiązanie produkcji, zaopatrzenia w surowce i komponenty oraz działań pomocniczych (na przykład uruchomienia). Jasna koordynacja zapewnia terminową dostawę towaru do klienta bez konieczności posiadania drogich środków dostawczych (czyli dużej floty pojazdów, gdy można obejść się małym itp.). Koordynacja powiązanych działań zmniejsza koszty transakcji, zapewnia jaśniejszą informację (ułatwia zarządzanie) i umożliwia zastąpienie kosztownych działań w jednym działaniu tańszymi działaniami w innym. to jest to samo efektywny sposób skrócić całkowity czas potrzebny na wykonanie różnych czynności, co ma coraz większe znaczenie dla przewagi konkurencyjnej. Przykładowo taka koordynacja znacząco skraca czas opracowania i wprowadzenia nowych produktów do produkcji, a także przyjmowania zamówień i dostarczania towarów.

Ostrożne zarządzanie relacjami może być kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej. Wiele z tych powiązań jest subtelnych i mogą nie zostać zauważone przez konkurencyjne firmy. Aby skorzystać z tych powiązań, potrzebne są skomplikowane procedury organizacyjne i decyzje kompromisowe w trosce o przyszłe korzyści, także w przypadkach, gdy linie organizacyjne się nie przecinają (takie przypadki są rzadkie). Japońskie firmy są szczególnie dobre w zarządzaniu relacjami. Za ich namową upowszechniła się praktyka wzajemnego „nakładania się” etapów rozwoju nowych produktów w celu uproszczenia ich wypuszczenia na rynek i skrócenia czasu rozwoju, a także wzmocniona kontrola jakości „on-line” w celu obniżenia kosztów obsługi posprzedażowej.

Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, należy podejść do łańcucha wartości jak do systemu, a nie zestawu elementów. Zmiana łańcucha wartości poprzez przegrupowanie, przegrupowanie lub nawet wyeliminowanie z niego pewnych działań często prowadzi do istotnej poprawy pozycji konkurencyjnej. Przykładem tego jest produkcja elektrycznego sprzętu gospodarstwa domowego. Włoskie firmy w tej dziedzinie całkowicie zmieniły proces produkcyjny i całkowicie wykorzystały nowy kanał sprzedaży, dzięki czemu w latach 60-70 stali się liderami światowego eksportu. Japońskie firmy produkujące sprzęt fotograficzny stały się światowymi liderami, wprowadzając na rynek lustrzanki jednoobiektywowe, wprowadzając zautomatyzowaną masową produkcję i po raz pierwszy na świecie rozpoczynając masową sprzedaż tego typu aparatów.

Łańcuch wartości pojedynczej firmy konkurującej w danej branży jest częścią większego systemu działań, który można nazwać systemem wartości (patrz rysunek 4). Obejmuje dostawców surowców, komponentów, sprzętu i usług. W drodze do konsumenta końcowego produkt danej firmy często przechodzi przez łańcuchy wartości kanałów dystrybucji. Docelowo produkt staje się zbiorczym elementem łańcucha wartości kupującego, który wykorzystuje go w prowadzeniu swojej działalności.

Rysunek 4. System wartości

Przewaga konkurencyjna w coraz większym stopniu zależy od tego, jak wyraźnie firma może zorganizować cały system. Powyższe powiązania nie tylko łączą różne rodzaje działalności przedsiębiorstwa, ale także wyznaczają wzajemną zależność przedsiębiorstwa, spółek pokrewnych i kanałów dystrybucji. Firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez lepsze zarządzanie tymi relacjami. Regularne i terminowe dostawy (pionier tej praktyki w Japonii i znanej jako kenban) mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i pozwolić jej na zmniejszenie poziomu zapasów. Jednak możliwości zaoszczędzenia pieniędzy poprzez koordynację połączeń nie ograniczają się bynajmniej do zapewnienia dostaw i przyjmowania zamówień; obejmuje to również badania i rozwój, obsługę posprzedażną i wiele innych działań. Zarówno sama firma, jej spółki zależne, jak i sieć dystrybucyjna mogą zyskać, jeśli potrafią rozpoznać i wykorzystać takie powiązania. Zdolność firm w danym kraju do wzmacniania relacji z dostawcami i odbiorcami w swoim kraju w dużej mierze wyjaśnia pozycję konkurencyjną kraju w danej branży.

Łańcuch wartości pozwala lepiej zrozumieć źródła zysków kosztowych. Korzyści kosztowe zależą od wysokości kosztów wszystkich niezbędnych działań (w porównaniu z konkurencją) i mogą wystąpić na każdym etapie. Wielu menedżerów patrzy na koszty zbyt wąsko, skupiając się na procesie produkcyjnym. Jednak firmy, które przodują poprzez redukcję kosztów, osiągają również zyski poprzez opracowywanie nowych, tańszych produktów, stosowanie tańszego marketingu, obniżanie kosztów usług, czyli czerpią korzyści kosztowe ze wszystkich części łańcucha wartości. Ponadto, aby uzyskać korzyści kosztowe, najczęściej wymagane jest staranne „dopasowanie” nie tylko połączeń z dostawcami i siecią dystrybucyjną, ale także wewnątrz przedsiębiorstwa.

Łańcuch wartości pomaga również zrozumieć marginesy zróżnicowania. Firma tworzy dla kupującego szczególną wartość (i na tym polega zróżnicowanie), jeżeli zapewnia kupującemu oszczędności lub korzyści konsumenckie, których nie może on uzyskać kupując produkt konkurencji. Zasadniczo zróżnicowanie jest wynikiem tego, jak produkt, powiązane usługi lub inna działalność firmy wpływają na działania kupującego. Firma i jej klienci mają wiele punktów styku, z których każdy może stać się źródłem wyróżnienia. Najbardziej oczywisty z nich pokazuje, jak produkt wpływa na aktywność kupującego, w której produkt jest używany (powiedzmy komputer używany do przyjmowania zamówień lub detergent do prania). Tworzenie dodatkowej wartości na tym poziomie można nazwać różnicowaniem pierwszego rzędu. Ale prawie wszystkie produkty mają znacznie bardziej złożony wpływ na konsumentów. Zatem element konstrukcyjny wchodzący w skład nabywanego przez kupującego produktu musi zostać skapitalizowany i – w przypadku awarii całego produktu – naprawiony w ramach produktu sprzedawanego klientowi końcowemu. Na każdym etapie takiego pośredniego wpływu produktu na działalność kupującego otwierają się nowe możliwości wyróżnienia się. Ponadto prawie wszystkie działania firmy wpływają na kupującego w taki czy inny sposób. Na przykład programiści z powiązanej firmy mogą pomóc w zintegrowaniu komponentu z produktem końcowym. Takie powiązania wyższego rzędu pomiędzy firmą a klientami są kolejnym potencjalnym źródłem zróżnicowania.

Podstawa zróżnicowania jest różna w zależności od branży, co ma istotne konsekwencje dla przewagi konkurencyjnej krajów. Istnieje kilka wyraźnie różnych typów relacji firma-klient, a firmy w różnych krajach stosują różne podejścia, aby je ulepszyć. Szwedzkie, niemieckie i szwajcarskie firmy często odnoszą sukcesy w branżach wymagających ścisłej współpracy z klientami i wysokich wymagań w zakresie obsługi posprzedażowej. Natomiast firmy japońskie i amerykańskie prosperują tam, gdzie produkt jest bardziej standardowy.

Koncepcja łańcucha wartości pozwala nam lepiej zrozumieć nie tylko rodzaje przewagi konkurencyjnej, ale także rolę konkurencji w jej osiąganiu. Zasięg konkurencji jest istotny, gdyż wyznacza kierunek działania firmy, sposób prowadzenia tej działalności oraz konfigurację łańcucha wartości. Zatem wybierając wąski docelowy segment rynku, firma może dokładnie dostosować swoją działalność do wymagań tego segmentu, a tym samym potencjalnie zyskać korzyści w zakresie kosztów lub zróżnicowania w porównaniu z konkurentami obsługującymi szerszy rynek. Jednak ukierunkowanie na szeroki rynek może zapewnić przewagę konkurencyjną, jeśli firma jest w stanie działać w różnych segmentach branży lub nawet w kilku powiązanych ze sobą branżach. Tym samym niemieckie firmy chemiczne (BASF, Bayer, Hoechst itp.) konkurują w produkcji szerokiej gamy produktów chemicznych, ale oddzielne grupy produkty powstają w tych samych fabrykach i mają wspólne kanały dystrybucji. Podobnie japońskie firmy produkujące elektronikę użytkową, takie jak Sony, Matsushita i Toshiba, czerpią korzyści ze swojej działalności w powiązanych branżach (telewizory, sprzęt audio i magnetowidy). Mają te same marki, światowe kanały dystrybucji, wspólną technologię i wspólne zakupy tych produktów.

Istotnym powodem przewagi konkurencyjnej jest wybór przez firmę innego obszaru konkurencji niż ten wybrany przez konkurentów (inny segment rynku, region świata) lub połączenie produktów z branż pokrewnych. Na przykład szwajcarskie firmy produkujące aparaty słuchowe skupiły się na aparatach słuchowych o dużej mocy dla osób z poważnym ubytkiem słuchu, przewyższając amerykańskich i duńskich konkurentów na szerszym froncie. Inną powszechną techniką wzmacniania przewagi konkurencyjnej jest bycie jedną z pierwszych firm, które przechodzą do konkurencji globalnej, podczas gdy inne firmy krajowe nadal ograniczają się do rynku krajowego. Kraj pochodzenia odgrywa ważną rolę w manifestowaniu się tych różnic w konkurencji.

Firmy osiągają przewagę konkurencyjną poprzez znajdowanie nowych sposobów konkurowania w swojej branży i wchodzenie z nimi na rynek, co można nazwać jednym słowem – „innowacją”. Innowacja w szerokim znaczeniu obejmuje zarówno doskonalenie technologii, jak i doskonalenie sposobów i metod prowadzenia działalności gospodarczej. W szczególności aktualizacja może wyrażać się w zmianie produktu lub proces produkcji, nowe podejście do marketingu, nowe sposoby dystrybucji towarów i nowe koncepcje konkurencji. Innowacyjne firmy nie tylko dostrzegają szansę na zmianę, ale także sprawiają, że zmiany te zachodzą szybciej. Ściśle mówiąc, większość zmian ma charakter raczej ewolucyjny niż radykalny; często kumulacja drobnych zmian daje więcej niż znaczący przełom technologiczny. Co więcej, często potwierdza się prawda, że ​​„nowe jest dobrze zapomnianym starym”: wiele nowych pomysłów w rzeczywistości nie jest tak nowych, po prostu nie zostały odpowiednio rozwinięte. Innowacyjność jest w równym stopniu efektem doskonalenia struktury organizacyjnej, jak i prac badawczo-rozwojowych. Zawsze wiąże się to z inwestycjami w rozwój umiejętności i wiedzy, a najczęściej w środki trwałe i dodatkowymi działaniami marketingowymi.

Innowacja prowadzi do zmiany przywództwa konkurencyjnego, jeśli inni konkurenci albo nie rozpoznali jeszcze nowego sposobu działania, albo nie są w stanie lub nie chcą zmienić swojego podejścia. Powodów jest wiele: samozadowolenie i samozadowolenie, bezwładność myślenia (ostrożne podejście do nowych rzeczy), środki inwestowane w wyspecjalizowane fundusze i sprzęt (to „wiąże nam ręce”), a w końcu mogą być „mieszane” motywy. Właśnie tymi „mieszanymi” motywami kierowały się szwajcarskie firmy zegarmistrzowskie, gdy np. amerykańska firma Timex wypuściła na rynek tanie zegarki, których nie dało się naprawić, a Szwajcarzy bali się podważenia wizerunku swoich zegarków jako odpowiedników jakości i niezawodności. W dodatku ich fabryki okazały się zupełnie nieprzystosowane do masowej produkcji tanich wyrobów. Jednak bez nowego podejścia do rywalizacji pretendentowi rzadko kiedy się to uda (chyba że zmieni istotę rywalizacji). Uznani przywódcy najczęściej natychmiast podejmą zdecydowane działania odwetowe i „mszczą się”.

Na rynku międzynarodowym innowacje zapewniające przewagę konkurencyjną wyprzedzają nowe potrzeby zarówno w kraju, jak i za granicą. Tak więc, w miarę jak narastały globalne obawy dotyczące bezpieczeństwa produktów, szwedzkie firmy Volvo, Atlas Copco, AGA i inne firmy odniosły sukces, ponieważ przewidziały ten rozwój z wyprzedzeniem. Jednak innowacje podejmowane w odpowiedzi na sytuację specyficzną dla rynku krajowego mogą przynieść efekt odwrotny do zamierzonego - odsunąć sukces kraju na rynku międzynarodowym!

Możliwości nowych sposobów konkurowania powstają zwykle w wyniku pewnego rodzaju „zakłóceń” lub zmian w strukturze branży. I tak się złożyło, że możliwości, jakie pojawiły się wraz z takimi zmianami, przez długi czas pozostawały niezauważone.

Oto najbardziej typowe powody, dla których innowacje dają przewagę konkurencyjną:

1. Nowe technologie. Zmiany technologiczne mogą stworzyć nowe możliwości rozwoju produktu, nowe sposoby marketingu, produkcji lub dostawy, a także ulepszenia powiązanych usług. To właśnie one najczęściej poprzedzają strategicznie ważne innowacje. Nowe gałęzie przemysłu pojawiają się, gdy zmiana technologii umożliwia wytworzenie nowego produktu. Tym samym niemieckie firmy stały się pierwszymi na rynku sprzętu rentgenowskiego, ponieważ promienie rentgenowskie zostały odkryte w Niemczech. Zmiany w przywództwie najprawdopodobniej wystąpią w branżach, w których dramatyczne zmiany technologiczne powodują, że wiedza i zasoby poprzednich liderów branży stają się przestarzałe. Przykładowo w tym samym sprzęcie rentgenowskim i innym tego typu sprzęcie medycznym (tomografy itp.) firmy japońskie wyprzedziły niemieckie i amerykańscy konkurenci dzięki pojawieniu się nowych technologii opartych na elektronice, które zastąpiły tradycyjne promieniowanie rentgenowskie.

Firmom zakorzenionym w starej technologii trudno jest zrozumieć znaczenie nowej technologii, która właśnie się pojawiła, a jeszcze trudniej jest na nią zareagować. W ten sposób wiodące amerykańskie firmy produkujące lampy radiowe - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - zaangażowały się w produkcję urządzeń półprzewodnikowych i wszystko bez powodzenia! Bardziej zaangażowane okazały się te same firmy, które od podstaw podjęły się produkcji urządzeń półprzewodnikowych (np. Texas Instruments) Nowa technologia, bardziej do tego przystosowana pod względem personelu i zarządzania, miała właściwe podejście do rozwoju tej technologii.

1. Nowe lub zmienione żądania klientów. Często przewaga konkurencyjna powstaje lub przechodzi z rąk do rąk, gdy klienci mają zupełnie nowe potrzeby lub ich poglądy na temat tego, „co jest dobre, a co złe” zmieniają się radykalnie. Firmy o ugruntowanej już pozycji na rynku mogą tego nie zauważyć lub nie być w stanie odpowiednio zareagować, gdyż sprostanie tym wymaganiom wymaga stworzenia nowego łańcucha wartości. Tym samym amerykańskie firmy fast food zyskały przewagę w wielu krajach, ponieważ klienci domagali się taniej i zawsze dostępnej żywności, a restauracje opieszale reagowały na to zapotrzebowanie, ponieważ sieć fast foodów działa zupełnie inaczej niż tradycyjna restauracja.
2. Pojawienie się nowego segmentu branży. Kolejna szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej pojawia się w momencie powstania zupełnie nowego segmentu branży lub przegrupowania istniejących segmentów. Pojawia się tu szansa nie tylko na dotarcie do nowej grupy nabywców, ale także na znalezienie nowego, bardziej efektywnego sposobu wytwarzania określonego rodzaju produktów lub nowego podejścia do określonej grupy nabywców. Uderzającym tego przykładem jest produkcja wózków widłowych. Japońskie firmy odkryły pomijany segment – ​​małe wielofunkcyjne wózki widłowe – i się nim zajęły. Jednocześnie osiągnęli unifikację modeli i wysoce zautomatyzowaną produkcję. Ten przykład pokazuje, jak przejęcie nowego segmentu może znacząco zmienić łańcuch wartości, co może być bardzo trudnym zadaniem dla konkurentów, którzy już ugruntowali swoją pozycję na rynku.
3. Zmiany kosztów lub dostępności komponentów produkcyjnych. Przewaga konkurencyjna często zmienia właścicieli ze względu na zmiany bezwzględnych lub względnych kosztów komponentów, takich jak praca, surowce, energia, transport, komunikacja, media lub sprzęt. Wskazuje to na zmianę warunków z dostawcami lub możliwość zastosowania nowych lub innych komponentów. Firma osiąga przewagę konkurencyjną dostosowując się do nowych warunków, podczas gdy konkurenci są związani inwestycjami i taktyką dostosowaną do starych warunków.

Klasycznym przykładem jest zmiana relacji kosztów pracy pomiędzy krajami. W ten sposób Korea, a obecnie inne kraje azjatyckie, stały się silnymi konkurentami w stosunkowo nieskomplikowanych międzynarodowych projektach budowlanych, gdy płace gwałtownie wzrosły w krajach bardziej rozwiniętych. W ostatnim czasie gwałtowny spadek cen transportu i łączności otwiera możliwości nowej organizacji zarządzania przedsiębiorstwami i tym samym uzyskania przewagi konkurencyjnej, na przykład możliwości polegania na wyspecjalizowanych podwykonawcach lub rozszerzenia produkcji na cały świat.

1. Zmiany w przepisach rządowych. Zmiany w polityce rządu w takich obszarach jak standardy, ochrona środowiska, wymagania dla nowych gałęzi przemysłu czy ograniczenia w handlu to kolejny powszechny bodziec do innowacji, który prowadzi do przewagi konkurencyjnej. Obecni liderzy rynku dostosowali się do pewnych „zasad gry” ustalonych przez rząd, a gdy te zasady nagle się zmienią, mogą nie być w stanie na te zmiany zareagować. Amerykańskie giełdy skorzystały na ograniczeniu regulacji na rynkach papierów wartościowych w innych krajach, ponieważ Stany Zjednoczone jako pierwsze wprowadziły takie praktyki, a zanim rozprzestrzeniły się one na cały świat, amerykańskie firmy już się do nich dostosowały.

Ważne jest, aby szybko reagować na zmiany w strukturze branży

Powyższe może dać firmom przewagę konkurencyjną, jeśli w porę zrozumieją ich znaczenie i podejmą zdecydowaną ofensywę. W wielu branżach pierwsi liderzy utrzymują się na pozycji lidera od dziesięcioleci. Tym samym niemieckie i szwajcarskie firmy produkujące barwniki - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (później połączone w Ciba-Geigy) - stały się liderami jeszcze przed pierwszą wojną światową i do dziś nie straciły na popularności. Procter & Gamble, Unilever i Colgate to światowi liderzy w produkcji detergentów od lat trzydziestych XX wieku.

Early Birds zyskują przewagę, jako pierwsi czerpiąc korzyści skali, redukując koszty poprzez intensywne szkolenia personelu, budując wizerunek marki i relacje z klientami przed wzmożoną konkurencją, możliwość wyboru kanałów dystrybucji czy uzyskanie najkorzystniejszych lokalizacji zakładów i najbardziej opłacalne źródła surowców i innych czynników produkcji. Szybka reakcja na nową sytuację może zapewnić firmie inny rodzaj przewagi, który może być łatwiejszy do utrzymania. Sama innowacja może być kopiowana przez konkurencję, jednak korzyści z niej wynikające często pozostają w posiadaniu innowacyjnej firmy.

Wczesne ptaki odnoszą największe korzyści w branżach, w których ważny jest efekt skali i gdzie klienci trzymają się swoich konkurentów. W takich warunkach konkurentowi o ugruntowanej pozycji na rynku bardzo trudno jest mu rzucić wyzwanie. To, jak długo wczesny ptak może utrzymać przewagę, zależy od tego, jak szybko nastąpią zmiany w strukturze branży, które usuną tę przewagę. Na przykład w branży towarów pakowanych konsumpcja lojalność klientów wobec danej marki produktu jest bardzo silna, a zmiany sytuacji są nieznaczne. Firmy takie jak Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle i Persil utrzymują swoją pozycję od więcej niż jednego pokolenia.

Każda większa zmiana w strukturze branży stwarza szansę na pojawienie się nowych rannych ptaszków. Tak więc w branży zegarków pojawienie się w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych nowych kanałów sprzedaży, masowego marketingu i masowej produkcji pozwoliło amerykańskim firmom Timex i Bulova wyprzedzić swoich szwajcarskich konkurentów pod względem sprzedaży. Późniejsze przejście z zegarków mechanicznych na elektroniczne spowodowało „przełom”, który pozwolił japońskim firmom Seiko, Citizen, a następnie Casio wyprzedzić konkurencję. Oznacza to, że „ranne ptaszki”, które zdobędą technologię lub produkt w ciągu jednego pokolenia, mogą równie dobrze przegrać, gdy pokolenia się zmienią, ponieważ ich inwestycje i umiejętności są wyspecjalizowane.

Ale przykład branży zegarkowej ujawnia inną ważną zasadę: wczesne ptaki odniosą sukces tylko wtedy, gdy będą w stanie poprawnie przewidzieć zmiany technologiczne. Amerykańskie firmy (na przykład Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) jako jedne z pierwszych rozpoczęły produkcję zegarków elektronicznych, opierając się na swojej pozycji w produkcji półprzewodników. Postawili jednak na zegarkach z wyświetlaczami LED (LED), a diody LED były gorsze od wyświetlaczy ciekłokrystalicznych (LCD) w tańszych modelach zegarków, a tradycyjne wyświetlacze wskazówek łączone z mechanizmami kwarcowymi w droższych i prestiżowych modelach. Seiko nie zdecydowało się na produkcję zegarków z diodami LED, lecz od samego początku skupiło się na zegarkach z wyświetlaczami LCD i zegarkach z tarczą kwarcową. Wprowadzenie mechanizmów do zegarków LCD i kwarcowych zapewniło Japonii pozycję lidera w masowej sprzedaży zegarków, a firmie Seiko światową pozycję lidera w branży.

Zauważ coś nowego i zastosuj to

W procesie odnowy dużą rolę odgrywa informacja: informacja, której nie szuka konkurencja; informacje dla nich niedostępne; informacje dostępne dla każdego, ale przetwarzane w nowy sposób. Czasem uzyskuje się go inwestując w badania rynku lub prace badawczo-rozwojowe. A jednak zaskakująco często rolę innowatorów pełnią firmy, które po prostu szukają we właściwym miejscu, nie komplikując sobie życia niepotrzebnymi rozważaniami.

Innowacje często pochodzą od osób spoza branży. Rolą innowatora może być nowa firma, której założyciel wszedł do tej branży w nietypowy sposób lub po prostu nie został doceniony w starej firmie o tradycyjnym myśleniu. Ewentualnie rolę innowatora mogą pełnić menedżerowie i dyrektorzy, którzy wcześniej nie pracowali w tej branży, a przez to lepiej dostrzegają szansę na innowacje i aktywniej te innowacje wdrażają. Ponadto innowacja może wystąpić, gdy firma rozszerza zakres swojej działalności i wnosi nowe zasoby, umiejętności lub perspektywy do innej branży. Źródłem innowacji może być inny kraj, w którym obowiązują inne warunki lub metody konkurencji.

Osoby z zewnątrz często częściej dostrzegają nowe możliwości lub mają inne umiejętności i zasoby niż długoletni konkurenci – tylko ci, którzy są potrzebni do konkurowania na nowe sposoby. Liderzy innowacyjnych firm są często outsiderami, także w ukryty sposób. sens społeczny(nie w tym sensie, że są wyrzutkami społeczeństwa), po prostu nie należą do elity przemysłowej, nie są nawet uznawani za pełnoprawnych konkurentów i dlatego nie zawahają się łamać ustalonych norm lub nawet posługiwać się niezbyt uczciwe metody rywalizacji.

Z nielicznymi wyjątkami innowacje wiążą się z ogromnym wysiłkiem. Sukces w stosowaniu nowych lub ulepszonych metod konkurencji osiąga firma, która mimo wszelkich trudności uparcie dąży do swojej linii. Tutaj właśnie wchodzi w grę strategia samotnego wilka lub małej grupy. W rezultacie innowacja jest często wynikiem konieczności, jeśli nie groźby porażki: strach przed porażką jest znacznie bardziej motywujący niż nadzieja na zwycięstwo.

Z powyższych powodów innowacje często nie pochodzą od uznanych liderów, ani nawet od dużych firm. Korzyści skali w B+R, które wychodzą naprzeciw dużym firmom, nie są aż tak istotne, gdyż wiele innowacji nie wymaga skomplikowanej technologii, a duże przedsiębiorstwa z różnych powodów często nie są w stanie dostrzec zmiany sytuacji i szybko zareagować do tego. W naszym badaniu, obok dużych firm, analizowano także mniejsze. W przypadkach, gdy duże firmy były innowatorami, często działały jako nowicjusze w jednej branży, mając jednocześnie silną pozycję w innej.

Dlaczego niektóre firmy potrafią rozpoznać nowe sposoby konkurowania, a inne nie? Dlaczego niektóre firmy opracowują te metody wcześniej niż inne? Dlaczego niektóre firmy lepiej potrafią odgadnąć kierunek rozwoju technologii? Dlaczego podejmuje się tak ogromny wysiłek, aby znaleźć nowe ścieżki? Te intrygujące pytania będą głównym tematem kolejnych rozdziałów. Odpowiedzi należy szukać w koncepcjach takich jak wybór kierunku głównych wysiłków firmy, dostępność niezbędnych zasobów i umiejętności oraz siły wpływające na zmiany. Środowisko narodowe odgrywa w tym dużą rolę. Co więcej, stopień, w jakim warunki w danym kraju sprzyjają pojawieniu się wyżej wymienionych krajowych outsiderów, a tym samym uniemożliwiają zagranicznym firmom przejęcie wiodącej pozycji w kraju w istniejących lub nowych branżach, w dużej mierze determinuje dobrobyt kraju.

Utrzymuj przewagę

To, jak długo uda się utrzymać przewagę konkurencyjną, zależy od trzech czynników. Pierwszy czynnik zależy od tego, jakie jest źródło przewagi. Istnieje cała hierarchia źródeł przewagi konkurencyjnej pod względem ich utrzymania. Przewagi niskiej rangi, takie jak tania siła robocza czy surowce, mogą być dość łatwo zdobyte przez konkurentów. Mogą skopiować te zalety, znajdując inne źródło taniej siły roboczej lub surowców, lub mogą je zniweczyć, wytwarzając własne produkty lub pozyskując zasoby z tego samego miejsca, co lider. Na przykład w produkcji elektroniki użytkowej przewaga Japonii pod względem kosztów pracy już dawno została utracona na rzecz Korei i Hongkongu. Z kolei ich firmom zagrażają już jeszcze wyższe ceny pracy w Malezji i Tajlandii. Dlatego japońskie firmy elektroniczne przenoszą produkcję za granicę. Również na niższych poziomach hierarchii występuje przewaga oparta wyłącznie na współczynniku skali wynikającym z wykorzystania technologii, sprzętu lub metod przejętych od konkurentów (lub dostępnych dla nich). Takie korzyści skali znikają, gdy nowe technologie lub metody powodują, że stare stają się przestarzałe (podobnie kiedy nowy rodzaj dobra).

Przewagi wyższego rzędu (zastrzeżona technologia, zróżnicowanie oparte na unikalnych produktach lub usługach, reputacja firmy oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie relacje z klientami wzmocnione kosztami zmiany dostawców) mogą zostać skuteczniej zachowane. długi czas. Mają pewne cechy.

Po pierwsze, osiągnięcie takich korzyści wymaga większych umiejętności i zdolności – wyspecjalizowanego i lepiej wyszkolonego personelu, odpowiedniego wyposażenia technicznego, a w wielu przypadkach bliskich relacji z głównymi klientami.

Po drugie, korzyści wyższego rzędu są zazwyczaj możliwe dzięki długoterminowym, intensywnym inwestycjom w moce produkcyjne, specjalistyczne, często ryzykowne szkolenia, prace badawczo-rozwojowe czy marketing. Realizacja określonych rodzajów działań (reklama, sprzedaż produktów, badania i rozwój) tworzy aktywa materialne i niematerialne – reputację firmy, dobre relacje z klientami oraz specjalistyczną bazę wiedzy. Często pierwszą firmą, która reaguje na zmienioną sytuację, jest ta, która inwestowała w te działania dłużej niż jej konkurenci. Konkurenci będą musieli zainwestować tyle samo, jeśli nie więcej, aby uzyskać te same korzyści, lub wymyślić sposoby ich osiągnięcia bez wydawania tak dużych pieniędzy. Wreszcie, najdłużej utrzymujące się korzyści wynikają z połączenia dużych inwestycji kapitałowych i wyższej jakości wyników, co sprawia, że ​​korzyści są dynamiczne. Ciągłe inwestycje w nowe technologie, marketing, rozwój ogólnoświatowej markowej sieci serwisowej czy szybko rozwijające się nowe produkty jeszcze bardziej utrudniają konkurencję. Korzyści wyższego rzędu nie tylko trwają dłużej, ale są także powiązane z wyższym poziomem produktywności.

Korzyści oparte wyłącznie na kosztach nie są na ogół tak trwałe, jak te oparte na zróżnicowaniu. Jednym z powodów jest to, że każde nowe źródło redukcji kosztów, niezależnie od tego, jak proste, może natychmiast wyeliminować przewagę kosztową firmy. Zatem jeśli siła robocza jest tania, można pokonać firmę o znacznie wyższej wydajności pracy, natomiast w przypadku zróżnicowania, aby pokonać konkurenta, zwykle trzeba zaoferować ten sam asortyment produktów, jeśli nie większy. Ponadto przewagi oparte na kosztach są również bardziej podatne na zagrożenia, ponieważ wprowadzenie nowych produktów lub innych form zróżnicowania może wyeliminować przewagę uzyskaną z wytwarzania starszych produktów.

Drugim wyznacznikiem trwałości przewagi konkurencyjnej jest liczba wyraźnych źródeł przewagi konkurencyjnej, którymi dysponują firmy. Jeśli firma opiera się tylko na jednej przewadze (powiedzmy na tańszym projekcie lub dostępie do tańszych surowców), konkurenci będą próbowali pozbawić ją tej przewagi lub znaleźć sposób na jej obejście, zyskując coś innego. Firmy, długie lata osoby sprawujące przywództwo dążą do zapewnienia jak największej liczby korzyści we wszystkich częściach łańcucha wartości. Tym samym japońskie kopiarki małogabarytowe charakteryzują się nowoczesnymi cechami konstrukcyjnymi, które zwiększają łatwość obsługi, są tanie w produkcji ze względu na wysoki stopień elastycznej automatyzacji i sprzedawane są za pośrednictwem szerokiej sieci agentów (dealerów) - zapewnia to większą klientelę niż tradycyjna sprzedaż bezpośrednia. Ponadto charakteryzują się dużą niezawodnością, co obniża koszty obsługi posprzedażowej. Obecność dużej liczby przewag nad konkurencją znacznie utrudnia zadanie tej ostatniej.

Trzecim i najważniejszym powodem utrzymania przewagi konkurencyjnej jest ciągłe unowocześnianie produkcji i pozostałych działań. Jeśli lider po osiągnięciu przewagi spocznie na laurach, prawie każda przewaga zostanie w końcu skopiowana przez konkurencję. Jeśli chcesz utrzymać przewagę, nie możesz stać w miejscu: firma musi tworzyć nowe przewagi przynajmniej tak szybko, jak konkurenci mogą skopiować istniejące.

Głównym celem jest ciągłe doskonalenie wyników firmy w celu uwydatnienia istniejących przewag, na przykład w celu efektywniejszej obsługi obiektów produkcyjnych lub zorganizowania bardziej elastycznej obsługi klienta. Wtedy konkurentom będzie jeszcze trudniej to ominąć, bo w tym celu będą musieli pilnie poprawić własne wyniki, na co mogą po prostu nie mieć siły.

Jednak docelowo, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, należy poszerzać zbiór jej źródeł i udoskonalać je, przechodząc do przewag wyższego rzędu, które trwają dłużej. Dokładnie to zrobiły japońskie koncerny samochodowe: początkowo weszły na rynki zagraniczne z niedrogimi samochodami małej klasy o dość wysokiej jakości, osiągając sukces dzięki taniej sile roboczej. Ale nawet wtedy, mając wciąż tę przewagę, japońscy producenci samochodów zaczęli ulepszać swoją strategię. Zaczęli aktywnie inwestować w budowę dużych fabryk wyposażonych w nowoczesny sprzęt i czerpać korzyści skali, następnie zaczęli unowocześniać technologię, jako pierwsi wprowadzając system „just in time” oraz szereg innych metod poprawy jakości i wydajności . Dało to wyższą jakość niż u zagranicznych konkurentów, a w efekcie niezawodność i satysfakcję klienta z produktu. Ostatnio japońskie firmy samochodowe stały się liderami w dziedzinie technologii i wprowadzają nowe marki o ulepszonych właściwościach konsumenckich.

Aby utrzymać przewagę, potrzebne są zmiany; Firmy muszą czerpać korzyści z trendów branżowych, ale nigdy ich nie ignorować. Firmy muszą także inwestować, aby chronić obszary podatne na ataki konkurencji. Zatem jeśli biotechnologia grozi zmianą kierunku badań w przemyśle farmaceutycznym, firma farmaceutyczna chcąc utrzymać przewagę konkurencyjną musi szybko wypracować bazę biotechnologiczną przewyższającą konkurencję. Poleganie na niepowodzeniu nowej technologii stosowanej przez konkurenta, ignorowanie nowego segmentu rynku lub kanału sprzedaży - oczywiste znaki ta przewaga konkurencyjna wymyka się. I taka reakcja, niestety, występuje cały czas!

Aby utrzymać swoją pozycję, firmy muszą czasem zrezygnować z istniejących przewag, aby zyskać nowe. Na przykład koreańskie firmy stoczniowe stały się światowymi liderami dopiero wtedy, gdy radykalnie zwiększyły moce produkcyjne stoczni, znacznie zwiększyły wydajność dzięki nowym technologiom przy jednoczesnym zmniejszeniu zapotrzebowania na siłę roboczą i opanowały produkcję bardziej złożonych typów statków. Wszystkie te działania zmniejszały znaczenie kosztów pracy, choć w tym czasie Korea nadal miała pod tym względem przewagę. Pozorny paradoks rezygnacji z dotychczasowych zalet często działa odstraszająco. Jeśli jednak firma nie podejmie tego kroku, niezależnie od tego, jak trudne i sprzeczne z intuicją może się to wydawać, jej konkurenci zrobią to za nią i ostatecznie wygrają. W jaki sposób „środowisko” kraju zachęca firmy do podejmowania takich kroków, zostanie omówione później.

Powodem, dla którego tylko nielicznym firmom udaje się utrzymać pozycję lidera, jest to, że dla każdej odnoszącej sukcesy organizacji zmiana strategii jest niezwykle trudna i nieprzyjemna. Sukces rodzi samozadowolenie; skuteczna strategia staje się rutyną; Poszukiwanie i analiza informacji, które mogłyby to zmienić, ustaje. Stara strategia nabiera aury świętości i nieomylności i głęboko zakorzenia się w sposobie myślenia firmy. Każda propozycja zmian jest traktowana niemal jak zdrada interesów firmy. Firmy odnoszące sukcesy często poszukują przewidywalności i stabilności; są całkowicie zajęci utrzymaniem osiągniętych pozycji, a wprowadzanie zmian utrudnia fakt, że firma ma coś do stracenia. O zastąpieniu starych zalet lub dodaniu nowych ludzie myślą dopiero wtedy, gdy ze starych zalet nic nie zostało. Ale stara strategia już się skostniała, a gdy zachodzą zmiany w strukturze branży, następuje zmiana przywództwa. Małe firmy, których ręce nie są związane historią i dotychczasowymi inwestycjami, stają się innowatorami i nowymi liderami.

Dodatkowo zmianę strategii blokuje także fakt, że poprzednia strategia firmy ma swoje odzwierciedlenie w umiejętnościach, strukturach organizacyjnych, specjalistycznym sprzęcie i reputacji firmy, a dzięki nowej strategii może nie „zarabiać”. Nie ma w tym nic dziwnego, bo właśnie na takiej specjalizacji opiera się przewaga. Odbudowa łańcucha wartości jest procesem trudnym i kosztownym. Co więcej, w dużych firmach sama wielkość firmy utrudnia zmianę strategii. Proces zmiany strategii często wymaga wyrzeczeń finansowych i kłopotliwych, często bolesnych zmian w strukturze organizacyjnej firmy. W przypadku firm nieobciążonych starą strategią i wcześniejszymi inwestycjami kapitałowymi przyjęcie nowej strategii będzie prawdopodobnie kosztować mniej (w kategoriach czystych). materialnie, nie mówiąc już o mniejszych problemach organizacyjnych). Jest to jeden z powodów, dla których wspomniani wyżej outsiderzy działają jako innowatorzy.

Co więcej, taktyka mająca na celu utrzymanie przewagi konkurencyjnej firm mających oparcie w branży jest pod wieloma względami czymś nienaturalnym. Najczęściej firmy pokonują inercję myślenia i przeszkody w budowaniu przewag pod presją konkurencji, wpływem klientów czy trudnościami natury czysto technicznej. Niewiele firm dobrowolnie wprowadza znaczące ulepszenia lub zmienia strategie; większość robi to z konieczności, a dzieje się to głównie pod presją z zewnątrz (czyli środowiska zewnętrznego), a nie od wewnątrz.

Zarządzanie firmami utrzymującymi przewagę konkurencyjną jest zawsze w nieco niepokojącym stanie. Dotkliwie wyczuwa zagrożenie z zewnątrz dla wiodącej pozycji swojej firmy i podejmuje działania odwetowe. Ważnym zagadnieniem, które zostanie szczegółowo omówione w kolejnych rozdziałach, jest wpływ sytuacji panującej w kraju na działania kierownictwa firmy.

Konkurowanie na rynku globalnym

Podane podstawowe zasady strategii konkurencyjnej istnieją niezależnie od tego, czy firma działa na rynku krajowym, czy międzynarodowym. Analizując jednak rolę kraju w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej, interesujące są przede wszystkim te branże, w których konkurencja ma charakter międzynarodowy. Konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób firmy osiągają przewagę konkurencyjną poprzez strategie międzynarodowe i w jaki sposób wzmacnia to przewagi uzyskane na rynku krajowym.

Formy międzynarodowej konkurencji znacznie się różnią w zależności od branży. Na jednym końcu spektrum form konkurencji znajduje się forma, którą można nazwać „wielodomową”. Konkurencja w każdym kraju lub małej grupie krajów jest zasadniczo niezależna; Branża, o której mowa, istnieje w wielu krajach (np. kasy oszczędnościowe istnieją w Korei, Włoszech i USA), ale w każdym z nich konkurencja zachodzi na swój sposób. Reputacja, zasięg klientów i kapitał banku w jednym kraju nie wpływają (lub prawie nie mają na to wpływu) na powodzenie jego działalności w innych krajach. Konkurentami mogą być korporacje międzynarodowe, jednak ich przewaga konkurencyjna w większości przypadków ogranicza się do granic kraju, w którym te firmy działają. Zatem przemysł międzynarodowy jest jak zbiór branż (każda w swoim własnym kraju). Stąd określenie „konkurencja wielonarodowa”. Branże, w których konkurencja tradycyjnie przybiera tę formę, obejmują wiele rodzajów handlu detalicznego, produkcję żywności, handel hurtowy, ubezpieczenia na życie, kasy oszczędnościowe, prosty sprzęt i żrące chemikalia.

Na drugim końcu spektrum znajdują się branże globalne, w których pozycja konkurencyjna firmy w jednym kraju znacząco wpływa na jej pozycję w innych krajach. Konkurencja ma tu prawdziwie globalny charakter, a konkurujące firmy opierają się na przewagach wynikających ze swojej działalności na całym świecie. Firmy łączą korzyści osiągnięte w kraju macierzystym z tymi, które osiągnęły dzięki obecności w innych krajach, takimi jak korzyści skali, możliwość obsługi klientów w wielu krajach czy reputacja, którą można ugruntować w innym kraju. Globalna konkurencja występuje w branżach takich jak samoloty komercyjne, telewizory, półprzewodniki, kopiarki, samochody i zegarki. Globalizacja przemysłu szczególnie nasiliła się po II wojnie światowej.

W skrajnym wyrażeniu przemysłu „wielonarodowego” osiągnięcie przewagi narodowej lub konkurencyjności na rynku międzynarodowym nie wchodzi nawet w grę. Prawie każdy kraj ma takie gałęzie przemysłu. Większość (jeśli nie wszystkie) firm konkurujących w tych branżach ma charakter lokalny, gdyż gdy konkurencja w każdym kraju rządzi się własnymi prawami, firmom zagranicznym bardzo trudno jest osiągnąć przewagę konkurencyjną. Handel międzynarodowy w tych branżach jest skromny, jeśli nie żaden. Jeśli firma jest własnością firmy zagranicznej (co jest rzadkością), zagraniczny właściciel ma bardzo niewielką kontrolę ze strony centrali. Zabezpieczenie miejsc pracy w zagranicznej spółce zależnej, status „lokalnego obywatela korporacyjnego” i miejsce przeprowadzania niezbędnych badań (w kraju lub za granicą) nie są jego zmartwieniami: krajowa spółka zależna kontroluje wszystkie lub prawie wszystkie działania niezbędne do zapewnienia statusu konkurencyjnego. W branżach takich jak handel detaliczny czy produkcja metali zazwyczaj nie dochodzi do gorących debat na temat kwestii handlowych.

Wręcz przeciwnie, globalne gałęzie przemysłu są areną rywalizacji firm z różnych krajów w sposób znacząco wpływający na dobrobyt gospodarczy krajów. Zdolność krajowych firm do zdobycia przewagi konkurencyjnej w światowych gałęziach przemysłu obiecuje ogromne korzyści zarówno w handlu, jak i inwestycjach zagranicznych.

W branżach globalnych firmy muszą konkurować na arenie międzynarodowej, aby zdobyć lub utrzymać przewagę konkurencyjną w kluczowych segmentach branży. To prawda, że ​​\u200b\u200bw takich branżach mogą istnieć segmenty czysto krajowe, ze względu na wyjątkowe potrzeby w takich segmentach firmy tylko z tego kraju mogą się rozwijać. Jednak koncentrowanie się przede wszystkim na rynku krajowym, działając w branży globalnej, jest niebezpiecznym biznesem, niezależnie od tego, w jakim kraju firma ma swoją siedzibę.

Osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez globalną strategię

Strategia globalna to taka, w której firma sprzedaje swoje produkty w wielu krajach, stosując ujednolicone podejście. Sam fakt ponadnarodowości nie oznacza automatycznie obecności strategii globalnej; jeśli przedsiębiorstwo wielonarodowe ma oddziały działające niezależnie i każdy w swoim kraju, nie jest to jeszcze strategia globalna. Tym samym wiele europejskich korporacji międzynarodowych, takich jak Brown Boveri (obecnie Asea-Brown Boveri) i Phillips, a także część amerykańskich, jak General Motors i ITT, zawsze konkurowało w ten sposób, ale jednocześnie osłabiało to ich przewagę konkurencyjną, dając konkurentom szansę na wyprzedzenie ich.

Przyjmując strategię globalną, firma sprzedaje swoje towary we wszystkich krajach (przynajmniej w większości krajów), które stanowią ważny rynek zbytu dla jej produktów. Stwarza to korzyści skali, które zmniejszają obciążenie kosztami badań i rozwoju i umożliwiają wykorzystanie zaawansowanych technologii produkcyjnych. Główną kwestią staje się rozmieszczenie różnych ogniw łańcucha wartości i zapewnienie jego funkcjonowania tak, aby produkt firmy mógł być sprzedawany na całym świecie.

W strategii globalnej istnieją dwie różne metody, dzięki którym firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną lub zrekompensować różne niedogodności wynikające z warunków krajowych. Pierwszym z nich jest najkorzystniejsza lokalizacja różnych działań w różnych krajach, aby jak najlepiej obsługiwać rynek globalny. Drugim jest zdolność firmy globalnej do koordynowania działań rozproszonych spółek zależnych. Lokalizacja części łańcucha wartości bezpośrednio związanych z nabywcą (marketing, dystrybucja i obsługa posprzedażna) jest zwykle powiązana z lokalizacją nabywcy. Zatem, aby sprzedawać swój produkt w Japonii, firma zwykle musi mieć tam agentów sprzedaży lub dystrybutorów i zapewniać obsługę posprzedażną na miejscu. Ponadto lokalizacja innej działalności może być powiązana z lokalizacją kupującego ze względu na wysokie koszty transportu lub potrzebę bliskiej interakcji z kupującym. Dlatego w wielu branżach produkcja, dostawa i marketing muszą odbywać się jak najbliżej kupującego. Najczęściej takie fizyczne powiązanie działalności z klientem wymagane jest we wszystkich krajach, w których firma działa.

Wręcz przeciwnie, działalność taka jak produkcja i dostarczanie surowców itp., a także działalność pomocnicza (rozwój lub pozyskiwanie technologii itp.) może być zlokalizowana niezależnie od lokalizacji Klienta – taką działalność można prowadzić w dowolnym miejscu. W ramach strategii globalnej firma lokalizuje te działania w oparciu o korzyści płynące z niższych kosztów lub zróżnicowania w skali globalnej. Mógłby na przykład zbudować jeden duży zakład przeznaczony na rynek światowy, korzystając z efektu skali. W związku z tym bardzo niewiele działań trzeba wykonywać wyłącznie w kraju macierzystym firmy.

Decyzje charakterystyczne dla strategii globalnej można podzielić na dwa istotne obszary:

1. Konfiguracja. W którym i ilu krajach realizowane jest każde działanie w łańcuchu wartości? Na przykład, czy Sony i Matsushita produkują magnetowidy w jednej dużej fabryce w Japonii, czy też budują dodatkowe fabryki w USA i Wielkiej Brytanii?
2. Koordynacja. W jaki sposób koordynowane są działania rozproszone (tzn. działania prowadzone w różnych krajach)? Na przykład, czy różne kraje stosują tę samą markę i taktykę sprzedaży, czy też każdy oddział stosuje inną markę i taktykę dostosowaną do lokalnych warunków?

W przypadku konkurencji międzynarodowej przedsiębiorstwa wielonarodowe posiadają w każdym kraju autonomiczne oddziały i zarządzają nimi w podobny sposób, w jaki bank zarządza papierami wartościowymi. W obliczu globalnej konkurencji firmy starają się uzyskać znacznie większą przewagę konkurencyjną dzięki swojej obecności w różnych krajach, stawiając swoje działania w centrum uwagi globalnej i wyraźnie je koordynując.

Konfiguracja działań w ramach strategii globalnej

Planując swoją działalność na całym świecie w ramach danej branży, firma staje przed dwoma wyborami. Po pierwsze: czy działania powinny koncentrować się w jednym lub dwóch krajach, czy też być rozproszone po wielu krajach? Po drugie: w jakich krajach powinna być zlokalizowana ta lub inna działalność?

Koncentracja działań. W niektórych branżach przewagę konkurencyjną uzyskuje się poprzez koncentrację działalności w jednym kraju i eksport gotowych produktów lub części za granicę. Dzieje się tak w następujących przypadkach: gdy przy wykonywaniu określonej działalności występuje duży efekt skali; gdy w miarę opracowywania nowego produktu następuje gwałtowny spadek kosztów produkcji, przez co opłaca się wytwarzać produkty w jednym zakładzie; kiedy korzystne jest umieszczenie powiązanych działań w tym samym miejscu, co ułatwi ich koordynację. Skoncentrowana lub oparta na eksporcie strategia globalna jest typowa dla branż takich jak samoloty, inżynieria ciężka, materiały konstrukcyjne czy produkty rolne. Z reguły działalność firmy koncentruje się w jej macierzystym kraju.

Skoncentrowana strategia globalna jest szczególnie powszechna w niektórych krajach. Jest to powszechne w Korei i Włoszech. Obecnie w tych krajach większość produktów jest opracowywana i wytwarzana w kraju, a marketing odbywa się wyłącznie za granicą. W Japonii taką strategię realizuje większość branż, w których kraj ten odnosi sukcesy na rynku międzynarodowym, chociaż japońskie firmy z różnych powodów szybko rozpraszają swoją działalność, taką jak zakupy surowców czy montaż. Rodzaj międzynarodowej strategii konkurencyjnej, którą kraj promuje i rozwija, determinuje charakter branż, w których kraj ten skutecznie konkuruje na arenie międzynarodowej.

Rozproszenie działań. Inne branże zyskują przewagę konkurencyjną lub neutralizują niekorzystne warunki panujące w kraju poprzez rozproszenie działalności. Rozproszenie wymaga bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Preferowana jest w branżach, w których wysokie koszty transportu, komunikacji czy magazynowania powodują, że koncentracja jest nieopłacalna lub z różnych powodów ryzykowna (powody polityczne, niekorzystne kursy walut, ryzyko niedoborów podaży).

Rozproszenie jest również preferowane tam, gdzie lokalne zapotrzebowanie na różne towary znacznie się różni. Wynikająca z tego potrzeba starannego dostosowywania produktów do rynków lokalnych zmniejsza korzyści skali lub spadające koszty, które wynikają z wykorzystania jednego dużego zakładu lub laboratorium do opracowywania nowych produktów. Innym ważnym powodem rozproszenia jest chęć usprawnienia marketingu w obcym kraju; W ten sposób firma podkreśla swoje zaangażowanie w interesy klientów i/lub zapewnia szybszą i bardziej elastyczną reakcję na zmieniające się warunki lokalne. Dodatkowo rozproszenie działalności na wiele krajów daje firmie także cenne doświadczenie i profesjonalizm, uzyskany poprzez analizę informacji z różnych stron świata (jednak firma musi umieć koordynować działania swoich oddziałów).

W niektórych branżach rząd może być bardzo skuteczny w nakłanianiu firmy do wyboru strategii rozproszenia poprzez cła, bariery pozataryfowe, zasada narodowa. Bardzo często rząd chce, aby firma ulokowała cały łańcuch wartości w swoim kraju (mówią, że da to krajowi dodatkowe korzyści). Wreszcie, rozproszenie niektórych działań może czasami przynieść korzyść w postaci koncentracji innych. W ten sposób, przeprowadzając montaż końcowy we własnym kraju, możesz „uspokoić” swój rząd i uzyskać większy darmowy import komponentów z dużych, scentralizowanych fabryk komponentów zlokalizowanych za granicą.

Ostatecznie wybór między skupianiem a rozpraszaniem zależy od rodzaju wykonywanej czynności. W produkcji samochodów ciężarowych liderzy tacy jak Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania bardzo Prace badawczo-rozwojowe prowadzone są w kraju, a montaż w innych krajach. Najlepsze możliwości koncentracji i rozproszenia różnią się w zależności od branży, a nawet mogą być różne w różnych segmentach tej samej branży.

Oto ilustracja powyższego rozumowania. Szwedzkie firmy działające w wielu branżach związanych z górnictwem stosują wysoce rozproszoną strategię, ponieważ klienci w tej branży cenią sobie ścisłą współpracę ze strony dostawców sprzętu zapewniających serwis i pomoc techniczną. Ponadto przemysł wydobywczy jest niemal w całości własnością państwa lub pozostaje pod silnym wpływem sektora publicznego. Dlatego ze względów politycznych firma musi mieć oddziały za granicą, gdyż rządy innych krajów wolą mieć dostawcę sprzętu w kraju, niż sprzęt importować. Szwedzkie firmy, takie jak SKF (łożyska kulkowe) czy Electrolux (sprzęt AGD), mają tendencję do przyjmowania wysoce rozproszonej strategii z dużymi bezpośrednimi inwestycjami zagranicznymi i zasadniczo autonomicznymi spółkami zależnymi; Jest to wynik istniejących różnic w zapotrzebowaniu na niektóre towary pomiędzy krajami, konieczności ścisłej interakcji z klientami w zakresie marketingu i obsługi, a także nacisków ze strony rządów krajów, w których firma działa. Szwajcarskie firmy mają również tendencję do rozprzestrzeniania się w wielu branżach, w tym w handlu, farmaceutyce, żywności i barwnikach.

Globalna strategia rozproszenia z dużymi inwestycjami zagranicznymi charakteryzuje także takie branże, jak towary pakowane konsumenckie, opieka zdrowotna, telekomunikacja i wiele usług.

Umiejscowienie działań. Oprócz wyboru miejsc, w których będzie prowadzony dany rodzaj działalności, konieczne jest również wybranie w tym celu kraju (lub krajów). Zazwyczaj cała działalność koncentruje się najpierw w kraju macierzystym. Jednak przy globalnej strategii firma może prowadzić działalność montażową, wytwarzać komponenty i części, a nawet prowadzić prace badawczo-rozwojowe w dowolnym kraju według własnego uznania – tam, gdzie jest to najbardziej opłacalne.

Korzyści z lokalizacji często przejawiają się w ściśle określonych działaniach. Jedną z głównych zalet firmy globalnej jest możliwość dystrybucji różnych rodzajów działalności pomiędzy krajami, w zależności od tego, gdzie preferowane jest prowadzenie tego lub innego rodzaju działalności. Można więc na przykład produkować komponenty komputerowe na Tajwanie, pisać programy w Indiach i prowadzić podstawowe prace badawczo-rozwojowe w Dolinie Krzemowej w Kalifornii.

Klasycznym powodem lokowania określonej działalności w konkretnym kraju jest niższy koszt czynników produkcji. Dlatego też montaże przeprowadza się na Tajwanie czy w Singapurze, korzystając z dobrze wyszkolonej, zmotywowanej, ale taniej siły roboczej. Kapitał gromadzi się tam, gdzie jest to możliwe, na najkorzystniejszych warunkach. Tym samym japońska firma NEC, chcąc koniecznie zwiększyć swoje moce produkcyjne w zakresie urządzeń półprzewodnikowych, finansowała dług zamienny nie w Japonii, gdzie taka praktyka nie jest powszechna, ale w Europie. Należy zauważyć, że globalna konkurencja powoduje coraz większe rozproszenie działań opartych właśnie na takich przesłankach. Wiele amerykańskich firm przenosi produkcję na Daleki Wschód (m.in. produkowane są tam prawie wszystkie dyski amerykańskich firm), a japońscy producenci maszyn do szycia, artykułów sportowych, podzespołów radiowych i niektórych innych towarów aktywnie inwestują w Korei, Hongkongu na Tajwanie, a obecnie w Tajlandii, gdzie lokuje się produkcja.

Ostatnio panuje tendencja do przenoszenia działalności za granicę nie tylko w celu wykorzystania tam korzyści w zakresie kosztów produkcji, ale także w celu prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, uzyskania dostępu do specjalistycznych umiejętności dostępnych w tych krajach lub rozwijania relacji z kluczowymi klientami.

Tym samym niemieckie firmy produkujące urządzenia do produkcji tworzyw sztucznych oraz szwajcarskie firmy produkujące sprzęt geodezyjny ulokowały biura projektowe w Stanach Zjednoczonych w celu opracowania elektronicznych jednostek sterujących. SKF (Szwecja), światowy lider w produkcji łożysk kulkowych, posiada obecnie bazę produkcyjną i projektową w Niemczech w bliskiej odległości od wielu niemieckich fabryk – liderów w różnych gałęziach budowy maszyn i przemysłu motoryzacyjnego, zużywających łożyska kulkowe na duża skala.

Firmy lokują swoją działalność za granicą, nawet jeśli jest to warunek konieczny dla ich działalności gospodarczej w danych krajach. W niektórych branżach prowadzenie przez firmę działalności montażowej, marketingowej lub usługowej w danym kraju jest niezbędne do sprzedaży jej produktów i usług konsumentom w tym kraju. Dobrym przykładem jest zaawansowana technologicznie produkcja klimatyzatorów przemysłowych: liderzy branży (amerykańskie firmy, takie jak Carrier i Trane) działają w wielu krajach, aby jak najlepiej dostosować produkty do lokalnych warunków i spełniać wysokie wymagania konserwacyjne.

Wytyczne rządowe wpływają również na lokalizację działań. Tym samym wiele japońskich inwestycji w Stanach Zjednoczonych i Europie (w branżach takich jak produkcja samochodów i części do nich, elektroniki użytkowej itp.) jest spowodowanych obecnymi lub możliwymi ograniczeniami w imporcie do Japonii. Podobnie wiele szwedzkich, szwajcarskich i amerykańskich firm przeniosło swoją działalność za granicę przed II wojną światową, ponieważ ograniczenia w handlu były ważniejsze, a koszty transportu wyższe (dlatego ich działalność jest często bardziej rozproszona niż w tamtych czasach firmy japońskie czy niemieckie). ). Po rozproszeniu firmę trudno jest zebrać pod jednolitą kontrolą, ponieważ kierownicy oddziałów w różnych krajach starają się utrzymać władzę i autonomię swoich oddziałów. Wynikający z tego brak przyjęcia przez firmę bardziej ukierunkowanych i skoordynowanych strategii niezbędnych do zdobycia przewagi konkurencyjnej jest jedną z przyczyn utraty przewagi konkurencyjnej w niektórych branżach.

To jednak nie wszystkie dyskusje na temat najlepszego umiejscowienia danego rodzaju działalności. W końcu wybór najlepszej lokalizacji do lokalizacji działań wyznaczających kraj macierzysty firmy (przede wszystkim strategia, badania i rozwój oraz najbardziej złożone procesy produkcyjne) jest jednym z głównych zagadnień poruszonych w tej książce. Dość powiedzieć, że motywacje wyboru krajów do prowadzenia określonej działalności nie ograniczają się bynajmniej do podanych tu klasycznych wyjaśnień.

Globalna koordynacja

Kolejnym ważnym sposobem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez strategię globalną jest koordynacja działań firmy w różnych krajach. Koordynacja (harmonizacja) działań obejmuje wymianę informacji, podział obowiązków i koordynację wysiłków przedsiębiorstwa. Może to zapewnić pewne korzyści; jednym z nich jest akumulacja wiedzy i doświadczeń zdobytych w różnych miejscach. Jeśli firma nauczy się lepiej organizować produkcję w Niemczech, przeniesienie tego doświadczenia może przydać się w fabrykach firmy w USA i Japonii. Warunki w różnych krajach są zawsze różne, co daje podstawę do porównań i możliwość oceny wiedzy zdobytej w różnych krajach.

Dane z różnych krajów dostarczają informacji nie tylko o produkcie czy technologii jego produkcji, ale także o żądaniach klientów i metodach marketingowych. Koordynując działania marketingowe wszystkich swoich oddziałów, firma posiadająca prawdziwie globalną strategię może uzyskać wczesne ostrzeżenie o oczekiwanych zmianach w strukturze branży, wykrywając trendy w branży, zanim staną się one widoczne dla wszystkich. Koordynacja działań przy ich rozproszeniu może zapewnić efekt skali poprzez podzielenie zadania na odrębne zadania dla branż, które determinują ich specjalizację. Przykładowo firma SKF (Szwecja) produkuje w każdej ze swoich zagranicznych fabryk różne zestawy łożysk kulkowych i organizując wzajemne dostawy pomiędzy krajami, zapewnia dostępność całej gamy produktów w każdym z nich.

Rozproszenie działalności, jeśli zostało uzgodnione, może pozwolić firmie na szybką reakcję na zmiany kursów walut lub kosztów czynników produkcji. Zatem stopniowe zwiększanie produkcji w kraju o korzystnym kursie walutowym może obniżyć koszty ogólne; Taktykę tę stosowały japońskie firmy w wielu branżach pod koniec lat 80. XX wieku, ponieważ japoński jen był wówczas wysoko ceniony.

Ponadto koordynacja może zwiększyć zróżnicowanie produktów firmy, której klientami są klienci mobilni lub klienci międzynarodowi. Konsekwencja w lokalizacji produkcji konkretnego produktu i podejściu do prowadzenia biznesu w skali globalnej wzmacnia reputację marki. Często krytyczna jest możliwość obsługi międzynarodowych lub mobilnych klientów tam, gdzie tego chcą. Koordynacja działalności spółek zależnych w różnych krajach może ułatwić firmie wywieranie wpływu na rządy tych krajów, jeśli firma jest w stanie rozszerzyć lub zwęzić działalność w jednym kraju kosztem innych.

Wreszcie koordynacja działań w różnych krajach pozwala elastycznie reagować na działania konkurencji. Globalna firma może wybrać, gdzie i jak walczyć z konkurentem. Może mu dać np decydująca bitwa gdzie ma największą produkcję lub napływ środków pieniężnych, a tym samym ogranicza zasoby rywala potrzebne do konkurowania w innych krajach. IBM i Caterpillar zastosowały właśnie tę taktykę defensywną w Japonii. Firma skupiająca się wyłącznie na rynku krajowym nie ma takiej elastyczności.

Potrzeby konsumentów i warunki lokalne różnią się znacznie w zależności od kraju, co utrudnia harmonizację działań między krajami, a doświadczenia zdobyte w jednym kraju nie mają zastosowania w innych. W takich warunkach branża staje się wielonarodowa.

Jednak choć koordynacja przynosi znaczne korzyści, jej osiągnięcie w dążeniu do globalnej strategii jest wyzwaniem organizacyjnym ze względu na jej skalę, bariery językowe, różnice kulturowe oraz potrzebę dzielenia się otwartymi i rzetelnymi informacjami na wysokim poziomie. Poważną trudnością jest także pogodzenie interesów kierowników oddziałów spółki z interesami przedsiębiorstwa jako całości. Załóżmy, że spółka zależna firmy w Niemczech nie chce informować swojej amerykańskiej spółki zależnej o swoich najnowszych osiągnięciach technologicznych w obawie, że amerykańska spółka zależna pominie ją w podsumowaniu rocznym. Innymi słowy, oddziały firmy w różnych krajach często postrzegają się nawzajem nie jako sojuszników, ale jako konkurentów. Takie irytujące problemy organizacyjne oznaczają, że pełna koordynacja w firmach globalnych jest raczej wyjątkiem niż regułą.

Zalety wynikające z lokalizacji i ze względu na strukturę firmy

Przewagę konkurencyjną firmy globalnej można z powodzeniem podzielić na dwa typy: wynikającą z lokalizacji (w jakim kraju się ona znajduje) i niezależną od lokalizacji (opartą na schemacie działania firmy na całym świecie). Korzyści wynikające z lokalizacji działalności w konkretnym kraju pochodzą albo z kraju macierzystego firmy, albo z innych krajów, w których firma działa. Firma globalna stara się wykorzystać przewagi uzyskane w kraju macierzystym do penetracji rynków zagranicznych, może także wykorzystać korzyści uzyskane w wyniku prowadzenia określonej działalności za granicą w celu wzmocnienia przewag lub zrównoważenia wad w kraju macierzystym.

Korzyści wynikające ze struktury firmy wynikają z całkowitego wolumenu handlu firmy, szybkości rozwoju produktów we wszystkich zakładach firmy na całym świecie oraz zdolności firmy do koordynowania działań w kraju i za granicą. Korzyści skali w produkcji lub badaniach i rozwoju nie są same w sobie powiązane z krajem – dużym zakładem lub Centrum Badań może znajdować się w dowolnym miejscu.

Aby rozpoczęła się globalna konkurencja, konieczne jest, aby niektóre firmy osiągnęły w swoich krajach przewagę umożliwiającą im wejście na rynki zagraniczne. Przewaga konkurencyjna osiągnięta wyłącznie w kraju macierzystym firmy wystarczy, aby zapoczątkować konkurencję globalną. Z biegiem czasu jednak odnoszące sukcesy firmy globalne zaczynają łączyć zalety osiągnięte we własnym kraju z zaletami lokalizacji niektórych działań w innych krajach i systemem operacyjnym firmy na całym świecie. Te dodatkowe atuty, w połączeniu z tymi osiąganymi w kraju, czynią ten ostatni bardziej odpornym, a jednocześnie rekompensują niedogodności sytuacji w kraju. Zatem zalety różnych źródeł wzajemnie się wzmacniają. Ogólne korzyści skali wynikające z lokalizacji na całym świecie umożliwiły na przykład niemieckim firmom Zeiss (optyka) i Schott (szkło) przeznaczenie większych zasobów na badania i rozwój oraz pełniejsze wykorzystanie technologii i popytu dostępnego w ich kraju .

Praktyka pokazuje, że firmy, które nie wykorzystują i nie rozwijają przewag swojego kraju poprzez strategię globalną, są podatne na ataki konkurencji. To właśnie połączenie korzyści wynikających z warunków w kraju macierzystym, z lokalizacji niektórych działań za granicą oraz z systemu globalnego działania firmy, a nie każdego z osobna, tworzy międzynarodowy sukces.

Teraz, gdy globalizacja konkurencji stała się powszechnie przyjętym faktem, skupiono się na korzyściach wynikających ze struktury firmy i lokalizacji działalności w innych krajach. Tak naprawdę korzyści płynące z warunków w kraju ojczystym są zwykle ważniejsze niż inne (do tematu powrócimy w późniejszych rozdziałach).

Wybór strategii globalnej

Nie ma jednego typu strategii globalnej. Istnieje wiele sposobów konkurowania, a każdy z nich wymaga wyboru, gdzie zlokalizować działania i jak je koordynować. Każda branża ma swoją optymalną kombinację. Większość strategii globalnych stanowi nierozerwalne połączenie handlu i bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Gotowe produkty są eksportowane z krajów importujących komponenty i odwrotnie. Inwestycje zagraniczne odzwierciedlają lokalizację działalności produkcyjnej i marketingowej. Handel i inwestycje zagraniczne są raczej uzupełnieniem niż substytutem.

Stopień globalizacji często różni się w zależności od segmentu branży, a optymalna strategia globalna odpowiednio się zmienia. Na przykład w branży olejów smarowych istnieją dwie różne strategie. W produkcji olejów silnikowych do samochodów konkurencja ma charakter międzynarodowy, to znaczy odbywa się osobno w każdym kraju. Charakter ruchu warunki klimatyczne a lokalne przepisy wszędzie są inne. Podczas produkcji mieszane są różne marki olejów bazowych i dodatków. Korzyści skali są niewielkie, a koszty transportu wysokie. Kanały dystrybucji i marketingu, które są bardzo ważne dla osiągnięcia sukcesu konkurencyjnego, różnią się znacznie w zależności od kraju. W większości krajów liderami są firmy działające na rynku krajowym (np. Quaker State i Pennzoil w USA) lub korporacje międzynarodowe posiadające autonomiczne oddziały (np. Castrol w Wielkiej Brytanii). W produkcji olejów do silników okrętowych wszystko jest inne: tutaj obowiązuje strategia globalna; statki przemieszczają się swobodnie z kraju do kraju i konieczne jest, aby w każdym porcie, do którego zawijają, dostępna była oliwa odpowiedniej marki. Dlatego reputacja marki stała się globalna, a odnoszące sukcesy firmy produkujące oleje do silników okrętowych (Shell, Exxon, British Petroleum itp.) to firmy globalne.

Innym przykładem jest branża hotelarska: konkurencja w wielu segmentach ma charakter międzynarodowy, ponieważ większość części łańcucha wartości jest powiązana z lokalizacją klienta, a różnice w potrzebach i warunkach między krajami zmniejszają korzyści wynikające z koordynacji. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę hotele najwyższej klasy lub te przeznaczone przede wszystkim dla biznesmenów, to konkurencja tutaj ma bardziej globalny charakter. Globalni konkurenci, tacy jak Hilton, Marriott czy Sheraton, posiadają obiekty rozproszone po całym świecie, ale posługują się jedną marką, jednym wyglądem, jednym standardem obsługi i systemem rezerwacji pokoi z dowolnego miejsca na świecie, co daje im przewagę w obsłudze podróżujący służbowo, stale podróżujący po całym świecie.

Kiedy proces produkcyjny jest podzielony na etapy, często obserwuje się różne stopnie i wzorce globalizacji. Zatem w produkcji aluminium początkowymi etapami (wzbogacanie i wytapianie metalu) są gałęzie przemysłu globalnego. Dalszy etap (produkcja półproduktów, np. odlewów czy wytłoczek z aluminium) to już szereg branż o międzynarodowej konkurencji. Zapotrzebowanie na różne produkty różni się w zależności od kraju, koszty transportu są wysokie, podobnie jak wymagania dotyczące obsługi klienta na miejscu. Korzyści skali w całym łańcuchu wartości są dość skromne. Ogólnie rzecz biorąc, produkcja surowców i komponentów ma zwykle bardziej globalny charakter niż produkcja gotowych produktów.

Różnice w rodzajach globalizacji różnych segmentów przemysłu, etapów procesu produkcyjnego i grup krajów stwarzają możliwość opracowania ukierunkowanych strategii globalnych, skierowanych do określonego segmentu przemysłu w skali globalnej. Zatem firmy Daimler-Benz i BMW, wybierając taką strategię, skupiły się na samochodach klasy premium i biznes o wysokich osiągach technicznych, a japońskie firmy Toyota, Isuzu, Hino itp. - na lekkich ciężarówkach.

Firma realizująca skoncentrowaną strategię globalną koncentruje się na pewnym segmencie branży, który został zaniedbany przez firmy o szerokich specjalizacjach. Globalna konkurencja może dać początek zupełnie nowym segmentom branży, ponieważ firma działająca w sektorze swojej branży na całym świecie może skorzystać z efektu skali. Powody tej strategii mogą być różne. Przykładowo praca w tym segmencie branży tylko w jednym kraju jest nieopłacalna ze względu na wysokie koszty. W niektórych branżach jest to jedyna słuszna strategia, gdyż korzyści z globalizacji można osiągnąć tylko w jednym segmencie (np. luksusowe hotele dla biznesmenów).

Globalne skupienie się może być pierwszym krokiem w kierunku szerszej strategii globalnej. Firma wchodzi w globalną konkurencję w danym segmencie, gdy jej kraj macierzysty oferuje unikalne przewagi. Na przykład w branżach takich jak samochody, wózki widłowe i telewizory japońskie firmy początkowo zdobywały przyczółki, koncentrując się na pomijanym sektorze rynku — najbardziej kompaktowych produktach w każdej branży. Następnie rozszerzyli swój asortyment produktów i stali się światowymi liderami w swoich branżach.

Stosunkowo małe firmy, nie tylko duże, mogą konkurować w skali globalnej. Małe i średnie firmy mają znaczący udział w wolumenie handel międzynarodowy zwłaszcza w takich krajach jak Niemcy, Włochy i Szwajcaria. Często skupiają się na wąskich segmentach branży lub działają w branżach o stosunkowo małej skali. Skoncentrowana strategia globalna jest także charakterystyczna dla przedsiębiorstw wielonarodowych z małych krajów, takich jak Finlandia czy Szwajcaria, oraz małych i średnich firm ze wszystkich krajów. Taką politykę prowadzi zatem firma Montblanc (Niemcy) w produkcji drogich przyborów do pisania, a większość włoskich firm produkujących obuwie, odzież i meble również konkuruje na całym świecie w wąskim segmencie swoich branż.

Małe i średnie firmy budują swoją strategię głównie na eksporcie – bezpośrednie inwestycje zagraniczne mają niewielką skalę. Jednakże liczba przedsiębiorstw wielonarodowych przeciętny rozwój. Na przykład w Danii, Szwajcarii i Niemczech istnieje wiele stosunkowo skromnych przedsiębiorstw wielonarodowych, które skupiają się na określonych segmentach swoich branż. Przy ograniczonych zasobach małe firmy mają trudności z wejściem na rynki zagraniczne, identyfikacją potrzeb na tych rynkach i obsługą posprzedażową. Różne branże rozwiązują te problemy na różne sposoby. Jednym ze sposobów jest sprzedaż towarów za pośrednictwem agentów sprzedaży lub ich importerów (typowe dla firm włoskich), drugim jest działanie za pośrednictwem dystrybutorów lub firm handlowych (typowe dla firm japońskich i koreańskich). Innym sposobem jest wykorzystanie stowarzyszeń branżowych do stworzenia wspólnej infrastruktury dystrybucyjnej, organizacji wystaw i targów sprzedażowych oraz przeprowadzenia badań rynku. Zatem bez spółdzielni sukces przemysłu rolnego w Danii nie byłby możliwy. W ostatnim czasie małe firmy zawierają sojusze z firmami zagranicznymi, aby móc konkurować w skali globalnej.

Proces globalizacji przemysłu

Globalizacja branż ma miejsce, ponieważ zmiany w technologii, wymaganiach klientów, polityce rządu lub infrastrukturze w danym kraju umożliwiają firmom w niektórych krajach odróżnienie się od konkurentów w innych krajach lub zwiększają znaczenie przewag wynikających ze strategii globalnej. Tak więc w branży motoryzacyjnej globalizacja rozpoczęła się, gdy japońskie firmy osiągnęły znaczącą przewagę konkurencyjną poprzez jakość i produktywność, potrzeby na samochody w różnych krajach stały się podobne (w dużej mierze ze względu na rosnące ceny paliw w Stanach Zjednoczonych), a transport spadły koszty transportu międzynarodowego (a to tylko niektóre z powodów).

Już sama innowacja strategiczna często otwiera możliwości dla globalizacji przemysłu. Międzynarodowe przywództwo w branży jest często wynikiem odkrycia przez firmę sposobu na uczynienie globalnej strategii wykonalną. Może na przykład znaleźć sposób na tańsze dostosowanie produktu opracowanego i wyprodukowanego w jednym miejscu do warunków panujących w różnych krajach (np. modyfikacja standardowego produktu na inne napięcie w lokalnej sieci energetycznej). Tym samym w produkcji systemów domofonowych, komputerów i innych systemów stosowanych w telekomunikacji zwyciężyły firmy Northern Telecom, NEC i Ericsson dzięki konstrukcji swojego sprzętu, która pozwala na zastosowanie modułowego oprogramowania i wymaga jedynie drobnych modyfikacji w celu połączenia z lokalną centralą telefoniczną. sieć. Ponadto firma może opracować nowy produkt, który będzie szeroko popularny, lub metodę marketingową, która sprawi, że produkt będzie popularny. Wreszcie można znaleźć innowacyjne rozwiązania, które pozwolą usunąć bariery dla globalnej strategii. Na przykład amerykańskie firmy nie tylko jako pierwsze wyprodukowały plastikowe jednorazowe strzykawki, które od razu zyskały dużą popularność, ale także obniżyły koszty transportu w porównaniu do strzykawek szklanych i uzyskały korzyści skali, wytwarzając produkty w jednym globalnym zakładzie.

Wschodzący liderzy w światowych branżach zawsze zaczynają od jakiejś przewagi osiągniętej we własnym zakresie, niezależnie od tego, czy jest to bardziej zaawansowany projekt, wyższa jakość wykonania, nowa metoda marketingowa czy przewaga kosztowa. Z reguły jednak, aby utrzymać przewagę, firma musi pójść dalej: przewaga osiągnięta „u siebie” musi stać się narzędziem wejścia na rynek zagraniczny. Po założeniu tam firmy odnoszące sukcesy uzupełniają początkowe zalety nowymi – w oparciu o korzyści skali lub reputację marki zdobytą w wyniku działalności na całym świecie. Z biegiem czasu przewaga konkurencyjna jest wzmacniana (lub równoważona) poprzez lokalizację niektórych działań za granicą.

Chociaż zdobycze kraju macierzystego są trudne do utrzymania, strategia globalna może je uzupełnić i wzmocnić. Dobrym przykładem jest elektronika użytkowa. Matsushita, Sanyo, Sharp i inne japońskie firmy początkowo skupiały się na niskich kosztach, produkując proste telewizory przenośne. Wchodząc na rynek zagraniczny uzyskali efekt skali i dodatkowo obniżyli koszty poprzez cięcie kosztów przy wprowadzaniu nowych modeli. Prowadząc handel na całym świecie, mogli następnie dużo inwestować w marketing, nowy sprzęt, badania i rozwój oraz własność technologii. Japońskie firmy już dawno odeszły od strategii zorientowanej na koszty i obecnie produkują szeroką gamę coraz bardziej zróżnicowanych telewizorów, magnetowidów itp., wykorzystując najwyższej jakości materiały i technologie. A dziś strategię skupiania się na kosztach przyjęli ich koreańscy konkurenci – Samsung, Gold Star itp. – i produkują prostsze, standardowe modele, korzystając z taniej siły roboczej.

Koszt czynników jest przewagą niskiego rzędu, a ponadto bardzo zmienną, zarówno dla firmy konkurującej na rynku krajowym, jak i dla firmy konkurującej na arenie międzynarodowej. Można to zaobserwować w branżach takich jak odzieżowa czy budowlana. Przenosząc działalność za granicę, firma posiadająca strategię globalną może zneutralizować lub nawet wykorzystać zmiany w kosztach czynników szkodzących interesom swojego kraju. Tym samym szwedzkie firmy produkujące ciężkie samochody ciężarowe (Volvo i Saab-Scania) już dawno przeniosły część swojej produkcji do takich krajów jak Brazylia i Argentyna. Co więcej, firmy, których jedyną przewagą jest wzrost kosztów czynników produkcji, rzadko stają się nowymi liderami branży. Zbyt łatwo jest, aby strategia odgrywania ról przywódczych stała się nieskuteczna w wyniku offshoringu lub offshoringu. Firmy o niskich kosztach czynników produkcji będą mogły stać się liderami tylko wtedy, gdy połączą tę przewagę z koncentracją na jakimś segmencie branży, który został zignorowany lub niezajęty przez liderów i/lub z inwestycjami w duże zakłady wyposażone w najnowsze technologie w tym momencie. A utrzymać swoją przewagę będą mogli jedynie konkurując globalnie i stale ją wzmacniając. Wpływ warunków krajowych na początkowe przewagi firm, zdolność tych ostatnich do rozwijania tych przewag poprzez strategię globalną oraz zdolność i wola firm do osiągania nowych przewag w czasie, to główne tematy kolejnych rozdziałów.

Wyprzedzanie innych w globalnej strategii

Natychmiastowa reakcja na wszelkie zmiany w strukturze branży jest tak samo ważna w konkurencji globalnej, jak i w konkurencji krajowej, jeśli nie bardziej. Ostatecznie liderami w wielu światowych branżach są te firmy, które jako pierwsze rozpoznają nową strategię i zastosują ją w skali globalnej. Tym samym Boeing jako pierwszy zastosował globalną strategię w produkcji samolotów, Honda – motocykli, IBM – komputerów, a Kodak – kliszy fotograficznej. Amerykańskie i brytyjskie firmy produkujące szeroką gamę pakowanych towarów konsumpcyjnych utrzymują pozycję lidera w dużej mierze dzięki temu, że jako pierwsze zastosowały strategię globalną.

Globalna konkurencja zwiększa korzyści wynikające z szybkiego reagowania na zmiany. Organizacja Early Birds jako pierwsza rozszerzyła swoją działalność na cały świat; ta dodatkowa korzyść z kolei prowadzi do korzyści w zakresie reputacji, skali i szybkości przyjęcia. A pozycje zdobyte na podstawie takich przewag można utrzymać przez dziesięciolecia, a nawet dłużej. Tym samym angielskie firmy są liderami w produkcji wyrobów tytoniowych, whisky i wysokiej jakości porcelany od ponad wieku, pomimo upadku całej brytyjskiej gospodarki. Podobne przykłady trwałe przywództwo można znaleźć w Niemczech (prasy drukarskie, chemikalia), USA (napoje bezalkoholowe, filmy, komputery) i praktycznie w każdym innym kraju rozwiniętym.

Przyczyny zmian pozycji krajów w wyścigu konkurencyjnym są takie same, jak w bardziej ogólnych przypadkach omówionych powyżej. Uznani międzynarodowi liderzy tracą pozycję, jeśli nie reagują na zmiany w strukturze branży, które dają innym firmom możliwość wyprzedzenia ich poprzez szybkie przejście na nowe technologie lub produkty. W ten sposób tracone są korzyści skali, reputacja i powiązania z kanałami dystrybucji uznanych liderów. W ten sposób tradycyjni liderzy niektórych branż ustąpili miejsca japońskim firmom z tych branż, które uległy znacznym zmianom wraz z pojawieniem się elektroniki (na przykład produkcja obrabiarek i narzędzi) lub w których produkcja masowa zastąpiła tradycyjną produkcję na małą skalę (produkcja kamer, wózków widłowych itp.). Obecni liderzy również ponoszą porażkę, jeśli inne firmy odkryją nowe segmenty rynku, które liderzy ignorowali. Włoskie firmy produkujące sprzęt elektryczny gospodarstwa domowego dostrzegły zatem szansę na produkcję kompaktowych, standaryzowanych modeli w ramach masowej produkcji i sprzedawanie ich nowo powstającym sieciom handlowym, aby sprzedawały je pod własną marką. Aktywnie rozwijając ten szybko rozwijający się nowy segment, włoscy producenci elektrycznego sprzętu AGD stali się europejskimi liderami. Firmy, które jako pierwsze wykorzystują zmiany w strukturze branży, często stają się nowymi liderami, ponieważ wykorzystują kolejną zmianę w strukturze branży. Kraj pochodzenia ma znaczący wpływ na zdolność firmy do reagowania na te zmiany i, jak wspomniano wcześniej, firmy z jednego lub dwóch krajów często wyłaniają się na światowych liderów w branży.

Zdolność firm do utrzymania przewag uzyskanych dzięki poprzedniej strategii jest często wynikiem prostego szczęścia, a mianowicie braku większych zmian w branży. Ale jeszcze częściej jest to wynik stała aktualizacja w celu dostosowania się do zmieniających się warunków. W kolejnych rozdziałach szczegółowo omówiono cechy kraju, które wyjaśniają tę zdolność adaptacji. Siły, które pozwalają firmom danego kraju utrzymać osiągniętą przewagę konkurencyjną, są głównymi filarami dobrobytu kraju.

Sojusze i strategia globalna

Sojusze strategiczne, zwane także koalicjami, są ważnym środkiem realizacji strategii globalnych. Są to długoterminowe umowy pomiędzy firmami, które wykraczają poza zwykłą działalność handlową, ale nie prowadzą do połączenia firm. Termin „alians” odnosi się do szeregu rodzajów współpracy, w tym do wspólnych przedsięwzięć, sprzedaży licencji, długoterminowych umów na dostawy i innych typów relacji międzyfirmowych24. Można je znaleźć w wielu gałęziach przemysłu, ale są szczególnie powszechne w przemyśle motoryzacyjnym, produkcji samolotów, produkcji silników lotniczych, robotach przemysłowych, elektronice użytkowej, urządzeniach półprzewodnikowych i farmaceutykach.

Sojusze międzynarodowe (firmy z tej samej branży z siedzibą w różnych krajach) są jednym ze sposobów globalnej konkurencji. W sojuszu działania związane z łańcuchem wartości są dzielone między partnerami na całym świecie. Sojusze istnieją już od dłuższego czasu, ale z biegiem czasu ich charakter się zmienił. Wcześniej firmy z krajów rozwiniętych zawierały alianse z firmami z krajów mniej rozwiniętych w celu prowadzenia działań marketingowych (często taki manewr był wymagany w celu uzyskania dostępu do rynku). Obecnie coraz więcej firm z krajów wysoko rozwiniętych zawiera alianse, aby wspólnie działać w dużych regionach lub na całym świecie. Ponadto sojusze są obecnie zawierane nie tylko w celach marketingowych, ale także w innych celach. Dlatego wszystkie amerykańskie firmy samochodowe zawarły sojusze z firmami japońskimi (a w niektórych przypadkach z koreańskimi) w celu produkcji samochodów sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych.

Firmy zawierają sojusze, aby zyskać przewagę. Jednym z nich są korzyści skali, czyli redukcja czasu i kosztów rozwoju produktu, osiągnięta dzięki wspólnym wysiłkom w zakresie marketingu, produkcji komponentów lub montażu określonych modeli gotowych produktów. Dodatkowym atutem jest dostęp do lokalnych rynków, niezbędnych technologii, czy też spełnienie wymagań władz kraju, w którym działa firma, aby firma działająca w danym kraju była własnością tego państwa. Na przykład sojusz pomiędzy General Motors Corporation i Toyotą – NUMMI – został opracowany przez General Motors w celu wykorzystania doświadczenia produkcyjnego Toyoty. Kolejną zaletą aliansów jest podział ryzyka. Na przykład niektóre firmy farmaceutyczne zawarły umowy o wzajemnej licencji podczas opracowywania nowych leków, aby zmniejszyć ryzyko niepowodzenia badań poszczególnych firm. Wreszcie, firmy posiadające złożone i zaawansowane technologie często uciekają się do sojuszy, aby wpłynąć na charakter konkurencji w branży (na przykład poprzez licencjonowanie technologii, na którą jest duże zapotrzebowanie, w celu osiągnięcia standaryzacji). Sojusze mogą zrekompensować niekorzystne warunki konkurencyjne, czy to wysokie koszty produkcji, czy przestarzała technologia, przy jednoczesnym zachowaniu niezależności przedsiębiorstw i wyeliminowaniu konieczności kosztownych fuzji.

Jednakże sojusze mają swoją cenę, strategiczną i organizacyjną. Weźmy na początek bardzo realne problemy koordynacji działań niezależnych partnerów, którzy mają znacząco różne, a nawet sprzeczne cele. Trudności w koordynacji zagrażają korzyściom płynącym ze strategii globalnej. Ponadto dzisiejsi partnerzy mogą okazać się jutrzejszymi konkurentami; Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku partnerów posiadających trwalszą lub szybciej rosnącą przewagę konkurencyjną. Japońskie firmy wielokrotnie potwierdzały ten pomysł. Na domiar złego wspólnik otrzymuje część zysków firmy, czasem całkiem pokaźną. Sojusze to krucha rzecz i mogą się rozpaść lub upaść. Często wszystko zaczyna się świetnie, ale wkrótce sojusz się rozpada lub kończy fuzją firm.

Sojusze są często środkami tymczasowymi i są powszechne w branżach, które przechodzą zmiany strukturalne lub zaostrzają konkurencję, a menedżerowie firm obawiają się, że nie poradzą sobie sami. Sojusze powstają w wyniku braku wiary firm we własne możliwości i najczęściej spotykane są wśród firm „drugiego szczebla”, które próbują dogonić liderów; Początkowo dają słabym konkurentom nadzieję na utrzymanie niezależności, ale ostatecznie może dojść do sprzedaży firmy lub jej połączenia z inną.

Jak widać z powyższego, sojusz nie jest panaceum. Aby utrzymać przewagę w wyścigu konkurencyjnym, firma musi rozwinąć wewnętrzne zdolności w obszarach najważniejszych dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W rezultacie światowi liderzy rzadko, jeśli w ogóle, polegają na partnerach, gdy potrzebują środków i umiejętności niezbędnych do zdobycia przewagi konkurencyjnej w swojej branży.

Najbardziej udane sojusze są bardzo specyficzne. Sojusze tworzone przez światowych liderów, takich jak IBM, Novo Industry (firma produkująca insulinę) i Canon, mają wąski zakres i mają na celu wejście na określone rynki lub dostęp do określonych technologii. Ogólnie rzecz biorąc, sojusze są środkiem zwiększania przewagi konkurencyjnej, ale rzadko są skutecznym sposobem jej tworzenia.

Wpływ uwarunkowań krajowych na sukcesy w zawodach

Zarysowane powyżej zasady strategii konkurencyjnej pokazują, jak wiele należy wziąć pod uwagę, podkreślając rolę kraju macierzystego w międzynarodowej konkurencji. Różne strategie są bardziej odpowiednie dla różnych branż, ponieważ struktura branż i źródła przewagi konkurencyjnej w nich nie są takie same. W ramach tej samej branży firmy mogą wybierać różne strategie (i skutecznie je wdrażać), jeśli poszukują różnych rodzajów przewagi konkurencyjnej lub kierują swoje działania do różnych segmentów branży.

Sukces kraju następuje wówczas, gdy warunki w nim panujące sprzyjają realizacji najlepszej strategii dla branży lub jej segmentu. Strategia, która dobrze sprawdza się w tym kraju, powinna prowadzić do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Wiele cech kraju ułatwia lub odwrotnie utrudnia realizację określonej strategii. Cechy te są niejednorodne - od norm zachowań determinujących metody zarządzania firmami, po obecność lub brak określonych rodzajów wykwalifikowanej siły roboczej w kraju, charakter popytu na rynku krajowym i cele, jakie wyznaczają sobie lokalni inwestorzy.

Zdobycie przewagi konkurencyjnej w złożonych branżach wymaga udoskonaleń i innowacji – poszukiwania nowych, najlepsze sposoby konkurencji i stosowania tych metod na całym świecie, a także ciągłego doskonalenia produktów i technologii. Kraj odnosi sukcesy w tych branżach, jeśli jego warunki sprzyjają takiej działalności. Zdobycie przewagi wymaga przewidywania nowych sposobów konkurowania i chęci podejmowania ryzyka (i inwestowania w ryzykowne przedsięwzięcia). Natomiast kraje, które odniosą sukces, to te, których warunki zapewniają firmom wyjątkową okazję do rozpoznania nowych strategii konkurencyjnych i zachętę do natychmiastowego wdrożenia tych strategii. Przegrane są te kraje, których firmy nie reagują właściwie na zmiany w otoczeniu lub nie posiadają niezbędnych zdolności.

Utrzymanie przewagi konkurencyjnej dla długi okres wymaga udoskonalenia swoich źródeł. Poprawianie przewagi wymaga z kolei bardziej wyrafinowanych technologii, umiejętności i metod produkcji oraz ciągłych inwestycji kapitałowych. Kraje odnoszą sukcesy w branżach, które posiadają umiejętności i zasoby potrzebne do zmiany strategii. Firmy, które spoczywają na laurach, korzystając z raz na zawsze ustalonej koncepcji przewagi konkurencyjnej, szybko tracą pozycję, gdy konkurenci kopiują techniki, które niegdyś pozwalały tym firmom osiągać przewagę.

Ciągłe zmiany wymagane do utrzymania przewagi konkurencyjnej są niewygodne i trudne organizacyjnie. Kraje odnoszą sukcesy w branżach, w których firmy są pod presją przezwyciężenia inercji i angażowania się w ciągłe doskonalenie i innowacje, a nie bezczynność. A w tych branżach, w których firmy przestają się rozwijać, kraj traci.

Kraj odnosi sukcesy w tych branżach, w których jego przewaga jako bazy krajowej ma znaczenie w innych krajach i gdzie ulepszenia i innowacje wyprzedzają potrzeby międzynarodowe. Aby osiągnąć międzynarodowy sukces, firmy muszą przekształcić przywództwo krajowe w przywództwo międzynarodowe. Pozwala to wykorzystać korzyści uzyskane w kraju w ramach globalnej strategii. Kraje odnoszą sukcesy w branżach, w których krajowe firmy konkurują w skali globalnej, albo dzięki zachętom, albo naciskom ze strony rządu. Poszukując determinant przewagi konkurencyjnej krajów w różnych branżach, należy zidentyfikować warunki panujące w kraju, które sprzyjają sukcesowi konkurencyjnemu.

Na konkurencyjnym rynku wszystkie firmy są celem ataków ze strony konkurentów. Ataki rynkowe mogą pochodzić zarówno ze strony nowych uczestników rynku, jak i firm o ugruntowanej pozycji na rynku, które chcą poprawić swoją pozycję rynkową. Celem strategii defensywnej jest zmniejszenie ryzyka bycia zaatakowanym, łagodzenie skutków występujących ataków i wpływanie na konkurentów, aby przenieśli swoje ataki na innych rywali.

Istnieje kilka sposobów, dzięki którym firma może chronić swoją pozycję konkurencyjną. Poszerzenie asortymentu firmy Wprowadzenie modeli i marek produktów odpowiadających cechom produktów, które konkurencja już posiada lub może posiadać. Utrzymanie niskich cen produktów

Krótszy czas dostawy części zamiennych.

Przedłużenie zobowiązań gwarancyjnych.

Patentowanie alternatywnych technologii. wprowadzić specjalne upusty cenowe dla kupujących, którzy będą chcieli skorzystać z produktów konkurencji; oferować liczne kupony rabatowe i pamiątki klientom skłonnym do eksperymentowania; Zapewnij szerokie powiadomienie z wyprzedzeniem o dostępności nowych produktów i obniżkach cen, aby zniechęcić klientów do przejścia na produkty konkurencji.

Im bardziej złożona jest firma, tym trudniej ją skopiować. Dobra obrona strategiczna polega na szybkim reagowaniu na zmiany warunków branżowych i, jeśli to konieczne, wykonaniu pierwszego ruchu, aby zapobiec działaniom lub stworzyć przeszkody na drodze potencjalnego agresora.

Drugi sposób wdrożenia strategii defensywnej polega na ostrzeżeniu potencjalnych agresorów, że w przypadku ataku spotka ich surowy odwet: Publiczne zobowiązanie kierownictwa do zapewnienia, że ​​obecny udział firmy w rynku pozostanie niezmieniony. Publiczne ogłoszenie planów stworzenia odpowiednich mocy produkcyjnych, które pokryją, a nawet przekroczą przewidywany wzrost popytu na produkty przemysłowe. Wdrażanie zdecydowanych przeciwdziałań wobec słabych konkurentów w celu wzmocnienia statusu firmy jako dobrego obrońcy. Innym sposobem na zmuszenie konkurentów do zaprzestania agresywnych działań jest próba ograniczenia ich zachęt do zwiększania zysków.

37. Strategia tymczasowych przewag konkurencyjnych.

Przewagi konkurencyjne to cechy, właściwości usługi lub marki, które tworzą dla przedsiębiorstwa określone przewagi nad bezpośrednimi konkurentami.Te cechy (atrybuty) mogą być bardzo zróżnicowane i dotyczyć zarówno samego produktu (podstawowej usługi), jak i dodatkowych towarów lub usług towarzyszących podstawowe.

Tradycyjny pomysł - trzeba zająć wyjątkową pozycję na rynku i utrzymać ją przez długi czas (przestarzały)

Teraz zadaniem jest zdobycie chwilowej przewagi w walce z konkurentami.

Stale eksperymentuj z nowymi strategiami i innowacjami i twórz portfolio projektów, które obiecują korzyści, które należy szybko zrealizować i równie szybko zatrzymać.

Siedem niebezpiecznych nieporozumień

1Pionierska pułapka (takie zalety można szybko skopiować)

2Pułapka wyższości (trzeba stopniowo przypominać sobie produkt)

3Pułapka jakości (odmowa konsumentów starego, ale produkty wysokiej jakości na korzyść niskiej jakości, ale taniego)

4Pułapka zasobów (brak zasobów na nowe i małe projekty)

5Pułapka struktury organizacyjnej (niechęć do zmiany struktury organizacyjnej)

6Pułapka dużych aktywów (uważa się, że im więcej aktywów, tym lepiej. Przy takim systemie nie da się eksperymentować)

7Pułapka przypadkowej innowacji (nie powstają prace wynalazcze)

Strategia tymczasowej przewagi

Skoncentruj się nie na branży, ale na rynku jako całości

Formułuj zadania szerzej, abyś mógł eksperymentować.

Nakreśl niezbędny zakres możliwości, w których można wypróbować różne podejścia i modele biznesowe

Zatwierdzenie nowych wskaźników oceny przyszłych projektów.

Firma powinna kierować się logiką „różnych opcji”, czyli tzw. konieczne jest inwestowanie w nowe projekty.

Priorytetowo traktuj interakcję z konsumentami i rozwiązywanie ich problemów

Zbuduj wiele silnych powiązań ze wszystkimi zainteresowanymi stronami

Unikaj nagłych zmian. Naucz się mądrze przekazywać zasoby

Działaj konsekwentnie na różnych etapach innowacji

Przeprowadzaj eksperymenty, szukaj najlepszego rozwiązania, wyciągaj wnioski.

Czynniki tworzące tymczasową przewagę konkurencyjną

Dostęp do wysokiej jakości tanich surowców

Konkurencyjność dostawców

Dostępny know-how – tajemnice konkurencji

Oszczędności na personelu

Korzystne ustawodawstwo

Zmniejszenie obciążeń podatkowych

Możliwości lobbingu (relacje z władzami państwowymi)

(UKP) to wartość trwała w czasie, znaczenie, jakie firma tworzy dla swoich konsumentów, w ramach strategii jednolitego rynku opartej na specjalnej kombinacji zasobów i możliwości, której konkurencja nie może długo powtórzyć.

Termin trwała przewaga konkurencyjna wywodzi się z angielskiego „sustainablekonkurencyjnej przewagi” (SCA).

Trwała przewaga konkurencyjna– jest wynikiem racjonalnego połączenia wyjątkowych zasobów i cennych dla konsumentów możliwości, które są niezwykle ograniczone i trudne do odtworzenia. Nie chodzi tu o same umiejętności i zasoby, ale o wyjątkowość i stabilność ich kombinacji. Firmy stosujące takie kombinacje skupiają się na zbiorowym uczeniu się i koordynowaniu wysiłków wszystkich pracowników w celu budowania określonych kompetencji zbiorowych.

Trwałość przewagi konkurencyjnej zależy od tempa, w jakim zasoby i możliwości, na których się opiera, tracą na wartości lub stają się przestarzałe.

Celem trwałej przewagi konkurencyjnej– dać właścicielowi przewagę rynkową wśród konkurentów, a często i prymat na rynku. Trwała przewaga konkurencyjna umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie i poprawę swojej pozycji konkurencyjnej na rynku oraz przetrwanie w walce z konkurencją.

Klasyfikacja przewag konkurencyjnych. Istnieje dość jasna klasyfikacja przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Podstawą tej klasyfikacji jest teoria przewagi konkurencyjnej M. Portera.

Rodzaje przewag konkurencyjnych:

• przywództwo kosztowe (niskie koszty);
• różnicowanie;
• skupienie

Pierwsze dwa typy można rozpatrywać w szerokim lub wąskim formacie, co daje trzeci typ realnej strategii konkurencyjnej.

Kryteria wyjątkowej przewagi konkurencyjnej:

W najogólniejszym sensie trwała przewaga konkurencyjna spełnia cztery kryteria:

• zapewniają korzyści konsumentom;
• są niepowtarzalne i nie mogą być powtórzone przez konkurencję;
• są stabilne w czasie

Źródła przewagi konkurencyjnej:

• stworzenie unikalnej propozycji sprzedaży (USP, unikalna propozycja sprzedaży – USP);
• tworzenie innowacji;
• efektywne przywództwo;

Z punktu widzenia strategicznego trwała przewaga konkurencyjna zależy od zdolności firmy do zmobilizowania wsparcia politycznego i kulturalnego dla wykorzystania cennych zasobów. W teorii ekonomii wyróżnia się trzy koncepcje obejmujące główne źródła kształtowania się przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa we współczesnej gospodarce: instytucjonalne, rynek I ratunek.

W ramach podejścia instytucjonalnegoŹródłem przewagi konkurencyjnej jest integracja przedsiębiorstwa z otaczającym go środowiskiem biznesowym, jego polem informacyjnym oraz systemem powiązań branżowych i rynkowych.

Koncepcja rynku opiera się na tym, że sukces przedsiębiorstwa na tle konkurencji zależy od specyfiki branży, rodzaju i skali konkurencji, a także. na zachowanie samej firmy na rynku.

Podejście zasobowe opiera się na założeniu, że pozycja rynkowa przedsiębiorstwa opiera się na unikalnym połączeniu jego zasobów materialnych i niematerialnych oraz zarządzaniu nimi, dlatego unikalne połączenie oryginalnych i trudnych do skopiowania określonych rodzajów zasobów stanowi źródło przewagi konkurencyjnej .

Idea trwałej, unikalnej przewagi konkurencyjnej została ogłoszona w 1984 r., kiedy J. Day zaproponował rodzaje strategii, które pomogłyby w trwałym zapewnieniu przewagi konkurencyjnej. Termin SCA (zrównoważona przewaga konkurencyjna) pojawił się w 1985 roku, kiedy M. Porter zdefiniował główne typy strategii konkurencyjnych przedsiębiorstw: niskie koszty i zróżnicowanie, pozwalające na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Najjaśniejsze sformułowanie koncepcji SCA (SCA) przedstawił w 1991 roku Barney: „Można powiedzieć, że firma posiada trwałą przewagę konkurencyjną, jeśli realizuje strategię tworzenia wartości i przewag, której nie może natychmiast wdrożyć żadna istniejąca lub potencjalna konkurenta, fakt, że ci inni konkurenci nie są w stanie skopiować, rekompensuje korzyści uzyskane z tej strategii.”

Trwała przewaga konkurencyjna nie ogranicza się do firm, ale także dla regionów i stanów.

W odróżnieniu od konkurencyjności produktu, konkurencyjności organizacji nie da się osiągnąć w krótkim czasie. Konkurencyjność organizacji ma charakter skumulowany i osiągana jest poprzez wieloletnią i bezbłędną pracę na rynku.

Liczba wyświetleń: 17461