Co to jest funkcjonalna struktura zarządzania? Co to jest, co się z tym wiąże, jaki ma schemat? Na te i inne pytania postaramy się odpowiedzieć w trakcie tego artykułu.

Funkcjonalna struktura zarządzania to rodzaj struktury utworzonej w oparciu o główne kierunki działania danej organizacji. W takim przypadku jednostki zostaną połączone w specjalne bloki.

Wiele dużych i średnich przedsiębiorstw oraz organizacji podczas tworzenia oddziałów stosuje podejście zwane „funkcjonalnym”. Co to znaczy? Oznacza to, że funkcjonalna struktura zarządzania zakłada wykorzystanie funkcji w obszarach, w których działa przedsiębiorstwo. Może to być sprzedaż produktów, ich produkcja i podobne działania. Bloki będą formowane zgodnie z ich funkcjami, czyli będą miały te same nazwy źródłowe, które są charakterystyczne dla obszaru działania.

Struktura funkcjonalna zarządzania ma pewne cechy: wydzielenie oddziałów znajdujących się w granicach bloków można przeprowadzić tylko według określonych podejść. Podajmy prosty przykład: organizacja warsztatów odbywa się z myślą o wytwarzanych produktach. Jednocześnie organizacja miejsc będzie podyktowana technologiami stosowanymi w produkcji produktów.

Bloki strukturalne

Struktura funkcjonalna zarządzania zakłada obecność trzech bloków.

Pierwszym z nich jest produkcja. Obejmuje te działy, które są w taki czy inny sposób powiązane z podstawowymi produktami wytwarzanymi przez firmę. Powiązanie może zachodzić także pomiędzy usługami a ich świadczeniem i nie jest widoczne tylko w przypadku produktów. W bloku produkcyjnym mieszczą się także jednostki pomocnicze, które zapewniają wszystkie usługi niezbędne do funkcjonowania jednostek głównych. W bloku produkcyjnym znajdują się także wydziały obsługujące zarówno procesy pomocnicze, jak i główne. Cóż, łańcuch ten uzupełniają jednostki eksperymentalne. Odpowiadają za produkcję prototypów niektórych produktów. Rola działów może być bardzo różna. Ponadto będzie to bezpośrednio zależeć od charakteru działań prowadzonych przez organizację. Nie każda firma tworzy prototypy. A środki używane do produkcji pomocniczej też nie są dostępne w każdej firmie.

Drugi blok to zarządzanie. Struktura funkcjonalna kierownictwa w tym przypadku sugeruje, że w bloku znajdować się będą działy serwisowe, informacyjne, przedprodukcyjne (czyli przygotowawcze), administracyjno-doradcze oraz komisje. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu nieco bardziej szczegółowo. Do działów informacyjnych zaliczają się różnego rodzaju archiwa i biblioteki. Jednostki usługowe będą prowadzić swoją działalność zajmując się zagadnieniami związanymi z badaniami z zakresu marketingu. Komisje administracyjne to nic innego jak działy prawne i księgowe, usługi planistyczne. Komisje doradcze można jednak przedstawić jako komisje pracujące w obszarze doskonalenia technologii i organizacji jako całości.

Trzeci blok, którym posługuje się funkcjonalna struktura zarządzania, to podziały związane ze sferą społeczną. Przykładami są niektóre instytucje dla dzieci i ośrodki zdrowia, różne kluby i ośrodki rekreacyjne i tak dalej.

Gdzie stosowana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją?

Kwestia zakresu zastosowania dzisiaj została już szeroko zbadana. Istnieje 5 głównych obszarów, w których wykorzystywana jest funkcjonalna struktura zarządzania organizacją. Pierwszy obszar to przedsiębiorstwa jednoproduktowe. Drugi to przedsiębiorstwa, które wdrażają dość złożone rozwiązania różne znaczenia i projekty długoterminowe. Mogą być także innowacyjne. Trzeci obszar, w którym stosowana jest struktura funkcjonalna zarządzania przedsiębiorstwem, to duże firmy i firmy skoncentrowane na wytwarzaniu określonego rodzaju produktu, czyli posiadające własną specjalizację. Czwartym obszarem zastosowania tej struktury zarządzania jest organizacja działalności projektowej i badawczej. Cóż, tę listę uzupełniają przedsiębiorstwa o bardzo wąskiej specjalizacji.

Jakie zadania rozwiązuje system sterowania funkcjonalnego?

W trakcie korzystania z tej struktury pojawia się kilka wyzwań, przed którymi staje kierownictwo. Spróbujmy je wymienić:

1) Trudności w zapewnieniu komunikacji.

2) Wyrównanie ładunku spadającego na daną jednostkę.

3) Staranny dobór personelu i specjalistów, którzy zostaną dopuszczeni do pracy w działach funkcjonalnych.

4) Pomoc w koordynowaniu działów.

5) Priorytetyzacja, przydział specjalistów.

6) Opracowanie i wdrożenie specjalnych mechanizmów motywacyjnych.

7) Zapobieganie procesom separatystycznym w jednostkach.

Jakie są zalety funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Specjaliści są dość kompetentni w realizacji niektórych konkretnych funkcji.

2) Menedżerowie liniowi praktycznie nie uczestniczą w rozwiązywaniu problemów specjalnych. Możliwe jest także poszerzenie możliwości, jakie będą posiadać menedżerowie liniowi, przy jednoczesnym zmniejszeniu ich obciążenia pracą. Menedżerowie będą mogli zaangażować się w zarządzanie operacyjne procesy produkcji, kierując pytania do innych odpowiednich osób.

3) W razie potrzeby doświadczeni specjaliści uczestniczą w roli konsultantów. W rezultacie nie ma już potrzeby (lub jest zauważalnie ograniczona) przyciągania specjalistów o szerszym profilu pracy.

4) Nie będzie ryzyka podjęcia błędnych decyzji równy zeru, ale z pewnością zostanie do tego zredukowany.

5) Przy pełnieniu funkcji kierowniczych wykluczone będzie powielanie obowiązków.

Jakie są wady funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Utrzymanie stałych wzajemnych powiązań nawiązanych pomiędzy służbami jest dość trudne.

2) Podejmowanie decyzji wymaga dużo czasu, jest to długa procedura.

3) Usługom funkcjonalnym często brakuje między sobą wzajemnego zrozumienia. Działania okazują się nieskoordynowane, nie ma w nich jedności. Jednocześnie zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców, jaką muszą ponosić za wykonywaną pracę. Wszystko to dzieje się dlatego, że różni wykonawcy otrzymują instrukcje nie tylko od różnych menedżerów – otrzymują je od kilku menedżerów jednocześnie.

4) Istnieje nadmierne zainteresowanie niektórych działów realizacją zadań i celów.

5) Ograniczona jest odpowiedzialność osobista. Nikt nie chce brać odpowiedzialności za efekt końcowy.

6) Kontrola wymagana do monitorowania procesu i jego postępu jest dość złożona. Dotyczy to zarówno poszczególnych projektów, jak i całego regionu.

7) Forma organizacyjna reaguje na zmiany za pomocą z wielkim trudem, już zamarzł i nie rozwija się.

Rodzaje systemów kontroli funkcjonalnej

Jedną z odmian jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Jego schemat przedstawiono na poniższych rysunkach.

Liniowo-funkcjonalna struktura służy do podziału pracy menedżerskiej. Jednocześnie komórki funkcjonalne powinny doradzać i pomagać przy opracowywaniu określonych zagadnień, a także przygotowywać plany, programy i decyzje. Całe obciążenie związane z dowodzeniem i kontrolą przekazywane jest na jednostki liniowe.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, której schemat pokazano wcześniej, ma swoje zalety i wady. Właściwie staną się one przedmiotem dalszej analizy tematu.

Menedżerowie należący do jednostek funkcjonalnych mają pewien wpływ na jednostki produkcyjne, ale tylko w sensie formalnym. W większości przypadków nie są w stanie nic zrobić samodzielnie, czyli nie są w stanie wydawać poleceń bez potwierdzenia przez odpowiednich przedstawicieli. Generalnie rola usług funkcjonalnych ma bezpośredni związek ze skalą prowadzonej działalności. Są one również powiązane ze strukturami zarządczymi organizacji lub przedsiębiorstwa. Całe szkolenie techniczne przypada na usługi funkcjonalne. Powinni omówić problemy z wyprzedzeniem i pozostawić opcje rozwiązań. W tym przypadku pytania mogą dotyczyć zarządzania procesem produkcyjnym.

Jakie są zalety struktury liniowo-funkcjonalnej?

1) Decyzje i plany są przygotowywane ostrożniej i głębiej. Dlatego mają większą wydajność. Plany mogą dotyczyć także specjalizacji poszczególnych pracowników.

2) Menedżerowie liniowi są uwolnieni od rozwiązywania szeregu problemów, co z kolei pozwala im zmniejszyć obciążenie pracą. Są to zagadnienia związane z logistyką, kalkulacjami finansowymi i ich planowaniem, a także inne zagadnienia.

3) Obecność określonego połączenia i wyraźnej drabiny hierarchicznej. Pracownik nie podlega kilku menadżerom, lecz tylko jednemu.

Jakie wady ma struktura liniowo-funkcjonalna?

1) Każde ogniwo z osobna nie chce działać na rzecz wspólnego dobra firmy i przejmować zadań innych osób. W większości przypadków link działa tylko i wyłącznie na własne cele, realizując wąski zakres funkcji.

2) Nie ma ścisłych powiązań pomiędzy działami. Praktycznie nie ma interakcji pomiędzy tymi elementami. Dotyczy to poziomu.

3) Przeciwnie, interakcja pionowa jest bardzo wysoko rozwinięta. Nawet znacznie więcej niż to konieczne.

Schemat

Funkcjonalną strukturę zarządzania, której przykład został podany niemal na samym początku tego artykułu, ma schemat pokazany poniżej.

Charakteryzuje się powstawaniem pewnych podziałów. Co więcej, każdy z nich będzie miał określone zadania, które należy wykonać.

Przykład liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania może zademonstrować Federalna Służba Migracyjna. Poniżej przedstawiono inny schemat tej struktury zarządzania.

Wniosek

W artykule omówiono zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania. Zdefiniowano także koncepcję i opisano bloki składające się na funkcjonalną strukturę zarządzania.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy pionami organizacji wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne (centrala) i macierzowe.

(ryc. 2.3) jest jedną z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Schemat zbudowany jest na zasadzie „wyniku - trójkąta”. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

Na sterowanie liniowe Każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia kierownictwa przechodzą jednym kanałem. Ocena wyników w liniowej strukturze zarządzania ma kształt trójkąta. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.

Ryż. 2.3.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany menedżerowi znajdującemu się na wyższym szczeblu od niego, tworzy się swego rodzaju hierarchia liderów organizacji ( na przykład kierownik budowy, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). Schematycznie liniową strukturę sterowania można przedstawić w postaci rys. 2.4.

Ryż. 2.4.

W w tym przypadku Działa zasada jedności dowodzenia, której istota polega na tym, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Jak widać z rys. 2.4, w liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół itp.).

W strukturze liniowej system zarządzania organizacją ułożony jest według cech produkcyjnych, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp.

Przykładami przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze organizacyjnej mogą być na przykład duże przedsiębiorstwa działające w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym „Komi Energy Sales Company” (ryc. 2.5), organizacje rządowe „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji (ryc. 2.6).

Jak widać z rys. 2.5 na czele organizacji stoi jeden menedżer, każdy oddział ma szefa, przez którego przechodzą wszystkie polecenia zarządzania. W rezultacie struktura zarządzania organizacją Komi Energy Sales Company jest w pełni zgodna z głównymi kryteriami zarządzania liniowego.

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady.

Zalety:

• jedność i przejrzystość zarządzania;
• konsekwencja działań wykonawców;
• łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

Ryż. 2.5.

Struktura zarządcza organizacji „Komi Energy Sales Company”

Ryż. 2.V. Struktura zarządzania organizacją „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji

• jasno określona odpowiedzialność;
• skuteczność w podejmowaniu decyzji;
• osobista odpowiedzialność menedżera za ostateczne rezultaty działań swojego działu.

Wady:

• wysokie wymagania wobec lidera, który musi być w pełni przygotowany, aby im sprostać efektywne przywództwo dla wszystkich funkcji zarządczych;
• brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;
• przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi;
• trudne powiązania między władzami;
• koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym.

Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury funkcjonalnej. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Pomysł jest taki, aby wykonywanie określonych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielano specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu poszczególne gatunki zajęcia. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Tym samym ogólne zadanie zarządzania organizacją począwszy od szczebla średniego dzieli się według kryteriów funkcjonalnych na kilka elementów. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania.

Ryż. 2.7.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Jak widać z rys. 2.7 zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek (na przykład planowanie i prognozowanie). Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.

Przykładem przedsiębiorstwa o funkcjonalnej strukturze organizacyjnej może być na przykład StroyHolding LLC, którego dyrektor generalny posiada własny dział analityczny (ryc. 2.8). Jak widać na rysunku, w organizacji StroyHolding LLC specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w oddzielnych działach. Podział ten może znacząco zwiększyć efektywność zarządzania firmą.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady. Zalety:

• wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;
• zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania określonych kwestii specjalnych;
• standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;
• eliminowanie powielania i równoległości w wykonywaniu funkcji zarządczych;
• zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych. Wady:
• nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;
• trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;
• pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;
• długotrwała procedura decyzyjna;
• stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Wady liniowych i funkcjonalnych struktur zarządzania w w dużej mierze są eliminowane Struktury liniowo-funkcjonalne(ryc. 2.9).

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów, planów pomaga mu specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, wydziały, biura itp.).

Ryż. 2.8.

Ryż. 2.9.

Zatem struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje specjalne jednostki podlegające kierownikom liniowym, które pomagają im w realizacji zadań organizacji.

Głównym obszarem zastosowania liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej są duże struktury rządowe, na przykład Federalna Służba Migracyjna (FMS) (ryc. 2.10), w której szereg wydziałów zajmuje się organizacyjnym i metodologicznym zarządzaniem działalnością organy terytorialne FMS Rosji.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

• głębsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;
• uwolnienie głównego menedżera liniowego od dogłębnej analizy problemów;
• możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów. Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:
• brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;
• odpowiedzialność nie jest wystarczająco jasna, ponieważ osoba przygotowująca decyzję z reguły nie uczestniczy w jej wykonaniu;
• nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej: podporządkowanie według hierarchii zarządzania, tj. tendencja do nadmiernej centralizacji.

Macierzową strukturę zarządzania tworzy się poprzez połączenie struktur dwóch

Ryż. 2.10.

typy: liniowe i programowe. Podczas działania struktury programowo-docelowej działanie kontrolne ma na celu wykonanie określonego zadania docelowego, w rozwiązaniu którego uczestniczą wszystkie części organizacji.

Jak widać z rys. 2.11 do ustalonej struktury liniowo-funkcjonalnej (tymczasowo lub na stałe) wprowadzane są specjalne ciała pracownicze (pojedyncze osoby lub grupa osób), które koordynują istniejące powiązania poziome w celu realizacji określonego programu (projektu), przy zachowaniu nieodłącznych relacji pionowych w tej strukturze. Większość pracowników zaangażowanych we wdrażanie programu podlega co najmniej dwóm menedżerom, ale w różnych kwestiach.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania kierownik programu (projektu) współpracuje nie ze specjalistami, ale z menadżerami liniowymi, którym jest bezpośrednio podporządkowany i ustala, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Liniowy

Ryż. 2.11.

Menedżerowie decydują, kto i w jaki sposób wykona tę czy inną pracę.

Przykładem macierzowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa może być np. struktura organizacyjna uczelni (rys. 2.12).

Struktura matrycowa ma również swoje zalety i wady. Zalety struktury macierzowej:

• umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji;
• zwiększanie aktywności twórczej personelu administracyjnego i kierowniczego poprzez tworzenie jednostek programowych aktywnie współdziałających ze strukturami funkcjonalnymi;
• racjonalne wykorzystanie personelu ze względu na specjalizację różne rodzaje aktywność zawodowa;
• zwiększenie motywacji do działania poprzez decentralizację zarządzania i wzmocnienie demokratycznych zasad przywództwa;
• wzmocnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi;
• zmniejszenie obciążenia menedżerów wysokiego szczebla poprzez delegowanie określonej części uprawnień;
• zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego elementów.

Wady struktury macierzowej:

Złożona struktura podporządkowania, co skutkuje problemami związanymi z ustalaniem priorytetów zadań i przydzielaniem czasu na ich realizację;

Ryż. 2.12.

• obecność ducha niezdrowej rywalizacji między kierownikami programów;
• potrzeba stałego monitorowania równowagi sił pomiędzy zadaniami zarządzania według celów;
• trudności w zdobyciu umiejętności niezbędnych do pracy w nowym programie.

Macierzowe struktury zarządzania, które uzupełniały liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej elastycznych i aktywnych struktur zarządzania ukierunkowanych na program. Mają na celu pobudzenie inicjatywy twórczej menedżerów i specjalistów oraz wskazanie możliwości znacznej poprawy efektywności produkcji.

Pytania kontrolne

• 1. Jakie są cele zarządzania organizacją?
• 2. Jakie są zadania kierownictwa organizacji?
• 3. Jakie są funkcje zarządzania organizacją?
• 4. Jakie są działania zarządcze w organizacji?
• 5. Jaka jest istota pionowego podziału pracy?
• 6. Jaka jest istota poziomego podziału pracy?
• 7. Jaka jest istota funkcjonalnego podziału pracy?
• 8. Jakie znasz rodzaje struktur organizacyjnych?
• 9. Jakie są zalety macierzowej struktury organizacyjnej?
• 10. Jakie są zalety liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej?

Rozważmy główne typy struktur organizacyjnych.

Liniowa struktura organizacyjna. Najprostsza struktura organizacyjna jest liniowa. Jego podstawowe zasady: wszystkie funkcje zarządzania skupiają się w głowie przedsiębiorstwa, bezpośrednie podporządkowanie personelu kierownikowi z zakresem kontroli 5-10 osób (w zależności od sytuacji), hierarchia i jedność dowodzenia, uniwersalizm bezpośredniego przełożonego .

Ryc.1. Schemat struktury liniowej

Struktura ta jest prosta i ekonomiczna, zapewnia najwyższą odpowiedzialność i pozwala zachować równowagę sił i odpowiedzialności. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tu jasno rozdzielone, dzięki czemu tworzone są warunki do operacyjnego podejmowania decyzji i utrzymywania niezbędnej dyscypliny.

Struktura liniowa ma jednak zasadniczą wadę: żaden menedżer nie może być specjalistą uniwersalnym i obejmować wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Struktura ta nastawiona jest wyłącznie na realizację bieżących zadań, charakteryzuje się brakiem elastyczności, tendencją do biurokracji i możliwością zniekształcenia informacji przy przenoszeniu z jednego szczebla zarządzania na drugi.

Funkcjonalna struktura. Dzięki strukturze funkcjonalnej szefowie działów funkcjonalnych specjalizują się w określonym obszarze

działalności i są odpowiedzialni za realizację odpowiednich funkcji, bezpośrednio wydają polecenia jednostkom produkcyjnym w sprawach należących do ich kompetencji. Głównymi zaletami struktury funkcjonalnej są bezpośredni wpływ specjalistów na produkcję, wysoki poziom specjalizacji zarządzania, dogłębny rozwój i uzasadnienie podjętych decyzji. Główną wadą jest złożoność i nieefektywność (wiele działów, a co za tym idzie kanałów zarządzania).

Ryż. 2. Schemat struktury funkcjonalnej.

Doświadczenie pokazuje, że wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia swojego funkcjonowania. Przykładem tego rodzaju mogą być przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, a także w branżach produkujących surowce.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna. Wzrost złożoności i skali produkcji, zróżnicowanie funkcji zarządzania doprowadziło do powstania liniowo-personelowej struktury organizacyjnej.

W ramach menedżerów tworzone są „siedziby”, czyli komórki zarządzające specjalistów, którzy wykonują określone funkcje (księgowość, kontrola itp.), A nie są bezpośrednio odpowiedzialni za podejmowanie decyzji i wyniki produkcyjne.

Struktura personelu liniowego pozwala na bardziej kwalifikowane rozwiązania problemów zarządzania, ale stwarza niebezpieczeństwo zastąpienia menedżerów liniowych w procesie decyzyjnym.

Dywersyfikacja produkcji i specjalizacja zarządzania doprowadziły do ​​​​powstania struktur połączonych, z których najczęstszym było liniowo-funkcjonalne. Łączy w sobie główne zalety systemów liniowych i funkcjonalnych oraz zapewnia rozwój

specjalizacje działalności zarządczej przy zachowaniu uprawnień kierowników liniowych odpowiedzialnych za wyniki produkcyjne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania ze względu na swoje zalety stała się powszechna, okazując się praktycznie jedyną opcją organizacji przedsiębiorstw w naszym kraju. Było to w pełni zgodne z zasadami dowodzenia i administracji oraz sposobami zarządzania. Jego zalety realizowane są w warunkach stabilnej technologii, produkcji masowej i na dużą skalę.

W warunkach niestabilności makroekonomicznej, szybko zmieniających się preferencji i wartości konsumentów, konkurencji oraz przy dominacji metod zarządzania gospodarką zalety struktury liniowo-funkcjonalnej nie są już tak oczywiste, a wady stają się bardziej zauważalne. Należą do nich: powolny przepływ informacji i, w związku z tym, podejmowanie decyzji; konflikt interesów pomiędzy menadżerami liniowymi i funkcjonalnymi, który wpływa nie tylko na szybkość, ale i jakość podejmowanych decyzji; wąska specjalizacja menedżerów średniego szczebla, ograniczająca ich horyzonty i odrzucająca innowacje; chęć menedżerów do ograniczania ryzyka i nieprzyjmowania większej odpowiedzialności przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o ​​szerokiej lub często zmieniającej się ofercie produktów, a także dla przedsiębiorstw działających w szerokiej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych i ustawodawstwie.

Wydzielone struktury. Obecnie w krajach uprzemysłowionych następuje odejście od struktury liniowo-funkcjonalnej (klasyczny typ tej organizacji zachował się jedynie w małych i średnich przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych obszarach działalności).

Wśród dużych przedsiębiorstw dominuje dywizyjny typ struktury organizacyjnej.Czynnikami, które zdecydowały o przejściu do tego typu struktury organizacyjnej są: większa dywersyfikacja działalności gospodarczej, specjalizacja zarządzania, międzynarodowy podział pracy, wzrost świadomości, samooceny i oczekiwań wobec menedżerowie średniego szczebla itp.

Ryż. 3. Schemat struktury dywizji

Wydziałową strukturę organizacyjną charakteryzuje decentralizacja funkcji zarządczych: jednostki produkcyjne posiadają autonomiczne struktury realizujące podstawowe funkcje zarządcze (księgowość, planowanie, zarządzanie finansami, marketing itp.). Dzięki temu działy produkcyjne mogą rozwiązywać niezależne problemy związane z rozwojem, produkcją i marketingiem własnych produktów.

Jednocześnie najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa może skupić się na ustalaniu i rozwiązywaniu problemów strategicznych.

Struktura dywizjonalna różni się od struktury liniowo-funkcjonalnej większą elastycznością, co zapewnia szybkość podejmowania decyzji i jest główną zaletą w warunkach szybko zmieniających się warunków rynkowych i innowacji technologicznych.

1. Stabilność (najefektywniejsza w stabilnym środowisku) 2. Oszczędności na kosztach zarządzania 3. Specjalizacja i kompetencje 4. Szybkie rozwiązywanie prostych problemów w ramach jednej funkcjonalnej usługi 5. Orientacja na stabilną technologię i ugruntowany rynek 6. Orientacja na konkurencja cenowa 1. Elastyczność (najbardziej efektywna w dynamicznym środowisku) 2. Efektywność podejmowania decyzji 3. Podejście interdyscyplinarne 4. Szybkie rozwiązywanie złożonych problemów interdyscyplinarnych 5. Orientacja na nowe rynki i technologie 6. Orientacja na konkurencję pozacenową

Struktura organizacji na działy jest zwykle przeprowadzana według jednego z trzech kryteriów: według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa), orientacji na konsumenta (specjalizacja konsumencka), obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Organizacja dywizji według linii produktowych (rysunek 4) jest jedną z głównych form struktury dywizji i obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje strukturę organizacji produktów.

Ryż. 4. Schemat struktury zarządzania produktem

W przypadku stosowania struktury zarządzania produktami opartej na dywizjach tworzone są działy dla głównych produktów. Funkcje zarządzania produkcją i sprzedażą dowolnego produktu (usługi) przekazywane są jednej osobie odpowiedzialnej za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb wsparcia.

Niektóre przedsiębiorstwa wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma jasno określone specyficzne potrzeby. Jeżeli dwa lub więcej z tych elementów stanie się dla przedsiębiorstwa szczególnie ważne, może ono zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów.

Ryż. 5. Schemat struktury organizacyjnej zorientowanej na klienta

Tego typu strukturę organizacyjną stosuje się w dość specyficznych obszarach, np. w obszarze edukacji, gdzie Ostatnio Wraz z tradycyjnymi programami edukacji ogólnej powstały specjalne wydziały zajmujące się kształceniem dorosłych, szkoleniem zaawansowanym itp. Przykładem aktywnego wykorzystania struktury organizacyjnej zorientowanej na konsumenta są banki komercyjne.

Głównymi grupami konsumentów korzystającymi z ich usług są klienci indywidualni (osoby prywatne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze i międzynarodowe organizacje finansowe. Struktury organizacyjne zorientowane na kupującego są w równym stopniu charakterystyczne dla firm handlowych prowadzących sprzedaż hurtową i detaliczną.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duży obszar geograficzny, szczególnie w skali międzynarodowej, wówczas wskazane może być zbudowanie struktury organizacyjnej w ujęciu terytorialnym, czyli według lokalizacji jego oddziałów (rys. 6). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza zarówno połączenie przedsiębiorstwa z jego klientami, jak i komunikację pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa.

Ryż. 6. Schemat regionalnej struktury organizacyjnej

Znanym przykładem regionalnych struktur organizacyjnych są oddziały sprzedaży dużych przedsiębiorstw. Wśród nich często można spotkać oddziały, których działalność obejmuje bardzo duże obszary geograficzne. Te z kolei dzielą się na mniejsze jednostki, a te na jeszcze mniejsze bloki.

Struktura dywizji ma również bardzo istotne wady. Należą do nich sprzeczne interesy poszczególnych działów i całego przedsiębiorstwa, powielanie funkcji zarządczych, a w konsekwencji rozrost aparatu administracyjnego i nieekonomiczna struktura. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa te niedociągnięcia mogą prowadzić do utraty sterowalności.

Macierzowa struktura organizacyjna. Organizowanie matrycy

struktura powstaje w warunkach zróżnicowanej produkcji, gdy przedsiębiorstwo opracowuje i wytwarza kilka różnych rodzajów wyrobów, realizuje kilka inwestycji lub innowacyjne projekty itp. Jest to synteza struktur liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych.

Ryż. 7. Schemat macierzowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Ogólne instrukcje dla wykonawców wydawane są przez kierowników liniowych, a szczegółowe instrukcje przez kierowników projektów. Ci drudzy to decydenci, posiadający specjalne uprawnienia, gromadzący i interpretujący informacje pochodzące z jednostek funkcjonalnych oraz sprawujący kontrolę nad postępem projektu. Polecenia przełożonych liniowych dotyczące pracy nad ten projekt. Zaletami takiej struktury są elastyczność, dynamika, gwarancje utrzymania i poszerzania kapitału technologicznego oraz działalność innowacyjna.

Osobiste zainteresowanie kierownika projektu jego sukcesem, ze względu na takie motywy, jak chęć rozwoju zawodowego i identyfikacja celów, stymuluje interaktywność, czyli spójność zespołu.

Zasady intraprzedsiębiorczości (przedsięwzięcie wewnętrzne). Na zasadach intraprzedsiębiorczości powstaje unikalna elastyczna struktura organizacyjna. Istota intraprzedsiębiorczości polega na tym, że grupa ludzi, która jest pewna przyszłego powodzenia obiecującego projektu, ma zapewnioną względną autonomię w pracy nad nim. W przedsiębiorstwie tworzone są warunki imitujące działalność przedsiębiorczą w małej firmie: samodzielność w organizacji pracy, doborze grupy uczestników projektu i wejściu na rynek. Oznacza to także przeniesienie własności (lub kontroli) określonych zasobów, stworzenie warunków zapewniających wysoki poziom wynagrodzeń w przypadku powodzenia projektu, możliwość wykorzystania własnych środków pracowników w procesie pracy oraz całkowitą wolność od formalnych obowiązków organizacyjnych. i procedury biurokratyczne na z góry określony czas.

W zależności od ryzyka, jakie podejmują intraprzedsiębiorcy, można zastosować następujące systemy wynagrodzeń.

Intraprzedsiębiorca w dalszym ciągu otrzymuje wynagrodzenie plus premie za rozwój pomysłu.

Wynagrodzenie intraprzedsiębiorcy zostaje zamrożone na poziomie, jaki istniał przed zorganizowaniem wewnętrznego przedsięwzięcia do czasu, aż projekt zacznie generować zyski. Następnie oprócz wynagrodzenia intraprzedsiębiorca zaczyna otrzymywać premie (w praktyce nawet do 150% wynagrodzenia).

Intraprzedsiębiorca dokłada się do inwestycji w swoje przedsiębiorstwo poprzez potrącenia z własnego wynagrodzenia lub z innych źródeł, a następnie otrzymuje dużą część zysków z projektu, jeśli zakończy się sukcesem.

Oprócz środków przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia wewnętrzne mogą pozyskiwać także zewnętrzne źródła finansowania i emitować „papiery wartościowe” będące w obrocie wewnątrz przedsiębiorstwa (tzw. akcje „urojone”).

Intraprzedsiębiorczość jako forma organizacji działalności przedsiębiorstwa jest atrakcyjna, ponieważ pozwala na zastosowanie zasad finansowania ryzyka w celu zwiększenia działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Oczywistą wadą takiej struktury jest jej nieekonomiczny charakter: przedsięwzięcia wewnętrzne wymagają znacznych nakładów zasobów obarczonych znacznym ryzykiem. Ponadto ograniczona jest liczba półautonomicznych operacji dozwolonych w przedsiębiorstwie – w przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty sterowalności – podobnie jak ograniczona jest liczba pracowników mogących zostać menadżerami przedsięwzięć.

Liniowa struktura organizacyjna jest najprostszą biurokratyczną, hierarchiczną strukturą zarządzania. w najprostszej formie składa się z szefa przedsiębiorstwa i kilku podległych mu pracowników, podczas gdy duże przedsiębiorstwa mogą mieć nawet 3-4 lub nawet więcej poziomów hierarchii.

Schemat 1. Liniowa struktura zarządzania organizacją

Struktury liniowe budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, który wprowadził koncepcję racjonalnej biurokracji – zbioru praw, zasad i kryteriów hierarchicznej lub biurokratycznej struktury zarządzania. Poniżej znajdują się niektóre z nich.

1. Należy ustanowić zbiór praw, które wymagają posłuszeństwa od uczestników organizacji.
2. Stanowiska tworzą strukturę hierarchiczną z określonymi uprawnieniami kontrolnymi.
3. Praca w zarządzaniu opiera się na dokumentach pisemnych.
4. Pracownicy są wolni jako jednostki i muszą podporządkować się władzy jedynie na mocy swoich bezosobowych (oficjalnych) obowiązków służbowych.
5. Każde stanowisko posiada jasno określony obszar kompetencji w sensie prawnym.
6. Wykonanie odpowiedzialność zawodowa uważa się za jedyne lub przynajmniej główne zajęcie urzędnika.

W praktyce stosuje się następujące zasady kształtowania liniowych jednostek konstrukcyjnych:

• model funkcjonalny: podziały strukturalne pogrupowane są według funkcji;
• model procesu: jednostki strukturalne są pogrupowane według procesów;
• model projektu: jednostki strukturalne są pogrupowane według projektów;
• model produktu: podziały strukturalne pogrupowane są według produktów;
• model kontrahenta (zorientowany na klienta, dostawcę, kontrahenta): podziały strukturalne pogrupowane są według kontrahentów.

Czasami nazywa się liniową strukturę organizacyjną z funkcjonalnym modelem tworzenia liniowych jednostek strukturalnych (w zależności od pełnionych przez nie funkcji). jednakże podwójna nazwa określa dualizm konstrukcji, a definicję struktury liniowej z funkcjonalnym modelem powstawania liniowych podziałów strukturalnych za liniowo-funkcjonalną uważamy za błędną. a współczesny słownik ekonomiczny mówi: „liniowo-funkcjonalny system zarządzania to forma zarządzania firmą, która łączy w sobie zarządzanie liniowe i funkcjonalne, co umożliwia połączenie centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu”.

Każdy artykuł na temat struktur zarządzania organizacją zawiera obowiązkowe sekcje „zalety” i „wady”, „analiza porównawcza”. Ale. Czy na przykład niską pozycję za kierownicą można uznać za wadę Ferrari? Oczywiście, że nie – nikt nie kupi Ferrari do jazdy w terenie. i nie da się przeprowadzić analizy porównawczej np. samochodu sportowego i SUV-a. Wada w pewnych warunkach zawsze może zamienić się w zaletę w innych.

Podobnie jest ze strukturami zarządzania organizacjami. nie trzeba mówić o zaletach i wadach w ogóle, ale o obszarach zastosowania konkretnych struktur organizacyjnych, w których zapewniają one maksymalną efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, lub o tym, która z organizacyjnych struktur zarządzania zapewnia maksymalną efektywność ekonomiczną konkretnemu działającemu przedsiębiorstwu w szczególnych stan rynku.

Liniowa struktura organizacyjna opiera się na wyłącznym zarządzaniu przedsiębiorstwem przez szefa. jeżeli niższe jednostki strukturalne widzą potrzebę różnorodnych zmian w działalności przedsiębiorstwa w celu zwiększenia jego efektywności, to:

1. przygotowują projekty odpowiednich decyzji i realizują je oddolnie na wszystkich poziomach hierarchii,
2. lider podejmuje decyzję
3. podjęta decyzja przechodzi z góry na dół przez wszystkie poziomy hierarchii w formie dyrektyw.

Efektywność ekonomiczna liniowych struktur zarządzania organizacją jest tym większa, im mniejsza jest liczba szczebli hierarchii (czas na podjęcie decyzji), tym węższy profil pracy (obciążenie menedżera), - czynniki wewnętrzne, a bardziej stabilne warunki rynkowe (częstotliwość decyzji) to czynniki zewnętrzne. Wpływ ma także „czynnik ludzki” - im bardziej autorytarny szef przedsiębiorstwa, tym większa przejrzystość pracy przedsiębiorstwa, ale niższy dynamizm.

Skutkuje to dość szerokim zakresem stosowania liniowych struktur organizacyjnych: od małych przedsiębiorstw działających w dowolnych warunkach rynkowych, po wąsko wyspecjalizowane przedsiębiorstwa dowolnej wielkości, działające w stabilnych warunkach rynkowych (lub nierynkowych).

poszerzanie profilu pracy przedsiębiorstwa o organizacji liniowej prowadzi do przeciążenia kierownika przedsiębiorstwa, gdyż coraz trudniej będzie mu podejmować właściwe decyzje w coraz większym zakresie zagadnień.

Zwiększanie wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do wzrostu liczby poziomów hierarchii i wydłużenia czasu podejmowania decyzji.

Zwiększająca się dynamika rynku dla przedsiębiorstwa o organizacji liniowej powoduje, że podejmowane decyzje będą opóźnione w stosunku do wymagań rynku, a konkurencyjność produktów spadnie.

Rozwój struktury organizacyjnej w dynamicznym otoczeniu rynkowym i zwiększanie efektywności operacyjnej

Oczywiście dla wystarczająco dużego przedsiębiorstwa działającego na dynamicznym rynku konieczne jest posiadanie specjalnych działów, które upraszczają i ograniczają kwestie przygotowania i podejmowania decyzji. te. wymagane jest przejście od liniowej struktury zarządzania organizacją, która ma tylko liniowe podziały strukturalne i tylko pionowe powiązania zarządzania, do innych struktur:

• funkcjonalny;

Lub szef przedsiębiorstwa musi przenieść uprawnienia zarządcze na niższe poziomy:

• (wydziałowe) struktury organizacyjne;
• struktury organizacyjne.

Możliwe są nawet konstrukcje z jedynie poziomymi przyłączami sterującymi:

• (Zarządzanie jednostką biznesową).

Jednak głównym sposobem na stworzenie efektywnej optymalnej struktury organizacyjnej jest zmniejszenie liczby poziomów hierarchii – aplikacji. Uderzającym przykładem zwiększania efektywności operacyjnej jest przykład Jacka Welcha, który kierował firmą General Electric od 1981 do 2001 roku. W tym czasie obniżył liczbę szczebli hierarchii z 29 do 6 (!), zmniejszył liczbę osób z 440 000 do 313 000 osób i wzrost zysków z 1,65 miliarda dolarów do 7,3 miliarda dolarów!

Przykłady przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze zarządzania organizacyjnego

Przykładami przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze organizacyjnej mogą być na przykład dla małych przedsiębiorstw firma audytorska „International Consulting and Audit” ak-mka.ru/struct.html, dla dużych przedsiębiorstw działających w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym „Komi Energy Sales Company” komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure, dla organizacji państwowych „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosji – informprom.ru/about.html?994.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

FEDERACJA ROSYJSKA

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE

„Uniwersytet Stanu Tiumeń”

INSTYTUT KSZTAŁCENIA NA ODLEGŁOŚĆ

SPECJALNOŚĆ „Zarządzanie państwem i gminą”

TEST

Temat: Teoria organizacji

Na temat: „Struktura liniowa organizacji”

Zposiadanie

Wstęp

1. Określenie struktury zarządzania organizacją

1.1. Podstawowe pojęcia struktury zarządzania

2. Hierarchiczny typ struktur zarządzania

3. Liniowa struktura zarządzania

3.1. Istota struktury liniowej

3.2. Cechy tektoniczne liniowej struktury regulacyjnej

3.3. Zasady budowy liniowej struktury zarządzania

3.4. Zalety i wady liniowych struktur zarządzania

3.5. Liniowo-personelowa struktura organizacyjna.

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wdyrygowanie

Radykalna restrukturyzacja systemu zarządzania gospodarczego w okresie przechodzenia do rynkowych warunków gospodarczych przyczyniła się do powstania nowego formy organizacyjne przedsiębiorstw, w wyniku czego pomysły naukowe o nowym ogniwie w gospodarce. W środowisku rynkowym przedsiębiorstwo nie tylko wytwarza produkty, na które jest zapotrzebowanie na rynku, ale także tworzy masy pracujące, zapewnia zatrudnienie ludności i rozwiązuje inne ważne problemy.

Będąc niezależnym podmiotem relacji towar-pieniądz, autonomicznym w podejmowaniu decyzji zarządczych i w pełni odpowiedzialnym za ich wyniki działalność gospodarcza przedsiębiorstwo we współczesnych warunkach musi zwracać stałą uwagę na adekwatność systemu zarządzania do potrzeb utrzymania wysokiego poziomu stabilności pozycji rynkowej, zwiększania konkurencyjności i efektywności działania.

Przedsiębiorstwa o różnych formach organizacyjno-prawnych funkcjonują w stale zmieniającym się otoczeniu. Ich skuteczność, a w niektórych przypadkach przetrwanie, w dużej mierze zależy od stopnia przystosowania ich do otoczenia zewnętrznego, stopnia elastyczności i mobilności struktur organizacyjnych oraz zdolności do innowacji, która jest główną cechą i kryterium profesjonalizmu menedżerów przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Wraz ze wzrostem roli struktur zarządzania organizacjami, w tym małych przedsiębiorstw, we współczesnej nauce ekonomicznej, znaczenie teoretycznego uogólniania zgromadzonych doświadczeń jest wyraźnie niedoceniane. Dlatego badanie tego zagadnienia jest istotne.

Przedmiotem pracy są przedsiębiorstwa i organizacje. Przedmiotem opracowania są relacje powstające podczas budowania struktur organizacyjnych służących zarządzaniu przedsiębiorstwem.

1. Określenie struktury zarządzania organizacją.

Strukturę zarządzania rozumie się jako uporządkowany zbiór stabilnie powiązanych ze sobą elementów, pozostających ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniających ich rozwój i funkcjonowanie jako jedną całość.

W ramach struktury odbywa się proces zarządzania, pomiędzy uczestnikami którego rozdzielone są funkcje i zadania zarządcze. Od tej pozycji struktura organizacyjna jest formą podziału i korporacji działań zarządczych, w ramach której odbywa się proces zarządzania, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji. Stąd struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy różne jednostki, których powiązania zapewniają koordynację ich realizacji.

Elementy struktury zarządzania to:

- Pracownik zarządzający – osoba pełniąca określoną funkcję kierowniczą;

- Organ zarządzający - grupa pracowników połączona pewnymi relacjami, składająca się z określonych grup;

- Grupa podstawowa to grupa pracowników zarządzających, którzy mają wspólnego lidera, ale nie mają podwładnych.

Relacje pomiędzy elementami struktury zarządzania utrzymywane są poprzez powiązania, na które zazwyczaj dzielimy się poziomy I pionowy.

Te pierwsze mają charakter koordynacyjny i są jednopoziomowe. Drugi to stosunek podporządkowania. Ich potrzeba pojawia się, gdy system zarządzania ma strukturę hierarchiczną, to znaczy, gdy istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje swoje własne cele.

Przy dwupoziomowej strukturze tworzone są wyższe poziomy zarządzania (zarządzanie organizacją jako całością) i niższe poziomy (menedżerowie, którzy bezpośrednio nadzorują pracę wykonawców). Przy trzech lub więcej poziomach w OSU powstaje tzw. warstwa środkowa, która z kolei może składać się z kilku poziomów.

Cele stworzenia:

- Podział pracy i podział obowiązków służbowych pomiędzy poszczególnych pracowników i grupy;

- Określenie sfery kontroli menedżerów i podporządkowania w organizacji;

- Koordynacja wszystkich funkcji - jedna całość.

Kryteria wyboru organizacjiNot struktura:

- Wielkość działalności (mała, średnia, duża firma);

- Profil produkcyjny firmy (produkcja jednego rodzaju produktu lub szerokiego asortymentu);

- Charakter produktów i technologia ich wytwarzania;

- Obszar działalności (orientacja na rynek lokalny, krajowy lub zagraniczny).

Struktura zarządzania powinna odzwierciedlać cele i zadania firmy, być podporządkowana produkcji i zmieniać się wraz z nią, odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień pracowników zarządzających.

Strukturze zarządzania stawia się wiele wymagań, które odzwierciedlają jej kluczowe znaczenie dla zarządzania. Są one uwzględniane w zasadach kształtowania ogólnego systemu zarządzania. Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób.

1. Struktura organizacyjna zarządzania musi przede wszystkim odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a zatem być podporządkowana produkcji i jej potrzebom.

2. Należy zapewnić optymalny podział pracy pomiędzy organami zarządzającymi a poszczególnymi pracownikami, zapewniający twórczy charakter pracy i normalny nakład pracy oraz odpowiednią specjalizację.

3. Utworzenie struktury zarządczej powinno wiązać się z określeniem uprawnień i obowiązków każdego pracownika i organu zarządzającego, z utworzeniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi.

4. Pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej strony konieczne jest zachowanie spójności, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości.

5. Struktura organizacyjna zarządzania jest zaprojektowana tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące poziomu centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia niezależności i zakresu kontrola liderów i menedżerów. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych warunkach społeczno-kulturowych, nie gwarantują pożądanego rezultatu.

1. 1 Podstawowe pojęcia struktury zarządzania

Struktura zarządzania musi być organicznie zintegrowana z rynkiem i zmieniać się wraz z nim. Jeśli struktura zarządzania organizacją nie ewoluuje, wówczas taka organizacja jest skazana na śmierć lub wegetację. Warto jednak pamiętać, że nie ma uniwersalnego rozwiązania właściwy sposób organizacja zarządzająca. Istnieją dwa biegunowe sposoby konstruowania struktur zarządzania: hierarchia i heterarchia. Ilustracją pierwszego sposobu może być załoga okrętu wojennego, której wszelkie działania regulowane są przez czartery lub rozkazy w systemie stosunków ścisłego podporządkowania. Zespoły piłkarskie, koszykarskie, gdzie każdy kieruje się regułami gry, gdzie każdy może przejąć inicjatywę w interesie całej drużyny, to struktura heterarchiczna.

Strukturę zarządzania zwykle przedstawia się jako diagram graficzny składający się z trzech kluczowych elementów: łącza, łącza i poziomu.

Link – graficzne przedstawienie stanowiska pracownika, nazwy komórki lub pełnionej funkcji.

Komunikacja to graficzne przedstawienie trajektorii pracowników. Mogą być liniowe i funkcjonalne.

Poziom – pionowe położenie powiązania względem najwyższego organu zarządzającego lub urzędnika danej organizacji. Wyróżnia się wyższy, średni i niższy poziom zarządzania.

Istnieje następujący schemat struktur zarządzania:

Podstawowe schematy struktur zarządzania:

1. Podstawowe diagramy struktur zarządzania - diagramy realizujące główne typy relacji organizacyjnych: powiązania liniowe i funkcjonalne.

Połączenie liniowe - charakteryzuje się przeniesieniem wpływu zarządczego z podmiotu zarządzania na przedmiot w postaci zespołu określonych funkcji lub procedur, w tym funkcji administracyjnych.

Powiązanie funkcjonalne - charakteryzujące się przeniesieniem wpływu zarządczego w postaci zestawu określonych funkcji, które nie obejmują funkcji administracyjnych.

Obejmują one:

Schemat<<линии >> (ryc. 1). Jest to schemat najprostszy do skonstruowania, na jego podstawie struktury organizacyjne sprawdzają się w małych organizacjach, w których występuje wysoki profesjonalizm lidera i jego autorytet. Menedżer deleguje część swoich funkcji na inne elementy tego schematu. W obwodzie nie ma specjalnie utworzonego sprzężenia zwrotnego, ponieważ zakłada się bezwarunkową realizację decyzji menedżera.

Schemat<<колесо>> (Rys. 2) zakłada powiązania funkcjonalne pomiędzy wykonawcami (pracownikami lub działami) oraz liniowe (koordynujące) powiązania pomiędzy menadżerem a każdym wykonawcą.

Schemat musi mieć wyraźny podział obowiązki funkcjonalne wśród pracowników zawodowych. Menedżer, oprócz kwestii strategicznych, musi zajmować się kwestiami taktycznymi i operacyjnymi działalności organizacji.

Schematy produkcyjne struktur zarządzania:

Schemat<<звезда>> (rys. 3) - zbiór schematów liniowych w warunkach stabilnego rozdzielenia funkcji produkcji i zarządzania.

Schemat zakłada jedynie połączenia liniowe i wykonawców (pracowników lub działów), którzy pracują oddzielnie od siebie. Lider lub struktura zarządcza pełni funkcje planowania, koordynacji i kontroli na pełną skalę. Program daje pozytywne rezultaty, gdy organizacja posiada strukturę oddziałową, holdingową lub gdy konieczne jest zapewnienie poufności działań pracowników lub działów.

Schemat<<иерархическая>> - składa się z obwodów np<<линия>>, <<кольцо >> i<<колесо>>. Kilka niższych poziomów podlega menadżerowi. Rysunek 4 pokazuje schemat hierarchiczny oparty na schemacie „koła”, schemat ten ma zastosowanie w dużych organizacjach z wyraźnym podziałem pracy.

2. Hierarchiczny typ struktury zarządzania

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Marx Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

Zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;

Wynikająca z tego zasada jest taka, że ​​uprawnienia i obowiązki pracowników kadry kierowniczej odpowiadają ich miejscu w hierarchii;

Zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje, zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewnienie jednolitości wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynacja różnych zadań;

Wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;

Zasada kwalifikowanej selekcji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z kwalifikowanymi wymaganiami.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najbardziej powszechnym typem takiej struktury jest liniowo-funkcjonalna, będąca efektem ewolucji struktury liniowej.

Należy zauważyć, że większość nowoczesnych organizacji tak jest różne opcje struktury hierarchiczne. Inne typy konstrukcji stanowią wyjątek od reguły i są rzadkie.

Powodem powszechnego stosowania hierarchii jest to, że cechy tych struktur są odpowiednie do rozwiązania większości problemów związanych z zarządzaniem. Za pomocą takich struktur dość skutecznie rozwiązuje się problemy zarządzania produkcją, sprzedażą, logistyką i zarządzaniem finansami.

Struktury hierarchiczne mają charakter uniwersalny, tj. ma zastosowanie do przedsiębiorstw dowolnej wielkości i do większości sektorów gospodarki. struktura zarządzania centrala liniowa

3. Liniowa struktura zarządzania

3.1 Istotab liniowa struktura sterowania

Najprostsza struktura sterowania jest liniowa. Ona reprezentuje<скелет>organizacji jako takiej i wyraźnie koncentruje się na budowaniu powiązań pionowych. Organizacja w czysta forma w przeciwieństwie do rynkowego mechanizmu interakcji pomiędzy elementami systemu, jest to organizacja liniowa. To nie przypadek, że jest to najstarsza konstrukcja, a wiele pokoleń ludzkości nie znało innej możliwej konstrukcji. Rozpoczęły się wczesne przedsiębiorstwa kapitalistyczne i koniec XIX wieków również miał strukturę głównie liniową, zapożyczając ją od wojska i kościoła. Dopiero później, wraz z rozwojem teorii zarządzania, zastąpiono ją strukturami bardziej złożonymi.

Istotą liniowej struktury zarządzania jest to, że przywódca jest szefem swoich podwładnych we wszystkich kwestiach związanych z ich działalnością, tak jak majster dowodzi plutonem żołnierzy. Sam przywódca jest w takim samym podporządkowaniu wyższemu przywódcy itp. aż do najwyższej osoby w organizacji. Liniowa struktura tworzy jasną, spójną hierarchię: w idealnym przypadku przełożony menedżer nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom bez pośrednictwa bezpośredniego przełożonego. Taki przywódca sam widzi główną funkcję w przekazywaniu rozkazów pochodzących z góry i ma bardzo ograniczoną inicjatywę. Jednocześnie ponosi pełną odpowiedzialność za powierzonych mu podwładnych.

Taka organizacja zarządzania jest możliwa tylko w małych działach służby operacyjnej, na przykład gdy brygadzista lub brygadzista bezpośrednio przekazuje instrukcje wszystkim pracującym w dziale.

Wraz ze wzrostem wolumenu działań operacyjnych, na przykład przy przyjmowaniu nowych obiektów do konserwacji, odpowiednio wzrasta liczba personelu operacyjnego i jego rozproszenie terytorialne. W takiej sytuacji bezpośredni kontakt operacyjny pomiędzy menadżerem a każdym pracownikiem staje się niemal niemożliwy. Dlatego stosuje się wielopoziomowy, hierarchiczny system zarządzania, w którym przełożony sprawuje wyłączne kierowanie podległymi mu menedżerami, a podlegli menedżerowie podlegają tylko jednej osobie – swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Na przykład dział napraw i konstrukcji jest podzielony na obszary majstra i warsztatu. Wielopoziomowa liniowa struktura zarządzania ma jedynie pionowe powiązania pomiędzy elementami i zbudowana jest na zasadzie hierarchii. Strukturę tę charakteryzuje wyraźna jedność dowodzenia. Każdy pracownik lub menadżer podlega bezpośrednio tylko jednej osobie przełożonej i za jego pośrednictwem jest powiązany z wyższymi szczeblami zarządzania. W ten sposób w aparacie kierowniczym tworzona jest hierarchiczna drabina podporządkowania i odpowiedzialności.

Liniowa struktura organizacyjna opiera się na wyłącznym zarządzaniu przedsiębiorstwem przez szefa. Jeżeli niższe jednostki strukturalne widzą potrzebę różnorodnych zmian w działalności przedsiębiorstwa w celu zwiększenia jego efektywności, to:

1. Przygotowują projekty odpowiednich decyzji i realizują je od dołu do góry, poprzez wszystkie szczeble hierarchii,

2. Menedżer podejmuje decyzję

3. Decyzja przechodzi z góry na dół przez wszystkie poziomy hierarchii w formie dyrektyw.

Efektywność ekonomiczna liniowych struktur zarządzania organizacją jest tym większa, im mniejsza jest liczba poziomów hierarchii (czas na podjęcie decyzji), im węższy profil pracy (obciążenie menedżera) – czynniki wewnętrzne i im stabilniejsze są warunki rynkowe. (częstotliwość decyzji) - czynniki zewnętrzne. Wpływ ma także „czynnik ludzki” - im bardziej autorytarny szef przedsiębiorstwa, tym większa przejrzystość pracy przedsiębiorstwa.

Skutkuje to dość szerokim zakresem stosowania liniowych struktur organizacyjnych: od małych przedsiębiorstw działających w dowolnych warunkach rynkowych, po wąsko wyspecjalizowane przedsiębiorstwa dowolnej wielkości, działające w stabilnych warunkach rynkowych (lub nierynkowych). Przykładami przedsiębiorstw o ​​liniowej strukturze organizacyjnej mogą być na przykład dla małych przedsiębiorstw firma audytorska „International Consulting and Audit”, dla dużych przedsiębiorstw działających w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym „Komi Energy Sales Company”, dla organizacji rządowych „Federalna Służba Antymonopolowa (FAS)” Rosja.

Rozszerzanie profilu pracy przedsiębiorstwa o organizacji liniowej prowadzi do przeciążenia kierownika przedsiębiorstwa, gdyż coraz trudniej będzie mu podejmować właściwe decyzje w coraz większym zakresie zagadnień.

Zwiększanie wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do wzrostu liczby poziomów hierarchii i wydłużenia czasu podejmowania decyzji.

Zwiększająca się dynamika rynku dla przedsiębiorstwa o organizacji liniowej powoduje, że podejmowane decyzje będą opóźnione w stosunku do wymagań rynku, a konkurencyjność produktów spadnie.

Strukturę liniową charakteryzuje pionowy podział organizacji od góry do dołu i bezpośrednie podporządkowanie we wszystkich kwestiach najniższego szczebla kierownictwa najwyższemu. Kierownik posiada pełnię uprawnień i sprawuje wyłączny zarząd podległymi mu pracownikami pełna odpowiedzialność za wyniki działalności podległych mu jednostek.

3.2 Cechy tektoniczne struktury liniowejtablica

Cechy tektoniczne liniowych struktur kontrolnych to:

Przejrzysty system wzajemnych powiązań, funkcji i podziałów;

Przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;

Brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; W pracy menedżerów niemal na każdym szczeblu występują problemy operacyjne (<<текучка>>) zdominować strategiczne;

Niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;

Duża liczba<<этажей управления>> pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem.

Cechami liniowej struktury zarządzania są także:

Jasna odpowiedzialność;

Szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych;

Skłonność do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających zaangażowania kilku działów;

Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;

Tendencja do formalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów prowadzi zazwyczaj do powstania atmosfery strachu i braku jedności;

Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

Zwiększona zależność wyników organizacji od kwalifikacji, osobistych i cechy biznesowe menedżerowie wyższego szczebla.

3.3 Zasady konstruowania liniowegostruktury zarządcze organizacji

Struktury liniowe budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, który wprowadził koncepcję racjonalnej biurokracji – zbioru praw, zasad i kryteriów hierarchicznej lub biurokratycznej struktury zarządzania. Poniżej znajdują się niektóre z nich.

Należy ustanowić zbiór praw, które wymagają posłuszeństwa od uczestników organizacji.

Stanowiska tworzą strukturę hierarchiczną z określonymi uprawnieniami kontrolnymi.

Praca w zarządzaniu opiera się na dokumentach pisemnych.

Pracownicy są wolni jako jednostki i muszą podporządkować się władzy jedynie na mocy swoich bezosobowych (oficjalnych) obowiązków służbowych.

Każde stanowisko posiada jasno określony obszar kompetencji w sensie prawnym.

Wykonywanie obowiązków służbowych uważa się za jedyne lub przynajmniej główne zajęcie urzędnika.

W praktyce stosuje się następujące zasady kształtowania liniowych jednostek konstrukcyjnych:

Model funkcjonalny: podziały strukturalne pogrupowane są według funkcji;

Model procesu: jednostki strukturalne są pogrupowane według procesów;

Model projektu: jednostki strukturalne są pogrupowane według projektów;

Model produktu: podziały strukturalne pogrupowane są według produktów;

Model kontrahenta (zorientowany na klienta, dostawcę, kontrahenta): podziały strukturalne pogrupowane są według kontrahentów.

3.4 Zalety i wady stacji liniowejstruktury zarządcze

Zalety:

Jedność zarządzania;

Prostota i przejrzystość podporządkowania;

Pełna odpowiedzialność kierownika za wyniki działalności podległych mu jednostek;

Skuteczność w podejmowaniu decyzji;

Spójność działań wykonawców;

Przyjmowanie uzgodnionych zleceń i zadań przez niższe poziomy.

Łatwy w użyciu. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są jasno rozdzielone, dzięki czemu powstają wszystkie niezbędne warunki do operacyjnego podejmowania decyzji i utrzymywania niezbędnej dyscypliny w zespole. Ponadto zwiększenie odpowiedzialności kierownika za wyniki działań kierowanej przez niego jednostki, wykonawców otrzymujących powiązane ze sobą zlecenia i zadania, zaopatrzonych w zasoby oraz osobistej odpowiedzialności za ostateczne rezultaty działalności swojej jednostki.

Zdolność organizacji do funkcjonowania w trybie prostych i szybkich rozwiązań. Jednocześnie praktycznie nie ma niepewności w postrzeganiu decyzji i sprawuje się najpełniejszą kontrolę nad dosłownie wszystkimi działaniami członków organizacji;

Minimalizowanie możliwości tworzenia koalicji menedżerów na tym samym szczeblu, co znacząco zmniejsza opór menedżerów średniego szczebla w stosunku do decyzji menedżerów wyższego szczebla;

Minimalizacja liczby menedżerów w organizacji. Brak specjalizacji, wielofunkcyjność menedżerów na różnych poziomach, formalizacja i sztywność tkwiąca w samych podstawach struktury liniowej prowadzą do ograniczenia liczby funkcji wyspecjalizowanych, a główny nacisk położony jest na funkcję kontrolną. To drugie można zrealizować minimalnym kosztem, jeśli menadżer ma władzę wśród swoich podwładnych.

Ale wady tych struktur są tak znaczące, że nowoczesne organizacje praktycznie nie są budowane w oparciu o konstrukcje czysto liniowe.

Do ich wad można zaliczyć przede wszystkim:

Duże przeciążenie informacyjne menadżera.

Ogromny przepływ dokumentów.

Wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wysoko wykwalifikowanym specjalistą, posiadającym szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podległych mu pracowników;

Struktura nadaje się do rozwiązywania wyłącznie bieżących problemów operacyjnych;

Struktura nie pozwala na rozwiązywanie problemów spowodowanych stale zmieniającymi się warunkami funkcjonowania organizacji.

Brak jednolitości połączeń poziomych w systemach produkcyjnych;

Przy dużej liczbie szczebli zarządzania proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych ulega wydłużeniu;

Zwiększanie liczby poziomów zarządzania w miarę rozwoju organizacji;

Sztywność konstrukcji;

Nieelastyczność;

Brak możliwości dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa;

Skrajne trudności w dostosowaniu się do wszelkich zmian w otoczeniu zewnętrznym (zarówno rynkowym, jak i instytucjonalnym), co wynika z uzależnienia szefa każdego ogniwa od stabilnych norm korporacyjnych i konieczności stosowania rygorystycznego stylu zarządzania, nie dopuszczającego do odstępstw. Z reguły zmiany technologiczne, polityczne i kulturowe zachodzą tu niezwykle powoli. Na przykład w strukturach (liniowych) armii normy zarządzania i życia nie mogą się zmieniać przez dziesięciolecia, w wyniku czego cały system lub jego jednostki systemowe funkcjonują nieefektywnie, a pierwotne cele i znaczenie norm korporacyjnych zostają zniekształcone. Często dopiero akcja militarna, konieczność osiągnięcia celów w nowych warunkach lub inne nadzwyczajne wydarzenia mogą zmienić normy panujące w armii. Jeśli chodzi o wypaczenie znaczenia norm korporacyjnych subkultury wojskowej, można to upatrywać w zjawisku hazingu, kiedy to wywodzący się z armii rosyjskiej patronat starych żołnierzy nad młodymi żołnierzami stopniowo przekształcił się w półkryminalny i upokarzający nieformalny kod;

Brak pierwotnie przewidzianej specjalizacji, w efekcie czego menedżerowie w strukturach liniowych muszą pełnić nie tylko funkcje zarządzania wszystkimi procesami na poziomie swojego działu, ale także rolę ekspertów we wszelkich kwestiach technicznych, tj. specjaliści-profesjonalistów w wąskiej dziedzinie produkcyjnej. Ponadto musi rozwiązać dużą liczbę problemów związanych z produkcją. Można powiedzieć, że menadżer w strukturach liniowych jest początkowo skazany na przeciążenia, a w dodatku na niemożność realizacji wszystkich funkcji w w pełni. W efekcie większość menadżerów w strukturach liniowych stara się realizować przede wszystkim najważniejsze funkcje związane z zarządzaniem, a w szczególności kontrolą oraz funkcje specjalisty – profesjonalisty ds. sektor produkcyjny zniknąć w tle. Dlatego liniowe struktury organizacyjne są odpowiednie w przypadkach, gdy organizacja nastawiona jest na wytwarzanie produktu wymagającego minimalnej interwencji specjalistów i charakteryzującego się dużą stabilnością i niezmiennością technologii. Struktury liniowe są nieefektywne w warunkach konkurencji i ciągłych zmian sytuacji rynkowej, a także przy korzystaniu z pracy twórczej;

Obecność jedynie pionowych powiązań komunikacyjnych i wielopoziomowej struktury zarządzania determinuje brak zbiorowych, skoordynowanych decyzji na poziomie kierownictwa działów. Zatwierdzenia możliwe są za pośrednictwem bezpośredniego przełożonego, który z samej definicji struktury nie może komunikować się z menadżerami na swoim szczeblu. Z tego powodu rozwiązywanie problemów wymagających koordynacji wysiłków i skoordynowanych działań kilku działów ulega opóźnieniu, traci impet i spada efektywność zarządzania.

Zatem liniowe struktury organizacyjne są bardzo skuteczne ograniczone ilości przypadki funkcjonowania organizacji, w szczególności w obecności prostych celów i stałego środowiska zewnętrznego. W przypadku naprawdę złożonego otoczenia rynkowego, twórczy charakter pracy lub celów związanych z koniecznością przystosowania się do środowiska zewnętrznego, konstrukcje takie nie są efektywne i należy zarzucić ich faktyczne użytkowanie.

3.5 Organy personelu liniowegokrajowa struktura zarządzania

Aby uwolnić szefa służby operacyjnej od rutynowej pracy i zapewnić mu możliwość skupienia się na obszarach strategicznych, w pewnym stopniu przyczynia się liniowo-personelowa struktura organizacyjna zarządzania (ryc. 8). Jest to struktura liniowa, w skład której dodatkowo wchodzą wyspecjalizowane jednostki (centrala), które wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu poszczególnych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania strategicznego i analiz. główne zadanie tutaj menedżerowie liniowi - koordynujący działania służb funkcjonalnych (jednostek) i kierujący nimi w stronę ogólnych interesów organizacji.

Taka konstrukcja zapewnia również minimalne koszty produkcji i minimalne koszty eksploatacji świetne możliwości rozwój działającego przedsiębiorstwa. Dlatego też można go polecić małym i średnim przedsiębiorstwom.

Zwniosek

Podsumowując wszystko powyższe, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Organizacja składa się od osób, które mają przed sobą określony cel; pracować w jednym zespole, grupie; korzystać z określonej wiedzy i technik technicznych; działać jak jeden i integralny organizm.

Struktura organizacyjna- Ten kompletny system, mające na celu przede wszystkim ustalenie jasnych relacji pomiędzy poszczególnymi działami firmy, rozłożenie między nimi praw i obowiązków. Wdraża różne wymagania dotyczące doskonalenia systemów zarządzania, wyrażone w określonych zasadach.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy działami organizacji wyróżnia się kilka typów struktur organizacyjnych, z których jedna ma charakter liniowy.

W liniowej strukturze zarządzania- podział obowiązków służbowych odbywa się w taki sposób, aby każdy pracownik był maksymalnie skoncentrowany na realizacji zadań produkcyjnych organizacji.

W nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami: sztywność, sztywność, niemożność dalszego rozwoju organizacji. Utrata (rezygnacja, śmierć) menedżera może prowadzić do poważniejszych konsekwencji niż w przypadku elastycznej struktury organizacyjnej. Metoda zarządzania może być biurokratyczna, dyktatorska, co ogranicza potencjalne możliwości i ogranicza inicjatywę młodych menedżerów; menedżerowie mogą być przeciążeni obowiązkami i odpowiedzialnością, co może prowadzić do stresu i złego zarządzania, a zalety to po prostu: odpowiedzialność, ustalone obowiązki, jasny podział obowiązków i uprawnień; operacyjny proces decyzyjny; łatwość zrozumienia i użycia, umiejętność utrzymania niezbędnej dyscypliny.

Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Zwykaz używanej literatury

1. Gerchikova, I.N. Zarządzanie: warsztat: podręcznik. podręcznik / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 s.

2. Gerchikova, I.N. Zarządzanie: podręcznik - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe / W. Gerchikova - M.: JEDNOŚĆ, 2007 - 190 s.

3. Głuszczenko, E.V. Teoria sterowania: szkolenie / E.V. Głuszczenko, E.V.

4. Milner, B.Z. Teoria organizacji: podręcznik / B.Z. Milnera. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 s.

5. Mukhin, V.I. Teoria sterowania: podręcznik / Mukhin V.I. - M.: Centrum, 2002. - 310 s.

6. Parakhina, V.N. Teoria organizacji: podręcznik. dodatek. / V.N. Parakhina - M.: Jedność, 2004. - 418 s.

7. Porshneva, A.G. Zarządzanie organizacją: podręcznik / A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Statut, 2006. - 366 s.

8. Ukolov, V.F. Teoria sterowania: podręcznik / V.F. Ukolov, A.M. Masa, I.K. Bystryakow. - M.: Ekonomia, 2008. - 183 s.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Charakterystyka głównych typów biurokratycznych struktur zarządzania: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne. Zalety, wady i zasady działania struktur zarządzania organizacją. Schematy działania konstrukcji.

streszczenie, dodano 21.12.2010


Ewolucja metod projektowania struktury organizacyjnej. Hierarchiczny typ struktur zarządzania. Struktura zarządzania liniowa, sztabowa, dywizyjna, projektowa, brygadowa. Macierzowe (program-cel) i wielowymiarowe struktury zarządzania.

praca na kursie, dodano 01.09.2017


Pojęcie i zasady struktury zarządzania organizacją. Rodzaje struktur organizacyjnych: hierarchiczne, organiczne. Rodzaje struktur organizacyjnych: liniowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, liniowo-kadrowa, dywizyjna, regionalna, adaptacyjna.

praca na kursie, dodano 01.07.2008


Charakterystyka biurokratycznych struktur zarządzania organizacją. Cechy struktur liniowych, funkcjonalnych, liniowo-funkcjonalnych, liniowo-piętrowych i dywizjonalnych. Charakterystyka zarządzania organicznego. Struktury projektowe i macierzowe.

streszczenie, dodano 22.01.2009


Struktura zarządzania jako zespół trwałych powiązań pomiędzy obiektami i podmiotami zarządzania organizacją. Istota, funkcje, odmiany, zalety i wady liniowej, funkcjonalnej i liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania organizacją.

test, dodano 07.05.2010


Pojęcie hierarchicznego typu struktury zarządzania, czyli struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-funkcjonalne. Analiza struktury zarządzania w przedsiębiorstwie LLC NTK „Cryogenic Technology”. Sposoby rozwiązywania problemów zarządzania przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 05.02.2011


Pojęcie struktury organizacyjnej. Hierarchiczne i organiczne typy struktur zarządzania. Charakterystyka organizacji wielowymiarowej. Główne zalety i wady liniowej struktury zarządzania. Zasada wielowymiarowej struktury zarządzania organizacją.

praca na kursie, dodano 24.05.2010


praca na kursie, dodano 18.12.2012


System zarządzania organizacją: organy zarządzające, kanały komunikacji, zbiór celów, technologie, regulacje określające pracę, infrastruktura prawna. Struktury zarządzania liniowego, funkcjonalnego, liniowego, scentralizowanego i funkcjonalnego.

praca na kursie, dodano 27.05.2009


Istota i elementy struktury organizacyjnej. Struktura produkcji organizacje na przykładzie MCP „Tulgorelektrotrans”. Rodzaje struktur organizacyjnych. Zalety liniowej struktury zarządzania. Obszary zastosowania funkcjonalnej struktury zarządzania.