Цели и этапы проведения проблемных совещаний. Принципы организации и проведения проблемных совещаний. Цели проблемного совещания

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

Введение 3

1 Понятие делового совещания 5

2 Разновидности деловых совещаний 7

3 Особенности организации деловых совещаний 9

Заключение 12

Введение

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть разновидности и организацию деловых совещаний. В соответствии с указанной целью при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:

1. Дать общую характеристику деловых совещаний;

2. Рассмотреть виды деловых совещаний;

3. Проанализировать особенности организации деловых совещаний.

Объектом исследования в работе является деловое совещание. Предмет исследования: разновидности и организационные особенности деловых совещаний.

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, взаимное обогащение участников общения.

Деловые совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение деловых совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение деловых совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы контрольной работы.

1 Понятие делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом .

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

регулярность проведения;

сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

В вопросе организации деловых совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие "регламент" можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить "в рабочем порядке".

При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы .

2 Разновидности деловых совещаний

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации .

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

• регулярные;

  периодические.

По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;

с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные.

По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций);

административные;

научные и научно-технические;

объединенные .

Таким образом, деловые совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе.

3 Особенности организации деловых совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания ведущий должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях) .

При установлении темы совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Завершающий этап организации - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Таким образом, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

в организационной деятельности нет мелочей;

техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Заключение

Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

Пример делового совещания.

Ситуация: Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами - озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон - трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют.

В связи со сложившейся ситуацией он решает провести совещание. Это совещание будет носить проблемный характер. Оно собирается для того, чтобы выработать метод решения существующей проблемы.

Собрав в своем кабинете сотрудников, нарушающих правила, руководитель предельно конкретно обрисовал проблему. И как правило поставил на повестку дня вопрос о немедленном изменении поведения сотрудников. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

Руководитель старается организовать открытую дискуссию. Она возможна лишь в атмосфере непринужденности. Макаров сохраняет спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Что бы действительно извлечь пользу из совещания, он выбирает дипломатический стиль ведения совещания, т.е. каждый из сотрудников высказывает свою точку зрения. Руководитель следит за развитием дискуссии чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону, но действует при этом весьма дипломатично. Выслушав мнения сотрудников, Макаров выбирает мнение большинства и приняв решение, озвучивает его. Затем кратко суммирует проведенное обсуждение и определяет будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Результаты совещания фиксируются в протоколе и рассылаются всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Список использованных источников информации

1. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры. – Ростов на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

2. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

3. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.

4. Самохвалова А.Г Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ , 2007.- 332 с.

5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

6. Фомичев А.О. Конструктивное совещание. Техники коллегиальной работы. - Спб.: Питер, 2005. - 160 с.

7. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

8. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.

Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
• каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
• в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
• не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

• человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
• большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания
• не соблюдается установленная продолжительность совещания
• совещания планируются слишком продолжительными
• не делаются перерывы
• не ограничивается время на доклады и выступления
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

• проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
• проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

• проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
• проведение совещания после окончания рабочего дня
• несоблюдение времени, установленного для начала совещания

Понятие «совещание» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями. Однако служебные совещания является один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом. Сутью делового совещания является обеспечение свободной дискуссии и выработка общего решения на основе учета самых разных мнений.

Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайностей - их чрезмерного количества и длительности.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Необходимо четко определить целевую направленность и предмет совещания; выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

Важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Проблемные совещания предназначены для выработки и принятия решений. Их главная задача: найти наилучшее решение вынесенной на обсуждение общественной, хозяйственной, технической или иной проблемы. Проблемное совещание представляет собой полноценный системный анализ при соблюдении следующих основных условий: во-первых, когда оно осознается самими участниками как сложноорганизованная система и, во-вторых, когда в ходе его проведения участники руководствуются общенаучными методологическими требованиями к процессу принятия решения.

1, Совещание как сложноорганизованная система должно отражаться его участниками многоаспектно.

а) Проблемное совещание как форма деятельности, направленной на достижение цели, заданной его участникам организацией или вышестоящими органами. В указанном аспекте, пожалуй, главной трудностью в организации совещания является приведения его содержания, формы и процесса в соответствие с реальными задачами управленческой деятельности организации, где проводится совещание.

Каждому участнику совещания следует знать, что существуют значительные по силе объективные и субъективные факторы для ухода (уклонения, соскальзывания) работы совещания от реальных проблемных ситуаций. Так, по месту и времени совещание, как правило, отдалено от решаемой проблемной ситуации, а у его участников, есть свои собственные, близкие им интересы и беспокоящие их проблемы и цели. Следует приблизить, если только это возможно, работу совещания к месту реальной проблемной ситуации или пригласить представителей с места возникновения проблемной ситуации, чтобы осуществить “эффект присутствия” участников совещания в “гуще” самой проблемной ситуации. По нашему мнению, в указанном “эффекте присутствия” участников совещания в проблемной области, в их погруженности в проблему заключается главная тайна искусства проведения совещания.

Эффекту присутствия могут способствовать следующие факторы:

· спонтанные, раскованные, свободные выступления участников, образно докладывающих ситуацию, разумеется, в рамках принятого регламента совещания;

· создание атмосферы доверия, понимания и откровенности;

· наличие специалистов, знающих обсуждаемые вопросы со всеми тонкостями, со всеми особенностями и способных донести до участников совещания;

· жесткая ориентация конкретной работы совещания на высшие ценности организации, ее стратегические задачи и на существенные интересы всех участников.

Участники совещания должны не только обсуждать проблему, но и постоянно рефлектировать те моменты, когда совещание отрывается от реальности, от решения проблем, когда оно искажает или подменяет собой реальность, что, безусловно, сказывается на качестве в итоге принимаемых решений.

б) Проблемное совещание, как человеческая общность, ее ценностные ориентации и преобладающее настроение.

Проблема, обсуждаемая на совещании, только тогда по-настоящему ставится и решается, когда она "живет" в сознании участников совещания как глубоко значимая, затрагивающая ценности, интересы и чувства каждой личности. А это означает, что на совещании не обойтись без средств искусства, которые позволяют наполнить личностным смыслом решаемые проблемы.

Поэтому, здесь могут помочь предлагаемые ниже принципы искусства проведения совещания , которыми задаются определенного рода модели, или образцы его проведения.

При проведении совещания следует руководствоваться принципом фольклористичности, который заключается в возможности рассматривать его в значительной степени как устное творчество его участников. В соответствии с этим принципом участники совещания должны использовать все условности и ритуалы проведения совещания как средства повышения качества своей работы. Искусственность совещания должна быть поставлена на службу более глубокого раскрытия, дешифрирования реальности проблемной ситуации. Условности совещания должны стать техникой личной работы его участников. Конструктивная реализация принципа близости совещания к фольклору возможна, если участники совещания будут ориентироваться на аналогию между совещанием и фольклором:

· совещание всегда имеет свой сюжет, фабулу, в которой можно выделить завязку, кульминацию и развязку.

· совещание должно осознанно проводится как устное творчество его участников, на совещании отказываются от письменности, лишь стенографистка или диктофон фиксирует выступления на совещании;

· совещание должно проводится как коллективное действо (спектакль, представление), на котором каждый должен продемонстрировать свою должностную роль или деятельностную позицию, умение понять роль и позицию другого участника и взаимодействовать с ними;

· на совещании должна быть выражена определенная идеология или ее ценности и установки, например, на поддержание стабильности, на проведение небольших улучшений или на коренные изменения в проблемной области;

· совещание, как и фольклор, должно быть изменяемо, переменчиво, связано с ситуацией, должно допускать творческую импровизацию со стороны его участников;

· совещание, подобно фольклору, является искусством синкретическим, в нем всегда сочетаются словесная интонация, мимика, жестикуляция, ему присуща, как музыке, определенная мелодика и ритм;

· совещание бывает, усыпляющее или возбуждающее, повышающее напряжение внимания, поднимающие до высоких состояний духа, доводящие до экстаза или расслабляющее и успокаивающее;

· следует осознавать, что совещание в определенных моментах может осуществляться в известных всем жанрах: эпическом, элегическом, драматическом, сатирическом, юмористическом.

Существенные отличия между фольклором и совещанием в представлениях об "авторе произведения". Так, для фольклора характерна безличность авторства. Но для совещания, где произведением можно считать принятое на нем решение, авторство установить легко. Обычно - это определенное соотношение вкладов в работу совещания руководителя и наиболее активных участников. Есть и некоторые другие незначительные отличия, которые не мешают в целом рассматривать совещание как в значительной степени искусство, как фольклор.

Для коллективной творческой деятельности на совещании важен эффект сопереживания, соприсутствия, связанный параллельностью и одновременностью переживаний выступающего на совещании и участников. Следует иметь в виду, что одна из важнейших целей каждого выступающего на совещании - порождение сопереживания. Если в момент доклада произойдет сопереживание докладчика и слушателей, тогда и далее за пределами комнаты для совещаний каждый слушатель захочет стать докладчиком, повторяющим выступление первого для своих подчиненных и т. д. Этим самым повышается коллективное единство и информированность работников, находящихся на разных уровнях иерархии управления. Вот почему каждый, но особенно руководитель организации на совещании должен научиться вести себя так, чтобы он мог эмоционально захватить, увлечь участников совещания.

Особенность проблемных совещаний в том, что они сочетают в себе науку и искусство, индивидуальное и коллективное творчество, физическую удаленность от проблемной ситуации и духовную близость к ней. Чтобы научиться совещаться и проводить совещания следует активно работать на совещаниях, но одного этого мало - надо осознать свои приемы, умения и навыки участника совещаний, выявить лучшие, отбросить или скорректировать неудачные, развить новые.

в) Проблемное совещание как иерархическая структура и совокупность безличных связей, норм и правил.

Проблемное совещание возглавляет руководитель, либо председательствующий, ответственный за регламент совещания. Остальные участники подчинены им, но между собой они являются равноправными. Приглашенные на совещание эксперты (консультанты) являются независимыми от указанной иерархии.

Все участники совещания должны заботиться об устойчивости структуры совещания, выдерживать его регламент, соблюдать правила и нормы поведения, принятые на совещаниях.

В целях повышения эффективности работы совещания важно также ориентироваться на представленные ниже методологические рекомендации к процессу принятия решения. Рекомендации могут служить средством организации проведения проблемных совещаний для руководителя и их участников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международный институт экономики, менеджмента и информационных систем

Кафедра «Международной экономики, математических

методов и бизнес-информатики»

«Правила проведения и подготовки служебных совещаний»

Выполнила студентка

второго курса, 235 группы

Научный руководитель

Барнаул 2014

• Содержание
• Введение
• Заключение

Введение

собрание деловой общение

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач.

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях важное значение имеет правильное проведение служебных совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы реферата.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть правила подготовки и проведения служебных совещаний. В соответствии с указанной целью поставлены следующие задачи:

1. дать общую характеристику деловых совещаний;

2. рассмотреть особенности подготовки и проведения делового совещания;

3. проанализировать основные аспекты процесса проведения делового совещания, стили поведения руководителя на совещании.

Объектом исследования в работе является служебное совещание. Предмет исследования: особенности подготовки и проведения служебного совещания.

1. Общая характеристика служебного совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены служебные совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, служебное совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся :

· регулярность проведения;

· сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

· урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

· руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

В вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны: - четко определить целевую направленность и предмет совещания; - выбрать его оптимальный регламент. При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше .

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными .

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Таким образом, служебные совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующей главе.

2. Особенности подготовки и проведения служебного совещания

При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают :

· подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

· обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

3) кто и какую подготовительную работу должен проводить.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме. Что касается количества участников совещаний, то оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма - трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки .

Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует :

· оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

· постоянно поддерживать разговор.

· немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

· выслушивать мнения всех оппонентов.

· нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Решения могут приниматься двумя путями:

1 специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2 председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Таким образом, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как тратят дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

Заключение

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подведение предварительных итогов, определение последующих действий. Важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору.

В данной работе мы составили общую характеристику служебного совещания и рассмотрели особенности его подготовки и проведения.

Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

Список использованных источников

1. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

2. Психология и этика делового общения / под ред.В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

3. Психология делового преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.

4. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

5. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М., 2008 - 360 с.

6. Морозов А.В. Управленческая психология / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2009. - 288 с.

7. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. - Р-на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

8. Психология делового преуспевания / под ред.А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009. - 304 с.

9. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. - М.: ИКЦ "МарТ", Р - на/Д., 2009. - 368 с.

10. Коробко В.И. Теория управления / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 383 с.

11. Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. - М.: Бератор-Пресс, 2010. - 200 с.

12. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. - М.: Дело, 2009. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Корректное деловое общение как один из элементов корпоративной культуры. Особенности подготовки и проведения служебного совещания. Виды служебных совещаний, принципы организации и требования к ним. Основные стили поведения руководителя на совещании.

контрольная работа , добавлен 16.01.2011


Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

реферат , добавлен 30.09.2010


Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

реферат , добавлен 19.12.2009


Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.

реферат , добавлен 18.12.2013


Значение деловых совещаний в менеджменте сервиса и туризма. Классификации деловых совещаний и их роль в менеджменте. Современные концепции проведения деловых совещаний. Анализ и особенности процесса проведения деловых совещаний в ООО "Альянс-тур".

курсовая работа , добавлен 15.05.2008


Задачи и классификация деловых совещаний, их планирование, технология организации и проведения. Искусство ведения переговоров. Анализ хозяйственной деятельности ООО "Альянс-тур". Особенности процесса проведения деловых совещаний и заседаний в турфирме.

курсовая работа , добавлен 16.03.2011


Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.

реферат , добавлен 27.07.2015


Понятие, цели, задачи собрания и совещания, процесс их проведения. Потенциальная роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов. Нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность собрания как органа коллегиального управления.