W teorii Herzberga wyróżnia się następujące grupy czynników. Teoria dwóch czynników Herzberga

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

Według dwuczynnikowego modelu Herzberga istnieją:

• czynniki higieniczne- to czynniki, które zmuszają pracowników do pozostania w tej konkretnej pracy, zamiast szukać innej. Inaczej mówiąc, są to czynniki, które sprawiają, że pracownik wstaje rano i idzie do naszej firmy, a nie zastanawia się, gdzie znaleźć lepszą pracę.
• czynniki motywujące - są to czynniki bezpośrednio motywujące pracownika, tj. Zmuszają Cię do lepszej, szybszej pracy, zmuszają Cię do wymyślenia czegoś, unowocześnienia, optymalizacji.

Najbardziej paradoksalnym odkryciem Herzberga jest to, że pieniądze (wynagrodzenie, premie) są czynnikiem higienicznym! Oznacza to, że zgodnie z modelem motywacyjnym Herzberga pieniądze nie motywują ludzi.

Co w takim razie motywuje?

Model dwuczynnikowy Herzberga

Zatem wynagrodzenie nie jest czynnikiem motywującym. Czynnikami motywującymi są uznanie, ciekawe zadania, rozwój zawodowy, możliwości uczenia się i odpowiedzialność.

Z drugiej strony czynniki higieniczne to wynagrodzenie, wygoda Miejsce pracy, relacje w zespole.

Teorie Herzberga w praktyce

W praktyce przy budowaniu systemu motywacyjnego lub po prostu przy ustalaniu zadań dla pracownika znajomość teorii dwóch czynników Herzberga może być bardzo przydatna. Na przykład, jeśli chcesz, aby Twój menedżer sprzedaży wykazywał się większą inicjatywą, lepiej wysłać go na kursy lub powierzyć mu większą odpowiedzialność. Samo podniesienie wynagrodzenia nie zwiększy jego motywacji.

28 października 2013 r

Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili ankietę wśród 200 inżynierów i pracownicy biurowi jedna firma malarska. Ankieta składała się tylko z dwóch pytań:

1. Czy możesz opisać szczegółowo kiedy po wykonaniu obowiązki służbowe czułeś się szczególnie dobrze?
2. Czy możesz szczegółowo opisać moment, w którym poczułeś się szczególnie źle po pełnieniu obowiązków służbowych?

Po przeanalizowaniu wyników ankiety Herzberg i jego współpracownicy doszli do wniosku, że czynniki motywujące można podzielić na dwie szerokie kategorie – czynniki motywacyjne (motywacja) i czynniki higieniczne.

Czynniki higieny w teorii Herzberga

Według teorii Herzberga czynniki higieny są powiązane ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca.

Zatem czynnikami higieny mogą być:

• politykę firmy i administracji,
• normalne warunki pracy,
• przyzwoity dochód
• status,
• relacje interpersonalne z przełożonymi, współpracownikami i podwładnymi,
• stopień bezpośredniej kontroli nad pracą.

Są to tzw. czynniki łagodzące niezadowolenie z pracy.

Według teorii Herzberga, przy braku lub niewystarczającym stopniu występowania czynników higienicznych, człowiek doświadcza niezadowolenia z pracy. Jeśli są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji zawodowej i nie mogą motywować człowieka do niczego. Ale ich wystarczalność powoduje satysfakcję i stwarza motyw do zwiększania efektywności aktywność zawodowa.

Czynniki motywujące w teorii Herzberga

Według teorii Herzberga czynnikami motywującymi są: czynniki wewnętrzne związane z samą naturą i istotą dzieła.

Czynnikami motywującymi są np.:

• powodzenie,
• postęp kariery,
• uznawanie i zatwierdzanie wyników pracy,
• wysoki stopień odpowiedzialności za wykonywaną pracę,
• możliwości i rozwój biznesu.

Według teorii Herzberga czynniki te tworzą motyw, gdy pracownik ma dobre pojęcie o celu i wie, jak go osiągnąć. A brak lub niedostatek czynników motywacyjnych nie prowadzi do niezadowolenia z pracy. Ale ich obecność w pełni wywołuje satysfakcję i stwarza motyw do zwiększania wydajności pracy.

Krytyka teorii Herzberga

Ale krytyka nie ominęła także teorii Friedricha Herzberga.

Po pierwsze, ma ona wiele wspólnego z teorią Maslowa. Oznacza to, że czynniki higieniczne są podobne do potrzeb fizjologicznych, a czynniki motywujące są podobne do potrzeb komunikacji, uznania i samorozwoju. Krytyka jest zatem tożsama z krytyką Maslowa – czynniki higieniczne (fizjologiczne) nie dominują.

Po drugie, teoria motywacji Herzberga nie uwzględnia wielu zmiennych determinujących sytuacje z nią związane. Co motywuje ta osoba w określonej sytuacji, może nie mieć żadnego wpływu na niego w innym czasie ani na inną osobę znajdującą się w podobnej sytuacji. Aby zastosować teorię Herzberga, należy wziąć pod uwagę wiele aspektów zachowań ludzi podczas wykonywania pracy i warunków środowiskowych.

Zastosowanie teorii Herzberga w praktyce zarządzania

Według teorii Herzberga, aby osiągnąć motywację, menedżer musi zadbać o obecność zarówno czynników higienicznych, jak i motywujących.

Oznacza to, że należy zadbać o to, aby praca przynosiła więcej satysfakcji, a jej bezpośredni wykonawca również był nagradzany. Konieczne jest, aby wykonawca poczuł swoją wagę, a także wagę zadania, które wykonuje. Daj mu niezależność w wykonywaniu swojej pracy. Należy jednak pamiętać, że ta metoda nie nadaje się do motywowania wszystkich ludzi i nie w każdej sytuacji.

Stosując teorię Herzberga w praktyce stwierdzono, że najczęściej w organizacjach o dość wysokim poziomie wykształcenia, a co za tym idzie wynagrodzeń, kierownictwo musi zwracać większą uwagę na swoich pracowników, słuchać ich problemów osobistych, zapewniając w ten sposób wpływ innych czynniki motywacyjne zwiększające produktywność pracy.

Można na przykład przeprowadzić działania mające na celu stworzenie zdrowego klimatu społecznego i moralnego w zespole, który przyczyni się do największej satysfakcji z pracy.

Aby jak najefektywniej wykorzystać teorię Herzberga w praktyce, należy opracować listę czynników higienicznych i czynników motywacyjnych oraz zapewnić pracownikom organizacji możliwość określenia i wskazania tego, co preferują.

Czynniki zdrowotne Polityka firmy i administracji	Czynniki motywujące
Warunki pracy	Postęp kariery
Zyski	Uznanie i akceptacja wyników pracy
Relacje interpersonalne z przełożonymi i podwładnymi	Wysoki stopień odpowiedzialności
Stopień bezpośredniej kontroli nad pracą	Możliwości rozwoju kreatywnego i biznesowego

Teoria motywacji F. Herzberga ma wiele wspólnego z teorią A. Maslowa. Czynniki zdrowotne F. Herzberga odpowiadają potrzebom fizjologicznym, potrzebom bezpieczeństwa i pewności w przyszłości. Jego czynniki motywacyjne są porównywalne z potrzebami wyższych szczebli A. Maslowa (patrz ryc. 6.3). Jest jednak jeden punkt, w którym te dwie teorie znacznie się od siebie różnią. A. Maslow uważał, że czynniki zdrowotne to coś, co powoduje taki lub inny sposób zachowania. Jeśli menedżer daje pracownikowi możliwość zaspokojenia jednej z tych potrzeb, pracownik będzie lepiej reagował. F. Herzberg natomiast uważa, że ​​pracownik zaczyna zwracać uwagę na czynniki zdrowotne dopiero wtedy, gdy uzna ich realizację za nieodpowiednią lub niesprawiedliwą.

Ryż. 6.3. Korelacja między teoriami potrzeb A. Maslowa i F. Herzberga

Według teorii F. Herzberga obecność czynników zdrowotnych nie będzie motywować pracowników. Zapobiegnie to jedynie uczuciu niezadowolenia z pracy. Aby osiągnąć motywację, lider musi zadbać o obecność nie tylko czynników zdrowotnych, ale także czynników motywujących. Wiele organizacji próbowało wdrożyć te teoretyczne spostrzeżenia poprzez programy wzbogacania pracy, w ramach których praca jest przeprojektowywana i rozszerzana, aby zapewnić większą satysfakcję i nagrodę osobie ją wykonującej. Wzbogacanie pracy ma na celu takie ustrukturyzowanie aktywności zawodowej, aby wykonawca odczuł złożoność i wagę powierzonego mu zadania, niezależność w wyborze decyzji, brak monotonii i rutyny działań, odpowiedzialność za powierzone zadanie, poczucie że dana osoba wykonuje pracę odrębną i całkowicie niezależną.

W tabeli porównano główne cechy modeli A. Maslowa, K. Alderfera, D. McClellanda i F. Herzberga. 6.2.

Tabela 6.2

Porównanie teorii Maslowa, Alderfera, McClellanda i Herzberga

Teoria A. Maslowa

Potrzeby dzielą się na pierwotne i wtórne i przedstawiają pięciopoziomową strukturę hierarchiczną, w której są ułożone według priorytetów

Zachowanie człowieka determinowane jest przez najniższą niezaspokojoną potrzebę struktury hierarchicznej

Gdy potrzeba zostanie zaspokojona, jej motywujący wpływ ustaje

Teoria K. Alderfera

Trzy potrzeby, które motywują człowieka - potrzeby istnienia, połączenia i rozwoju

Przejście od potrzeby do potrzeby przebiega w obu kierunkach: w górę, jeśli potrzeba niższego poziomu jest zaspokojona, i w dół, jeśli nie jest możliwe zaspokojenie potrzeby wyższego poziomu.

Proces wznoszenia się na wyższy poziom potrzeb jest procesem zaspokoić potrzeby, a proces schodzenia w dół jest procesem porażki w dążeniu do zaspokojenia potrzeby

Teoria D. McCellanda

Trzy potrzeby motywujące człowieka - potrzeba władzy, sukcesu i przynależności (potrzeba społeczna)

Dziś te potrzeby wyższego rzędu są szczególnie ważne, gdyż potrzeby niższych poziomów z reguły zostały już zaspokojone

Teoria F. Herzberga

Potrzeby dzieli się na czynniki zdrowotne i czynniki motywacyjne

Obecność czynników zdrowotnych zapobiega jedynie rozwojowi niezadowolenia z pracy

Czynniki motywujące, które w przybliżeniu odpowiadają potrzebom wyższe poziomy A. Maslowa i D. McClellanda aktywnie wpływają na ludzkie zachowanie

Aby skutecznie motywować podwładnych, menedżer sam musi rozumieć istotę pracy.

Aby skutecznie wykorzystać teorię F. Herzberga, konieczne jest sporządzenie listy czynników zdrowotnych, a zwłaszcza czynników motywacyjnych oraz umożliwienie pracownikom określenia i wskazania tego, co preferują.

Choć teoria F. Herzberga znalazła skuteczne zastosowanie w wielu organizacjach, pojawiały się także uwagi krytyczne pod jej adresem. Dotyczyły one głównie metod badawczych. Rzeczywiście, jeśli ludzi poproszono o opisanie sytuacji, w których po pracy czuli się dobrze lub źle, to instynktownie kojarzą im sytuacje korzystne z rolą ich osobowości i obiektów, którymi sterują, a niekorzystne z rolą innych ludzi i rzeczy, którymi się zajmują. obiektywnie nieznane respondentom. Wyniki uzyskane przez F. Herzberta były więc, przynajmniej w części, efektem sposobu, w jaki zadawał pytania.

Źródłem motywacji mogą być zarówno czynniki zdrowotne, jak i czynniki motywacyjne, w zależności od potrzeb konkretnych osób. Od różni ludzie różne potrzeby, wówczas różne czynniki będą motywować różnych ludzi.

Ponadto F. Herzberg założył silną korelację między satysfakcją z pracy a wydajnością pracy. Jak pokazują inne badania, taka korelacja nie zawsze występuje. Na przykład człowiek może kochać swoją pracę, ponieważ uważa swoich kolegów za przyjaciół i komunikując się z nimi, zaspokaja swoje potrzeby społeczne. Osoba ta może bardziej rozważać codzienne rozmowy ze współpracownikami ważna sprawa niż wykonywanie powierzonej mu pracy. Zatem pomimo wysokiego zadowolenia z pracy, produktywność może pozostać niska. Ze względu na to, że potrzeby społeczne odgrywają bardzo ważną rolę, wprowadzenie takich czynników motywujących jak zwiększenie odpowiedzialności za powierzone zadanie może nie zadziałać motywująco i nie będzie prowadzić do wzrostu produktywności. Dokładnie tak będzie, zwłaszcza jeśli inni pracownicy postrzegają wzrost produktywności pracownika jako naruszenie niewypowiedzianych standardów produkcji.

Krytyka pod adresem teorii F. Herzberga wyraźnie pokazuje, że motywację należy postrzegać jako proces probabilistyczny. To, co motywuje daną osobę w określonej sytuacji, może nie mieć żadnego wpływu na nią w innym momencie lub na inną osobę w podobnej sytuacji. Tym samym, choć F. Herzberg wniósł istotny wkład w zrozumienie motywacji, jego teoria nie uwzględnia wielu zmiennych determinujących sytuacje z nią związane. Następnie badacze zdali sobie sprawę, że aby wyjaśnić mechanizm motywacji, należy wziąć pod uwagę wiele aspektów behawioralnych i środowiskowych. Wdrożenie tego podejścia doprowadziło do powstania procesowych teorii motywacji: teorii oczekiwań, teorii sprawiedliwości i złożonego modelu motywacji Portera-Lawlera.

W 1959 roku Frederick Herzberg opracował kolejny model motywacji oparty na potrzebach. Przeprowadził badanie, aby określić siłę czynników motywujących. Wzięło w nim udział 200 inżynierów i księgowych. Pracownikom zadano 2 pytania: „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo dobrze w pracy?” oraz „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo źle w pracy?” Herzberg zdał sobie sprawę, że osobista satysfakcja w wyniku niektórych jego działań i niezadowolenie z nich to dwa bieguny, a pomiędzy nimi nastrój i stan człowieka. Nastrój jednostki zmienia się w zależności od tego, jak był zmotywowany.

Badania przyniosły owoce. Wyróżniono dwie grupy czynników, które w różnym stopniu wpływają na motywację do pracy. Powstał dwuczynnikowy model motywacji. Pierwsza grupa czynników nazywana jest czynnikami higienicznymi, druga – motywatorami.

• 1) Czynniki higieniczne obejmują wyrażanie siebie przez jednostkę, jej potrzeby wewnętrzne, środowisko, w którym ma miejsce sama czynność ( płaca, bezpieczeństwo, powietrze, oświetlenie, hałas, relacje z zespołem, harmonogram pracy i rutyna dnia pracy, specyfika kontroli menedżera, polityka administracji i samej firmy jako całości). Jeśli którykolwiek z wymienionych czynników nie występuje lub występuje w niewystarczającym stopniu, osoba pozostaje niezadowolona z pracy. Jeśli jednak są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji zawodowej i nie mogą nikogo do niczego motywować. Ale pod warunkiem, że te czynniki są w pełni wystarczające, nie mogą cię zmotywować do zrobienia czegokolwiek, ponieważ same w sobie nie przynoszą satysfakcji.
• 2) Czynniki motywujące (lub „satysfakcjonujące”, jak je określił sam Herzberg) mówią nam o naturze i istocie samego dzieła. Są to warunki pracy, w których osiągany jest wysoki poziom motywacji pracowników i satysfakcji z pracy. Oznacza to, że warunki pracy muszą być takie, aby przynosiły satysfakcję i pozwalały na osiągnięcie najwyższego poziomu motywacji pracowników. Grupa ta kojarzona jest z takimi czynnikami i potrzebami, jak uznanie, osiągnięcie celu, odpowiedzialność, kariera, postęp kariery. Obecność tych czynników w pełni satysfakcjonuje i motywuje pracowników do podnoszenia efektywności. W przypadku braku tych czynników pracownik nie otrzyma satysfakcji ani motywacji do pracy. Jeśli czynniki higieny zostaną dostatecznie zaspokojone, wówczas „czynniki satysfakcjonujące” pomogą w pobudzeniu wyższego poziomu motywacji

Herzberg zauważył, że możliwość zaspokojenia motywujących potrzeb może stymulować aktywność zawodową. Ale kiedy są zadowoleni, ona upada. Jednocześnie brak zaspokojenia tych potrzeb działa demotywująco. W przypadku czynników higienicznych jest odwrotnie – ich niezadowolenie znacznie zmniejsza chęć do pracy. Ich satysfakcja nie oznacza jednak aktywnej pracy, a jedynie stwarza do tego dobrą okazję, zapobiegając jednocześnie ogólnemu niezadowoleniu pracowników.

Tabela 1 przedstawia model motywacji Herzberga:

Tabela 1 Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy

Opierając się na tym modelu, Herzberg stwierdził, że ludzi nie można motywować wyłącznie płacami. Aby skutecznie stymulować wysiłki pracownicze, konieczne jest uwzględnienie potrzeb motywujących. Stąd wniosek: aby osiągnąć satysfakcję, menedżer musi najpierw wyeliminować niezadowolenie pracowników.

Według Herzberga wysoka aktywność wystąpi, jeśli:

• 1) praca niesie ze sobą jakieś znaczenie, jest istotna dla ogółu społeczeństwa, nie jest prymitywna, budzi zainteresowanie, pozwala się rozwijać i osiągać sukcesy;
• 2) wyniki pracy są zawsze nagradzane;
• 3) każdy może uzyskać niezbędne informacje, samodzielnie podejmować decyzje i prowadzić samokontrolę.

Teoria motywacji Herzberga w dużej mierze pokrywa się z koncepcją Potrzeby Maslowa. Czynniki higieny Herzberga i potrzeby fizjologiczne Maslowa odpowiadają sobie, tak jak czynniki motywujące są podobne do potrzeb wyższych poziomów. Jednak ich opinie różnią się w kwestii czynników higienicznych. Maslow uważał, że czynniki higieny działają jak siła oddziałująca na człowieka, który stara się zaspokoić swoje potrzeby fizjologiczne. Herzberg uważał, że czynniki higieniczne nie istnieją znaczący wpływ na zachowanie jednostki, zwłaszcza jeśli ona (potrzeby) są zaspokojone. Pracownik zwraca na nie uwagę tylko wtedy, gdy odbiegają od zwykłej normy. Główny wniosek z teorii Herzberga jest taki, że menedżerowie powinni zachować ostrożność przy stosowaniu różnych zachęt i nie polegać wyłącznie na czynnikach higienicznych. I odwrotnie: dopóki potrzeby higieniczne nie zostaną zaspokojone, nie ma sensu marnować energii i czasu na czynniki motywacyjne.

Najbardziej nieoczekiwane i niesamowite odkrycie uzyskane w wyniku badań Herzberga wynikało, że pieniądze zaliczano do potrzeb higienicznych, a nie motywacyjnych. Tak, pieniądze mają znaczenie dla większości pracowników, ponieważ stanowią siłę nabywczą. Pieniądze dają status także tym, którzy je posiadają. Jednak nie należy postrzegać pieniędzy jako najważniejszego i kluczowego środka motywowania pracownika.

Główne założenia teorii Herzberga znalazły szerokie zastosowanie, ale nie umknęły ich uwadze krytyka na Twój adres. Niektórzy autorzy sugerują, że ten sam czynnik może zadowolić jedną osobę, ale nie inną i odwrotnie. Niektórzy krytycy tej teorii wyrażali uwagę, że motywacja ma charakter prawdopodobny i podlega określonej sytuacji. Czynniki, które mogą motywować pracownika w jednej sytuacji, mogą nie mieć na niego większego wpływu w innej.

Wykorzystanie teorii w praktyce zagranicznej

Aby zaspokoić najważniejsze potrzeby fizjologiczne, pracownikom należy zapewnić normalne warunki pracy i wynagrodzenie, pozwalających zaspokoić na akceptowalnym poziomie potrzeby żywnościowe, odzieżowe, mieszkaniowe (dla różnych osób i dla różne kraje albo za różne regiony w obrębie tego samego kraju poziom ten może się znacznie różnić). Problem ten rozwiązuje przede wszystkim odpowiedni poziom wynagrodzeń i zawartość pakietu socjalnego odpowiadająca potrzebom pracowników. Pracownicy muszą także mieć wystarczająco dużo czasu na odpoczynek i regenerację.

Jest jeszcze jeden obszar pracy, o którym menedżerowie czasami zapominają. Chodzi o utrzymanie zdrowia personelu.

Washington Business Group for Health, organizacja składająca się z największych firm, opracował szereg sposobów wdrażania programów zdrowotnych. Zaleca oferowanie pracownikom bezpłatnych zdrowych przekąsek (prażona kukurydza, owoce), instalowanie stojaków na rowery i pryszniców na terenie firmy, organizowanie zawody sportowe, ustanowić zachęty dla pracowników, którzy osiągnęli określone sukcesy w programie zdrowotnym. Prezydent Waszyngtonu Grupa biznesowa Promotor zdrowia Willis Goldbeck mówi: „Nagradzanie dobrego zdrowia jest tak samo dobre dla biznesu, jak nagradzanie dobrych wyników”.

Niektóre duże zachodnie firmy poświęcają poważną uwagę zdrowie wszystkich swoich pracowników – od wyższej kadry kierowniczej po zwykłych pracowników. Dotyczy to w szczególności corocznych badań lekarskich i konsultacji lekarskich odpowiednie odżywianie i aktywność fizyczna. Na przykład teksańska firma Mesa Petroleum wydaje 600 dolarów rocznie na każdego z 700 uczestników swojego programu odnowy biologicznej. Teksańska firma Forney Engineering ustanowiła nagrody pieniężne dla osób, które uprawiają turystykę pieszą, przestrzegają zaleceń zdrowotnych i redukują wagę.

W 1988 roku japońskie Ministerstwo Pracy wymagało od przedsiębiorców posiadania tabela personelu instruktor-metodolog wychowania fizycznego i pracy ze zdrowiem, specjalista ds. żywienia, trener, psycholog. Celem tej grupy specjalistów jest profilaktyka chorób i stresu.

Około 65% przedsiębiorstw handlowych Japonia prowadzi wychowanie fizyczne i pracę rekreacyjną z pracownikami i pracownikami. Na przykład realizacja programu wychowania fizycznego i zdrowia w Tokyo Gas Company przez 10 lat zmniejszyła współczynnik zachorowalności o 67%. W firmie funkcjonuje specjalna, pięcioosobowa grupa zajmująca się promocją zdrowia pracowników.

Od pracowników Nippon Jifu Bottle Corporation pragnących awansować wymaga się zaangażowania w turystykę i treningi fizyczne. Każdy kandydat do awansu musi przedstawić kierownictwu swój program wychowania fizycznego i zdrowia. Za pomocą specjalnych testów na bieżąco sprawdzana jest sprawność fizyczna pracowników.

Dużą uwagę przywiązuje się do kultury fizycznej i pracy ze zdrowiem kraje europejskie. W Niemczech ponad 95% ankietowanych pracowników i pracowników opowiedziało się za tą potrzebą regularne zajęcia turystyka i Kultura fizyczna. Wielki sukces Cieszyć się programy rządowe„Sport w pracy” i „Dostrój się do 130”. Uważa się, że najbardziej korzystne dla zdrowia dla zdrowia są szybkie chodzenie, lekki jogging i ćwiczenia fizyczne w ruchu, gdy tętno osiąga 130 uderzeń na minutę i utrzymuje się na tym poziomie przez 10 minut. Eksperci twierdzą, że dla dobrego efektu ważne jest wykonywanie takich ćwiczeń przynajmniej dwa razy w tygodniu.

W 1979 roku, kiedy Greg Scherer wziął udział w seminarium „Zdrowie w pracy” na temat charakteru i potencjalne możliwości Niewiele było wiadomo na temat programów zdrowotnych oferowanych pracownikom przez firmy. Jeszcze mniej wiedziano o wdrażaniu takich programów w małych firmach, takich jak firma Scherer zajmująca się drewnem, mieszcząca się wówczas w Minneapolis, zatrudniająca 115 pracowników.

Firma zatrudnia obecnie 280 pracowników i mieści się w nowej lokalizacji w Brooklyn Park. Firma wydaje średnio 90 dolarów na osobę na cele wellness, kierując się zasadą: zapewniać zdrowy wizerunekżycie w pracy i w domu.

Firma usunęła ze wszystkich swoich obiektów automaty z papierosami i słodyczami i zastąpiła zwykłą kawę kawą bezkofeinową. Pracownicy otrzymują bezpłatne, zdrowe obiady i przekąski. Ponadto pracownicy mają możliwość wysłuchania wykładów lub otrzymania różnorodnych materiałów informacyjnych o tym, jak rzucić palenie, pozbyć się zbędnych kilogramów i zapobiec kontuzjom kręgosłupa. Na życzenie regularnie mierzone jest ciśnienie krwi i raz w roku przeprowadzane badanie onkologiczne. Scherer Brothers nagradza także pracowników, którzy nie opuszczają ani jednego dnia z powodu choroby. W rezultacie strata czasu Scherer Brothers jest ośmiokrotnie niższa niż średnia w branży.

Przykład braci Scherer wyraźnie pokazuje skuteczne zastosowanie teorii merytorycznej w praktyce.

Wykorzystanie teorii w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw

Zdrowie i sprawność fizyczna pracownika są dla organizacji równie ważnym zasobem, jak jego kwalifikacje i doświadczenie.

Tym samym OJSC „Surgutnieftegas” oferuje swoim pracownikom preferencyjne bony na leczenie sanatoryjne i uzdrowiskowe, rekompensując koszty w wysokości 65%, OJSC „Gazprom” zapewnia rekompensatę kosztów leczenia sanatoryjnego i uzdrowiskowego w wysokości 80%, OJSC „MMC Norilsk Nikiel” zapewnia rekompensatę pracownikom, którzy przepracowali niezbędne doświadczenie (na Dalekiej Północy: dla mężczyzn - co najmniej 6 lat i 8 miesięcy, dla kobiet - co najmniej 5 lat), rekompensuje koszty protetyki dentystycznej. Troska o zdrowie pracowników nie powinna jednak ograniczać się do zapewnienia możliwości leczenia (leczenia sanatoryjnego i rehabilitacyjnego). Dobrzy przywódcy rozumieć potrzebę zapobiegania chorobom, utrzymywania dobra sprawność fizyczna pracownicy.

Niektóre firmy podejmują wspólne wysiłki, aby zapewnić pracownikom zdrowie. Coraz częściej zaczynają być postrzegane jako korporacyjne wydarzenia sportowe(jak np. Spartakiady Sbierbanku, coroczne zawody sportowe Gazpromu) oraz wydarzenia sportowe, w których biorą udział różne organizacje (I Olimpiada Biznesu Sportowego, organizowana co roku w Moskwie od 2003 roku).

Pierwsza Olimpiada Biznesu Sportowego to wydarzenie, które w Rosji wciąż nie ma odpowiednika. Biorą w nim udział nie tylko największe rosyjskie korporacje i firmy o statusie międzynarodowym, ale także małe przedsiębiorstwa.

Olimpiada Biznesu Sportowego odbywa się w największych obiektach sportowych w Moskwie. Turnieje odbywają się w tenisie, minipiłce nożnej, minigolfie, koszykówce, siatkówce, kręgle, bilardzie, paintballu, rzutkach, pływaniu i lekkoatletyce.

Można zauważyć, że najlepsze firmy ponoszą znaczne wydatki, aby stworzyć warunki umożliwiające możliwie najpełniejsze zaspokojenie podstawowych potrzeb swoich pracowników. Opłaca się to nie tylko zmniejszeniem kosztów leczenia; Wzrasta satysfakcja pracowników ze swojej pracy i ich zaangażowanie w firmę. W rezultacie organizacja uzyskuje dodatkowe korzyści w postaci zwiększonej produktywności swoich pracowników.

Rozważmy inny rodzaj potrzeby – potrzebę bezpieczeństwa. Osoby o dużej potrzebie bezpieczeństwa wykazują szczególną troskę o bezpieczeństwo pracy i bezpieczeństwo dochodów oraz starają się znaleźć pracę zapewniającą bezpieczne warunki pracy. Najbardziej atrakcyjnymi dla nich czynnikami może być dożywotnie zatrudnienie, gwarantowane wynagrodzenie i świadczenia socjalne ( ubezpieczenie zdrowotne, programy emerytalne itp.). Przykładem programu emerytalnego jest program opracowany przez OJSC MMC Norilsk Nickel. Problem z emerytami wynika z dużej różnicy pomiędzy wysokością emerytury pobieranej przez emeryta z północy a jego wynagrodzeniem. Wysiłki firmy mają na celu maksymalne złagodzenie tego problemu przy wykorzystaniu własnych zasobów. Wprowadzono tzw. solidarne emerytury korporacyjne, szereg programów emerytalnych, a także system oszczędnościowy, w którym pracownicy uczestniczą z własnych środków. Programy emerytalne ułatwiają relokację emerytów do stałe miejsce zamieszkiwanie w bardziej korzystnych klimatycznie regionach Rosji, zapewnia utrzymanie przyzwoitego poziomu życia na „kontynencie”, a jednocześnie umożliwia zapewnienie pracy młodzieży z Norylska. Program „Sześć emerytur” ma na celu stworzenie emerytom warunków do opuszczenia obwodu przemysłowego Norylsk i udania się na stałe do przyjaznych dla klimatu regionów Rosji. Program realizowany jest od marca 1999 roku i przewiduje płatność miesięczną pomoc finansowa pracownikom odchodzącym na emeryturę przez dwa lata po przejściu na emeryturę i przeprowadzce na „kontynent” w kwocie równej sześciu emeryturom państwowym. Program Dożywotniej Emerytury Pracowniczej realizowany jest od połowy 2001 roku i przewiduje wypłatę dożywotniej emerytury zakładowej w wysokości dwóch emerytur państwowych. Program „Solidarna Emerytura Korporacyjna” został wprowadzony w grudniu 2002 roku i przewiduje także wypłatę dodatkowej dożywotniej emerytury korporacyjnej pracownikom firmy w związku z przejściem na emeryturę i wyjazdem na „kontynent”. W ramach tego programu pracownik i firma wspólnie uczestniczą w tworzeniu oszczędności emerytalnych. Programy emerytalne zaczynają działać pod warunkiem przeniesienia emeryta i jego rodziny na „kontynent”. Większość programów opracowanych w ramach partnerstwa społecznego ma swoje odzwierciedlenie w merytorycznych teoriach motywacji.

OJSC MMC Norilsk Nickel nie jest jedyną firmą, która wykorzystuje w praktyce merytoryczne teorie motywacji, ale jej działania mają charakter najbardziej orientacyjny.

Zastosowanie merytorycznych teorii motywacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem warunek konieczny pomyślne funkcjonowanie firmy. Wnieśli niezwykle ważny wkład w nasze zrozumienie tego, co leży u podstaw chęci ludzi do pracy. Liderzy różnych szczebli organizacji zaczęli rozumieć, że o motywacji ludzi decyduje szeroki zakres ich potrzeb. Aby zmotywować konkretna osoba lider musi umożliwiać mu zaspokojenie jego najważniejszych potrzeb poprzez taki sposób działania, który przyczynia się do osiągnięcia celów całej organizacji.

Większość teorie motywacyjne można podzielić na dwa duże grupy: znaczące i teorie proceduralne. W tym artykule mowa o treściowe teorie motywacji, które koncentrują się na potrzebach człowieka jako podstawowym czynniku motywującym go do działania. Do merytorycznych zalicza się wiele znanych teorii motywacji, takich jak piramida potrzeb A. Maslowa, model dwuczynnikowy Herzberga, teoria Alderfera itp. Wszystkich łączy chęć sklasyfikowania ludzkich potrzeb i odnalezienia związku z motywami, które nimi kierują.

Istota merytorycznej teorii motywacji

Główny nacisk położony jest na człowieka wymagania jako czynniki leżące u podstaw motywów motywujących osobę do działania.

Treściowe teorie motywacji badają, jakie potrzeby motywują człowieka do wykonania określonej czynności, jaka jest ich struktura, jakie potrzeby są pierwotne, a które wtórne oraz w jakiej kolejności są zaspokajane. Oni się uczą cele, do którego człowiek dąży, w przeciwieństwie do tych, którzy większą wagę przywiązują do samego procesu osiągania celu i zaspokojenia odpowiadającej mu potrzeby.

Zasługa znaczące teorie określające istotną rolę potrzeb jako czynnika motywacji. Ale w prawdziwe życie zaspokojenie i uzewnętrznienie potrzeb rzadko zachodzi według ścisłej hierarchii i zależy od wielu niuansów: płci, wieku, cech osobowości itp. Te teorie merytoryczne często nie uwzględniają i w tym wada.

Podstawowe treściowe teorie motywacji:

• teoria hierarchii potrzeb Maslowa;
• teoria Alderfera;
• teoria potrzeb nabytych McClellanda;
• Teoria dwóch czynników Herzberga.

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

Teoria hierarchii potrzeb– jedna z najsłynniejszych teorii motywacyjnych, opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Maslow przedstawił swoje idee w 1954 roku w książce Motywacja i osobowość.

Przejrzysty model hierarchii potrzeb w teorii A. Maslowa jest powszechnie znany piramida potrzeb (piramida Maslowa) . Chociaż, co warto zauważyć, w pracach samego psychologa nie znajdziesz obrazu piramidy! Niemniej jednak dzisiaj powszechnie przyjmuje się przedstawianie „drabiny” ludzkich potrzeb w formie piramidy.

Istota teorii hierarchii potrzeb Maslowa jest następująca. Potrzeby człowieka mają dla niego różny stopień ważności, a na pierwszym miejscu są rzeczy bardziej prymitywne. Dopóki człowiek nie zaspokoi najprostszych, podstawowych potrzeb, nie będzie (i nie może) doświadczać potrzeb wyższego rzędu.

A. Hierarchia potrzeb Maslowa obejmuje siedem poziomów

Oznacza to, że przede wszystkim człowiek zajmuje się problemami odpoczynku, zaspokojenia głodu, pragnienia i potrzeb seksualnych. Wtedy osoba pomyśli o swoim bezpieczeństwie. I tylko wtedy, gdy będziesz dobrze odżywiony, wypoczęty i będziesz miał dach nad głową, człowiek odczuje potrzebę przyjaźni i miłości. Następnie potrzeba aprobaty, szacunku i uznania jego zasług. I dopiero na ostatnim miejscu człowieka zajmą potrzeby duchowe: pragnienie wiedzy, sztuki, samorealizacji.

Zatem w Piramida Maslowa siedem poziomów. Ale często jest to upraszczane model pięciopoziomowy:

1. Potrzeby fizjologiczne (podstawowe);
2. Potrzeby bezpieczeństwa (podstawowe);
3. Potrzeby społeczne (wtórne);
4. Potrzeby prestiżowe (wtórne);
5. Potrzeby duchowe (wtórne).

Podstawą podstaw, zdaniem A. Maslowa, jest zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Uważał, że idealne społeczeństwo to społeczeństwo dobrze odżywionych i spokojni ludzie. Najwyższy poziom etap samorealizacji (samorealizacji, w terminologii Maslowa) osiąga jedynie 2% ludzi.

Żeby było uczciwie, należy zauważyć, że teoria i piramida Maslowa były wielokrotnie krytykowane. Ona nie bierze tego pod uwagę Cechy indywidulane człowieka potrzeby nie zawsze są zaspokajane w tej kolejności, a sam Abraham Maslow nie przeprowadził praktycznych testów potwierdzających swoją teorię.

Inną bardzo popularną i autorytatywną treściową teorią motywacji jest teoria Claytona Alderfera, psychologa z Uniwersytetu Yale. W dużej mierze zgadza się z teorią Maslowa, opisuje także strukturę i treść potrzeb człowieka oraz ich związek z motywacją.

(Teoria ERG) mówi, że ludźmi kierują trzy podstawowe potrzeby (odpowiadające różnym poziomom piramidy Maslowa):
1. Potrzeba istnienia (Istnienie) – potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwo itp.;
2. Potrzeba więzi (Pokrewieństwo) – przynależność do zespołu, zaangażowanie we wspólną sprawę itp.;
3. Potrzeba rozwoju (Growth) – wyrażanie siebie, samorealizacja, kreatywność.

Teoria potrzeb Alderfera mówi o trzech podstawowych potrzebach: istnieniu, łączności i rozwoju.

Proces wznoszenia się na wyższy poziom potrzeb Clayton Alderfer nazywa „satysfakcją”, poruszaniem się Odwrotna strona- „frustracja”.

Różnica między teorią Alderfera a piramidą Maslowa Rzecz w tym, że tutaj ruch po poziomach potrzeb przebiega w obu kierunkach. A. Maslow ma tylko jeden – od dołu do góry.

Teoria potrzeb nabytych McClellanda

Teoria McClellanda

2. Potrzeba władzy;
3. Potrzeba sukcesu.

Teorię potrzeb McClellanda wyróżnia nacisk na potrzeby wyższe (przynależność, władza i sukces), a nie na potrzeby fizjologiczne.

Analogie tych potrzeb można odnaleźć także w piramidzie A. Maslowa.

W odniesieniu do motywacji pracowników teoria potrzeb nabytych McClellanda oznacza, co następuje. Potrzeba przynależności zachęca ludzi do pracy w zespole i dążenia do ich uznania. Potrzeba władzy motywuje rozwój kariery, inicjatywę i przywództwo. Potrzeba sukcesu zmusza nas do wzięcia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu złożonych problemów, osiąganiu ich pomyślnego rozwiązania i osiąganiu celów organizacji.

Dlatego też należy zatrudniać pracowników wykazujących potrzebę zaangażowania świetne możliwości komunikacja społeczna. Pracownicy potrzebujący władzy muszą mieć możliwość bycia liderami i podejmowania decyzji. Pracownikom potrzebującym sukcesu należy zapewnić ciekawe i złożone zadania(ale takie, z którymi sobie poradzą), świętując i nagradzając swoje sukcesy.

Na zakończenie rozważymy merytoryczną teorię motywacji amerykańskiego psychologa Fredericka Herzberga, stworzoną przez niego w latach pięćdziesiątych XX wieku.

Teoria motywacji Herzberga zakłada obecność dwóch grup czynników wpływających na motywację pracowników (dlatego często nazywana jest teorią dwuczynnikową Herzberga):
1. Czynniki higieniczne (utrzymanie w pracy) – warunki pracy, nadzór nad pracą, płace, relacje ze współpracownikami i przełożonymi;
2. Czynniki motywujące (zachęcające do pracy) - osiągnięcia pracowników, możliwości kariery, możliwość samorealizacji, uznanie zasług, sukces.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga mówi o 2 grupach czynników wpływających na motywację: higienie i motywatorach

Według teorii F. Herzberga ważne są czynniki higieniczne, ponieważ złe warunki pracy i niskie zarobki będą prowadzić do niezadowolenia człowieka z pracy. Ale jednocześnie nie mogą motywować pracownika.

Z drugiej strony czynniki motywacyjne mogą motywować pracowników, ale ich brak nie powoduje, że ludzie są niezadowoleni ze swojej pracy!

Paradoksem jest, że według Herzberga płace nie są czynnikiem motywującym!

Teoria Herzberga ma także paralele z teorią Maslowa (np. do czynników higienicznych zalicza się potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa i potrzeby społeczne; pozostałe stopnie piramidy A. Maslowa odnoszą się do czynników motywujących).

Treściowe teorie motywacji w skrócie

Koncentruje się na badaniu potrzeb człowieka, ponieważ są one uważane za czynniki leżące u podstaw motywacji.

I. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa– zaspokojenie potrzeb następuje w ścisłej kolejności: najpierw potrzeby niższe poziomy, potem wyższe; w dół w górę. Dopiero po zaspokojeniu potrzeb pierwszego poziomu można przejść na poziom drugi itd.

W Piramida Maslowa pięć powiększonych poziomów:
1. Potrzeby fizjologiczne (sen, powietrze, głód, pragnienie);
2. Potrzeby bezpieczeństwa (bezpieczeństwo, stabilność);
3. Potrzeby społeczne (komunikacja, przyjaźń, miłość);
4. Potrzeby prestiżowe (kariera, sukces, autorytet);
5. Potrzeby duchowe (wiedza, sztuka, samorealizacja).

II. Teoria Alderfera sugeruje, że ludźmi kierują trzy podstawowe potrzeby:
1. Potrzeba istnienia (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwo);
2. Potrzeba połączenia (przynależności, zaangażowania, komunikacji);
3. Potrzeba rozwoju (samorealizacja, kreatywność).
Przemieszczanie się po poziomach potrzeb może tu już nastąpić w obie strony: zarówno od dołu do góry, jak i od góry do dołu.

III. Teoria McClellanda koncentruje się na trzech potrzebach wyższego rzędu:
1. Potrzeba zaangażowania;
2. Potrzeba władzy;
3. Potrzeba sukcesu.

Zakłada obecność 2 grup czynników wpływających na motywację pracowników:
1. Czynniki higieniczne (czynniki retencji) - warunki pracy, wynagrodzenie, relacje ze współpracownikami i przełożonym;
2. Czynniki motywujące (zachęcające do pracy) - rozwój kariery, możliwość samorealizacji, uznanie zasług.

Pobierz ściągawkę sensowne teorie motywacja:

Galyautdinov R.R.

© Kopiowanie materiału jest dozwolone tylko w przypadku bezpośredniego hiperłącza do