Теория х и у д мак грегора. Мотивация работников. Теории Дугласа Макгрегора

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ВолгГТУ)

Кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства

Реферат по менеджменту

«Дуглас Мак-Грегор»

Выполнил:

Проверил:

Волгоград, 2010

Введение…………………………………………………….…....….3

Работа The Human Side of Enterprise……….…………….………..6

«теория Х» и «теория Y»………………………………….…….…8

Заключение. Непреходящая ценность
наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися…………………………………….…..…20

Список литературы……………………………………………..…….21

ВВЕДЕНИЕ

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г., закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Также он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). Его карьера психолога была не особенно успешной, и он решил переключиться на административную деятельность. В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В 1950-е гг. Antioch College, находился в авангарде использования прогрессивных, ориентированных на студента методов обучения, был своего рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился быть консервативным и высоко дисциплинированным, в то время как условия воспитания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способствовали самовыражению преподавателей. Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоуновской школе при МТИ; назначение стало следствием принесшей ученому широкую известность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам Д. Макгрегор всегда проявлял к нему больший интерес, чем к консервативным ортодоксальным теориям командования и контроля.

В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Мак-Грегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал:

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы. (McGregor, 1960/1987, vii)

Д. Макгрегора нельзя отнести к типичным интеллектуалам. Вместо того, чтобы сначала использовать концепции и затем, с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, которые и сделали его знаменитым. В сущности, Д. Макгрегор опередил свое время на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников - взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовыражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти Д. Макгрегора, он стал настоящим классиком, и факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея Форрестера, а в настоящее время Питера Сенге, как доказательство ценности его научного наследия.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» (McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.

Работа The Human Side of Enterprise

Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д. Макгрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте 57 лет не позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли получил бы известность.
Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука, утверждает Д, Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные типы поведения - когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует - но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его деятельности, тем меньше они поддаются контролю.

Все управленческое поведение основывается на “теории”, наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допущения, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты, в отличие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естественных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это - лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.

Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблюдателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т.д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адаптации к природе человеческого предпринимательства.

«теория Х» и «теория Y»

Дуглас Мак-Грегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Теория Х предполагает, что...

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

К большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания...

Поэтому он...

Предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности.

Теория Y предполагает, что...

1. Труд (процесс естественный). Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.

3. Меры внешнего контроля не являются единственными средствами... [мотивации], так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.

4. Обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение (которое может принимать форму актуализации как собственных, так и организационных целей).

5. Способность использовать сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Источник основных, оказавших влияние на эту работу Д. Макгрегора идей очевиден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти лет, он пытался найти людей, которые cмогли бы разъяснить ему суть опыта, полученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказалсяАбрахам Маслоу, концепция иерархии человеческих потребностей которого была изложена в книге Motivation and Personality (“Мотивация и личность”) (1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. Макгрегор ушел из колледжа.А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физиологические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потребности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации. Теория Y ясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время как Теория Х предполагает наличие у человека лишь физиологической потребности в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. И церковь, и армия озабочены тем, чтобы дать людям возможность спасти душу или уцелеть в сражении. Вторым важным источником влияния, на который указывал сам Д. Макгрегор, былПитер Друкер, “управление по целям” которого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие человеческой личности при условии возможности интеграции целей организации и целей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния былКрис Арджирис и его изданная в 1957 г. книга Personality and Organization (“Личность и организация”), в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации. У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекрывали друг друга. Взгляды Д. Макгрегора были также близки ко взглядам научной школы человеческих отношений

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика.

Каким образом анализ Мак-Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.

Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» . Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия». Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X – это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; наделе это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных „Теории X“. Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы».

Разумеется, Мак-Грегору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации.

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида „быть в группе“, являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной».

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том, что многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят „наказывать“ себя больше, чем это необходимо».

Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и наказаний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак-Грегор:

Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого порядка, люди почувствуют себя обделенными. В этом случае обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания. В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством. Теория мотивации «кнута и пряника» в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной. Но она теряет свое значение при достижении человеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили – они становятся вялыми, пассивными, не проявляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагогами, безосновательно требуют экономических вознаграждений.

«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю – в прошлом это называлось „фабричный рабочий“. Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».

Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач». По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц». С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет Мак-Грегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом»

Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно „Теории Y“), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».

К сожалению, не существует никаких практических подтверждений обоснованности этих теорий, равно как и того, что, следуя положениям Теории Y и соответственно корректируя действия, можно добиться большей мотивации. Более того, некоторые весьма преуспевающие менеджеры основывают свою работу на Теории X. Так, например, Карл-Иозеф Нойкирхен, главный менеджер немецкого металло-обрабатывающего и строительного конгломерата с оборотом в 15,8 миллиардов долларов, в основном следует именно этой теории. Его метод управления основан на строгости, суровости и нацеленности на достижении намеченных результатов. Он говорит: «Менеджер не может стремиться к тому, чтобы его все любили. Мотивация – не лобызания и не проявление дружелюбия ко всем и вся. Она заключается в определении целей и их достижении». Следует отметить, что репутация Нойкирхена как известного "спасителя корпораций и компаний, прежде находившихся на грани банкротства, подтверждает правоту и жизнеспособность его жесткого стиля управления.

Слабые места научного наследия Д. Мак-Грегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не поверили, а для этого пришлось бы пожертвовать научной беспристрастностью. Более проницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии», под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Власти позитивного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время общаться с всегда веселыми, полными сил, энергичными американцами?

Более того, представление об эффективности Теории Y основывается на глубочайшем заблуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактически является заложником правила, требующего одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффективной. Чем более сознательно человек относится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уделяет реальному работнику и его человеческой сущности.

Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: «Молодец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за подучившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь написать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать существующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являвшиеся чрезвычайно важными и новыми, которые после его смерти приобрели еще большее значение.

Заключение. Непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися

Д. Макгрегор утверждал, что человеческие системы, а значит и все живые системы вообще, действуют самопроизвольно. Они не должны стимулироваться извне, так как являются. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций и развивающихся групп. Химия, биология, теория эволюции, молекулярная физика, математика, экология и наука о мозге предоставляют нам все больше доказательств того, что человек является далекой от состояния равновесия и обладающей собственной энергией и инерцией самоорганизующейся системой. Мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами, “мотивировать” их; мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Д. Макгрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными. Если мы станем обвинять его в попытках манипулирования людьми за счет использования принудительного оптимизма, то мы сознательно упустим из виду главную мысль о том, что все использующие как угрозы, так и поощрения средства манипуляции не позволяют нам рассмотреть реальный человеческий потенциал.

Дугласа Мак -Грегора 23 2.3 Системы управления... уделяли философии менеджмента 1960 Дуглас Мак Грегор Доказал, что отношение... Теория Дугласа Мак -Грегора Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак -Грегор (...

Фото из открытых источников

Основная проблема многих организаций – нежелание работников трудиться, их лень. Руководству постоянно приходится принуждать, контролировать и устанавливать штрафы за невыполнение плана. Можно ли этого избежать?

Посмотрим, что по этому поводу думал известнейший социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960-х годах была опубликована его книга о взаимосвязанных теориях X и Y, в которой раскрывается тема отношения рабочих к труду и менеджеров к управлению. Эти концепции Дуглас описал так просто и лаконично, что они молниеносно распространились по всему миру. Рассмотрим, на каких предпосылках базируются теории.

Немного о теории X

Начнем с теории X. Рассмотрим, что Макгрегор закладывал в ее основу.

Работники – лентяи

Согласно концепции X все люди изначально ленивы и не отличаются желанием работать. Они постоянно жалуются на низкую зарплату, неуважительно относятся к начальству и в любой момент готовы переложить свои обязанности на других. Эти люди не готовы принимать решения и брать на себя ответственность за них. Если таких работников не контролировать, работа попросту не будет выполняться.

Для примера возьмем работника мебельной фабрики Геннадия. Его зарплата зависит от количества стульев, которые он изготовил. Несмотря на это Геннадий работает только тогда, когда начальство рядом, только руководитель ушел – наступает отдых. Нет четкой цели – нет выработки. Так можно вкратце охарактеризовать «человека Х».

Автократичное руководство

В теории Х всегда автократичное руководство. Другими словами, людей нужно постоянно заставлять работать через принуждения, запугивания, приказы. Практически ничего, кроме боязни штрафа или увольнения не принудит их выполнять обязанности. В итоге у начальника и подчиненных складываются неблагоприятные отношения, руководитель теряет авторитет и становится объектом неприязни.

Смотрите: вот журналист Владимир и его начальник отдела. Руководитель просит подготовить материал до пятницы, а в ответ получает жалобы о том, что срок слишком короткий. Начальник говорит: «Не сделаешь – уволю», в итоге материал к пятнице готов. Только вот Владимир устал, злится на руководителя. А тот в свою очередь презирает ленивого сотрудника, которого ничего не заставит работать, кроме страха остаться безработным.

Тотальный контроль

Думаете, что контролировать рабочих – желание исключительно руководителей? Нет. Макгрегор пишет, что в теории X рабочий сам хочет, чтобы его контролировали, и подсознательно ищет защиты. Ему проще положиться на других (пусть и подчиняясь), чем что-то решать. Выполнение нестандартных задач – не его прерогатива. Иначе говоря, «человеку X» проще отправить 100 писем партнерам по шаблону, чем написать 10 от себя.

А как насчет руководителей?

Руководители, в свою очередь, вынуждены применять жесткие методы. Они распределяют задания между рабочими, контролируют их выполнение. Если же работник не выполнил задачу, его наказывают. Отношение руководства к работникам негативное. Начальство понимает, что на подчиненных нельзя положиться или что-то им доверить. Только на 5 минут отошел – уже все в смартфонах. Как с этим бороться? Только вводить штрафы за пользование телефоном на рабочем месте.

Немного о теории Y

Теория Y является полной противоположностью концепции X. Выясним, какие отличительные черты у нее.

Нагрузки на работе = норма

В концепции Y люди тратят силы на труд и считают это нормальным. Работать для них так же важно, как кушать, отдыхать или играть. Если руководство создает для таких рабочих комфортные условия, то они отдают себя профессии, достигают результатов и приносят компании прибыль.

Например, установлен в компании перерыв 1 час. Работник ровно через час возвращается, и даже если руководства нет на месте, приступает к обязанностям.

Работники ответственны

Работники хотят и могут самостоятельно принимать решения и быть ответственным за них. Причем их для этого не нужно наказывать или заставлять. Они добровольно хотят расти и развиваться, однако требуют от руководства системы мотивации.

Эти рабочие не трудятся, как машина. Они постоянно выдумывают новые способы ускорить рабочий процесс. Креативны, исполнительны, ответственны. На них можно спокойно положиться.

Это «люди Y» придумали на рабочем месте клеить стики с задачами. Это ведь экономит время, которое нужно потратить на то, чтобы вспомнить, какой еще звонок надо сегодня сделать. А так – все перед глазами!

Как мотивировать работника концепции Y?

Для людей, относящихся к концепции Y, идеальная мотивация – вознаграждение за выполненную работу. Больше сделал – больше получил. Причем вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Для таких работников главное – развиваться в своей сфере, поэтому лучшим поощрением будет обучение, курсы, тренинги, карьерный рост или что-либо подобное. Сдал квартальный отчет – получил приглашение на тренинг.

Что по поводу менеджеров?

Менеджеры устанавливают доверительные отношения с коллективом. Создаются условия, когда личные цели сотрудника совпадают с потребностями организации. В этом случае работник развивается, а компания получает большую прибыль.

Выходит, концепция X плохая, а Y – хорошая?

Обычно люди, почитав смысл обеих концепций, приходят к выводу: теория X плохая, а Y – хорошая. На практике это не совсем так. Макгрегор считал, что обе теории имеют место быть. Они применяются на практике, просто для разных структур.

Так, например, на предприятиях с массовым производством уместнее использовать X-концепцию. В бизнесе – наоборот, Y-теория окажется эффективнее.

Идеальный вариант – комбинация этих стилей управления. Если руководитель чувствует, когда работника нужно поощрить, а когда – наказать, организация точно в правильных руках.

Применение теорий X и Y на практике: любопытные эксперименты

Ученый А. Маслоу, сторонник Макгрегора, считавший себя его учеником, решил провести эксперимент. Он реализовал принципы концепции Y на одном из калифорнийских заводов, специализирующемся на выпуске деталей электроники. Что получилось в итоге? Маслоу пришел к выводу, что организация таким образом успехов не добьется. Некоторые работники категории Y «понизились» до уровня Х и стали выполнять работу спустя рукава. Ученый не стал отчаиваться. Он попробовал усовершенствовать концепцию Y, добавив к ней некоторые аспекты, присущие X. После этого продуктивность рабочих повысилась, они стали стремиться создавать больше качественных деталей. Маслоу стал пропагандировать эту новую теорию.

При этом всем эксперимент Маслоу с внедрением Y-системы на производстве нельзя считать неудачным. И вот почему. Дуглас Макгрегор при жизни тоже внедрял правила своих систем на практике, получал положительный результат, поэтому и стал популярным. Вот как ему удалось добиться увеличения прибыли путем введения Y-концепции. В Джорджии, на фабрике Procter & Gamble, Дуглас создал некие самоуправляемые компании, на которые не воздействовало руководство. Результат оказался более чем неожиданным. Компания стала работать в 3 раза продуктивнее, укрепила свои позиции на рынке и увеличила размер ежегодного дохода. Вплоть до 1990-х годов это тщательно скрывали, но позднее информация все-таки просочилась. Именно поэтому социального психолога признали гением своего времени.

Концепция Z

Стоит оговориться, что на момент публикации книги о теориях X и Y автор придерживался мнения, что эти концепции взаимоисключаемы. Он был уверен, что совместить их никак нельзя. Лишь под конец жизни Макгрегор занялся разработкой третьей, идеальной теории, которая бы была максимально эффективной для всех типов организаций. Увы, работа над концепцией не была завершена. Однако весь мир узнал позицию психолога. Стили управления можно и нужно совмещать.

Работу над третьей концепцией продолжил Уильям Оучи – американский профессор. Он дополнил систему Y новыми положениями. Согласно теории Z предприятие должно функционировать как единый организм, а цели сотрудника не должны перечить целям компании. У этой концепции следующие положения.

1. Люди работают в группах и принимают решение вместе.

2. Каждый сам отвечает за свои решения.

3. Мотивы работников – социологические и биологические. Люди нацелены и зарабатывать деньги, чтобы удовлетворить нужды, и взаимодействовать с коллегами, получая их признание.

4. Контроль выполнения работы есть, но он носит неформальный характер.

5. Компания делает все, чтобы сотрудник рос и развивался на благо себе и организации: оплачивает тренинги, семинары, абонемент в спортзал.

6. Люди работают на одном месте, продвигаются по карьерной лестнице медленно.

7. Руководство гарантирует работнику пожизненное трудоустройство (или трудоустройство на длительный срок).

8. Человек воспринимается как основа механизма труда.

Эта модель считается идеальной, если работники стремятся к стабильности. Но без Макгрегора ничего бы не вышло. Психолог действительно проделал большую работу, поэтому его теории применяются и в современности.

Владимир Якуба специально для Planet Today

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

• труд для человека – естественный процесс;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

ТЕОРИЯ "X", "Y", "Z".

Сегодня настала очередь поговорить о теориях, имеющих звучные названия - "X", "Y", "Z". В их основе заложено отношение человека к труду. С точки зрения "временных рамок" - изначально появилась теория "X" (Ф. Тейлор). Спустя некоторое время теория Тейлора была дополнена теорией "Y" (Д. Мак Грегори). И, уже в восьмидесятых годах, В. Оучи озвучил теорию "Z".

Итак, как же представляют себе честных тружеников авторы этих теорий?

Согласно ТЕОРИИ "Х" , в мотивах среднестатистического человека преобладают биологические потребности.

С молоком матери, по мнению Тейлора, человек впитывает нелюбовь к работе в любых ее проявлениях и всеми возможными способами стремится избегать того, что в обществе называют "работой".

"На работу боком, а с работы скоком". "Работа не волк - в лес не убежит". "Работа дураков любит". "Всю работу никогда не переделаешь". Именно этими словами можно охарактеризовать "рабочие привычки" этого типа людей.

По причине нежелания работать, по мнению Тейлора, большинство сотрудников в состоянии выполнять необходимые для существования фирмы действия, только путем принуждения и при постоянном жестком контроле. В большинстве своем люди предпочитают, чтобы ими управляли и не стремятся брать на себя ответственности. Стремление находиться в относительной безопасности и низкие амбиции, завершают портрет работника "Х". С точки зрения управления сотрудниками такого типа - идеально применение конвейерного метода организации работы при четком нормировании труда. Главным стимулом для этих сотрудников будет являться принуждение, при материальном поощрении в качестве вспомогательного стимула.

В противоположность теории "Х" была выдвинута ТЕОРИЯ "Y" .

По словам Л. Толстова, "Труд не есть добродетель, но неизбежное условие добродетельной жизни". Именно эта фраза, на мой взгляд, наиболее созвучна со взглядами создателя теории "Y".

Люди "добры, светлы и радостны", ими руководят социальные потребности и стремление хорошо работать. "Работать" для людей настолько же естественно, как и "отдыхать". Сотрудники с готовностью используют накопленные знания и опыт для блага фирмы. Люди готовы брать на себя ответственность и стремятся к этому. Но ответственность по отношению к организации будет зависеть в первую очередь от вознаграждения. При этом, возможность самовыражения всегда будет являться наилучшим вознаграждением. А то в качестве вознаграждения или наказания будет восприниматься работа - зависит, в большинстве случаев от условий труда.

Стимулы же располагаются следующим образом: самоутверждение, моральное и материальное поощрение и, в последнюю очередь, принуждение. Угроза наказания и жесткий внешний контроль не будут являться средствами, способными заставить сотрудников лучше работать.

Согласно исследованиям только 15 - 20 % работников организации соответствуют характеристикам, описываемым этой теорией.

И замыкающая ряд ТЕОРИЯ "Z" .

Эта теория исходит из предположения, что в мотивах людей самым затейливым образом сочетаются биологические и социальные потребности.

Люди предпочитают работать в группе. "Дружно не грузно, а врозь - хоть брось" :) При этом групповой метод принятия решений также предпочтительнее. Следующее это теории руководство должно понимать, что именно человек является основой любого коллектива и, в конечном итоге, обеспечивает успех деятельности всего предприятия. И именно поэтому администрация должна проявлять постоянную заботу о работнике, обеспечивать ему долгосрочный наем, заниматься его профессиональным ростом и продвижением по карьерной лестнице. Соответственно, руководство просто обязано обеспечить: постоянную ротацию кадров с возможностью самообразования и неспешный карьерный рост по достижении определенного возраста.

При этом предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда, базирующийся на основе четко разработанных методов и критериев оценки при применении индивидуальной ответственности за результаты труда. Стимулы распределяются следующим образом: материальное, моральное поощрение, самоутверждение и, в последнюю очередь, принуждение.

Вероятнее всего на вашем предприятии, будут встречаться сотрудники всех трех типов и применение той или иной теории будет определяться количеством сотрудников, принадлежащих к каждому типу и вашими личными предпочтениями.

И, в качестве "домашнего задания", попробуйте определить, как воспринимал работающих на него людей Форд-старший, когда утверждал следующее: "Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять".

В 1981 г. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от производственной ситуации ведет себя как X или как Y.

Теория трудовых установок Гастева. Разработанная в 20-е годы XX в. является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования). Для применения теории Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим качествам, таким, как долг, совесть, соревновательность.

Концепция кружков (групп) качества (теория мотивации бездефектного труда). Разработана в Токио в 1962 г. В ее основе лежат следующие принципы деятельности:

· активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности, если он работает в коллективе, а не индивидуально;

· количественное ограничение числа работников кружка (3–13 человек);

· добровольность вхождения в группу;

· работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

· формулирование задач и проблем сферы деятельности производственной группы;

· бездефектный труд («личное клеймо», личная ответственность и т. п.);

· соревновательный характер групп;

· наличие системы поощрений;

· политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это микрокультура, присущая данной конкретной фирме, а именно совокупность (свод) писаных и неписаных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Корпоративная культура – имидж фирмы для персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов.

Корпоративную культуру характеризуют следующие черты:

· нацеленность на высокие производственные показатели и нравственно-этические ценности;

· стремление ликвидировать иерархические барьеры внутри персонала;

· ликвидация привилегий управленцев;

· видение фирмой своей миссии (общественная полезность деятельности фирмы);

· внимание к системе повышения квалификации и обучения персонала;

· работа непосредственно с людьми, а не с бумагами.

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной организации, которая одной из первых осознала необходимость формирования внутренней культуры предприятия для достижения поставленных целей. Консультант и разработчик методических материалов компании IBM Уотсон сформулировал блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:

1) глубокое убеждение в важности этических ценностей;

2) политика полной занятости;

3) творческий подход (обогащение работ);

4) формирование личных стимулов к труду;

5) планирование карьеры и развитие личности всех работников;

6) личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений;

7) неявный контроль;

8) холистический подход к работнику (термин IBM), т. е. как к целостной человеческой личности;

9) сильная вера в индивидуализм, проявление уважения к работнику как к человеку;

10) единый статус для всех;

11) привлечение специалистов высшей квалификации;

12) максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Теория Х- Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная) и принципиально положительного (теории У, демократичная).

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отношение е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм работников должен быть долговременным, оценка деятельности качеств и продвижение медленное, карьера – умеренно специализированная, контроль – неясный и неформальный, принятие решений – групповое и консенсуальное, ответственность индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

"Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских". Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям ".

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

15. Управление и менеджмент. Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Сущность менеджмента.

Существуют три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления:

1. Управление в неживой природе.

2. Управление в биологических системах (организмах).

3. Управление в человеческом обществе (социальное управление).

Различают две разновидности социального управления.

Управление как элемент всякой трудовой деятельности

Управление как элемент взаимоотношения людей.

Социальное управление – включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

1. Наука и практика управления.

2. Организация управления фирмой.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Учебная дисциплина.

5. Группа высших руководителей.