Strategie Rozwoju Biznesu. Jak rozwinąć swój biznes do poziomu wysoce dochodowego biznesu? Strategie wojskowe – gry rozwijające logiczne myślenie

Kluczowym elementem każdego procesu zarządzania jest strategia. W jej ramach rozpatrywana jest jako długoterminowy, dobrze rozwinięty kierunek rozwoju przedsiębiorstwa (w szczególności strategia dotyczy zakresu, form i środków jej działania, systemu powiązań wewnętrznych pomiędzy wszystkimi uczestnikami; stanowisko firmy wobec środowiska).

Dla większej przejrzystości warto rozróżnić takie pojęcia jak cele, przy czym pierwsze odzwierciedlają końcowy punkt aspiracji, natomiast drugie – sposoby i sposoby jego osiągania w dynamicznej atmosferze rywalizacji.

W szerokim znaczeniu strategia to zaplanowany ogólny kierunek działania przedsiębiorstwa, którego przestrzeganie powinno prowadzić w dłuższej perspektywie do pożądanych celów.

Z czym boryka się zarząd w procesie ustalania skutecznej strategii firmy?

Na pierwszym etapie należy znaleźć odpowiedzi na trzy główne pytania dotyczące pozycji organizacji na rynku, a mianowicie:

1. Z jakiego rodzaju działalności powinieneś zrezygnować?
2. Na który warto zwrócić większą uwagę?
3. Któremu biznesowi warto przyjrzeć się bliżej?

Odmiany strategii przedsiębiorstw według M. Portera

Profesor identyfikuje trzy główne obszary opracowania strategii behawioralnej firmy na rynku:

1. Lider w zakresie minimalizacji kosztów produkcji. Typ ten charakteryzuje się tym, że firma ogranicza do minimum poziom kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów, w efekcie czego zyskuje duży udział w rynku w stosunku do konkurentów.

Cechy charakterystyczne firm stosujących tego typu strategię:

• wysoki poziom organizacji produkcji i dostaw;
• opracowane technologie i baza projektów inżynierskich;
• rozbudowany system dystrybucji produktów;
• marketingu niskiej jakości.

2. Specjalizacja produkcji. Charakteryzuje się jednolitością proces technologiczny i produktów, stosowanie specjalnego sprzętu i wyspecjalizowanego personelu. Efekt – konsumenci kupują produkty tej firmy nawet po zawyżonej cenie.

Typowe cechy firm korzystających z tej opcji strategii są następujące:

• szeroki potencjał badawczo-rozwojowy;
• wysoko wykwalifikowani projektanci;
• kontrola jakości wytwarzanych produktów;
• skuteczny system marketingowy.

3. Zafiksowanie na odrębnym segmencie rynku. Firma nie jest skierowana do całego rynku, a jedynie do określonej grupy konsumentów. W tej sytuacji może prowadzić albo wspomnianą politykę specjalizacji, albo minimalizacji, albo jedno i drugie. Specyfiką tego typu strategii jest skupienie się na potrzebach nie całego rynku, ale docelowej grupy konsumentów.

Rozważane typy pozwalają nam rozwiązać główny problem większości firm: osiągnięcie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Pomagają także w określeniu dokładnego sposobu, w jaki można to zrobić.

Rodzaje strategii rozwoju biznesu

Te, które ugruntowały się w praktyce, nazywane są podstawowymi. Wyróżniają cztery różne podejścia do rozwoju przedsiębiorstwa, związane ze zmianą podstawowego stanu jednego (lub kilku) elementów jednocześnie, takich jak rynek, pozycja przedsiębiorstwa w branży, produkt, branża, technologia. Każdy z powyższych elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: aktualnym lub całkowicie nowym.

Rodzaje strategii z pierwszej grupy to strategie skoncentrowanego wzrostu (związane ze zmianami na rynku lub produkcie, lub jednym i drugim jednocześnie). Podążając tym kursem, firmy dążą do udoskonalenia swojego produktu lub próbują wyprodukować nowy, pozostając w starej branży.

Jeśli chodzi o aspekt rynkowy, to tutaj organizacje poszukują możliwości poprawy dotychczasowej pozycji na rynku.

Strategie pierwszej grupy

Tutaj zwyczajowo rozróżnia się trzy typy:

1. Strategia wzmacniania pozycji rynkowej (firma koncentruje się na marketingu, realizuje integrację poziomą – kontrolę nad konkurencją).
2. Strategia rozwoju rynku (poszukiwanie nowych rynków dla wytwarzanego produktu).
3. Strategia rozwoju wypuszczonego wcześniej produktu (przejście do produkcji zasadniczo nowego produktu w ramach starego kanału sprzedaży).

Druga grupa strategii

Wytyczną jest rozwój firmy poprzez dodawanie nowych struktur. Rodzaje strategii biznesowych w tej grupie nazywane są zintegrowanymi strategiami wzrostu. Firmy sięgają po nie w sytuacjach, gdy biznes jest w miarę stabilny i nie da się zastosować opisanej powyżej pierwszej grupy. W tym przypadku zintegrowany wzrost nie zapobiega Cele długoterminowe firmy. Można to osiągnąć poprzez nabycie nieruchomości, a także ekspansję od wewnątrz.

Zintegrowane strategie wzrostu

Należą do nich następujące typy strategii:

1. Odwrotna integracja pionowa (rozwój firmy poprzez wprowadzenie lub wzmocnienie dotychczasowej kontroli nad wszystkimi dostawcami, utworzenie szeregu spółek zależnych zajmujących się dostawami).
2. Dalsza integracja pionowa (rozwój organizacji poprzez wprowadzenie lub wzmocnienie istniejącego monitoringu jej struktur zlokalizowanych nad systemami dystrybucji i sprzedaży). Ten typ sprawdza się w przypadku znacznego rozszerzenia usług pośrednictwa lub braku pośredników najwyższej klasy.

Trzecia grupa

Są to zróżnicowane strategie wzrostu. Stosuje się je, jeśli firmy nie mogą już dalej rozwijać się na swoim rynku, ze swoim produktem i w swojej branży.

Rodzaje strategii w tej grupie są następujące:

1. Skoncentrowana dywersyfikacja (poszukiwanie i wykorzystanie dodatkowych możliwości w produkcji zasadniczo nowych produktów wraz z istnieniem starych przedsiębiorstw na centralnych pozycjach).
2. Dywersyfikacja pozioma (poszukiwanie możliwości znaczącego rozwoju firmy na już rozwiniętym rynku poprzez nowy produkt, którego wytworzenie będzie wymagało innej technologii). Tutaj organizacja powinna skupić się przede wszystkim na wytwarzaniu niezależnych technologicznie produktów, które mogłyby wykorzystać istniejące możliwości firmy, np. w sektorze dostaw. Z uwagi na to, że nowy produkt jest ukierunkowany na docelowy segment starego (głównego), tj cechy jakościowe powinien pełnić funkcję produktu towarzyszącego już powstającemu. Ważny warunek- wstępna ocena przez organizację własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu.
3. Dywersyfikacja konglomeratowa (ekspansja firmy poprzez produkcję zasadniczo nowych produktów w ramach niezabudowanego systemu dystrybucji). Powszechnie przyjmuje się, że jest to jedna z najtrudniejszych z punktu widzenia wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślna realizacja zależy bezpośrednio od wielu czynników: kompetencji personelu, sezonowości rynku, kwalifikacji menedżerskich, dostępności wymaganego kapitału, itp.

przedsiębiorstwa według poziomu zarządzania

Organizacja wielkoskalowa o strukturze dywizjonalnej najczęściej ma trzy poziomy głównych decyzji strategicznych:

• biznes;
• zbiorowy;
• funkcjonalny.

Innymi słowy, strategie, których produktywne rezultaty można osiągnąć tylko wtedy, gdy będą ściśle ze sobą współpracować. Każdy indywidualny poziom tworzy pewne środowisko strategiczne dla kolejnego niższego poziomu, które jest bezpośrednio zależne od ograniczeń strategii wyższych).

Trzy poziomy głównych decyzji strategicznych

Pierwsza strategia (korporacyjna, portfelowa) opisuje ogólny kierunek rozwój firmy, rozwój jej działalności w sektorze produkcyjnym i sprzedażowym. Wskazuje sposoby osiągnięcia równowagi dóbr i usług poprzez kompetentne zarządzanie różnorodnością Decyzje strategiczne na tym poziomie uważane są za dość złożone ze względu na to, że odnoszą się do organizacji jako całości.

Strategia firmy obejmuje następujące obszary:

• dystrybucja zasobów w oparciu o analizę portfela pomiędzy odpowiednimi jednostkami biznesowymi;
• dywersyfikacja produkcji jako sposób na ograniczenie ewentualnych ryzyk ekonomicznych i osiągnięcie efektu synergii;
• zmiana struktury korporacyjnej;
• fuzje, przejęcia i wejście do struktury integracyjnej, takiej jak finansowa grupa przemysłowa;
• uniwersalizacja strategicznej orientacji dywizji.

Ważną decyzją podejmowaną na tym poziomie jest to, czy produkty lub jednostki biznesowe będą finansowane wyłącznie w oparciu o budżet.

Rodzaje strategii przedsiębiorstwa według poziomu zarządzania reprezentowane są również przez strategię biznesową (biznesową), która zapewnia długoterminowe jednostki gospodarcze. Jest on z reguły zawarty w biznesplanach i odzwierciedla fakty dotyczące konkurencji danego przedsiębiorstwa na określonym rynku produktowym (segment docelowy, polityka cenowa i marketingowa, przewagi konkurencyjne itp.). W tym kontekście wspomina się o tym także przy wymienianiu rodzajów strategii konkurencyjnych. W przypadku organizacji prowadzących jeden rodzaj działalności strategia korporacyjna jest tożsama ze strategią biznesową.

Strategie funkcjonalne opracowywane są przez służby funkcjonalne i działy firmy w oparciu o te omówione powyżej (finansowe, produkcyjne, produktowe itp.). Ich celem jest dystrybucja zasobów służby (działu), poszukiwanie efektywnego przebiegu zachowań jednostki funkcjonalnej w ogólnej strategii. Przykładem w dziale marketingu jest skupienie się na znalezieniu sposobów na zwiększenie sprzedaży produktów w stosunku do poprzedniego okresu.

Strategie innowacji: interpretacja, rodzaje

Jest to model pewnego zachowania firmy stan rynku. Strategia ta jest jednym z narzędzi zarządzania organizacją. Ze względu na aspekt behawioralny i treść wyróżnia się następujące typy strategii innowacyjnych:

Aktywny:

a) przywództwo technologiczne (opracowanie nowego rodzaju produktu i technologii, inwestycje w badania i rozwój, najnowsze modele kontrola nawet w sytuacjach wysokiego ryzyka);

b) podążanie za liderem (korzystanie z technologii opracowanych przez inne firmy);

c) kopiowanie (organizacja produkcji w oparciu o licencję zakupioną od lidera lub dewelopera);

d) uzależnienie (imitacja nowego produktu).

Bierny.

Strategie innowacji można również klasyfikować według skali:

• ukierunkowane na konkretną niszę;
• ukierunkowane na konkretny rynek;
• kierowanie na wiele rynków;

• technologie;
• procesy informacyjne;
• modele zarządzania;
• zmiany społeczne.

Punktem wyjścia jest misja (sformułowanie idei, dla której firma została stworzona). Na jej podstawie opracowywana jest ogólna strategia rozwoju firmy.

Wszystkie powyższe typy strategii innowacyjnych mają następujący etap początkowy:

Różnorodność strategii marketingowych

Można je klasyfikować w zależności od następujących wytycznych:

1. W odniesieniu do skali rynku:

• strategia podboju (rozwój nowego produktu, motywacja konsumentów, rozwój nowych obszarów konsumpcji starych produktów);
• strategia ekspansji (zwiększanie wolumenu produkcji, zdobywanie nowych segmentów rynku);
• monopolizacja segmentu (poszukiwanie docelowej grupy konsumentów, w której nie ma konkurencji, stworzenie dla niej nowego produktu, motywacja konsumentów w tym segmencie);
• utrzymanie udziału w rynku we wszystkich segmentach docelowych (opanowanie pełnej gamy produktów odpowiedniego typu).

2. W oparciu o podstawowy czynnik zapewniający popyt wyróżnia się następujące typy strategii marketingowych:

• towary o dużym popycie (nacisk na produkcję dóbr niezbędnych dla większości konsumentów bez względu na przynależność grupową);
• wysoka jakość produktów (nacisk na możliwie najwyższą jakość wytwarzanych produktów spośród oferowanych na rynku dla danego produktu);
• poziom cen (polityka cenowa dotycząca produktów dostępnych dla większości);
• innowacja (stworzenie produktu, który nie ma analogii);
• zaangażowanie klienta (wytyczna – pełne zaspokojenie istniejących potrzeb klienta);
• obsługa posprzedażowa (nacisk na usługi posprzedażowe);
• dodatkowa korzyść pieniężna (system pożyczek, rabatów, premii, rat).

3. Ze względu na stopień rozwoju polityki marketingowej wyróżnia się strategie:

• dostosowanie do popytu ( badania marketingowe, określenie popytu konsumenckiego, stworzenie produktu zaspokajającego potrzeby);
• kreacja popytu (tworzenie pomysłu na produkt, jego rozwój, stymulowanie potrzeb klientów w zakresie tworzonego produktu).

4. W oparciu o reakcję na istniejące procesy rynkowe wyróżnia się następujące typy strategii przedsiębiorstwa (marketingowych):

• dostosowywanie się do zachodzących zmian (monitorowanie aktualnego stanu rynku i szybkie reagowanie na jego zmiany);
• prognoza (przekształcenie wstępne na podstawie sporządzonej prognozy).

5. Ze względu na reakcję na dynamikę warunków rynkowych strategie marketingowe dzielą się w następujący sposób:

• dostosowanie wolumenów produkcji (zmniejszenie lub zwiększenie wolumenów produkcji w oparciu o zmiany popytu konsumenckiego);
• zmiana asortymentu (udoskonalanie produktu i jego odmian, modyfikacja, tworzenie zamienników);
• zmiany cen (korekta polityki cenowej);
• zmiana kanałów sprzedaży (wykorzystanie różnych rodzajów sprzedaży).

6. W odniesieniu do produktu zwyczajowo wyróżnia się następujące rodzaje strategii organizacyjnych (marketingowych):

• innowacja (stworzenie nowego produktu, chęć firmy do bycia liderem na danym rynku);
• „drugie miejsce” (za liderem);
• doskonalenie produktów konkurencyjnych (zmiany lub modyfikacje produktów konkurencyjnych poprzez dodanie własnych zalet).

Strategie HR: definicja, rodzaje

To jest rozwój zespół zarządzający priorytetowy i najskuteczniejszy kierunek działania, przyczyniający się do osiągnięcia tak długoterminowych celów, jak stworzenie wysoko wykwalifikowanego, spójnego, odpowiedzialnego zespołu, podporządkowanego istniejącym celom strategicznym firmy i jej możliwościom.

Zwyczajowo rozróżnia się następujące typy strategii personalnych:

• przedsiębiorczy;
• dynamiczny wzrost;
• rentowność;
• likwidacja;
• krążenie.

Według większości wiodących firm strategia HR jest część ogólnoekonomiczne, a także konsekwencja planowanie przyszłości działalności gospodarczej przedsiębiorstw.

Podsumowując, warto raz jeszcze przypomnieć, że głównymi rodzajami strategii konkurencyjnych są przywództwo kosztowe, koncentracja i różnicowanie.

Zawsze istniały osoby, które nie uznawały pracy dla kogoś i chciały to robić własny biznes. Są też ludzie, którzy po pracy w jakimś przedsiębiorstwie otwierają własną działalność gospodarczą.

Dziś kwestia założenia własnej firmy jest szczególnie istotna, ponieważ dochody realne spadły ze względu na stan gospodarki kraju. A otwierając własną firmę, możesz zarobić przyzwoity dochód, pracując dla własnej przyjemności.

Czego potrzebujesz, aby rozpocząć własny biznes?

Aby zacząć pracować na własny rachunek, potrzebny jest pomysł, duża ilość pieniędzy potrzebnych na zakup środków trwałych, a także jasna strategia biznesowa.

Jak jednak zadbać o to, aby biznes nie tylko działał, ale także generował niezbędny dochód, nie narażając właściciela na straty? Odpowiedź jest prosta – trzeba mieć i stosować profesjonalnie opracowaną strategię.

Strategia biznesowa to specyficzne podejście do prowadzenia biznesu, które opracowywane jest w oparciu o aktualny stan rzeczy, a także pragnienia akcjonariuszy lub właścicieli firmy.

Jakie istnieją typy?

Na świecie istnieje wiele metod i planów, które są opracowane zarówno dla konkretnego przedsiębiorstwa, jak i dla całej branży, lub odpowiednie dla określonej grupy firm.

Co więcej, każda strategia biznesowa ma swoje specyficzne cechy. Badając każdy z nich, możemy wyróżnić następujące typy:

1. Skoncentrowany wzrost.
2. Zintegrowane powiększenie.
3. Zróżnicowana ekspansja.
4. Skróty.

Ponadto każdy z nich ma kilka podgatunków, które zostaną omówione poniżej.

Skoncentrowana strategia wzmacniania

Przyjrzyjmy się istocie tej strategii biznesowej. Wiąże się to ze zmianą wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, a także ze zmianą rynku. Jednocześnie nie zmienia się główna branża, w której prowadzona jest działalność gospodarcza.

W takiej strategii biznesowej przedsiębiorstwa można wyróżnić następujące obszary zmian:

• Zwiększanie udziału w rynku. Polega na zdobywaniu większej liczby klientów poprzez różne działania marketingowe, a także nawiązywaniu nowych partnerstw (wykupywanie konkurentów lub połączenie w jedną firmę, umowy o wzajemnej współpracy). Reklama jest droga, ale organizacje postrzegają ją jako inwestycję w swój biznes.
• Szukaj nowych rynków. W takim przypadku firma będzie pilnie szukać nowych rynków. Zwykle jest to poszerzenie obszaru sprzedaży lub próba pozyskania nowej kategorii konsumentów.
• Ulepszanie produktu. Polega na przeprojektowaniu lub ulepszeniu wytwarzanych produktów. Jeśli to nie przyniesie sukcesu, to zostaje stworzony nowy rodzaj towarów, które firma zaczyna sprzedawać.

Strategia biznesowa tego typu sprawdza się szczególnie w przypadku tych firm, które dysponują wystarczającymi zasobami i odpowiednim produktem różne kategorie konsumenci.

Taki plan rozwoju biznesu nie będzie odpowiedni dla wszystkich producentów ze względu na brak uznania na rynku.

Zintegrowana Strategia Rozwoju

Tego typu strategię stosują najczęściej firmy, które z sukcesem się rozwijają i chcą zwiększać swój udział w rynku, a także zyski.

Ten plan rozwoju dzieli się na dwa podtypy:

• Regulacja dostaw. Oznacza to wzmocnienie kontroli nad dostawcami surowców do produkcji. Dodatkowo istnieje możliwość otwarcia własnych oddziałów lub spółek zależnych, które będą częściowo lub w całości pełnić rolę dostawców surowców. Jeśli tylko jeden lub dwóch dostawców posiada niezbędne surowce, mogą zacząć narzucać własne warunki, które będą sprzeczne z celami firmy i będą dla niej nieopłacalne. W takim przypadku lepiej zacząć wydobywać zasoby samodzielnie i nie dać się prowadzić.

• Rozwój sieci sprzedaży. Często zdarza się, że punkty sprzedaży nie spełniają tego, co jest potrzebne duża sprzedaż poziomie i nie jest w stanie zaspokoić całego popytu zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym. Celem tego typu strategii biznesowej jest rozpoczęcie samodzielnej sprzedaży towarów na odpowiednim poziomie, a także podniesienie jakości istniejących punktów sprzedaży. W tym przypadku jest to doskonały plan na rozwój firmy.

Takie strategie biznesowe organizacji będą wymagały pewnych zasobów finansowych, które trzeba będzie zainwestować w rozwój sieci sprzedaży lub źródeł dostaw.

Spółka powinna trzeźwo ocenić, czy jest w stanie bezboleśnie „wyciągnąć” niezbędne środki z kapitału obrotowego, czy też warto zwrócić się o pomoc do inwestorów zewnętrznych.

Zdywersyfikowana strategia ekspansji

Takie strategie są opracowywane dla firm, które się wyczerpały. Może to wyrażać się spowolnieniem tempa rozwoju lub spadkiem jego popularności na skutek następujących czynników:

• konsumenci są już znudzeni i zmęczeni produktem;
• rynek jest już przepełniony rodzajem produkowanego produktu;
• Branża odnotowuje spadek konsumpcji.

Pomimo wymienionych powyżej niebezpiecznych okoliczności dla dalszego rozwoju firmy, istnieje kilka podtypów tej strategii, które pozwolą Ci wyjść zwycięsko z tej sytuacji:

• Rozwój nowej produkcji. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa realizującego taką strategię jest zgromadzenie niezbędnych zasobów, aby rozpocząć produkcję nowych produktów, które będą mogły być sprzedawane na zajmowanym przez nią rynku. Potrzebne będą duże zasoby, ponieważ trzeba opanować nowe procesy produkcyjne i technologie.
• Opanowanie produkcji powiązanych produktów. Możesz także spróbować wyprodukować produkty, które będą uzupełnieniem głównego produktu. Wymaga to mniejszych kosztów w porównaniu do poprzedniego podtypu, ale wymaga sporo naparów. Nie ma potrzeby poszukiwania nowych dróg sprzedaży takich produktów, wystarczą istniejące możliwości, gdyż będą one uzupełnieniem głównego produktu.
• Rozpoczęcie produkcji nowych produktów na inne rynki. Jeżeli kierownictwo jest przekonane, że dwa poprzednie podtypy nie pomogą firmie, wówczas postanawia spróbować uruchomić dodatkową produkcję, która będzie skupiona na nowym typie produktu i nowych rynkach. Taka strategia będzie wymagała wielu wydatków. Małe firmy nie będą w stanie łatwo i bezboleśnie znaleźć tego, co niezbędne gotówka w odróżnieniu od dużych korporacji.

Tego typu strategie wymagają znacznie więcej zasobów i w dużej mierze zależą od umiejętności kadry zarządzającej w rozwiązywaniu takich problemów. Bez kompetentnego przywództwa taka ścieżka nie będzie możliwa.

Strategia redukcji

Bardzo często po okresie szybkiego wzrostu następuje spowolnienie tempa rozwoju lub wręcz spadek produkcji. Wynika to z wielu czynników, które zależą nie tylko od samej firmy, ale także od otaczającego ją rynku.

Ponadto istnieją również zagraniczne komponenty gospodarcze i polityczne, które również wpływają na rozwój konkretnej branży, rynku i poszczególnej firmy.

Musimy trzeźwo ocenić sytuację

W takich przypadkach należy rozsądnie rozważyć strategie takie jak redukcja, mające na celu ochronę i podniesienie poziomu efektywności produkcji, a także wzmocnienie bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorstwa.

Ta strategia zarządzania przedsiębiorstwem ma następujące podtypy:

• Likwidacja. Stosuje się go tylko wtedy, gdy firma nie ma już szans na przetrwanie. Rozważano plan zamknięcia firmy.
• Natychmiastowe generowanie dochodu. Strategie tego podtypu służą maksymalizacji dochodu w jak najkrótszym czasie. Korzystają z niego najczęściej te firmy, które nie widzą swojego dalszego rozwoju i chcą opuścić rynek. Jednocześnie chcą uzyskać w tym procesie maksymalny możliwy zysk. Aby to zrobić, zaczynają zwalniać pracowników, przestają obsługiwać towary i zmniejszają inne koszty, które nie wpływają na zyski.
• Częściowe zamknięcie. Stosuje się go w przypadkach, gdy firma chce pozbyć się nierentownego obszaru swojej działalności lub pozyskać dodatkowe środki, które można zainwestować w udaną produkcję.
• Obniżony poziom kosztów. Z tej strategii rozwoju biznesu korzystają firmy, które chcą zwiększyć wydajność pracy i efektywność produkcji. Aby to osiągnąć, poszukuje się sposobów na obniżenie kosztów. Można to osiągnąć zarówno poprzez automatyzację proces produkcji oraz redukcję „dodatkowego” personelu.

Oczywiście w praktyce ta sama firma może jednocześnie zastosować strategię, która obejmie kilka z wymienionych powyżej typów.

Bez dobrej, jasnej strategii wyniki mogą być nieprzewidywalne

W ostatnim czasie bardzo często używa się słowa startup (od angielskiego start up), które oznacza początek realizacji jakiegoś nowego, dobrego pomysłu na biznes.

Rzeczywiście bardzo ważne jest zajęcie swojej niszy na rynku w zakresie świadczenia usług lub sprzedaży towarów - jest to dość trudne w warunkach rozwiniętej konkurencji.

Konieczne jest posiadanie i przestrzeganie zatwierdzonej strategii rozwoju

Ale poza tym Dobry początek, trzeba mieć odpowiedni biznesplan, aby taki start szybko nie przerodził się w bankructwo. Taki plan to strategia biznesowa, zgodnie z którą można nie tylko skutecznie prowadzić działalność gospodarczą, ale także pomyślnie się rozwijać, zwiększając zyski.

Dlatego jeśli chcesz prowadzić dochodowy biznes, to koniecznie zajmij się opracowaniem strategii biznesowej lub powierz to kompetentnym profesjonalistom. W końcu taka jest procedura wymagające zadanie, które mogą opanować tylko doświadczeni specjaliści.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to potężne narzędzie promocji każdego biznesu. W prostych słowach jest to plan, według którego odbywa się proces osiągania celów produkcyjnych, realizacja wszystkich założonych planów i życzeń dotyczących rozwoju firmy itp. Dzięki narzędziom i strategii promocji możliwe staje się dostosowanie struktury biznesowej do otoczenia warunków rynkowych.

Każdemu przedsiębiorstwu potrzebna jest strategia rozwoju przedsiębiorstwa nie mniej niż finansowanie, gdyż bez zaangażowania zewnętrznych narzędzi niezwykle trudno jest „nadążać za duchem czasu”.

Adekwatność wybranej strategii zależy od kwalifikacji zespołu planującego. Jak więcej wysiłku zostaną zainwestowane na etapie planowania, tym dokładniejsze będą niezbędne narzędzia do realizacji strategii rozwoju. Planowanie długoterminowej działalności przedsiębiorstwa i prognozowanie możliwych wyników ma bezpośredni wpływ na wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Wybór strategii zawsze podlega starannemu przygotowaniu. Szczegółowe badanie czynników rynku zewnętrznego i docelowych działań firmy pozwoli wybrać najskuteczniejszą strategię, a jednocześnie łatwiej będzie wdrożyć wszystkie zaplanowane na etapie planowania kroki mające na celu promocję firmy i wzmocnienie jej pozycji w popularnych płynie. Powyższe czynniki zewnętrzne, powszechnie zwane także środowiskiem.

Jakie jest środowisko zewnętrzne?

Całość wszystkich procesów firmy i poza nią, które obejmują:

ogólne stanowisko wytwarzane produkty lub usługi firmy na rynku popularnych grup.

Ogólna pozycja produktów lub usług, których wytwarzanie jest możliwe zamiast docelowej działalności firmy.

Wypłacalność całej populacji, a także odbiorców działań firmy.

Możliwe zmiany współczynnika wypłacalności i zakupów całej populacji oraz produktu docelowego firmy.

Położenie geograficzne, które wpływa na popyt na kluczowe produkty firmy.

Uwarunkowania polityczne i geopolityczne w całym kraju.

Ogólnie przyjęte zasady łańcucha hierarchicznego, jego regulacje itp.

Perspektywy rozwoju kraju, jego strategie i plany realizacji strategii.

Wszystkie te punkty są kluczem do zrozumienia środowiska zewnętrznego. Zdecydowana większość informacji nie wymaga długiego wyszukiwania, ponieważ wszystkie dane są na widoku, ale wszystko to wymaga dokładnej analizy. Zdaniem ekspertów nie ma szczególnej efektywności analizowanie danych zebranych wyłącznie na podstawie raportów własnych działów. Aby lepiej zrozumieć pozycję firmy przed wyborem strategii, warto skorzystać z audytu wewnętrznego całego segmentu wybranej perspektywy strategii.

W istocie wybór strategii można nazwać prognozowaniem i planowaniem. Prognozując działania rozwojowe firmy, regionu, państwa czy całej populacji ludzkiej, widzisz przed sobą wiele możliwych scenariuszy rozwoju. Decydując się na wybór pożądanego scenariusza, jednocześnie wybierasz niezbędną strategię.

Rodzaje strategii rozwoju

Rodzaje strategii rozwoju przedsiębiorstwa obejmują ukierunkowane działania dotyczące realizacji ogólnie przyjętych zadań przedsiębiorstwa.

Kierunki mają na celu:

Strategia Rozwoju;

Strategia ograniczonego wzrostu;

Strategia rozwoju branży;

Strategia redukcji;

Strategia eliminacji;

Strategie mieszane;

Strategia rozwoju produktu.

Większe firmy odbiegają od ogólnie przyjętej strategii rozwoju. Polega to na tym, że firmy posiadające dużą liczbę oddziałów nie wykluczają możliwości tworzenia dodatkowych strategii. Jak to wygląda? Zgodnie ze strukturą branżową przedsiębiorstwa możliwe jest sformułowanie strategii dla konkretnego rodzaju działalności. Wszystkie dodatkowe strategie mogą różnić się od pomysłu Ogólny plan rozwój firmy, a czasem mają zupełnie przeciwne cele.

Odmiany strategii dodatkowych

Poniżej przedstawiono strategie rozwoju przedsiębiorstwa posiadającego dużą liczbę oddziałów.:

Zróżnicowana strategia. Polega na dostarczeniu na rynek produktów, które wcześniej nie były wytwarzane z tej produkcji.

Strategia absolutyzmu (przywództwa absolutnego). Zmasowany atak na rynek poprzez obniżanie cen swoich produktów, promocje itp.

Strategia skupienia. Celem jest przyciągnięcie rynku do konkretnego produktu w swoim segmencie.

W większości duże firmy wolą korzystać z narzędzi strategia mieszana. Mieszane oznacza kombinację kilku strategii, które są wymienione poniżej.

Postępowe, dzięki któremu przedsiębiorstwo rozwija się w branży tworzenia powiązań pomiędzy produkcją a odbiorcą.

Regresywny, gdy firma rozwija się, zwracając się do nowych dostawców surowców i wprowadzając do swojej działalności nowe zasoby.

Horyzontalne, twarde kampanie przejęć konkurencyjnych spółek o podobnym charakterze działalności.

Czynnik ryzyka przy wyborze strategii

Podjęcie decyzji o wyborze strategii rozwoju firmy wiąże się z pewnym ryzykiem, gdyż mówimy o prognozowaniu. W swej istocie prognoza to po prostu znaczniki, wzdłuż których porusza się rzeczywistość, reprezentowane przez rzeczywiste wydarzenia. Niemożliwe jest sporządzenie absolutnie dokładnej prognozy, dlatego istnieje ryzyko. Doświadczeni specjaliści w dziedzinie prognozowania mogą nieco zawęzić zakres ruchów proponowanych wydarzeń, ale nawet ich wysiłki nie są w stanie uzyskać dokładnej wersji.

Poniżej wymieniono szereg zagrożeń, które możesz napotkać, szukając właściwej strategii dla swojej firmy.

Całkowity brak ograniczeń wzrostu; Strategie te można stosować jedynie na krótkie okresy czasu. Ryzyko polega na możliwości szybkiej zmiany działalności produkcyjnej i obsadzeniu wysokich pozycji na poszukiwanym rynku nowym produktem. Ostatnim punktem na drodze do zmniejszenia tempa rozwoju tej strategii jest stagnacja.

Ryzyko redukcji; polega na możliwym pozbawieniu strategicznie ważnych struktur, technologii produkcji, wektora rozwoju, udziału asortymentu itp. Spowodowane błędnie sporządzoną prognozą lub innymi okolicznościami.

Najczęstszym ryzykiem wśród błędnych prognoz jest likwidacja. Z jednej strony nie ma żadnego ryzyka, bo spółka została zlikwidowana. Jeśli jednak przyczyną likwidacji Twojej firmy była źle przygotowana prognoza, obarczona jest to poważnymi stratami finansowymi dla wszystkich akcjonariuszy i współzałożycieli. Co więcej, strata nie jest najprzyjemniejsza, ponieważ tak naprawdę traci się całą firmę z powodu błędu zespołu, który sporządzał prognozę.

Kwestia rozwiązywania problemów związanych z ryzykiem i jego minimalizacji niepokoi dociekliwe umysły wielu naukowców od czasu pojawienia się pierwszego produkcja przemysłowa. Jednak kilka wieków temu znaleziono rozwiązanie tego problemu. Wspaniałą teorią było unikanie ryzyka poprzez sporządzenie szczegółowego planu.

Teoria rozwinęła się poprzez różne modele planowania. Większą efektywność osiągnęli ci, którzy zastosowali model planowania ciągłego.

Do ogólnie przyjętych modeli planowania należą:

strategiczny;

długoterminowy;

Średnioterminowy;

Krótkoterminowe.

Planowanie ciągłe to ciągłe stosowanie planów krótkoterminowych. Przykładowo jest to przygotowanie planów na okres roczny, które realizowane są co miesiąc. Nie musi to być dokładnie rok, wszystko zależy od efektów, jakie pojawią się w trakcie realizacji planu.

Niestety dla małych firm ten model jest dostępny tylko dla dużych firm, ale małe firmy skutecznie wykorzystują planowanie kalendarza w swoim arsenale.

Zasady opracowywania strategii

Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa obejmuje zasadę krok po kroku tworzenia skutecznego narzędzia promocji firmy. Ponieważ problem ten jest poważny i wymaga starannego rozwiązania, składa się z kilku kroków wymienionych poniżej.

Początkowo ustalana jest docelowa misja przedsiębiorstwa, pod warunkiem realizacji założonej strategii rozwoju. Misja nawiązuje do ogólnej pozycji firmy w społeczeństwie, jej roli dla rynku konsumenckiego. Opracowanie strategii rozwoju na przykładzie zdefiniowania misji jako zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania w danym obszarze działalności.

Następnie uwaga skupia się na hierarchii zadań rozwiązywanych przez strategię. Zadania te mogą być:

Kształtowanie nowego wizerunku przedsiębiorstwa;

tworzenie kart docelowych i liczących danych indykatywnych;

Przemyślenie planu wdrożenia w oparciu o przedstawione modele planowania;

Stworzenie harmonogramu działań w celu wdrożenia strategii.

Następnie powstaje element strategii:

Zrozumienie zalet i wad firmy na etapie, na którym się znajduje, przed zastosowaniem strategii rozwoju;

Gromadzenie danych na temat możliwych zagrożeń;

Zmienność szans i zagrożeń w aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa;

Sporządzenie tabeli graficznej wskazującej rozwiązanie zgodnie z zasadą „po lewej stronie źle, po prawej dobrze”. Oznacza to wskazanie rozwiązania niekorzystnej sytuacji poprzez wprowadzenie jakiejś korzyści lub nowej możliwości.

Ustalanie hierarchii powierzonych zadań;

Zbieranie szczegółowych danych dot możliwe rozwiązanie każde zadanie, wpisując je do tabeli;

Ustalenie osób odpowiedzialnych za realizację planu.

Wreszcie zespół ekspertów rozpoczyna pracę nad wdrożeniem strategii. Grono osób odpowiedzialnych ograniczone jest zapisami strategii i okresem jej realizacji.

Etapy rozwoju strategia finansowa firmy zmieniają się w następujący sposób:

1. Opracowanie metod oceny czynników zewnętrznych i wewnętrznych w celu późniejszej analizy zebranych danych i porównań. Sporządzany jest szablon, którego praca jest rozdzielana pomiędzy wszystkich członków grupy.
2. Oceniane są możliwości rozwoju biznesu oraz ryzyka w otoczeniu zewnętrznym.
3. Rodzaj spotkania planistycznego. W programie jest ocena czynników firmy, które mogą przyczynić się lub przeszkodzić w dalszym rozwoju biznesu. Dane analityczne prowadzą do ukształtowania się jednolitego stanowiska.
4. Szukaj połączeń w parach o odwrotnym stosunku, stosując zasadę plus-minus.
5. Szukaj połączeń między silne strony i możliwe zagrożenia.
6. Pojawienie się tabeli z możliwymi rozwiązaniami scenariuszowymi, konstrukcja szablonu, na podstawie którego zostanie dokonana ocena ekspercka.
7. Prognozowanie możliwych wahań wewnętrznego komponentu firmy, w zależności od przyjęcia jednego lub drugiego scenariusza strategii.
8. Spotkanie planujące wykonaną pracę, nadchodzące dalsze działania, grupową analizę zmienionej pozycji firmy lub jej produktów w powiązaniu z przyjętym scenariuszem.
9. Ustalanie terminów wdrożenia wybranych rozwiązań. Hierarchiczna mapa rozwoju.
Do przodu →

Definicja strategii przedsiębiorstwa zależy zasadniczo od konkretnej sytuacji, w jakiej się ono znajduje. W szczególności dotyczy to tego, jak kierownictwo firmy postrzega różne szanse rynkowe, jakie mocne strony swojego potencjału firma zamierza wykorzystać, jakie tradycje w zakresie decyzji strategicznych istnieją w firmie itp. W rzeczywistości można powiedzieć, że ile istnieje firm, tyle samo konkretnych strategii. Nie oznacza to jednak, że nie da się przeprowadzić jakiejś typologii strategii zarządzania. Analiza praktyki wyboru strategii pokazuje, że istnieją wspólne podejścia do formułowania strategii i ogólne ramy, w które wpisują się strategie.

Jak już powiedziano wcześniej, w ogólna perspektywa Strategia to ogólny kierunek działania organizacji, którego przestrzeganie w dłuższej perspektywie powinno prowadzić ją do osiągnięcia celu. Takie rozumienie strategii jest słuszne tylko wtedy, gdy rozważa się ją na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją. Dla poziomu niższego w hierarchii organizacyjnej strategia wyższego szczebla staje się celem, choć dla wyższego szczebla jest środkiem. Na przykład strategie zachowań rynkowych opracowane dla firmy jako całości stanowią cele dla usług marketingowych tej firmy. Aby uniknąć dwuznaczności w interpretacji strategii, w dalszej części tego rozdziału rozważone zostaną jedynie strategie organizacji jako całości, a nie jej poszczególnych jednostek.

Ustalając strategię przedsiębiorstwa, zarząd staje przed trzema głównymi kwestiami związanymi z pozycją firmy na rynku:

Który biznes zatrzymać;

Jaki biznes kontynuować;

W jaki biznes się zaangażować?

Jednocześnie uwaga skupiona jest na:

Co organizacja robi, a czego nie robi;

Co jest ważniejsze, a co mniej ważne w działaniach prowadzonych przez organizację.

Podejścia do tworzenia strategii

Według jednego z czołowych teoretyków i specjalistów w dziedzinie zarządzania strategicznego, M. Portera, istnieją trzy główne podejścia do opracowania strategii zachowania przedsiębiorstwa na rynku (Porter, rozdz. 2).

Pierwsze podejście wiąże się z liderem w minimalizacji kosztów. produkcja. Tego typu strategia wiąże się z tym, że firma osiąga najniższe koszty produkcji i sprzedaży swoich produktów. W rezultacie może osiągnąć większy udział w rynku poprzez niższe ceny podobnych produktów. Firmy wdrażające tego typu strategię muszą posiadać dobrą organizację produkcji i dostaw, dobre możliwości technologiczne i inżynieryjne oraz dobry system dystrybucji produktów. Aby osiągnąć najniższe koszty, wszystko co wiąże się z kosztami produkcji i jego redukcją musi być realizowane na wysokim poziomie wykonania. Marketing z tą strategią niekoniecznie musi być wysoko rozwinięty.

Drugie podejście do tworzenia strategii jest związane z specjalizacja w produkcji. W takim przypadku firma musi prowadzić wysoce wyspecjalizowaną produkcję i marketing jakościowy, aby stać się liderem w swojej branży. Prowadzi to do tego, że kupujący wybierają produkty tej firmy, nawet jeśli cena jest dość wysoka. Firmy wdrażające tego typu strategię muszą posiadać duży potencjał badawczo-rozwojowy, doskonałych projektantów, doskonały system zapewnienia wysokiej jakości produktów i rozwinięty system marketingowy.

Trzecie podejście odnosi się do utrwalenie określonego segmentu rynku i koncentracja wysiłków firm z wybranego segmentu rynku. W tym przypadku firma dokładnie określa potrzeby określonego segmentu rynku pewien typ produkty. W takim przypadku firma może dążyć do redukcji kosztów lub prowadzić politykę specjalizacji w wytwarzaniu produktu. Możliwe jest także połączenie tych dwóch podejść. Jednak absolutnie obowiązkowe dla realizacji strategii trzeciego typu jest to, że firma musi opierać swoje działania przede wszystkim na analizie potrzeb klientów w określonym segmencie rynku. Oznacza to, że powinien opierać swoje zamierzenia nie na potrzebach rynku w ogóle, ale na potrzebach bardzo konkretnych lub nawet konkretnych klientów.

Przyjrzyjmy się kilku najczęstszym strategiom rozwoju biznesu, zweryfikowanym przez praktykę i szeroko omówionym w literaturze (por. np. Kotler, s. 58-59). Strategie te są zwykle nazywane podstawowy, Lub odniesienie. Odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i wiążą się ze zmianą stanu jednego lub większej liczby elementów: 1) produktu; 2) rynek; 3) przemysł; 4) pozycja przedsiębiorstwa w branży; 5) technologia. Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: stanie istniejącym lub stanie nowym. Na przykład w przypadku produktu może to być decyzja o wytwarzaniu tego samego produktu lub rozpoczęciu produkcji nowego produktu.

Skoncentrowane strategie wzrostu

Do pierwszej grupy strategii referencyjnych zaliczają się tzw skoncentrowane strategie wzrostu. Obejmuje to te strategie, które są związane ze zmianami w produkcie i (lub) rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. Stosując się do tych strategii, firma stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego, nie zmieniając branży. Jeśli chodzi o rynek, firma poszukuje możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejścia na nowy rynek.

Konkretne typy strategii pierwszej grupy są następujące:

strategię wzmacniania pozycji rynkowej, w którym firma robi wszystko, aby z danym produktem zdobyć najlepszą pozycję na danym rynku. Realizacja tego typu strategii wymaga dużego wysiłku marketingowego. Mogą też pojawiać się próby wprowadzenia tzw. integracji poziomej, w ramach której firma stara się przejąć kontrolę nad konkurentami;

strategię rozwoju rynku, które polega na poszukiwaniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu;

strategia rozwoju produktu, która polega na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu, który będzie sprzedawany na już rozwiniętym przez firmę rynku.

W praktyce biznesowej

Światowy lider w produkcji napojów bezalkoholowych, Coca-Cola, pomimo swoich gigantycznych rozmiarów, w dalszym ciągu intensywnie się rozwija, inwestując ogromne kwoty w rozbudowę swojego potencjału. W 1996 Spółka dokonała inwestycji na kwotę 1,5 miliardów dolarów i nigdy w swojej ponad stuletniej historii nie dokonała tak dużych inwestycji. Znaczna część tych inwestycji została zrealizowana w Rosji, dla której potencjalny rynek Coca-Cola ostro konkuruje z działającą w Rosji od początku lat 70. firmą Pepsico.

Przybywszy do Rosji znacznie później niż PepsiCo, Coca-Cola, zdając sobie sprawę, że ma nieco gorszą pozycję w porównaniu do konkurenta, rozpoczęła intensywne prace nad stworzeniem bazy produkcyjnej. W kwietniu 1994 uruchomiła rozlewnię w Moskwie, której budowa kosztowała ją 65 milionów dolarów Następnie w grudniu 1995 zakład został oddany do użytku w Pułkowie pod Petersburgiem, którego budowa kosztowała 40 milionów dolarów Zabezpieczywszy bazę produkcyjną na terenie największych rosyjskich miast, Coca-Cola skierowała swoją uwagę na inne regiony Rosji. DO1998 Coca-Cola planuje zwiększyć łączny wolumen inwestycji w Rosji do 500 milion dolarów

Coca-Cola uważa Syberię za jeden z najatrakcyjniejszych obszarów dla rozwoju biznesu. W 1995 próbowała uzyskać zgodę największego producenta napojów na Syberii, nowosybirskiej firmy VINAP, na rozpoczęcie wspólnych działań. Ale PepsiCo, które zostało strategicznym partnerem VINAP, przegrało. Nie powstrzymało to jednak firmy Coca-Cola. Rozpoczęła budowę fabryki w Krasnojarsku. Ponadto Coca-Cola planuje budowę swoich fabryk w innych miastach Syberii.

Wraz z budową fabryki w Krasnojarsku firma Coca-Cola rozpoczęła tworzenie sieci dystrybucji na Syberii - centra dystrybucyjne w wielu miastach. Planowane jest także stworzenie systemu transportu napojów, który będzie uwzględniał specyfikę regionu. Do dostarczania towarów wykorzystywany będzie w szczególności tak specyficzny rodzaj transportu, jakim jest transport rzeczny.

W tym artykule przyjrzymy się, czym jest strategia rozwoju firmy, jak ją rozwijać i jakie trudności towarzyszą tworzeniu strategii rozwoju firmy.

Nauczysz się:

• Jaka jest strategia rozwoju firmy?
• Jak powstaje strategia rozwoju firmy.
• Jak to jest opracowane nowa strategia rozwój firmy.
• Jakie trudności towarzyszą tworzeniu strategii rozwoju firmy.
• Jakie istnieją strategie zewnętrznego rozwoju firmy.
• Jaki jest cel opracowania strategii rozwoju firmy.

Jaka jest strategia rozwoju firmy

Pojęcie „strategia” w pracach różnych autorów może mieć odmienne znaczenia, co w naturalny sposób prowadzi do odpowiedniego zamieszania, polegającego na zastępowaniu treści semantycznych. Sam termin „strategia” został przejęty z leksykonu wojskowego, w którym oznaczał planowanie i realizację polityki państwa lub sojuszu wojskowo-politycznego przy użyciu wszelkich dostępnych środków.

Pojęcie to w sensie ogólnym służy do określenia szeroko zakrojonych, długoterminowych mierników lub podejść, zwykle w odniesieniu do biznesu – strategii rozwoju firmy lub biznesu. Pojęcie to stało się powszechne w leksykonie zarządzania przedsiębiorstwem i odnosi się do tego, co wcześniej było znane jako polityka lub polityka biznesowa.

Strategia rozwoju biznesu to kierunek rozwoju biznesu, który przyjmuje się za podstawę, określający rodzaj działalności, sposoby osiągania wyznaczonych celów, system komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, misję organizacji, metodykę reagowania na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. bodźce wewnętrzne, rola społeczna organizacje. Strategia w szerokim znaczeniu oznacza zbiór długoterminowych działań mających na celu realizację określonych z góry uzgodnionych planów.

3 powody, dla których opracowanie i wdrożenie strategii firmy jest konieczne

Mogą być co najmniej 3 powody, dla których opracowanie strategii rozwoju firmy jest istotne:

1. Właściciele i menedżerowie wszystkich firm muszą zrozumieć swoje role i możliwości w dłuższej perspektywie, mając świadomość tego, co posiadają dzisiaj, co planują osiągnąć jutro i jak to zrobić?
2. Należy tak formułować cele właścicieli, aby łatwo było ocenić możliwość ich osiągnięcia; w tym przypadku strategia jest swego rodzaju kamertonem korelującym obecną sytuację i oczekiwania.
3. Menedżerowie i właściciele muszą dojść do porozumienia co do dalszego rozwoju firmy.

Strategia rozwoju firmy według macierzy Ansoffa

Matryca pomaga każdej organizacji wybrać najłatwiejszą ścieżkę, biorąc pod uwagę koszty i ryzyko, sytuację w firmie i na rynku. Skorzystaj z tej matrycy, a będziesz mógł obiektywnie ocenić możliwości swojego biznesu. Artykuł w czasopiśmie elektronicznym „Dyrektor Handlowy” zawiera algorytm obliczeniowy, który przyda się każdej firmie.

Jakie są inne rodzaje strategii rozwoju firmy?

Nowoczesne zarządzanie podkreśla różne rodzaje strategie rozwoju firmy:

1. Podstawową strategią jest opis ogólnego kierunku rozwoju systemu produkcyjnego oraz działań produkcyjno-sprzedażowych.
2. Konkurencyjna strategia produkcji - zaprojektowana, aby zapewnić przewagi konkurencyjne organizacje.
3. Strategia funkcjonalna – opracowywana dla każdej jednostki funkcjonalnej wchodzącej w skład całego systemu produkcyjnego.

Strategia podstawowa – opisuje ogólny kierunek rozwoju firmy oraz jej działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Odzwierciedla sposób kontrolowania różne rodzaje działalności dla ogólnego salda portfela towarów i usług. Decyzje strategiczne na tym poziomie uważane są za najbardziej złożone, ponieważ dotyczą firmy jako całości. Na tym poziomie zostanie określona i uzgodniona strategia produktowa organizacji.

Oprócz strategii podstawowej, która określa kombinacje różnych strategicznych obszarów działalności firmy, strategie konkurencyjne polegają na określeniu podejść, jakie firma musi przyjąć, aby móc działać w każdym z takich obszarów. Czasami strategia konkurencyjnego rozwoju i wzrostu firmy nazywana jest również strategią biznesową lub strategią biznesową.

Kieruje strategią biznesową tak, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną organizacji. Jeśli firma specjalizuje się w jednym rodzaju działalności, strategia biznesowa jest częścią ogólnej strategii organizacji. Jeśli w organizacji znajduje się kilka jednostek biznesowych, każda z nich opracowuje własną strategię docelową.

Trzeci typ strategii ma charakter funkcjonalny. Opracowywanie strategii funkcjonalnych firmy odbywa się specjalnie dla każdej przestrzeni funkcjonalnej. Strategia funkcjonalna ma na celu alokację zasobów działu i poszukiwanie efektywnych zachowań jednostek funkcjonalnych w ogólnej strategii. Do głównych typów strategii funkcjonalnych zalicza się:

• Strategia badawczo-rozwojowa podsumowuje główne idee dotyczące nowego produktu – od momentu opracowania do wprowadzenia na rynek. Istnieją dwa rodzaje tej strategii – imitacja i innowacja.
• strategia produkcji - skupiona na decyzjach o wymaganej wydajności, rozmieszczeniu urządzeń przemysłowych, regulacji zamówień i głównych elementach procesu produkcyjnego.
• strategia marketingowa– określenie odpowiednich usług, produktów i rynków, które można zaoferować. Wyznacza się najskuteczniejszą kompozycję miksu marketingowego. Strategia ta jest szczególnie skuteczna w przypadku produkcji skierowanej do masowego konsumenta przy spadku poziomu dochodów realnych.
• strategia finansowa – przeznaczona do prognozowania strategicznego wskaźniki finansowe, z oceną projekty inwestycyjne, planowanie przyszłej sprzedaży, dystrybucję i kontrolę zasobów finansowych organizacji.

Wiele firm opracowuje strategię zarządzania personelem, która ma na celu rozwiązanie problemów zwiększania atrakcyjności pracy, zwiększania motywacji, certyfikacji personelu, przy jednoczesnym utrzymaniu liczby pracowników w firmie i rodzajów stanowisk pracy odpowiadających efektywnemu prowadzeniu biznesu.

Wyróżnia się następujące typy strategii rozwoju przedsiębiorstw:

• strategie wzrostu;
• urozmaicony;
• monostrategie;
• wieloatrybutowe.

Strategia opracowana przez firmę musi być kombinacją kilku strategii. Niezbędna jest koordynacja i ścisła interakcja pomiędzy tymi strategiami. Wybór strategii rozwoju firmy musi być jednoznaczny i zdecydowany. Tylko pod takim warunkiem firma może liczyć na osiągnięcie sukcesu w swojej działalności.

Nadeszła era, w której potrzebna jest radykalnie nowa strategia rozwoju firmy

Aleksiej Petropolski,

Dyrektor generalny Firma „Yurvista” z Moskwy

W czasach niepewności pozostaje tylko szukać nowych perspektyw. Można je znaleźć pod warunkiem, że firma jest gotowa na reorganizację, szkolenia, kontrolę zasobów, przy poważnym planowaniu strategicznym. Nadchodzi moment, kiedy dyrektorzy generalni muszą na nowo dostroić swoje systemy zarządzania ryzykiem.

Warunkiem koniecznym jest posiadanie strategii rozwoju firmy. Konstruuje horyzont strategiczny w nowoczesne warunki nie przez poprzednie trzy do siedmiu lat, ale przez kilka miesięcy. Nadal jednak potrzebna jest długoterminowa strategia wyznaczająca kierunek. Trzeba też pamiętać o horyzoncie, bo inaczej nie będzie kryteriów podejmowania decyzji.

Sukces rozwoju biznesu w coraz większym stopniu zależy nie od popytu, ale od polityki. Cele w okresie ożywienia gospodarczego były stabilne i zrozumiałe, głównym motorem rozwoju firmy byli konkurenci i klienci, dziś jednak jest to polityka i państwo.

Co powinien zrobić reżyser? Musisz określić, jak i gdzie planujesz przenieść się w najbliższej przyszłości, w oparciu o długoterminowe perspektywy strategiczne. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie będzie już „tak samo jak wcześniej”. Dlatego nie ma sensu po prostu przeczekiwać kryzysu. Jest wiele rzeczy do ponownego rozważenia w działaniach Twojej organizacji - w tym kultura korporacyjna, strategia marketingowa i pewne znane procedury.

Jakie cechy można zidentyfikować w strategii rozwoju firmy?

W zależności od stopnia dywersyfikacji produkcji i tempa wzrostu duże przedsiębiorstwa można podzielić na 3 główne grupy:

Dumne lwy. Dla takich firm typowym zachowaniem jest wypuszczenie na rynek najnowszych produktów „gwiazdowych”, pozbawionych analogii u konkurencji, z terminowym, szybkim wprowadzeniem na rynek nowych produktów, z potwierdzeniem swojego zapotrzebowania na podstawie wyników badań marketingowych.

Potężne słonie. Dla takich firm typowym zachowaniem jest ciągłe poszerzanie oferowanego asortymentu, prezentowanie sprawdzonych produktów, które utrzymują popyt, a także produktów, które z kategorii „gwiazd” przeszły do ​​liczby „dojnych krów”. Firmy takie wyróżniają się bogaty asortyment, z możliwością osiągnięcia zysku w każdym segmencie.

„Ogromny hipopotam” to duża międzynarodowa korporacja posiadająca zakłady produkcyjne produkujące wszystko, co niezbędne do produkcji i montażu produktów. Problemy takich korporacji pojawiają się, gdy samodzielnie próbują wszystko wyprodukować, co nie zawsze jest ekonomicznie wykonalne. Czasami taniej i bezpieczniej jest zwrócić się do firmy zewnętrznej z innego miasta, niż samodzielnie produkować i dostarczać przez kilka krajów.

Firmy średniej wielkości również mogą przetrwać i rozwijać się, jeśli będą trzymać się wybranej niszowej specjalizacji. Dla średnich firm specjalizacja staje się niszowa warunek konieczny, pełniąc przede wszystkim rolę ochronną przed bezpośrednimi działaniami konkurentów. Przecież nie mają już innej konkurencyjnej własności w postaci przewagi małych firm. Wybór strategii zależy od tempa wzrostu niszy i tempa wzrostu przeciętnej firmy:

Strategia ochrony. Strategia ma na celu utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy, gdyż nie jest wymagane rozszerzanie działalności i nie ma odpowiednich możliwości. Strategia tej firmy nie jest pozbawiona ryzyka utraty swojej niszy w wyniku zmieniających się potrzeb.

Strategia poszukiwania „najeźdźcy”. W takich warunkach firma staje przed problemem dotkliwego braku środków na utrzymanie swojej pozycji w niszy. Zazwyczaj średniej wielkości firma w takich warunkach zaczyna szukać dużej firmy, która by ją wchłonęła – ale przy zachowaniu stosunkowo niezależnej, autonomicznej jednostki produkcyjnej. Przeciętna firma, dzięki wykorzystaniu zasobów finansowych dużej organizacji, ma szansę utrzymać się w niszy. Jednocześnie firma może regularnie zmieniać właścicieli, zachowując niszową specjalizację działalności.

Niszowa strategia przywództwa. Strategię tę, w porównaniu z poprzednią, można zastosować tylko w 2 przypadkach:

• Rozwój firmy jest tak szybki, że może stać się organizacją monopolistyczną, uniemożliwiającą konkurentom wejście w jej niszę.
• firma musi posiadać odpowiednie zasoby finansowe, aby wspierać przyspieszony rozwój.

Strategia wyjścia poza niszę. Strategia ta będzie skuteczna tylko wtedy, gdy niszowe ramy działalności firmy będą zbyt wąskie. Firma może próbować stać się dużym monopolistą tracąc „niszowe oblicze”.Firma docierając do granic niszy, staje w obliczu bezpośredniej konkurencji ze strony silniejszych przedsiębiorstw. Aby przez to przejść” decydująca bitwa„, firma musi mieć wystarczające zasoby zgromadzone w niszy.

Jakie strategie rozwoju wybierają globalne firmy: historie Grefa, Friedmana i Bransona

Redakcja „Dyrektora Handlowego” przeprowadziła wywiad z Jarosławem Głazunowem, autorem bestsellera „Anty-Titanic”, współpracującym z przywódcami największych rosyjskich i organizacje międzynarodowe. Na przykładzie Grupy Alfa, Sbierbanku, Severstalu i innych pokażemy, jak w trudnych dla firmy okolicznościach powinien zachować się menadżer, aby móc dalej rozwijać swój biznes.

Z jakich punktów składa się plan strategii rozwoju firmy?

Misja przedsiębiorstwa to zbiór wartości, które określają cel działania organizacji, cele strategiczne, sens istnienia i taktykę osiągania celów strategicznych.

Struktura organizacyjna – ten sposób delegowania uprawnień opiera się na zróżnicowaniu wytwarzanych dóbr i sposobach podziału pracy. Często podział firmy na małe działy jest wskaźnikiem rozwoju jakości w strukturze zarządzania, szerokości obsługiwanego rynku i segmentów produktowych.

Przewagi konkurencyjne to wskaźniki jakości, które pozwalają firmie skonfrontować się z przeciwnikami na rynku w walce o rynki i dostęp do zasobów. Zdobywanie przewag konkurencyjnych jest jedną z głównych metod osiągania celów organizacji w zakresie zaspokojenia popytu konsumenckiego.

Produkty firmy to dobra i usługi firmy, których sprzedaż stanowi główny bieżący cel działalności przedsiębiorstwa.

Rynki sprzedaży to sfera wymiany towarowo-pieniężnej pomiędzy konsumentami produktów a ich producentami i sprzedawcami.

Potencjał zasobów to zbiór zasobów (w tym materialnych i niematerialnych), które przedsiębiorstwo wykorzystuje do wytworzenia produktu końcowego. Cechą charakterystyczną potencjału zasobów materialnych jest zdolność przedsiębiorstw do ich wykorzystania określone materiały lub półprodukty stanowiące surowce do produkcji.

Potencjał niematerialny to zdolność firmy do przyciągania inwestycji w celu realizacji strategii przedsiębiorstwa, zaspokojenia potrzeb biznesowych i finansowania rozwoju. Aby prawidłowo wdrożyć strategię finansowania w biznesplanie, konieczna jest ocena zasobów.

Fuzje i przejęcia – gotowość przedsiębiorstwa do likwidacji nieefektywnych podziałów strukturalnych, sprzedaży części zakładów produkcyjnych, a także przejmowania przedsiębiorstw w celu rozwoju rynków zbytu i poszerzenia asortymentu produktów.

Taktyki rozwoju to zestaw działań mających na celu rozwój firmy, poszerzenie obecności na nowych rynkach, zwiększenie zasięgu.

Kultura korporacyjna to system wartości nieodłącznie związanych z personelem organizacji. Zgodność struktury behawioralnej i cech osobistych personelu z celami strategicznymi i metodami taktycznymi organizacji, przyczyniająca się do osiągnięcia celów firmy określonych przez inwestorów i ustalonych w strategii rozwoju.

Ile planów strategicznych potrzebujesz, żeby czuć się pewnie?

Siergiej Zyuzja,

Dyrektor Generalny firmy Zika, Moskwa

Nawet gdy rynek spada, stawiamy sobie za cel nie tylko rentowną sprzedaż, ale także zapewnienie wzrostu sprzedaży w przyszłości. Nasza praca opiera się na planowaniu obejmującym strategie na 1, 3 i 5 lat.

Trzyletni plan rozwoju firmy. Przedstawia kluczowe wskaźniki rozwoju, inwestycji, planów kadrowych itp. Każdy rozpatrywany wskaźnik jest rozpisany dla każdego rynku docelowego, a także regionów. Plan opiera się na statystykach dla 5 ostatnie lata, także wyniki badań rynku.

Strategia rozwoju firmy na pięć lat. Pod koniec 2004 roku opracowaliśmy strategię do 2010 roku. Do osiągnięcia wskaźników potrzebowaliśmy własnego zaplecza produkcyjnego, laboratoriów, Centrum edukacyjne i magazyny. Zakupiliśmy grunty pod kompleks produkcyjno-magazynowy oraz własne biuro. Co roku wprowadzano zmiany w strategii, zwłaszcza w 2008 r. Plan zrealizowaliśmy i w 2010 roku sporządzono nową pięcioletnią strategię do 2015 roku.

Roczny plan sprzedaży. Zapewniane przez ten plan plany indywidualne sprzedaży oraz wysokości wynagrodzeń.

Plany budżetowe na rok i trzy lata. W planie rocznym spisujemy co miesiąc wskaźniki wielkości sprzedaży i rentowności, wskazując odpowiedzialnych menedżerów. Dla każdego menadżera ustalamy własne kluczowe wskaźniki. Plan 3-letni opiera się na bardziej ogólnych wskaźnikach.

Plan zastępczy. Jestem przeciwny korektom rocznego planu sprzedaży. Jeżeli zaistnieje sytuacja, w której konieczna będzie redukcja kosztów, przechodzimy do „Planu B” blokując dostawy bez przedpłaty, optymalizując zasoby magazynowe i obniżając koszty produkcji.

Opracowanie strategii rozwoju firmy: instrukcje krok po kroku

Pierwszym krokiem jest ocena stanu obecnego i dynamiki rozwoju firmy. Na tym etapie można spojrzeć wstecz i przeanalizować obecną sytuację firmy. Optymalnie byłoby kierować się wycinkiem przeszłości, w miarę możliwości równym okresowi planowania. W działalności przedsiębiorstwa w danym okresie należy kierować się szeregiem wskaźników:

• Sprzedaż produktów: zysk, struktura i wielkość sprzedaży w podziale na grupy prezentowanego asortymentu i kierunki, głównych konkurentów. Do kluczowych pytań należą: dlaczego konieczna jest zmiana sprzedaży, co jest uważane za najważniejsze w asortymencie, jacy są główni klienci i konkurenci firmy, jakie wydarzenia rynkowe spowodowały pewne istotne zmiany?
• Rynek kapitałowy i inwestycyjny: inwestowane i przyciągane inwestycje, główni inwestorzy, wierzyciele biznesowi, działalność i płynność inwestycji. Kluczowe pytanie brzmi: jaki potencjał finansowy ma Twoja firma?
• Rynek pracy: liczba pracowników, struktura według działów, szczebel wynagrodzenie. Do kluczowych pytań należą kompetencje pracowników i zdolność Twojej firmy do pozyskiwania nowych pracowników.
• Rynek dostawców i operatorów logistycznych: z oceną dynamiki cen, dostępności dostaw podstawowych zasobów materialnych na potrzeby przedsiębiorstwa. Za kluczową kwestię można uznać wpływ sytuacji na rynku głównych dostawców i dostawców na działalność Twojej firmy.

Można również przeprowadzić analizę zmian legislacyjnych, które znacząco wpłynęły na działalność firmy we wszystkich poprzednich grupach wskaźników. Pierwszy krok może zakończyć się wykonaniem analizy SWOT.

Drugi krok to harmonijne połączenie ambicji i zasobów biznesu. Na tym etapie formułujesz 4 opcje strategicznego kierunku postępowania, z możliwością wyboru wynikającej z tego strategii. Opcje obejmują wyniki analizy stron, szans i zagrożeń, które formułuje się dla czynników w tabeli analizy SWOT.

Po ustaleniu opcji określasz tę, która będzie najbardziej wykonalna zgodnie z Twoimi odczuciami. Możliwe będzie skorzystanie z odrzuconych opcji, jeśli główna nie zapewniła zaplanowanych rezultatów.

Cel tworzony jest na podstawie wybranego scenariusza, który zawiera konkretne wskaźniki, ich osiągnięcie i będzie polegał na realizacji wybranej strategii.

Trzeci krok to zmiana uprawnień menedżerów i struktury zarządzania firmą. Zespół na tym etapie przygotowuje zmiany w strukturze zarządzania firmą, jeśli zaistnieje konieczność wprowadzenia nowych stanowisk, działów czy działów. Dostosowanie celów firmy może wyglądać następująco:

1. Wzmocnij jednostkę zakupową, aby utworzyć pulę zakupów i zawierać bezpośrednie umowy z dostawcami.
2. Wzmocnienie jednostki sprzedaży o pracowników kompetentnych w promowaniu produktu w nowych kanałach dystrybucji detalicznej.
3. Wzmocnić blok dystrybucyjny, gdyż aby wejść do handlu detalicznego w Internecie konieczna jest stabilność dostaw i usług itp.

Czwartym krokiem jest ocena ryzyka i środki kompensujące. Realizując strategię rozwoju firmy, mogą zaistnieć pewne czynniki, które będą miały wpływ na końcowy wynik. Należy je uwzględnić w bloku „Zagrożenia i słabe strony” podczas analizy SWOT. Na tym etapie konieczne jest określenie metod neutralizacji negatywny wpływ od tego czynnika w przypadku pojawienia się zagrożeń lub dalszego osłabienia przedsiębiorstwa – w celu zapewnienia właściwej ochrony swojej linii strategicznej.

Piąty krok to dostosowanie strategii. Strategii firmy nie należy uważać za dogmat. Jeżeli warunki biznesowe szybko się zmieniają, konieczne jest zapewnienie możliwości powrotu do tego dokumentu w następujących sytuacjach:

• rok później – przeprowadzenie zaplanowanej korekty.
• jeśli pojawią się nowe unikalne możliwości i kiedy potencjał firmy zostanie zrealizowany.
• jeżeli rzeczywisty wynik dla któregokolwiek wskaźnika strategicznego różni się od planowanego o więcej niż 20% w dowolnym kierunku.
• w przypadku zagrożenia wystąpieniem lub zaistnienia okoliczności, które mogą spowodować zmianę czynników stanowiących podstawę linii strategicznej przedsiębiorstwa. W szczególności zdarzenia, których nie można było uwzględnić przy opracowywaniu strategii.

Należy wziąć pod uwagę, że strategia rozwoju i wzrostu firmy staje się nie tylko ważnym narzędziem planowania, ale także ciągłe myśli o istocie Twojej działalności i biznesu.

Przykład realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa Trud, wybranej na przecięciu mocnych stron i zagrożeń

Aleksander Mokeev,

Dyrektor oddziału TNT Express w Niżnym Nowogrodzie w Rosji, Niżny Nowogród

Cel. Lokalną firmę należy przenieść do kategorii regionalnej, tworząc w tym celu pulę dystrybutorów produktu „A”, z dostępem do dużych wyspecjalizowanych sieci w regionie.

Silne strony. W tym czasie posiadali wyjątkowe zalety w swoim asortymencie, z możliwością szybkiego zwiększania możliwości produkcyjnych. Ale trzeba było też wziąć pod uwagę zagrożenie kopiowaniem produktów odnoszących największe sukcesy i dumpingiem cenowym ze strony chińskich konkurentów.

Dlatego też wybrany cel uwzględniał ambicje naszej firmy, możliwość szybkiego zwiększania udziału w rynku, z koniecznością interakcji z firmami z Chin, zapewniając konsolidację wysiłków dystrybutorów naszej grupy produktowej w grupie raportowej.

Wskaźniki strategiczne

Liczba sklepów posiadających umowy na bezpośrednie dostawy z naszą firmą powinna osiągnąć X.

Liczba producentów, z którymi firma ma bezpośrednie umowy zakupu, musi osiągnąć X.

Roczny dochód przedsiębiorstwa musi wynosić X milionów rubli przy rocznej stopie wzrostu co najmniej X%.
Konieczne jest zmniejszenie całkowitego wolumenu cen zakupu o X% (biorąc pod uwagę roczną indeksację w X%), tworząc pulę zakupów.

Osiągnij roczny zysk netto jest winien X milionów rubli (przy stopie wzrostu co najmniej X% rocznie).

Ocena wybranej strategii

Ocena przyjętej strategii odbywa się poprzez analizę poprawności i wystarczalności uwzględnienia przy wyborze głównych czynników determinujących możliwość realizacji strategii.

Ostatecznie cała procedura oceny podporządkowana jest jednemu: czy przyjęta strategia firmy pozwoli jej osiągnąć założone cele. To jest główne kryterium oceny. Pod warunkiem, że strategia odpowiada celom firmy, ocena zostanie dokonana w następujących obszarach:

1. W jakim stopniu strategia odpowiada stanowi i wymaganiom otoczenia?
2. Jak dobrze wybrana strategia odpowiada możliwościom i potencjałowi biznesu.
3. Akceptowalność ryzyka towarzyszącego tej strategii.
4. 4Opracowana strategia rozwoju firmy może być bezużyteczna, jeśli firma nie zapewni mechanizmu jej realizacji. Odrębnym dużym problemem jest kształtowanie odpowiednich strategii dla struktur organizacyjnych, z doborem menedżerów, finansowaniem strategii funkcjonalnych i tworzeniem odpowiedniej kultury korporacyjnej.

Informacje o autorze i firmie

Aleksander Mokeev, Dyrektor oddziału TNT Express w Niżnym Nowogrodzie w Rosji, Niżny Nowogród. Absolwent Moskiewskiego Instytutu Lotniczego z dyplomem z ekonomii i finansów oraz kursu logistyki strategicznej na Uniwersytecie Państwowym - Liceum gospodarka. Pracował jako zastępca szefa działu marketingu Krajowej Spółki Faktoringowej i dyrektor ds. logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym Trud (Niżny Nowogród).

Ekspres TNT w Rosji. Obszar działalności: logistyka transportu, ekspresowa dostawa towarów. Forma organizacji: LLC. Terytorium: siedziba – w Moskwie; biura regionalne – w 12 miastach Federacji Rosyjskiej; zasięg sieci - 5500 miast Rosji Liczba pracowników: 750. Liczba realizowanych zamówień miesięcznie: ponad 100 000. Staż pracy dyrektora: od 2006 roku.

Aleksiej Petropolski, Dyrektor Generalny firmy „Yurvista” w Moskwie. Uzyskał dwa wyższe wykształcenie, ukończył Instytut Administracji Państwowej i Miejskiej ze specjalnością prawoznawstwo oraz Akademia Rosyjska Gospodarki Narodowej i Służby Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, absolwent administracji państwowej i samorządowej. W 2013 roku założył własną agencję nieruchomości „Agencja. NIE".

Siergiej Zyuzja, dyrektor generalny firmy Zika, Moskwa. Ukończył Moskiewską Państwową Akademię Inżynierii Samochodów i Ciągników, uzyskując dyplom z technologii budowy maszyn, a także Moskiewski instytut państwowy stosunki międzynarodowe z wykształceniem wyższym, specjalista w zakresie zagranicznych stosunków gospodarczych ze znajomością języka obcego.