Kształtowanie systemu zarządzania personelem, doświadczenia krajowe i zagraniczne. Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu personelem i perspektywy jego wykorzystania w Rosji

Utworzenie systemu zarządzania personelem polega przede wszystkim na zbudowaniu „drzewa celów”, zarówno celów pracowników, jak i celów administracji, zapewniając ich najmniejszą niespójność, identyfikując rolę i miejsce zarządzania personelem w zapewnieniu główne cele przedsiębiorstwa (organizacji, firmy). Następnie rozwiązywane są kwestie związane ze strukturą organizacyjną usługi zarządzania personelem - identyfikacja jednostek strukturalnych usługi, formułowanie ich docelowych zadań i funkcji, budowanie struktury zarządzania personelem w zależności od cech przedsiębiorstwa i istniejącej struktury zarządzania, pytania o powiązaniach jednostek strukturalnych usługi zarządzania personelem ze sobą oraz z innymi strukturami zarządzania przedsiębiorstwa. W kolejnym etapie, w zależności od struktury organizacyjno-strukturalnej służby zarządzania personelem, opracowywane są zagadnienia informacyjnego wsparcia decyzji zarządczych – treści, dróg przemieszczania się i nośników informacji.

W przeciwieństwie do zachodniej filozofii czysto racjonalnego zarządzania i wykorzystania zasobów, charakter systemu zarządzania personelem stosowanego w odnoszących sukcesy japońskich korporacjach można określić za pomocą pojęcia „społeczności”. Cechuje ją aura nepotyzmu i hierarchii, psychologicznie opiera się na ludzkiej potrzebie bezpieczeństwa i stabilności. Obiecuje słynną „ufność w przyszłość”, nad którą z nostalgią wzdychają nasi emeryci, wczorajsi szokowi robotnicy komunistycznej pracy. Zatrudnienie na całe życie. Kiedy zyski firmy spadną, może ona podjąć różne działania mające na celu zmniejszenie kosztów, w tym cięcie dywidend, ale nie będzie zwalniać pracowników aż do ostatniej możliwej okazji. Amerykańska spółka postąpi inaczej – utrzyma poziom dywidendy i ogłosi lokaut. Nacisk na naukę. W systemie zatrudnienia przez całe życie szkolenia w firmie są nie tylko konieczne, ale także płatne. Awansowanie pracowników następuje wewnątrz firmy. Potrzeba szkoleń wynika z potrzeb firmy, ale także z idei traktowania pracowników z szacunkiem. Firmy amerykańskie i europejskie często mają odmienne poglądy: że niezbędne zasoby ludzkie można kupić poza firmą za pieniądze. Nowi pracownicy zazwyczaj uczęszczają na wykłady i przechodzą szkolenie w miejscu pracy. Szkolenia realizowane są w trzech kierunkach: w miejscu pracy, poprzez samokształcenie oraz poza miejscem pracy. W warunkach, gdzie awans zależy od stażu pracy, ludzie nie konkurują ze sobą, dlatego mistrzowie chętnie przekazują swoją wiedzę nowicjuszom. Innym sposobem szkolenia charakterystycznym dla japońskich korporacji jest rotacja pracowników. W USA i Zachodnia Europa pracownicy przechodzą z firmy do firmy w ramach tego samego zawodu, podczas gdy w Japonii ludzie przechodzą z jednego działu do drugiego w ramach mniej więcej tych samych stanowisk. Ponieważ w przeciwieństwie do stowarzyszeń zawodowych w Japonii, związki zawodowe ograniczają się do firm, nie ma z tym żadnych problemów

określenie obowiązków służbowych i nie ma przeszkód dla rotacji pracowników. Drugim ważnym aspektem uczenia się jest samorozwój. Możliwość częstych promocji i promocji wynagrodzenie pobudzać chęć rozwoju. Firmy przyczyniają się do tego poprzez dystrybucję materiałów drukowanych, wykazów polecanej literatury oraz dotowanie zakupu literatury. Działalność grupowa jest szeroko rozpowszechniona np. w kołach jakości, w których uczestniczy nawet 80% załogi dużych firm; firma płaci za czas poświęcony na takie czynności.

W japońskich firmach panuje przekonanie, że menedżer musi być specjalistą potrafiącym pracować w dowolnym obszarze przedsiębiorstwa, a nie w jego poszczególnych funkcjach. Dlatego podnosząc swoje kwalifikacje, kierownik działu lub oddziału decyduje się na opanowanie nowego obszaru działalności, w którym wcześniej nie pracował. Japońskie firmy jako kryteria kierują się następującymi kryteriami: łączenie zawodów, umiejętność pracy w zespole, zrozumienie znaczenia własnej pracy dla wspólnej sprawy, umiejętność rozwiązywania problemów produkcyjnych, łączenie rozwiązań różnych problemów, pisanie kompetentnych notatek i umiejętność rysowania wykresów.

Nie powinniśmy także zapominać o różne formy aktywizowanie menedżerów w firmach zagranicznych, a także konieczność tworzenia sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespołach. Ma to ogromne znaczenie zarówno w zarządzaniu karierą menedżera, jak i w ogóle w jego działaniach.

Główne formy pracy z personelem za granicą to:

· profesjonalne doradztwo;

· szkolenia zawodowe i ogólne;

· organizacja awansu zawodowego.

Jednocześnie dużą wagę przywiązuje się do organizacji procesu uczenia się w placówkach oświatowych i w miejscu pracy. Specyfika krajów, firm i systemów edukacji w tych krajach jest z pewnością powodem istnienia różnych metod i form szkolenia. Ponieważ jednak jednym z głównych trendów w zarządzaniu międzynarodowym jest uniwersalizacja zarządzania, proces uniwersalizacji znajduje odzwierciedlenie w tym obszarze działalności. Za granicą przeznaczane są znaczne środki na szkolenie specjalistów zarówno na poziomie krajowym, jak i na poziomie poszczególnych firm. Powodem tego jest ciągłe zaostrzanie wymagań kwalifikacyjnych wobec menedżerów w związku ze stale zmieniającym się stanem otoczenia zewnętrznego i coraz bardziej złożonymi warunkami współczesnej produkcji. Jednocześnie, pomimo znaczących inwestycji, zauważają niedostateczne kształcenie specjalistów na uczelniach, w tym prywatnych, oraz ich odizolowanie od realnych procesów zachodzących w działalność gospodarcza firmy. Wyjściem z tej sytuacji jest organizacja staży, czyli ukierunkowanego szkolenia konkretnego specjalisty dla konkretnego przedsiębiorstwa. Eksperci zwracają także uwagę na niedostateczność programów edukacyjnych i ich szybkie starzenie się. Organizacja awansów menedżerów z reguły odbywa się poprzez planowanie i zarządzanie karierą w oparciu o osiągnięte wyniki pracy. Jednocześnie duże znaczenie mają formy zachęt, które różnią się w zależności od konkretnej firmy.

Wiele nowoczesnych organizacji w naszym kraju zaczęło w ostatnim czasie adaptować zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu personelem. Proces ten można nazwać internacjonalizacją w obszarze nowoczesnego zarządzania. Taka organizacja pracy z pracownikami wiąże się z tworzeniem różnych modeli w przedsiębiorstwach, a także stosowaniem systematycznego podejścia do pracy racjonalne wykorzystanie zasoby pracy.

Obecnie najpopularniejszymi modelami zarządzania pracownikami stosowanymi za granicą są amerykańskie i japońskie modele zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak zorganizowana jest praca w USA

Amerykańskie doświadczenie zarządzania personelem zakłada zatrudnianie wyłącznie pracowników, którzy odpowiadają zamierzonemu stanowisku, czyli wyboru dokonuje się według tak ważnych kryteriów, jak kwalifikacje i cechy zawodowe kandydata. główna cecha System ten polega na tym, że specjalista, wypełniając swoje obowiązki, musi doprowadzić firmę do wysokich wyników, czyli zwiększyć jej efektywność.

Główne kryteria wyboru do w tym przypadku są rozważane:

• dostępność odpowiedniego wykształcenia)
• wcześniejsze doświadczenie zawodowe w podobnej dziedzinie)
• zgodność pracownika z proponowanym stanowiskiem od strony psychologicznej)
• umiejętność efektywnej pracy wśród innych pracowników)
• wąska specjalizacja kandydata.

Oficerowie personalni w Stanach Zjednoczonych przywiązują największą wagę do osobistych wartości każdego wnioskodawcy i wyników, jakie można uzyskać z jego działań. Podstawą całego mechanizmu są indywidualne wskaźniki, indywidualna odpowiedzialność, a także wyznaczanie konkretnych celów krótkoterminowych, realizowanych w ujęciu ilościowym. Jeśli chodzi o decyzje zarządcze, w organizacjach amerykańskich zajmują się tym specjaliści (kierownictwo), którzy są odpowiedzialni za realizację zadań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Zwykle zapewniane są tutaj następujące warunki pracy:

• zmniejszenie liczby obowiązków realizowanych przez jednostki centralne oraz zmniejszenie liczby pracowników w służbach administracyjnych)
• rozszerzona lista opisy stanowisk pracy dla dużej liczby zawodów)
• wynagrodzenie stałe (uzależnione od wykonywanej pracy))
• tworzenie zespołów „end-to-end” w przedsiębiorstwie, co pozwala na przenoszenie specjalistów z jednego działu do drugiego lub w razie potrzeby zwalnianie stanowisk.

Cechy modelu japońskiego

Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu personelem w Japonii wskazują na przeciwne znaki. Tutaj menedżerowie patrzą przede wszystkim na samego potencjalnego pracownika, dokładnie badając wszystkie jego negatywne i pozytywne strony. Dopiero potem wybierane jest odpowiednie stanowisko dla kandydata.

Główne cechy modelu japońskiego są następujące:

• cechy osobiste i zawodowe kandydata, jego wykształcenie to najważniejsze dane dla pracodawcy)
• perspektywy długoterminowej pracy w organizacji przyjmującej)
• zgodność wynagrodzenia za wykonywane obowiązki z okresem aktywności, wiekiem, wykształceniem i wydajnością pracy)
• Każdy członek zespołu może należeć do związków zawodowych zlokalizowanych na terenie firmy.

Jeśli chodzi o zasady organizacji zasobów pracy, kierownictwo przedsiębiorstwa nadaje priorytet Praca w zespole i stara się tworzyć optymalne warunki dla interakcji wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Model japoński zakłada uwzględnienie wszystkich interesów nie tylko samej organizacji, ale także jej pracowników. Kierownictwo tutaj naprawdę ceni lojalność firmy, a w zamian daje gwarancje zespołowi i każdemu indywidualnemu specjalistowi.

Jak przyjąć system

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach zagranicznych reprezentowane jest przez różne podejścia do organizacji pracy swoich pracowników. O ile w Ameryce nacisk kładzie się na efektywność operacyjną, o tyle w Japonii bardziej ceni się samych pracowników i uwzględnia się ich interesy.

Nie można powiedzieć, że jakiś model jest poprawny, a inny nie, gdyż każdy z nich jest dobry na swój sposób. Dlatego rosyjskie przedsiębiorstwa coraz częściej preferują system mieszany, który może nie tylko prowadzić do wysokich wyników firmy, ale także stworzyć korzystne warunki dla jej zasobów pracy.

Obecnie ukształtowały się trzy główne koncepcje dotyczące podejść do zarządzania zasobami ludzkimi:

– koncepcja „cech narodowych”, zwana modelem japońskim, absolutyzuje specyfikę rozwoju danego kraju, która determinuje cechy zarządzania personelem;

– koncepcja „organizacji uniwersalnej”, zwana modelem amerykańskim, opiera się na fakcie, że metody zarządzania personelem wyznaczają „uniwersalne prawa” funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa;

– trzecia koncepcja łączy w sobie elementy dwóch poprzednich koncepcji.

Każdy narodowy system gospodarczy i system stosunków produkcji na każdym etapie historycznym kształtuje się zawsze na podstawie specyficznej podstawy narodowej, pod wpływem czynników społeczno-politycznych i ekonomicznych. W pewnym sensie mentalność etniczna i specyficzne wartości etniczne, które odróżniają jeden naród od drugiego, tworzą odpowiedni system gospodarczy i zarządzania. Zacznijmy od analizy porównawczej systemów kontroli w USA i Japonii, bo są liderami w tej dziedzinie. Te dwa krajowe systemy zarządzania zasobami ludzkimi zostały zaprezentowane przez ekonomistów akademickich w formie tabeli 5.

Tabela ta wyraźnie pokazuje różnice pomiędzy tymi dwoma systemami krajowymi oraz przewagę jednego systemu nad drugim w różnych obszarach i cechach.

Tabela 5 – Systemy zarządzania zasobami ludzkimi w zagranicznych firmach przemysłowych.

Zatem główną zasadą japońskiego podejścia do personelu jest orientacja długoterminowa. Za najważniejszy zasób przedsiębiorstw uważa się siłę roboczą, a właściwie ludzi jako całość. Dla Japończyka organizacja jest częścią życia, drugą rodziną. Japońska firma to nie tylko jednostka gospodarcza, ale także instytucja społeczna: tutaj człowiek stale zdobywa nową wiedzę, samorealizuje się, komunikuje się i znajduje przyjaciół w życiu. Kierownictwo firmy zapewnia pracownikom „kompleksową opiekę”.

W Stanach Zjednoczonych główną zachętą nie jest wynik w postaci ilości wyprodukowanych towarów czy usług, ani nawet ich jakości, ale wiedza, doświadczenie i kwalifikacje pracownika. Tylko wysoki poziom wiedzy i wszechstronność mogą zagwarantować wysoką pozycję, wynagrodzenie i stabilność w miejscu pracy. A rekrutacja personelu nie będzie zależeć od przynależności funkcjonalnej, ale od kolejnej decyzji kierownictwa. Grupy robocze mają charakter tymczasowy.

W Stanach Zjednoczonych wyłoniło się kilka głównych kierunków w systemie zarządzania zasobami ludzkimi:

– rozwój osobowości pracownika w celu efektywnego wykorzystania jego potencjału zawodowego. Odbywa się to poprzez zapewnienie możliwości doskonalenia umiejętności, rozwijania zdolności, poszerzania wiedzy, wykazywania niezależności, zwiększania różnorodności pracy;

– zmiana podstawowych form motywacji do pracy, które we współczesnych warunkach zapewniają nierozerwalne połączenie moralnych i ekonomicznych form stymulacji;

– rozwój demokracji przemysłowej, której istotą jest przejście od ściśle autorytarnych form zarządzania zwykłym robotnikiem do zapewnienia mu możliwości szerokiego wyrażania swojej opinii i uczestniczenia w dyskusji o problemach przemysłowych. Przykładem takiej metody jest tworzenie autonomicznych zespołów. Kierownictwo firmy deleguje na brygadę szereg funkcji planistycznych, kontrolnych, wynagradzających i prawa do samodzielnego wyboru brygadzisty. Wszyscy członkowie zespołu wspólnie planują metody pracy, ustalają jej rytm i monitorują jakość produktów. Członkowie zespołu sami wykonują funkcje, które wcześniej pełnili pracownicy pomocniczni.

Aby zwiększyć zawartość pracy i wyeliminować monotonię, wiele amerykańskich firm przechodzi reorganizację produkcji, której głównym celem jest odejście od skrajnego podziału operacji, od ograniczania pracy pracownika do kilku powtarzalnych operacji, czyniąc go dodatkiem maszyny i zwróci się ku rozbudowie swoich funkcji, podniesieniu poziomu odpowiedzialności, wykorzystaniu zdolności twórczych pracownika. Jeśli wcześniej pracownik dostosowywał się do środków technicznych, obecnie podejmuje się próby dostosowania technologii do możliwości pracownika.

Współczesne firmy amerykańskie stosują analityczne systemy wynagrodzeń, których osobliwością jest zróżnicowana ocena w punktach złożoności wykonywanej pracy, z uwzględnieniem kwalifikacji wykonawcy, warunków fizycznych, warunków pracy itp. Jednocześnie zmienna część wynagrodzenia (premie, premie, premie), która jest wykorzystywana jako zachęta do poprawy jakości produktu, oszczędzania surowców, zwiększania produktywności, sięga zaledwie jednej trzeciej wynagrodzenia.

Oprócz zachęt finansowych stosuje się inne rodzaje zachęt. Na przykład brytyjskie firmy praktykują cenne upominki i wyjazdy turystyczne, a także różnego rodzaju wdzięczność, wiedzę i nagrody symboliczne. Jednocześnie opracowany został cały rytuał wręczania nagród czy wyrażania wdzięczności.

W tym kontekście głównym celem amerykańskiego zarządzania stało się tworzenie systemów zarządzania, które najlepiej umożliwią rozwój inicjatywy twórczej na wszystkich poziomach hierarchicznych firm. Odwołanie się do osoby w ramach rozwoju nowoczesnego zarządzania zmusiło nas do zwrócenia szczególnej uwagi na dobór personelu, ponieważ realizacja celów firmy jest całkowicie w jego rękach. Zrozumienie, że kwalifikacje pracowników i ich chęć do pracy stają się główną siłą produkcyjną i siłą napędową produkcji, doprowadziło do reorientacji strategii zarządzania największych firm w kierunku motywowania pracy, zdobywania większej wiedzy, umiejętności, umiejętności pracy i przedsiębiorczości wśród personelu.

Amerykańskie firmy przywiązują dużą wagę do szkoleń i zaawansowanego szkolenia personelu. Szczególnie imponująca jest praktyka ponadnarodowego koncernu Motorola, który rozumie, że podnoszenie kwalifikacji pracowników staje się warunkiem przetrwania firmy w warunkach szybkiego wzrostu postępu naukowo-technicznego.

W krajach europejskich również dużą wagę przywiązuje się do podnoszenia kwalifikacji pracowników, jednak w przeciwieństwie do zarządzania amerykańskiego, gdzie liderami w tym obszarze są duże firmy najlepsze warunki wstępne dla zaawansowanych szkoleń są dostępne w małych i średnich przedsiębiorstwach. Nacisk położony jest głównie na samokształcenie, a nie na seminaria i kursy w zewnętrznych placówkach edukacyjnych.

We Francji stosowany jest program szkoleniowy „Challenge +”, którego celem jest rozwój i tworzenie nowych innowacyjnych przedsiębiorstw w kraju. Program wspierany jest przez państwo.

W Japonii dużą wagę przywiązuje się do szkolenia personelu w zakresie dobrych manier, ponieważ... Japońskie zarządzanie opiera się na szacunku dla współpracowników oraz na świadomości jedności i integralności całego personelu w organizacji.

Specjalna rola Autoryzowane służby kadrowe zaczęły odgrywać rolę w wykorzystaniu potencjału siły roboczej. Pod względem funkcji, poziomu kompetencji zawodowych pracowników, wyposażenia technicznego i metod pracy od dawna przekształciły się z biur przechowywania dokumentacji kadrowej w solidne działy personalne.

W japońskich firmach dział HR odgrywa dużą rolę, ponieważ... powierzono mu funkcję doboru i rozmieszczenia personelu. Natomiast w firmach amerykańskich rozmowę kwalifikacyjną prowadzi menadżer, do którego zostaje zatrudniony kandydat.

Zarysowane kierunki zmian zachodzących w systemie zarządzania personelem amerykańskich firm w dużej mierze pokrywają się z firmami japońskimi. Jednak zarządzanie zasobami ludzkimi jest najbardziej charakterystycznym obszarem działalności, w którym firmy japońskie wyraźnie wykazują jakościową różnicę w swoich praktycznych doświadczeniach od amerykańskich.

Japońscy menedżerowie przywiązują dużą wagę do sprawiedliwego traktowania pracowników, ponieważ W niektórych przypadkach menedżerowie, kierując się dobrymi intencjami, podejmują działania, które są sprawiedliwe dla niektórych pracowników i nieuczciwe dla innych. Dlatego u menedżerów ceniona jest umiejętność słuchania problemów podwładnego, zagłębiania się w nie i rozwiązywania problemu. Z kolei amerykańscy menedżerowie do rozwiązywania takich problemów stosują schematyczne techniki.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w amerykańskich firmach determinowane jest takimi kategoriami, jak płaca, nadzór, w warunkach pracy znacznie mniej uwagi poświęca się motywacyjnym czynnikom społecznym (polityka kształtowania stanowiska, docenianie pracy, inicjatywa, osiągnięcia).

Jednym z kluczowych problemów zarządzania w amerykańskich firmach jest przezwyciężanie izolacji działów, które mają tendencję do skupiania się na własnych zadaniach i nie doceniają wagi kontaktów z innymi działami. W rezultacie ogólna wydajność spada.

W japońskich korporacjach pracownicy są uważani za równie cenny zasób, jak drogi sprzęt. Ciągłe uczenie się, rotacja stanowisk pracy, staże zagraniczne służą jako motory planowania siła robocza.

Koła jakości zwiększają wiedzę i zachęcają do wspólnego uczenia się. Rotacja stanowisk pomiędzy działami, otwarta komunikacja, wymiana informacji pomiędzy szczeblami zarządzania, powszechny udział pracowników w zarządzaniu oraz powiązanie zadań produkcyjnych z kwalifikacjami pracowników prowadzą do tworzenia wyrafinowanych „osobistych” systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

Zatrudnienie na całe życie stanowi silną zachętę dla firm do tworzenia szczegółowych polityk dla każdego etapu kariery pracownika. Wszystkie etapy pracy pracownika – adaptacja, kariera, emerytura – są bardzo specyficzne. Im bardziej złożona technologia firmy, tym bardziej wyrafinowane są jej praktyki HR.

Japońskie przedsiębiorstwa zazwyczaj rekrutują pracowników w kwietniu każdego roku, ale faktyczne wdrożenie rozpoczyna się na sześć miesięcy przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu podczas wizyty w firmie, a szereg późniejszych bezpośrednich umów ma na celu ułatwienie przepływu siły roboczej ze szkół i uniwersytetów. Szkolenie dla osób zatrudnionych obejmuje praktykę wprowadzającą, instruktaż pracy i staż na stanowisku pracy, system mentorów ze strony menedżerów średniego i wyższego szczebla. Podstawą polityki personalnej japońskiej firmy jest indywidualna komunikacja z pracownikami, która obejmuje stałą koordynację poszczególnych planów i działań niezbędnych do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Japoński system zarządzania nie jest nastawiony na osiągnięcie zysku w najbliższej przyszłości, ale na zapewnienie stabilnego, długoterminowego rozwoju firmy przez wiele lat.

Różnorodność form uczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwami przyczynia się do szerokiego zaangażowania pracowników w proces udziału w zarządzaniu i korzystnie wyróżnia Niemcy na tle innych kraje europejskie.

Jednym z pierwszych przepisów regulujących prawo pracowników do udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwami była ustawa o statucie przedsiębiorstwa, której celem była realizacja idei współdziałania stron procesu pracy poprzez włączenie poglądów pracowników w proces decyzyjny w przedsiębiorstwie.

Organem reprezentującym interesy pracowników niemieckich firm uczestniczących w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest rada zakładowa, wybierana w głosowaniu bezpośrednim i tajnym. Liczbę członków rady zakładowej ustala się na podstawie liczby pracowników uprawnionych do głosowania, zależy od liczby pracowników w przedsiębiorstwie i waha się od 1 (przy liczbie pracowników od 5 do 20 osób) do 31 osób (przy liczbie pracowników od 5 do 20 osób) liczba pracowników od 7001 do 9000 osób) w przedsiębiorstwach, w których liczba pracowników przekracza 9 000, skład rady zakładowej zwiększa się o dwie osoby na każde 3000 pracowników.

Działalność rady zakładowej obejmuje następujące elementy:

– spotkania dotyczące zagadnień produkcyjnych;

– przyjmowanie pracowników przedsiębiorstwa;

– prace specjalnych komisji w ramach rady zakładowej;

– prace wspólnych komisji specjalnych składających się z przedstawicieli pracodawcy i członków rady zakładowej;

– omówienie zagadnień bezpieczeństwa z inżynierem bezpieczeństwa i lekarzem zakładowym;

– udział członków rady zakładowej w pracach komisji bezpieczeństwa;

– sprawdzenie stanu stanowisk pracy;

– udział w badaniu wypadków przemysłowych;

– konsultacje z pracodawcą;

– szkolenia na zaawansowanych kursach szkoleniowych.

Zatem szeroki zakres obowiązków rady zakładowej daje jej możliwość kontrolowania niemal wszystkich obszarów zewnętrznej i wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa, przyczyniając się tym samym do wzmocnienia jej roli w przedsiębiorstwie. Pozwala to uznać rady zakładowe za organy o znaczącym wpływie w przedsiębiorstwach, które zapewnia ich niezależność prawna i organizacyjna, mimo że koszty związane z działalnością rady pracowniczej ponosi pracodawca.

Prawo udziału rady zakładowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem rozciąga się na następujące zagadnienia:

– przyjęcie i zmiana statutu przedsiębiorstwa, organizacji produkcji i współdziałania zawodowego pracowników;

– kwestie czasu pracy;

– tymczasowe skrócenie lub wydłużenie czasu pracy;

– czas i forma wynagrodzenia;

– określenie ogólnej charakterystyki i harmonogramu urlopów;

– opracowanie i przyjęcie instrukcji zapobiegania wypadkom i chorobom zawodowym w pracy;

– wprowadzenie i wykorzystanie technologicznych środków monitorowania zachowań i produktywności pracowników;

– zagadnienia organizacji instytucji zabezpieczenia społecznego;

– udostępnianie lokali mieszkalnych pracownikom przedsiębiorstwa na podstawie umowy o pracę;

– kwestie zgłaszania propozycji organizacji procesu produkcyjnego.

Oprócz ogólnych problemów związanych z polityką społeczno-gospodarczą przedsiębiorstwa rada zakładowa omawia także sprawy osobiste związane z planowaniem personelu, konkursami na obsadę wolnych stanowisk pracy, sporządzaniem ankiet do akt osobowych, a także kwestiami selekcji personalnej, nominacji , przeniesień i zwolnień . Zgody rady pracowników wymagana jest także w przypadku rozwiązania umowy o pracę z samymi członkami rady lub przedstawicielami młodych specjalistów przedsiębiorstwa.

Niemieckie rady zakładowe mają dość szerokie uprawnienia, które obejmują zarówno prawo do otrzymywania informacji, zgłaszania propozycji i konsultowania się z pracodawcą, jak i prawo do uczestniczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zarządzanie systemami gospodarczymi opiera się na traktowaniu personelu jako ważnego zasobu rozwoju biznesu.

Trzeba pamiętać, że ludzie, którzy przyszli na nasz rynek pracy, do naszej gospodarki, już to zrobili specyficzne cechy i cechy mentalności, które pozostawiają ślad w podejściu do zarządzania personelem w Kazachstanie, Rosji i innych krajach WNP.

Według ekspertów z krajów zachodnich głównymi cechami naszego domowego charakteru, utrudniającymi rozwój relacji rynkowych i negatywnie wpływającymi na dyscyplinę, są opcjonalność, brak przyzwoitości i etyka biznesu, niezdolność i niechęć do pracy, nieprzygotowanie psychiczne do niepodległości, chciwość łatwych pieniędzy, strach przed konkurencją, analfabetyzm ekonomiczny.

Według badań przeprowadzonych w Rosji około 80% pracowników miało zdegradowaną kreację pracy, z której wyciskane jest to, co wiąże się ze społecznie użytecznym znaczeniem pracy, rozwojem cech zawodowych i rozumieniem intensywnej pracy w celu zarabiania pieniędzy. Istota motywacji do pracy dla większości pracowników sprowadza się do chęci posiadania gwarantowanego wynagrodzenia przy niskiej intensywności i niskiej jakości pracy. Dzieje się tak również w Kazachstanie.

Wraz z uzyskaniem niepodległości i przejściem od systemu scentralizowanego do rynkowego, istotnej zmianie uległy także zachowania menedżerów w naszym kraju.

Jak pokazuje praktyka, nowy model zachowań menedżerów w naszym kraju nie zawsze uwzględniał to, co zostało wypracowane w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Najważniejsze jest to, że nacisk położony jest na gromadzenie bogactwa.

W warunkach inflacji, niedorozwoju rynku, niestabilności żaden z właścicieli przedsiębiorstw ani dyrektorów nie jest szczególnie zainteresowany uzyskiwaniem wysokich dochodów w długoterminowy. Zarówno inwestorzy krajowi, jak i zagraniczni na wszelkie możliwe sposoby dążą do jak najszybszego zwrotu, czyli tzw. osiąganie krótkoterminowych zysków. S. Dżumambajew pisze, że „naszym zdaniem teoria zarządzania w Republice Kazachstanu zmuszona jest stawić czoła stale zmieniającym się kwestiom, które bardzo różnią się od tych, które pojawiają się na Zachodzie, i istnieją podstawy, aby sądzić, że w dającej się przewidzieć przyszłości Chęć osobistego wzbogacenia się nadal będzie miała silny wpływ na naszych menedżerów. Najwyraźniej maksymalizacja zysku jeszcze długo nie stanie się dominującą normą moralną naszych biznesmenów i menedżerów.”

Analiza relacji zarządczych w Kazachstanie wskazuje, że nie ukształtowały się jeszcze trwałe zasady i metody zarządzania personelem.

Współczesne trendy w rozwoju zarządzania podkreślają rolę czynnika ludzkiego w osiąganiu efektywności przedsiębiorstwa. Zarządzanie personelem jest priorytetowym kierunkiem rozwoju teorii i praktyki zarządzania.

Wstęp

Trafność wybranego tematu badawczego wynika z faktu, że nowoczesne warunki działalność organizacji lub przedsiębiorstwa wymaga stworzenia skutecznego systemu zarządzania personelem i jaki model zarządzania organizacją lub przedsiębiorstwem wybrać, należy uznać za preferowany w warunkach rosyjskich. W Rosji nie ma tradycji korzystania z gotowych rozwiązań do zarządzania, dlatego większość przedsiębiorstw samodzielnie buduje swoje systemy zarządzania. Jest to w dużej mierze zdeterminowane specyficznymi warunkami, w jakich działają rosyjskie przedsiębiorstwa (organizacje, firmy). Niska dyscyplina pracy i wydajności, zniszczenie więzi kierowniczych i osłabienie kontroli po upadku systemu administracyjnego, a także brak (lub niewystarczająca liczba) specjalnie przeszkolonego personelu.

W Rosji stan systemu edukacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu można nazwać niezadowalającym. Znaczna część liderów organizacji uważa, że ​​nie warto wydawać pieniędzy na szkolenia personelu, łatwiej jest zatrudnić pracownika o wymaganych kwalifikacjach. Przy takim podejściu trudno stworzyć podstawy stabilnej, prosperującej firmy: zgrany, stały zespół wysoko wykwalifikowanych pracowników oddanych firmie. Przedsiębiorstwa często nie przewidują wydatków na zaawansowane szkolenia i szkolenia personelu. Obecnie zarządzanie personelem wykorzystywane jest niemal wyłącznie metody ekonomiczne. Zachęty materialne(wynagrodzenia, premie, podział zysków itp.) nie zawsze się sprawdzają, a organizacje, które wolą z nich korzystać, nie mogą być zrównoważone przez długi czas. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest na tyle skuteczne, jak sukces pracowników organizacji w wykorzystaniu ich potencjału do osiągnięcia celów organizacji.

Jest to zatem konieczne wielka praca zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Dla menedżerów będzie to przede wszystkim zapoznawanie się z globalnymi doświadczeniami w zarządzaniu personelem. Wielu, nie znając tego doświadczenia, odrzuca samą możliwość jego wykorzystania, powołując się na wyjątkową specyfikę Rosji. Wątpliwe jest jednak, aby zachodni eksperci znali lepiej nasz kraj, jego specyfikę i wartości, które są nieodłączne od naszych organizacji. Na świecie istnieją dwa modele zarządzania: zachodni (USA) i wschodni (Japonia). Wzajemne oddziaływanie i przenikanie się tych modeli rozpoczęło się około ćwierć wieku temu. Teraz możemy mówić o pewnych uniwersalnych cechach modelu zarządzania personelem, które obejmują elementy zachodnie i wschodnie. Naturalnie stosowanie niektórych metod gospodarowania, niezależnie od ich pochodzenia, wymaga zmian, dostosowania do warunków społeczno-ekonomicznych i cechy kulturowe Państwa.

Celem napisania końcowej pracy kwalifikacyjnej jest opracowanie rekomendacji dotyczących wykorzystania doświadczeń zagranicznych w zarządzaniu personelem w małym przedsiębiorstwie.

Główne zadania pracy:

1)studiować zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu personelem;

2)przestudiować cechy rosyjskiego zarządzania personelem;

)przeprowadzić analizę działalności Dairy Products LLC w celu oceny składu personelu;

4)ocenić system zarządzania personelem w LLC „Dairy Products”;

Przedmiotem opracowania jest skład i system zarządzania personelem spółki LLC „Dairy Products”.

Podstawa metodologiczna: prace wiodących autorów rosyjskich i zagranicznych, takich jak Barysznikova Yu.N., Vesnin V.R., Zhdankina N.A., Lukichev L.I., Petrova N.P., Samukina N.V. itp., a także materiały i dokumenty legislacyjne i regulacyjne.

Bazą informacyjną do badania był: statut spółki LLC „Dairy Products”, bilans za lata 2008-2009 (formularz nr 1) LLC „Produkty Mleczne”, rachunek zysków i strat za lata 2008-2009 (formularz nr 2 bilans).

Ostateczna praca kwalifikacyjna składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, wykazu wykorzystanych źródeł i zastosowań.

W pierwszym rozdziale omówiono problematykę rosyjskiego systemu zarządzania personelem, omówiono teoretyczne podstawy japońskiego systemu zarządzania personelem oraz przeprowadzono analiza porównawcza Rozważa się japońskie i amerykańskie modele zarządzania personelem, zmodyfikowane modele zarządzania personelem.

W drugim rozdziale podano główną charakterystykę przedsiębiorstwa LLC „Produkty mleczne”. wskaźniki finansowe, charakteryzujący działalność finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, przeprowadzono analizę składu personalnego Milk Products LLC oraz dokonano oceny personelu i systemu zarządzania personelem.

Na zakończenie następuje podsumowanie wyników i wyciągnięcie wniosków.

1. Doświadczenia zagraniczne zarządzanie personelem

.1 Problemy rozwoju i ustanowienia systemu zarządzania personelem w Rosji

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z ludźmi pracującymi w przedsiębiorstwie. Ważną rolę odgrywają prawidłowe zasady produkcji, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od specyficzni ludzie, ich wiedzę, kompetencje, kwalifikacje, dyscyplinę, motywację, umiejętność rozwiązywania problemów i otwartość na uczenie się.

Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją. Sytuacja, jaka zaistniała w naszym kraju, zmiany w systemie gospodarczym i politycznym niosą ze sobą jednocześnie ogromne możliwości, jak i poważne zagrożenia dla każdego człowieka, a także wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka.

Zarządzanie personelem nabiera w takiej sytuacji szczególnej wagi i znaczenia: pozwala uogólnić i wdrożyć cały szereg zagadnień adaptacji człowieka do warunków zewnętrznych, uwzględniając czynnik osobowy w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

Zarządzanie personelem to proces systematycznego, systematycznie zorganizowanego zarządzania, którego celem jest zarówno zapewnienie efektywnego funkcjonowania procesu operacyjnego, jak i zaspokojenie potrzeb personelu w jego rozwoju zawodowym i osobistym.

Jedną z najważniejszych funkcji usługi zarządzania personelem jest organizacja procesu szkolenia personelu, podnoszenia jego kwalifikacji i aktywizowania zasobów ludzkich. Wszystko to można osiągnąć jedynie poprzez ciągłe szkolenie personelu, podnoszenie jego kwalifikacji i strategiczne określanie orientacji zawodowej ludzi w danym momencie i danej produkcji.

Jednak rozwinięta w Rosji polityka państwa w zakresie zasobów ludzkich okazała się nieskuteczna: szkoły zawodowe zostały znacznie osłabione, nie ma systemu doskonalenia kadr przedsiębiorstw, a dotychczasowe powiązania kształcenia zawodowego z pracą zawodową zostały zerwane. zniszczony. Rynek zawodów i rynek usług edukacyjnych w Rosji praktycznie nie są ze sobą powiązane.

Wybrana droga wejścia Rosji na rynek nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Główne skutki kilkuletnich radykalnych reform gospodarczych są więcej niż dobrze znane: spadek produkcji, zubożenie społeczeństwa; bezrobocie, strajki, niekorzystne zmiany demograficzne, zwłaszcza w centralnych regionach Rosji itp. Zerwanie zwyczajowych powiązań gospodarczych jeszcze bardziej wzmaga manifestację wszystkich powyższych i innych negatywnych procesów.

Ewolucja systemu zarządzania, która wyłoniła się w pierwszych etapach reformy gospodarczej, zachodzi w specyficznych warunkach okres przejściowy. Jego ważnymi cechami są:

niestabilność powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami i niedostateczna koordynacja ich działań;

swoboda działalności gospodarczej wynikająca z istniejącego porządku prawnego;

niestabilność sfery regulacyjnej i polityki gospodarczej.

Bez wątpienia kwestia personelu ma charakter strategiczny, zarówno dla dużych, odnoszących sukcesy, jak i małych firm.

Rynek usług edukacyjnych okazał się praktycznie niezrównoważony z realnymi potrzebami rynku wykwalifikowanej pracy. Poziom jakości pracowników przedsiębiorstw jest znacznie niższy od wymagań stawianych na międzynarodowym rynku pracy.

System zarządzania personelem w większości przedsiębiorstw nie odpowiada strategii reform rynkowych, co znacząco utrudnia realizację programów trwałej stabilizacji, ożywienia produkcji i restrukturyzacji strukturalnej gospodarki, poprawy jakości i konkurencyjności rosyjskich produktów.

Obecna praktyka w zakresie zarządzania personelem nie zapewnia wysokiej jakości odnowy personelu, specjalistów i menedżerów. W przedsiębiorstwach brakuje także jednolitego systemu pracy z kadrą, przede wszystkim systemu opartego na naukowych podstawach badania zdolności i skłonności, awansu zawodowego i zawodowego pracowników. Funkcje zarządzania personelem są rozproszone pomiędzy różnymi służbami, działami i oddziałami przedsiębiorstwa, w ten czy inny sposób zaangażowanymi w rozwiązywanie problemów personalnych. Brak niezbędnej koordynacji nie pozwala na efektywne zarządzanie personelem.

Z tego powodu działy HR z reguły nie są jeszcze w stanie przejąć roli służb, które zapewniałyby np. cały szereg działań gwarantujących jakość doboru i rozmieszczenia kadr na wszystkich poziomach.

Należy także zauważyć, że następuje erozja tradycyjnych wartości, co prowadzi do poważnych zaburzeń osobistych przekonań i wartości. Stres, presja i niepewność są coraz częściej obecne w większości form życia organizacyjnego. Dodajmy do tego brak informacji w niemal wszystkich obszarach życia gospodarczego. W efekcie powstaje klimat niepewności, gdy działania przedsiębiorstw nastawione są głównie na codzienne przetrwanie.

Dlatego w tych warunkach szczególnie istotne staje się efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem i zasobami ludzkimi.

Aby nie powtórzyć błędów przeszłości, bardzo ważne jest dokonanie istotnych korekt w strategii gospodarczej i wdrożenie szeregu decyzji organizacyjnych i strukturalnych. Aby wyeliminować tego typu niedociągnięcia, konieczne jest planowanie rozwoju personelu. Przede wszystkim jest to planowanie naturalnego przemieszczania się personelu - emerytura, zwolnienie z powodu choroby, studiów, służby wojskowej itp. Nie jest to trudne, jednak ważne jest, aby w odpowiednim czasie przygotować równoważny zamiennik. Trudniejsze jest wzmocnienie potencjału zespołu i zwiększenie jego konkurencyjności.

Po drugie, konieczne jest przeszkolenie i znaczne podniesienie kwalifikacji kadry kierowniczej w zakresie zarządzania, marketingu, innowacji, zarządzania personelem i szeregu innych dyscyplin, biorąc pod uwagę specyfikę obecnej sytuacji gospodarczej i rynku rosyjskiego. Tworzenie branży usług biznesowych powinno stać się jednym z głównych problemów strukturalnej polityki inwestycyjnej. Zestaw programów stosowanych w procesie szkolenia i przekwalifikowania menedżerów musi odpowiadać zmienionym i zwiększonym wymaganiom stawianym menedżerom. Programy powinny koncentrować się na ocenie efektywności zarządzania i w rezultacie na zwiększaniu konkurencyjności poprzez maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w pracy, w przeciwieństwie do wzrostu gospodarczego osiąganego poprzez dodatkowe inwestycje kapitałowe.

Po trzecie, ważne jest, aby cele i wartości korporacyjne były postrzegane kolektyw pracy jak twoje. Dlatego potrzebna jest ich propaganda i ciągła praca z zespołem. Jednocześnie warunkiem pojawienia się zainteresowania sprawami firmy jest obiektywna ocena wyników pracy pracownika i uznanie jego zasług przez kierownictwo i współpracowników, a także możliwość wykazania się inicjatywą.

Jeśli wcześniej, w ciągu przez długie lata zdecydowana większość rosyjskich przedsiębiorstw prowadziła politykę zarządzania personelem według bardzo specyficznego schematu: wybór specjalisty spośród szerokiej gamy osób poszukujących pracy, zatrudnienie go, być może małe „dodatkowe szkolenie” w miejscu pracy i jego jednolita praca na rzecz swojego rodzimego przedsiębiorstwa. Teraz ten schemat wymaga znacznych dostosowań.

W okresie trwającego już od pewnego czasu kryzysu gospodarczego, współczesna Rosja za główny kierunek pracy z personelem należy uznać rozwój i główny nacisk nie na zachęty materialne i pieniężne dla pracowników, ale na zachęty materialne, niepieniężne i niematerialne.

Praca z personelem na dzisiejszym dynamicznie rozwijającym się rynku jest jednym z kluczowych czynników zwiększania konkurencyjności biznesu. O efektywności organizacji decyduje nie tyle stosowanie określonego systemu zarządzania, ile dopasowanie jego elementów do warunków produkcyjnych i rynkowych, w jakich funkcjonuje.

Studia i zastosowanie skuteczne metody Zarządzanie zasobami ludzkimi pozwoli nam jakościowo poprawić organizację pracy pracowników i zjednoczyć ich w jeden zespół.

1.2 Japoński model zarządzania personelem

kadra kierownicza zmodyfikowana zagraniczna

Modeli zarządzania jest wiele. Niektóre z nich opierają się na priorytecie czynnika ludzkiego i znacznie różnią się od siebie. Główne różnice polegają na interpretacji głównych istotnych cech pracowników, motywów ich aktywności zawodowej oraz zachowań społecznych i produkcyjnych.

Biorąc pod uwagę ogromny sukces gospodarczy Japonii i rolę, jaką odgrywa nowoczesny świat największym zainteresowaniem cieszy się japoński model zarządzania personelem.

Podstawy koncepcyjne tradycyjnego japońskiego systemu zarządzania personelem są zakorzenione w odległej przeszłości, kiedy podstawowymi jednostkami społeczeństwa były rodziny klanów feudalnych (tj.). Głowa klanu – ojciec rodziny – miał niepodzielną władzę nad wszystkimi pozostałymi jego członkami, co decydowało o szczególnej sile pionu powiązania osobiste dominacja i uległość oraz ścisła dyscyplina w tym podmiocie. Głowa klanu miała obowiązek chronić swoich członków wszelkimi możliwymi środkami, szczególnie w obliczu niebezpieczeństwa zewnętrznego. Był także odpowiedzialny za zapewnienie długiego istnienia klanu.

Obecność tak silnej instytucji, jaką aż do pierwszych lat powojennych był japoński klan rodzinny, oraz powszechna zgoda z panującym tam porządkiem, pozwalały japońskim przedsiębiorcom bez większych trudności przenosić go do przedsiębiorstw. W sferze produkcyjnej zasady te interpretowano następująco: przedsiębiorstwo to „dom”, „jedna rodzina”, właściciel przedsiębiorstwa to „ojciec”, zatrudniony personel to „dzieci” z wynikającymi z nich normami postępowania stron. Zakony klanowe dały początek także szczególnym „rodzinnym” formom organizacji pracy, które wykazywały wyjątkową żywotność. Żywotność tradycyjnego systemu sprzyjała między innymi ścisłej regulacji stosunków międzyludzkich w kraju i psychologii grupowej Japończyków.

Charakteryzując relacje międzyludzkie, możemy powiedzieć, że normy moralne, które promowała religia, bronione i wychowywane przez system edukacji Domostrojewskiego, wychowanie, znajdowały potwierdzenie w wszelkich przejawach życia publicznego i potężne wsparcie ze strony państwa, były głęboko zakorzenione w świadomość ludzi. Normy te przyjęły formę praw moralnych i etycznych, których przestrzeganie jest nie tylko obowiązkowe, ale uważane jest za jedyną akceptowalną formę indywidualnego zachowania.

Ważne miejsce wśród tych norm zajmuje zasada dobroci – dobroczynności (it). „Ten” związek powstaje zupełnie naturalnie, sam w sobie, poza wolą i wysiłkiem jednostki w wyniku jej przynależności do jakiejkolwiek grupy i zapewnia wzajemność zobowiązań. Jednostka zajmująca wyższy szczebel w hierarchii społecznej pełni rolę dobroczyńcy, a ci niżej w odpowiedzi na zapewnione jej świadczenia muszą spełnić określone obowiązki. Obowiązki te są dwojakiego rodzaju: gimu – obowiązek stały, istniejący poza ograniczeniami czasowymi (szacunek, lojalność, oddanie itp.) oraz giri – specyficzne obowiązki wobec dobroczyńcy, których należy dopełnić w terminy. Poszanowanie obowiązków gimu i giri jest bez wątpienia ważnym czynnikiem spójności japońskiego społeczeństwa, zarówno na poziomie makro (skala kraju), jak i na poziomie mikro (rodzina, szkoła, przedsiębiorstwo).

Równie ważnym czynnikiem spójności jest psychologia grupowa Japończyków. „Grupizm” opiera się na zasadzie wa („pokoju i harmonii”), która zachęca do ścisłego przestrzegania przyjaznych, poprawnych i uprzejmych relacji pomiędzy członkami grupy. Przestrzeganie tej zasady nierozerwalnie wiąże się z typowymi dla Japończyków postawami behawioralnymi, takimi jak zachowywanie lojalności wobec celów grupy, chęć poświęcenia własnych korzyści, nastawienie na osiągnięcie kompromisu, miękkie, ale nieustępliwe rzecznictwo poczucie własnej wartości. Całkowite zaangażowanie członków grupy w jej sprawy jest również bezpośrednio związane z grupizmem.

Opisując istotę tego zjawiska, znany japoński autorytet w dziedzinie stosunków pracy, profesor Tadashi Hanami, pisze: „Japońskie wyrażenie marugakae (całkowite zaangażowanie) daje wszechstronne zrozumienie natury relacji pomiędzy japońskimi przedsiębiorcami a pracownikami. Ci ostatni odczuwają silną motywację do utożsamiania się z firmą, która ma charakter zamkniętej grupy społecznej, analogicznej do gospodarstwa domowego, której członkowie mają prawo do pełnego emocjonalnego uczestnictwa w sprawach grupy jako jednostki.” Jest to jeden z najsilniejszych bodźców motywujących do pracy.

Trzeba jednak jasno zrozumieć, że takie zaangażowanie zatrudnionego personelu nie jest zjawiskiem spontanicznym. Nie powstało samoistnie, ale było naturalną konsekwencją praktyki „dożywotniego zatrudnienia”, „wypłacania według stażu pracy”, a także zakładowego organizowania się związków zawodowych, tj. specyficzna triada organizacji zarządzania zasobami ludzkimi w dużych przedsiębiorstwach.

Pierwszy element triady – zatrudnienie na całe życie (shushin koyo) – definiuje się następująco: „Ściśle rzecz biorąc, określenie „zatrudnienie na całe życie” nie jest do końca poprawne. Bardziej trafnym określeniem byłoby „zatrudnienie na czas kariery zawodowej”. W systemie dożywotniego zatrudnienia firma zatrudniająca pracownika zobowiązuje się zrobić wszystko, co w jego mocy, aby zatrzymać go nawet w czasie recesji i zapewnić mu ciągłość zatrudnienia aż do emerytury, chyba że zaistnieją nadzwyczajne okoliczności. Obowiązek ten nie jest określony w umowach o pracę, lecz działa na podstawie milczącej zgody pracownika i administracji.”

System „zatrudnienia na całe życie” obejmuje wyłącznie pracowników płci męskiej zatrudnionych na stałe w dużych przedsiębiorstwach, tj. tylko stosunkowo niewielka część populacji zatrudnionej.

Charakterystyka drugiego składnika wspomnianej triady – wynagrodzenie według stażu pracy (nenko tingin): „Wysokość wynagrodzenia ustalana jest w zależności od stażu pracy. Wynagrodzenie początkowe pracownika zależy od jego wieku i poziomu wykształcenia. Z reguły płatność ta jest stosunkowo niska. Jednak z roku na rok wzrasta zgodnie z ustaloną skalą. Proces ten zwykle trwa do chwili, gdy pracownik osiągnie wiek około 55 lat.”

Jak widać, „staż” nierozerwalnie wiąże się z „zatrudnieniem na całe życie”: pracownik może liczyć na solidne wynagrodzenie głównie dzięki długiemu stażowi pracy w tym samym przedsiębiorstwie.

Wreszcie trzecim elementem są związki zawodowe specyficzne dla danej firmy (kigyo betsu rodokumiai). Takie związki zawodowe, zbudowane nie na zasadzie przemysłowo-przemysłowej, ale na zasadzie „każde przedsiębiorstwo ma swój niezależny związek zawodowy”, stanowią prawie 95% organizacji związkowych w kraju i zrzeszają 91,1% wszystkich zorganizowanych pracowników w ich szeregach.

Kolejną charakterystyczną cechą modelu japońskiego jest grupowy sposób podejmowania decyzji. Ta metoda nazywa się w Japonii rytuałem ringi. Organizując pracę w celu podjęcia ważnej decyzji, w jej przygotowaniu uczestniczą wszyscy, których może to dotyczyć. W tę pracę zwykle zaangażowanych jest od sześćdziesięciu do osiemdziesięciu osób. Najpierw jednak tworzy się trzyosobowa grupa, która musi słuchać i brać pod uwagę opinie wszystkich. Proces ten będzie trwał długo, a w każdym razie do czasu, aż wszyscy bez wyjątku dojdą do pełnego porozumienia. Japończycy wychodzą z tego, że zrozumienie podjętej decyzji i zgoda z nią są ważniejsze niż istota samej decyzji, gdyż różnice w możliwych opcjach są bardzo nieznaczne, co wynika z powszechnej zgody w ramach pewnego świadomie ukształtowanego system zbiorowych wartości i celów.

Rozwijają się także firmy japońskie specjalne programy, zgodnie z którym obowiązkowe i sekwencyjne powoływanie każdego z menedżerów odbywa się na różne stanowiska na mniej więcej tym samym szczeblu zarządzania. Nacisk kładziony jest głównie na przygotowanie uniwersalnych menedżerów zdolnych do rozwiązywania szerokiego spektrum problemów stojących przed firmą. Jednocześnie rozwiązywane jest kolejne ważne zadanie - stworzenie systemu nieformalnych powiązań pomiędzy przedstawicielami różnych działów. Każdy pracownik w obowiązkowy jest zaangażowany w wykonywanie różnorodnych funkcji, zostanie przeniesiony do innych działów firmy, do oddziałów zlokalizowanych w innych miastach i krajach.

I ostatni z najbardziej charakterystyczne cechy Japoński model zarządzania jest zorientowany na jakość. Stało się to dla Japończyków swego rodzaju obsesją. Kierując się tą ideą, w bardzo krótkim czasie osiągnęli najwyższą na świecie jakość w szerokiej gamie produktów. Ale do tego trzeba było nie tylko postawić sobie zadanie wejścia ze swoim produktem na rynek międzynarodowy i skutecznie na nim konkurować, ale także osiągnąć to, co najtrudniejsze – zorganizować konkretną pracę na rzecz poprawy jakości w skali ogólnopolskiej.

Japończycy wychodzą z tego, że korygowanie usterek jest zawsze droższe niż zapobieganie ich występowaniu. Dlatego też główna myśl koncepcji jakości ma na celu zapobieganie defektom i zapobieganie ich pojawianiu się w procesie produkcyjnym. Tutaj ogromną rolę przypisano pracownikom, którzy sami kontrolują jakość wytwarzanych przez siebie produktów i ponoszą za to pełną odpowiedzialność.

Unikalnym mechanizmem wdrażania tej koncepcji są tzw. kręgi jakości, w które zaangażowani są niemal wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Celem „kręgów” jest samodzielne ustalanie i rozwiązywanie problemów związanych z poprawą jakości produktów i ulepszaniem technologii produkcji, rozwojem wynalazków, poprawą współpracy pracowniczej i zwiększaniem produktywności.

Na czele „kręgu”, do którego zapraszani są zarówno pracownicy stali, jak i tymczasowi, stoi brygadzista. Jego zadaniem jest badanie różnych problemów produkcyjnych mających bezpośredni wpływ na dany zakład. Zazwyczaj grupa spotyka się na jedną do dwóch godzin raz w tygodniu, aby omówić konkretny projekt lub problem.

Japończycy zorganizowali tę pracę w sposób jak najbardziej poważny i kompleksowy. Ich główne podejścia opierały się na fakcie, że kierownictwo musi stworzyć sprzyjające warunki dla pracy „kręgów”; Działalność „kręgów” jest tak zaplanowana, aby pozytywny stosunek do nich stał się naturalnym efektem uczestnictwa w ich działaniach. Cel kół jakości wykracza daleko poza cel czysto ekonomiczny. Polega także na rozwiązaniu innego problemu, być może o wiele ważniejszego zadania społeczno-psychologicznego - dać każdemu pracownikowi możliwość wzmocnienia poczucia przynależności i zainteresowania wspólną sprawą, zwiększenia motywacji do pracy, poszerzenia horyzontu działania i bycia nie tylko robotnikiem, ale i w pewnym stopniu planistą, inżynierem, a nawet właścicielem i organiczną częścią przedsiębiorstwa.

Podsumowując, można powiedzieć, że możliwości japońskiego systemu zarządzania personelem wynikają z ciągłej rotacji, która pomaga pracownikom zrozumieć powiązania procesów w przedsiębiorstwie oraz ich miejsce i rolę w nich; roczne planowanie i ocena wyników pracy wspólnie przez przełożonego i podwładnego, co pozwala na ukształtowanie jednolitej wizji celów przedsiębiorstwa i zwiększenie efektywności współdziałania produkcyjnego.

1.3 Porównanie amerykańskich i japońskich modeli zarządzania

Amerykańskiego modelu zarządzania personelem nie trzeba szczegółowo opisywać. Amerykański model zarządzania personelem jest historycznie wcześniejszy i dlatego najbardziej znany i rozpowszechniony nie tylko w USA, ale także w innych częściach świata. Nie ma sensu się na tym specjalnie skupiać, bo – jak mówią Japończycy – zarządzanie amerykańskie i japońskie jest w 90% wspólne, albo takie samo, bo nowoczesne japońskie metody zarządzania zapożyczone są głównie od Amerykanów.

Japończycy zasłynęli jako „świetni studenci” i „niezrównani naśladowcy”, ponieważ tak wszczepiają przejęty od innych model w prawdziwy organizm narodowo-kulturowy, że staje się on lepszy od oryginału. Na pierwszy rzut oka wprowadzone ulepszenia wydają się nieistotne, a nawet po prostu nielogiczne i sprzeczne z zasadami maksymalizacji zysku. A mimo to ulepszone elementy działają bardzo skutecznie.

Jeśli dokładnie przeanalizujesz typowe kontrole stosowane w USA i Japonii, zauważysz znaczne różnice, a nawet przeciwne kierunki.

Porównanie należy rozpocząć od takiego elementu jak „stosunek do czynnika ludzkiego”. Japońskie kierownictwo, zarówno formalnie, jak i nieformalnie, uznało potrzebę zwrócenia większej uwagi na czynnik ludzki pracownika i stworzenia wszelkich warunków, aby człowiek mógł pracować z poczuciem własnej wartości i czerpać satysfakcję z pracy. Menedżerowie w Japonii szybko przekonali się, że na obecnym etapie rozwoju produkcji niezmiennie wysokie zyski można osiągać tylko wtedy, gdy problemy społeczne rozwiązuje się na tym samym wysokim poziomie, gdy pracownik najpełniej rozwija się i realizuje swój ludzki potencjał. I trzeba powiedzieć, że w praktyce zrobili w tym kierunku być może więcej niż ktokolwiek inny na świecie.

Według amerykańskich badaczy, w Stanach Zjednoczonych tradycyjnie nacisk kładziono na rozwój technologii, automatyzację i metody zarządzania, podczas gdy czynnik ludzki pozostawał na drugim planie jako konieczne i nieuniknione zastosowanie. Co roku na problemy badawcze związane z postępem naukowo-technicznym, rozwojem materialnych czynników produkcji i naukami przyrodniczymi przeznacza się setki miliardów dolarów. Fundusze przeznaczane są także na poważne badania ekonomiczne. Ale mając fundusze na naukowe zrozumienie miejsca człowieka w produkcji, na poprawę zarządzania personelem i poprawę organizacji pracy ludzi w zespołach roboczych, sytuacja jest znacznie skromniejsza.

Amerykanie coraz częściej zaczynają zdawać sobie sprawę, że główną przyczyną możliwego sukcesu w rywalizacji z nimi jest przeniesienie człowieka w centrum uwagi i efektywne zarządzanie personelem. Udowodnili już, że potrafią stawiać przed sobą duże zadania i dość szybko je rozwiązywać. Jak jednak zauważył pewien japoński specjalista: „Amerykanie się obudzili, ale jeszcze nie wstali z łóżek”.

Porównajmy podejścia do zarządzania personelem w USA i Japonii i przedstawmy je w formie tabelarycznej (patrz Załącznik A).

Oczywiście dane podane w tabeli nie pozwalają ujawnić wszystkich subtelności różnic, są one jedynie wskazane. Jednocześnie nie należy też definiować np. modelu japońskiego jako oczywiście pozytywnego, a zatem bezwarunkowo akceptowalnego, a amerykańskiego jako odpowiednio negatywnego i nie do przyjęcia. Zauważamy jednak, że każdy z tych modeli dawał i daje pożądany efekt, jeśli zostanie zastosowany we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w odpowiednich warunkach i przez kompetentne osoby.

Na przykład absolutnie nie wszystkie amerykańskie firmy stosują amerykański model w zarządzaniu personelem. Istnieje wiele przedsiębiorstw, które wykorzystują tylko niektóre jego elementy lub stosują model japoński lub pewne modyfikacje tych modeli.

1.4 Zmodyfikowane systemy HR

Byłoby wielkim błędem, gdybyśmy uznali modele japońskie i amerykańskie za ukształtowane raz na zawsze i nie tolerowali wprowadzania do ich konstrukcji nowych elementów, bardziej adekwatnych do potrzeb czasu. Specjaliści od zarządzania dość dobrze przestudiowali już model amerykański i japoński, zidentyfikowali ich pozytywne i strony negatywne. Wielu zachodnich ekspertów nie bez powodu uważa, że ​​obiektywne zmiany w technicznych i technologicznych podstawach produkcji, a także w społeczno-ekonomicznej organizacji społeczeństwa wymagają znaczących zmian w systemie zarządzania personelem. Jednocześnie dominujący do niedawna na Zachodzie model amerykański ulega stopniowej ewolucji poprzez włączenie z jednej strony najbardziej odpowiednich dla Zachodu elementów modelu japońskiego, a z drugiej strony, jego własny postępowy rozwój.

Japonia, jako ugruntowany już i prawdziwie namacalny konkurent, zmusiła Amerykanów do krytycznej refleksji nad swoim tradycyjnym doświadczeniem i świeżego spojrzenia na własne, choć niezbyt powszechnie wpojone, doświadczenie, to samo doświadczenie, które zostało przyjęte głównie przez Japończyków i stało się rodzime do nich, ale nadal pozostaje obcym w swoich rodzinnych murach. Bardzo interesujące są pod tym względem obserwacje i wnioski amerykańskich naukowców T. Petersa i R. Watermana, oparte na szczegółowym badaniu przeprowadzonym przez amerykańską firmę konsultingową w zakresie zarządzania na 62 dużych amerykańskich korporacjach, które według najbardziej rygorystycznych kryteriów, można uznać za wzorowe. Zdaniem autorów można jednoznacznie wskazać osiem charakterystycznych zasad skutecznego zarządzania, jakie posiadają wzorowe firmy amerykańskie, natomiast zdecydowana większość pozostałych firm nie:

) orientacja na działanie, na realne kroki prowadzące do sukcesu; predyspozycja do osiągnięć i innowacji, utrzymywanie „szybkich nóg”;

) stale wychodzić naprzeciw konsumentowi, zaspokajać jego potrzeby i antycypować jego pragnienia, uczyć się od konsumentów i czerpieć z nich pomysły;

) wspieranie niezależności i przedsiębiorczości, zachęcanie pasjonatów;

) uwzględnienie człowieka jako głównego źródła wzrostu wydajności pracy i efektywności produkcji;

) połączenie z życiem, wskazówki dotyczące wartości;

) zaangażowanie w swoją pracę, ograniczanie swoich działań tylko do tego, na czym znasz się najlepiej;

) prosta forma i skromna kadra zarządzająca;

) swoboda działania i jednocześnie sztywność, współistnienie fanatycznej centralizacji w zarządzaniu w odniesieniu do kilku podstawowych wartości i maksymalna autonomia aż do warsztatów i grup roboczych.

Zasady te, wraz ze schematem zarządzania „siedmioma C” opracowanym przez tych samych autorów (siedem powiązanych ze sobą bloków zmiennych – Wspólne wartości, Struktura, Strategia, Suma umiejętności, Skład pracowników, Styl zarządzania, Systemy i procedury), zapewniają skuteczność zarządzanie firmą, zasadniczo stały się przykazaniami odnoszącego sukcesy przedsiębiorcy. Ujawniają w zwięzłej formie zarówno strategię, jak i taktykę zarządzania wzorową firmą. Dziś model ten jest powszechnie znany na świecie nie tylko wśród teoretyków zarządzania, ale także wśród praktyków.

Zmodyfikowane modele, ukształtowane na bazie amerykańskiej i w warunkach amerykańskich, ale zawierające wiele charakterystycznych cech japońskiego zarządzania, zaczęto nazywać systemem zarządzania typu „Z”, a odpowiadający mu system zasad – teorią „Z”. Terminy te do użytku naukowego i praktycznego wprowadził William G. Ouchi, publikując swoją książkę „Teoria Z”, w której starał się przekonać o korzystnej symbiozie modelu amerykańskiego i japońskiego oraz konieczności silnego wspierania i stymulowania tego trendu w rozwoju systemu zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych.

Szczególnie interesuje nas model opracowany i stosowany od wielu lat przez amerykański koncern IBM. I nie chodzi tu tylko o to, że IBM maksymalnie wykorzystuje arsenał teorii Z i japońskiego systemu zarządzania, ale także o to, że model IBM zawiera i z sukcesem wdrażanych jest wiele oryginalnych elementów, które czynią tę korporację zupełnie inną od firm zachodnich i japońskich . IBM pod wieloma względami nie wpisuje się w kanony racjonalnego zarządzania, a mimo to na przestrzeni lat konsekwentnie osiąga bardzo inspirujące rezultaty.

Istotą modelu zarządzania stosowanego w IBM jest 20 zasad („Zasady I”), które podzielone są na dwie w miarę równe części. Pierwsza część w jak największym stopniu nawiązuje do „Teorii Z” i zawiera 10 następujących zasad:

) silne przekonania prowadzące do ustalenia wspólnych celów i głęboko podzielane zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników;

) wartości etyczne podzielane przez pracowników;

) polityka pełnego zatrudnienia („zatrudnienie na całe życie”);

) wzbogacenie pracy, zwiększenie różnorodności pracy;

) osobista stymulacja pracy;

) planowanie i zapewnianie karier niewyspecjalizowanych;

) osobisty udział w podejmowaniu decyzji;

) przewaga kontroli ukrytej, tj. w oparciu o wskaźniki ilościowe i racjonalne myślenie;

) pielęgnowanie i rozwój silnej kultury korporacyjnej;

) holistyczne podejście do pracownika; uznanie priorytetu zaspokajania potrzeb pracowników.

Druga grupa zasad, stosowana wyłącznie w IBM, ma na celu promowanie anarchii indywidualizmu jako sposobu na przeciwstawienie się pojawiającym się tendencjom biurokratycznym i paternalizmowi. Do tej grupy zalicza się 10 „najlepszych zasad”:

) silna (oficjalnie głoszona i stale wspierana) wiara w indywidualizm („szacunek do człowieka przede wszystkim”);

) politykę personalną pozwalającą na realizację tego przekonania w praktyce;

) jednolity status wszystkich pracowników, te same warunki demokratyczne, w których stosunki między pracownikami nie mogą opierać się na uciskaniu jednej osoby przez drugą;

) przyciąganie wysoko wykwalifikowanych specjalistów;

) rozbudowane szkolenia zawodowe wszystkich pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej wyższego szczebla;

) maksymalne delegowanie uprawnień i odpowiedzialności na większość niskie poziomy wykonawcy;

) celowe ograniczenie działalności przełożonych liniowych (w celu odebrania im uprawnień administracyjnych i przeniesienia ich w dół tak, aby kierowali nie autorytetem stanowiska, ale autorytetem nieformalny lider);

) zachęcanie do nieporozumień i różnic zdań;

) zachęcanie do szerokich powiązań poziomych;

) instytucjonalizacja zmian. Ciągłe wdrażanie zmian podyktowanych życiem i pozwalających walczyć ze sztywnością i biurokracją. Zmiana struktur zarządzania, nadanie im elastyczności, mobilności i form adekwatnych do zmian warunków zewnętrznych.

Powyższe zasady pozwalają zatem ocenić istotę i ruchome sprężyny systemu zarządzania, a także zorientować się w możliwym i bardzo prawdopodobnym kierunku rozwoju zarówno zagranicznych, jak i krajowych praktyk zarządzania personelem przedsiębiorstwa i organizacji.

2. Analiza systemu zarządzania personelem w Dairy Products LLC

.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna spółki LLC „Dairy Products”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Produkty Mleczne”, zwana dalej „Spółką”, została utworzona na podstawie Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej oraz Ustawy Federalnej Federacji Rosyjskiej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

Siedziba stałego organu wykonawczego Spółki, za pośrednictwem którego prowadzona jest komunikacja ze Spółką: Federacja Rosyjska, 630501, obwód nowosybirski, obwód nowosybirski, wieś Krasnoobsk, Instytucja Państwowa SibNIIZKHIM SO RASHN.

Społeczeństwo tworzone jest po to, aby zaspokajać potrzeby Rosyjska gospodarka i ludności w produkty, roboty, usługi, zapewniając zatrudnienie ludności przy użyciu społecznie użytecznej siły roboczej i osiągając zysk.

Spółka ma prawo zawierać umowy we własnym imieniu, nabywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe oraz zaciągać zobowiązania, a także być powodem i pozwanym w sądzie.

Spółka posiada niezależny bilans, rozliczenia i inne rachunki bankowe. Spółka posiada okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim oraz informację o lokalizacji Spółki. Spółka ma prawo posiadać pieczątki i formularze z nazwą firmy, własnym godłem, a także prawidłowo zastrzeżonymi znakami towarowymi i innymi sposobami indywidualizacji.

Spółka ma prawo tworzyć fundusze rezerwowe i inne. Fundusz rezerwowy tworzy się w wysokości co najmniej 15% Kapitału Docelowego Spółki. Tworzenie funduszu rezerwowego odbywa się poprzez składki roczne do czasu osiągnięcia przez fundusz ustalonej wielkości, nie mniej jednak niż 5% kwoty zysku netto.

W swojej działalności Spółka kieruje się obowiązującymi przepisami prawa oraz niniejszym Statutem.

Kapitał zakładowy Spółki wynosi 10 000 rubli. Majątek spółki stanowią środki trwałe oraz kapitał obrotowy, których wartość znajduje odzwierciedlenie w niezależnym bilansie.

Najwyższym organem Spółki jest Walne Zgromadzenie Uczestników Spółki, w którego skład wchodzą Uczestnicy Spółki. Każdemu Członkowi Spółki przysługuje liczba głosów na Walnym Zgromadzeniu Członków Spółki proporcjonalna do jego udziału w kapitale zakładowym Spółki. Decyzje Zgromadzenia podejmowane są w drodze jawnego głosowania. Następne Walne Zgromadzenie Uczestników Spółki zwoływane jest co najmniej raz w roku. Walne zgromadzenie uczestników, na którym zatwierdza się roczne wyniki działalności Spółki, odbywa się nie wcześniej niż dwa miesiące i nie później niż cztery miesiące po zakończeniu roku obrotowego.

Uczestnik spółki z ograniczoną odpowiedzialnością ma prawo swobodnie przenieść swój udział lub jego część na innego uczestnika. Jednakże takie działania w stosunku do osób trzecich są ograniczone prawem pierwokupu innych wspólników spółki, a nawet mogą być zakazane przez Statut.

Uczestnik spółki może ją opuścić w dowolnym momencie, bez względu na zgodę pozostałych uczestników. W takim przypadku należy mu zapłacić wartość części majątku odpowiadającej jego udziałowi w kapitale zakładowym.

Spółka może zostać dobrowolnie przeorganizowana w sposób przewidziany przez prawo. Reorganizacja Spółki może nastąpić w formie połączenia, przystąpienia, podziału, wydzielenia i przekształcenia. W trakcie reorganizacji wprowadzane są odpowiednie zmiany w Statucie Spółki.

Główną działalnością Dairy Products LLC jest produkcja i sprzedaż produktów tłuszczowych i olejowych, jakimi są smarowidła. Pasta do smarowania to emulsyjny produkt tłuszczowy o udziale masowym tłuszczu ogółem od 39% do 95% włącznie. W odróżnieniu od margaryny, pasta do smarowania powinna mieć plastyczną, łatwą do rozsmarowania konsystencję. w odróżnieniu masło smarowidła zawierają, oprócz tłuszczu mlecznego, naturalny lub uwodorniony oleje roślinne w różnych proporcjach. Pasty polecane są przede wszystkim w żywieniu dietetycznym oraz żywieniu w celach profilaktycznych. W końcu ten produkt ma zrównoważony skład; oprócz tłuszczów mlecznych zawiera także tłuszcze roślinne, do których należą wielonienasycone kwasy tłuszczowe (linolowy, linolenowy, arachidowy), które korzystnie wpływają na nasz organizm. Ponadto smarowidła znajdują zastosowanie w kuchni i przemyśle piekarniczym.

Dla konsumenta przy zakupie decydują dwa kryteria. Pierwszą z nich jest cena. Jest znacznie niższa od masła. Po drugie, jakość: poprawiony skład, połączenie, szeroki zakres zawartości tłuszczu (w tym niskotłuszczowy), optymalny okres przydatności do spożycia w porównaniu do oleju.

Główne rodzaje produktów:

Pasta do smarowania roślinno-tłuszczowego „Sławiański”;

krem warzywno-kremowy „Starokrestyanskiy”;

kremowy pasta warzywna „Chłopski”;

kremowy krem ​​warzywny „Czekolada”.

Firma posiada sprzęt, a mianowicie dwie nowoczesne linie technologiczne do produkcji smarowideł w monolitach w pudełkach o wadze 20 kg, 10 kg oraz linię pakującą. Sprzęt ten znajduje się na wynajętym terenie, dlatego w przyszłości planowana jest budowa własnego zakładu. W tym celu zakupiono grunt pod wieloletnią dzierżawę, rozpoczęto wszelką komunikację, przy okazji koordynowano także projekt.

Wszystkie produkowane produkty posiadają certyfikaty.

Spółka z oo „Dairy Products” działa na rynku tłuszczów i przetworów olejowych od około czterech lat. W tym czasie firma podbiła pewną część rynku od Syberii po Daleki Wschód. Klientami Dairy Products LLC są duże hurtownie, firmy produkcyjne oraz małe hurtownie. Firma ma już ugruntowany wizerunek i reputację na rynku produktów olejowych i tłuszczowych.

System celów przedsiębiorstwa można zdefiniować następująco:

produkcja i wprowadzanie na rynek produktów wysokiej jakości;

zwiększanie udziału w rynku i zajmowanie w nim pozycji lidera;

ciągłe doskonalenie jakości produktów i obsługi klienta.

Rynek tych produktów ma charakter sezonowy, gdyż w dużej mierze zależy od niego reżim temperaturowy i warunków przechowywania, szczyt sprzedaży przypada na okres od sierpnia do maja. Sytuacja konkurencyjna jest mniej więcej taka sama, na rynku działają ci sami producenci, zajmując większy lub mniejszy udział w różnych segmentach. Spółka z oo „Produkty Mleczne” trzyma analiza systematyczna działalność konkurentów w obwodzie nowosybirskim. W ramach analizy badana jest polityka asortymentowa, poziom popytu konsumenckiego, polityka cenowa, rodzaj i jakość produktów firm konkurencyjnych.

LLC „Dairy Products” jest firmą produkcyjną, dlatego wszystkie jej produkty trafiają do konsumenta końcowego za pośrednictwem odbiorcy hurtowego (pośrednika). Wybór strategii relacji z pośrednikami nazywany jest czasami także „marketingiem wertykalnym”. Stosowana jest tutaj strategia obejścia - producent celowo odmawia jakichkolwiek umów ze sprzedawcami. Nie ma tu tarć i konfliktów jak przy strategii współpracy, więc producent ma wiele szans (w sensie punkty pozytywne), bo np. może kontrolować całą gamę narzędzi marketingowych na każdym etapie ścieżki sprzedażowej.

Przeanalizujmy kondycja finansowa przedsiębiorstwa i jego możliwości finansowania swojej działalności.

Wypłacalność przedsiębiorstwa charakteryzuje się stopniem płynności i wskazuje zdolność finansową organizacji do pełnej spłaty swoich zobowiązań w miarę zapadalności zadłużenia (tabela 2.1).

Tabela 2.1 – Wskaźniki płynności za 2009 rok

Wskaźnik płynności Wartość na początek roku na koniec roku Wskaźnik płynności bieżącej (%) 0,1220,183 Wskaźnik płynności szybkiej (%) 3 350,56 Wskaźnik płynności bezwzględnej (%) 2,781,16

Jak widać z tabeli, na początku wartość wskaźnika płynności bieżącej odbiegała od normalnego zakresu, jednak na koniec bieżącego okresu wskaźnik płynności wyniósł 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Stabilność finansowa jest odzwierciedleniem stabilnej nadwyżki dochodów nad wydatkami, zapewnia swobodne manewrowanie środkami przedsiębiorstwa i poprzez ich efektywne wykorzystanie przyczynia się do niezakłóconego procesu produkcji i sprzedaży produktów (tabela 2.2).

Tabela 2.2 – Współczynniki stabilności finansowej i wypłacalności za lata 2008-2009.

Wskaźniki stabilności finansowej i struktury kapitału. Wartość wyłączona. (+/-) na początek okresu na koniec okresu Własny kapitał obrotowy (rub.) - 15060-15169-109 Współczynnik własnego kapitału obrotowego (%) - 3,016-0,666-2,35 Udział majątku trwałego w nie -aktywa obrotowe 0,610,61- Stosunek aktywów ruchomych i nieruchomych 0,180,19+0,01 Współczynnik wartości nieruchomości 0,570,58+0,01 Współczynnik manewrowości 0,6980,410-0,288 Wskaźnik majątku trwałego 0,3060,648+0,342 Współczynnik autonomii (niezależności) 0,8630 .543-0,320 Zależności współczynnika finansowego0,1580,843+0,685Współczynnik stabilności finansowej0,1360,457+0,321kadra zarządzająca zmodyfikowana zagraniczna

Na podstawie danych tabelarycznych można stwierdzić, że udział majątku trwałego przedsiębiorstwa w majątku trwałym zmniejszył się, co wynika z ograniczenia długoterminowych inwestycji finansowych. Spadek udziału aktywów mobilnych można określić jako tendencję negatywną. Współczynnik wartości nieruchomości mieści się w dopuszczalnych granicach (ponad 0,5), co oznacza akceptowalny stopień wyposażenia przedsiębiorstwa w środki produkcji. Spółka nie posiada kapitału własnego. Współczynnik kapitału obrotowego własnego na początek (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

W okresie sprawozdawczym nastąpił wzrost współczynnika stabilności finansowej (z 0,136 do 0,457), jednakże współczynnik ten w dalszym ciągu nie mieści się w granicach ³ 3 wynika z dużego wzrostu zobowiązań i odzwierciedla wzrost stopnia uzależnienia przedsiębiorstwa od negatywnych czynników o krótkotrwałym oddziaływaniu.

W okresie sprawozdawczym nastąpił spadek współczynnika zwinności z 0,698 do 0,410 w związku z obniżeniem własnego kapitału obrotowego, co negatywnie charakteryzuje przedsiębiorstwo. Wskaźnik aktywów trwałych zmierza do jednego (0,648), dlatego można polecić przedsiębiorstwu LLC „Dairy Products” zaciąganie długoterminowych pożyczek w celu utworzenia aktywów trwałych w celu uwolnienia części własnego kapitału na zwiększenie wielkości telefonów komórkowych fundusze.

Spadek współczynnika autonomii wskazuje na wzrost atrakcyjności pożyczonych środków. Wzrost współczynnika zależności finansowej charakteryzuje przedsiębiorstwo nie na lepsze (0,843). Wzrost tego wskaźnika wskazuje na wzrost ryzyka upadłości i stwarza potencjalne niebezpieczeństwo braku środków pieniężnych dla przedsiębiorstwa.

Rentowność produktu pokazuje, ile zysku generuje się na jednostkę sprzedanego produktu. Wzrost tego wskaźnika jest konsekwencją wzrostu cen przy stałych kosztach wytworzenia sprzedawanych produktów (robót, usług) lub spadku kosztów produkcji przy cenach stałych, czyli spadku popytu na produkty przedsiębiorstwa, a także szybszego wzrost cen niż kosztów (tabela 2.3).

Tabela 2.3 - Wskaźniki rentowności za 2009 rok

Wskaźniki rentowności tracą na wartości. (+/-) na początek okresu na koniec okresu Zysk netto 31853295110 Rentowność ogółem 0,1550.1630.008 Rentowność produktu 0,1930.179-0,014 Rentowność działalności podstawowej 0,2430.220-0,023 Rentowność kapitału całkowitego 0,1980.152-0,046 Zwrot z kapitału własnego 0,2320,2840 ,052

Ogólny wskaźnik rentowności w okresie sprawozdawczym wyniósł 0,163, co oznacza, że ​​każdy rubel sprzedaży przyniósł 0,163 kopiejek zysku księgowego. Rentowność produktów również spadła w tym okresie. Rentowność kapitału własnego w porównaniu do początku okresu wynosi 0,284 i wzrosła o 0,052. Jest to spowodowane wzrostem rentowności sprzedaży i tempa rotacji aktywów.

Po przeprowadzeniu analizy finansowej spółki „Dairy Products” LLC można stwierdzić, że spółka nie jest w pełni płynna, na koniec okresu sprawozdawczego bezwzględny wskaźnik płynności uległ obniżeniu. Ogólnie rzecz biorąc, stan wskaźników płynności przedsiębiorstwa, tj. Sytuację finansową przedsiębiorstwa można uznać za dość stabilną. Generalnie w okresie sprawozdawczym występuje tendencja do zwiększania stabilności finansowej przedsiębiorstwa. W najbliższej przyszłości spółka będzie jednak musiała szukać dodatkowych źródeł finansowania.

Aby zoptymalizować funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zwiększyć jego efektywność, a co za tym idzie wypłacalność i płynność, należy zwrócić uwagę na rozwój nowych typów produktów z uwzględnieniem wymagań rynku konsumenckiego.

2.2 Analiza składu ilościowego i jakościowego personelu Dairy Products LLC

System zarządzania personelem jest niezbędnym elementem zarządzania i rozwoju każdej organizacji, jest obiektywny, powstaje wraz z powstaniem samej organizacji i jest niezależny od niczyjej woli.

Badanie systemu zarządzania personelem rozpoczniemy od oceny personelu organizacji, ponieważ jest to czynnik wewnętrzny, który w dużej mierze determinuje pozycję firmy na rynku.

Wraz z rozwojem nauki i technologii zachodzą zmiany w technologii oddziaływania na temat pracy, co zmienia treść aktywności zawodowej i stawia wysokie wymagania dotyczące składu i jakości siły roboczej. Istnieje potrzeba wysokiego profesjonalizmu, wielofunkcyjnego wykorzystania coraz większej liczby pracowników i eliminacji analfabetyzmu ekonomicznego.

Na podstawie obliczeń potrzeb kadrowych Dairy Products LLC sporządza tabelę personelu. Zawiera: wykaz działów strukturalnych organizacji, stanowisk, a także dane dotyczące liczby jednostek kadrowych, wynagrodzeń na każdym stanowisku, dodatków i miesięcznych list płac. Dla tabeli personelu przewidziany jest standardowy formularz - formularz nr T-3 (patrz dodatek B).

Tabela personelu w Dairy Products LLC jest sporządzana przez księgowego i uzgadniana z kierownikiem, który ją zatwierdza (patrz załącznik B).

Polityka personalna jest sformalizowana i regulowana przez Układ Zbiorowy, Standardy Przedsiębiorstwa, Regulaminy i inne dokumenty regulacyjne. Organizacja zatwierdziła zasady Wewnętrznego Regulaminu Pracy dla pracowników organizacji.

Wewnętrzne przepisy pracy to lokalny akt regulacyjny organizacji, który reguluje, zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej i innymi przepisami federalnymi, procedurę zatrudniania i zwalniania pracowników, podstawowe prawa, obowiązki i odpowiedzialność stron umowy o pracę umowa o pracę, godziny pracy, okresy odpoczynku, środki motywacyjne stosowane wobec pracowników i kary, a także inne kwestie uregulowania stosunków pracy z tym pracodawcą.

Wszyscy pracownicy Dairy Products LLC z chwilą zatrudnienia zawierają umowę o pracę. Umowa o pracę jako umowa o pracę jest faktem prawnym skutkującym powstaniem stosunku pracy.

Zgodnie z umową o pracę pracownik jest zobowiązany wykonywać wszelkie zadania pracodawcy w ramach ustalonej specjalizacji (kwalifikacje, stanowisko), tj. wykonywać w pełni zdefiniowane operacje, funkcje itp.

Umowa o pracę to umowa między pracodawcą a pracownikiem, zgodnie z którą pracodawca zobowiązuje się zapewnić pracownikowi pracę na określoną funkcję pracowniczą, zapewnić warunki pracy przewidziane przepisami prawa pracy i innymi aktami prawnymi zawierającymi normy prawa pracy, układem zbiorowym, porozumieniami, przepisami lokalnymi i niniejszą umową, terminowo i w całości wypłacać pracownikowi wynagrodzenie, a pracownik zobowiązuje się osobiście wykonywać funkcję pracy określoną w tym układzie i przestrzegać obowiązujących wewnętrznych przepisów pracy dla tego pracodawcy.

Strukturę organizacyjną personelu przedstawiono w załączniku D. Liczba pracowników Dairy Products LLC wynosi 35 osób. Dynamika liczby pracowników w latach 2007-2010. przedstawiono na rysunku 2.1.

Rysunek 2.1 - Dynamika zatrudnienia Dairy Products LLC w latach 2007-2010.

Tym samym w ciągu 4 lat średnia liczba personelu wzrosła o 15 osób, co stanowi wzrost o 72%. Należy zaznaczyć, że wzrost liczby pracowników jest jednym z pośrednich wskaźników rozwoju produkcji i wzrostu przedsiębiorstwa.

Rotacja personelu wynosi 2% (stosunek liczby pracowników zwolnionych na własne żądanie i za naruszenie dyscypliny pracy do średniej liczby personelu), co wskazuje na zdrowy klimat społeczno-psychologiczny i korzystne warunki pracy stworzone przez kierownictwo dla organizacji personel.

Przeanalizujmy siłę roboczą według płci (rysunek 2.2).

Rysunek 2.2 - Skład płciowy pracowników spółki LLC „Dairy Products” w latach 2009-2010.

Jak widać na rysunku, w organizacji liczba mężczyzn przewyższa liczbę kobiet, co wynika ze specyfiki działalności. W 2010 roku odsetek kobiet pracujących w organizacji wzrósł o 1 osobę i wyniósł 20% ogółu personelu.

Rysunek 2.3 - Struktura wiekowa personelu spółki LLC „Dairy Products” w 2010 roku

Zatem średni wiek pracowników w organizacji wynosi 36–60 lat.

Rysunek 2.4 - Struktura personelu Dairy Products LLC według stażu pracy w roku 2010.

Na rysunku przedstawiono dane charakteryzujące dynamikę liczby pracowników według stażu pracy. Poziom młodych specjalistów ze stażem pracy poniżej 5 lat stanowił 14,2% ogółu zatrudnionych, specjalistów ze stażem pracy od 5 do 10 lat około 40%, a największy udział, bo 45,7%, stanowili pracownicy, których staż pracy w tym przedsiębiorstwie wynosi ponad 10 lat.

Wskaźniki efektywności działalności przedsiębiorczej wyznacza szereg wskaźników jakościowych charakteryzujących potencjał zasobów ludzkich, wśród których najważniejszymi są poziom wykształcenia i doświadczenie zawodowe pracowników.

Aby przeanalizować stan zatrudnienia w firmie kadr z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym, rozważmy skład personelu według poziomu wykształcenia (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Analiza składu kadr organizacji według poziomu wykształcenia w latach 2008-2010.

Poziom wykształceniaLata Odchylenie2008200920102009/20082010/2009Średnie ogólnokształcące (11 klas)453+1-2Szkoła zawodowa1088-1+2Średnie techniczne151412-1-2Wyższe6812+2+4

Z tabeli wynika, że ​​poziom wykształcenia w organizacji wzrósł w związku ze wzrostem odsetka pracowników z wyższym wykształceniem. Ogólnie rzecz biorąc, skład kwalifikacji pracowników Dairy Products LLC odpowiada wymaganiom stanowiskowym i obowiązkom personelu spółki handlowej. Jednocześnie dyrektor posiada wykształcenie wyższe ekonomiczno-prawne, zastępca dyrektora posiada wykształcenie ekonomiczne, a księgowy posiada wykształcenie ekonomiczne.

Zatem potencjał kadrowy Dairy Products LLC jest dość zróżnicowany. Skład personelu jest stabilny, rotacja personelu jest niska, co wskazuje, że firma stworzyła wszystkie niezbędne warunki do normalnej pracy personelu. Do pozytywnych cech zalicza się także wzrost odsetka pracowników z wyższym wykształceniem i przewagę pracowników z dużym stażem pracy.

2.3 Analiza systemu zarządzania personelem i ocena personelu w LLC „Dairy Products”

Trzon każdej organizacji stanowią ludzie, którzy w niej pracują i którymi trzeba zarządzać. System zarządzania personelem jest bardzo wszechstronny i wieloaspektowy, obejmuje wszystkie aspekty interakcji pomiędzy pracownikami a organizacją. Skuteczność systemu zarządzania personelem organizacji to system wskaźników odzwierciedlających stosunek kosztów i wyników do interesów jej uczestników. Wyraża się w osiągnięciu maksymalnego efektu przy minimalnym nakładzie zasobów pracy i jest mierzony jako stosunek wyniku do nakładów żywej pracy we wszystkich obszarach działalności organizacji.

W Dairy Products LLC nie ma wykwalifikowanego menedżera HR, dlatego zasady HR nie są w żaden sposób kształtowane. Obieg dokumentów kadrowych, rejestracja płac i czasu pracy przeprowadza dział księgowości, selekcję personelu przeprowadza kierownik przedsiębiorstwa.

Obecnie obowiązuje następująca procedura formowania personelu: dyrektor zatrudnia zastępcę dyrektora, dyrektora handlowego, głównego księgowego, dyrektora produkcji, technologa, kierownika magazynu, a następnie samo kierownictwo wyższego szczebla wybiera asystentów.

Rekrutacja personelu w Dairy Products LLC prowadzona jest ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Do zewnętrznych sposobów rekrutacji zalicza się: publikowanie ogłoszeń w gazetach. Powszechną metodą jest poproszenie pracowników, aby polecili pracę swoim przyjaciołom lub znajomym.

Zatrudnienie w Dairy Products LLC to szereg działań mających na celu pozyskanie kandydatów posiadających cechy niezbędne do osiągnięcia celów wyznaczonych przez organizację.

W większości przypadków na wolne stanowisko wybierana jest osoba najlepiej wykwalifikowana do wykonywania danej pracy. Najpowszechniej stosowanymi metodami gromadzenia informacji niezbędnych do podjęcia decyzji selekcyjnych są rozmowy kwalifikacyjne i testy.

Wstępną rozmowę z kandydatami prowadzi przełożony liniowy. Jednocześnie stosuje ogólne zasady rozmowy mające na celu wyjaśnienie wykształcenia wnioskodawcy, ocenę jego wyglądu i określenie cech osobistych.

Podczas rozmowy rekrutacyjnej następuje wymiana informacji, zazwyczaj w formie pytań i odpowiedzi. Istnieją różne błędy, które zmniejszają efektywność rozmów. Częstym błędem jest tendencja do wyciągania wniosków na temat kandydata na podstawie pierwszego wrażenia, już od pierwszych minut rozmowy. Ponadto zdarzają się przypadki, gdy osoba prowadząca rozmowę opiera swoją opinię na wrażeniu, jak ta osoba wygląda, siedzi na krześle, utrzymuje kontakt wzrokowy i na podstawie tych wrażeń dokonuje oceny kandydata na stanowisko.

Przy ubieganiu się o pracę kandydat proszony jest o przedstawienie referencji od poprzednich przełożonych oraz innych podobnych dokumentów. Jeśli poprzedni pracodawcy przekazali jedynie ogólne, minimalne informacje, wówczas listy polecające na niewiele się zdadzą. Jeśli zachodzi potrzeba sprawdzenia przeszłości, bardziej odpowiednią alternatywą dla listu może być telefon do poprzedniego szefa w celu wymiany poglądów lub wyjaśnienia wszelkich interesujących kwestii. Najczęściej sprawdzaną pozycją jest ostatnie miejsce pracy i nauki.

Zatrudnienie kończy się podpisaniem umowy o pracę z kandydatem.

Zatem głównym zadaniem spółki LLC „Dairy Products” przy zatrudnianiu personelu jest zaspokojenie popytu na pracowników w sposób jakościowy. To właśnie jakość kadr w warunkach konkurencji rynkowej jest najważniejszym czynnikiem decydującym o przetrwaniu i pozycji ekonomicznej organizacji.

W organizacji pracownik przechodzi proces rozwijania określonych cech, opanowywania norm organizacyjnych, tradycji interakcji itp. Jednocześnie interakcję w organizacji można skutecznie ukierunkować na rozwiązanie określonych zadań jedynie przy ciągłej ocenie osób zaangażowanych w te zadania.

Przeprowadzenie oceny pozwala zidentyfikować cechy pracownika jako część kapitału ludzkiego organizacji i lepiej poznać te cechy, które pozwolą na najefektywniejsze jego wykorzystanie.

Ocena ta jest przeprowadzana prawie zawsze, mimo że Dairy Products LLC nie ustanowiła w tym celu żadnych formalnych procedur. Sama kontynuacja pracy danej osoby w organizacji i wypłata jej wynagrodzenia jest w pewnym stopniu uważana za wynik jej oceny przez organizację.

Spółka z oo „Dairy Products” nie posiada jasnych kryteriów selekcji i oceny kandydatów.

Szkolenie personelu w organizacji odbywa się w dwóch głównych przypadkach: kiedy dana osoba wchodzi do organizacji i kiedy zostaje powołana na nowe stanowisko.

W celu dokonania oceny kadr i oceny poziomu złożoności stosunków pracy, oczekiwań zespołu wobec kierownictwa przedsiębiorstwa oraz identyfikacji głównych potrzeb zmian przeprowadzono badanie opinii pracowników organizacji oraz porównanie wyniki ankiety z własnymi wrażeniami wizualnymi. Praktyka badania opinii zespołu roboczego opierała się na ankietach i wywiadach cząstkowych. Wywiady przeprowadzono w atmosferze nieformalnej z pracownikami różnych szczebli (wyższego, średniego i niższego) oraz zawodów. W procesie badania opinii pracowników zidentyfikowano szereg istotnych uchybień w pracy organizacji.

Do oceny personelu zastosowano ocenę kompleksową.

Celem oceny matrycowej jest identyfikacja mocnych i słabych stron kompetencji pracowników.

Profil kompetencyjny pracownika stanowi podstawę indywidualnej pracy menadżera i działu personalnego, ma na celu stymulowanie motywów wewnętrznych i zewnętrznych, samorozwoju oraz realizację programów jakościowych i efektywnościowych.

Profil kompetencyjny stanowiska stanowi podstawę doboru personelu, prac związanych z zarządzaniem personelem, opisów stanowisk pracy, certyfikacji, planów rozwoju, programów motywacyjnych, osobistych planów pracy.

Wskaźniki profilu oceniane są w pięciopunktowej skali.

Systematyczny charakter oceny polega na tym, że badanie pozwala na jednoczesną ocenę zgodności pracowników pod względem efektywności pracy i ich rankingu, pod względem orientacji na bieżące i przyszłe zadania produkcyjne, profesjonalizmu, stylu pracy i relacji społecznych.

Metodologia przeprowadzania oceny matrycowej.

Z całej listy kryteriów oceny, która może zawierać kilkadziesiąt stanowisk, eksperci z kierowników działów funkcjonalnych i liniowych identyfikują najważniejsze kryteria, które ujawniają wymagania zawodowe dla danego rodzaju pracy, aktualne zadania pracowników podyktowane obecnymi i przyszłymi działalności produkcyjnej, a także cech osobowych pracowników i ich stylu pracy. Oczywiście opracowanie obiektywnych i odpowiednich wskaźników jest poważną kwestią dla wdrożenia kompleksowej oceny. Ale to się opłaca.

Kryteria te, których liczba powinna być optymalna, a nie nieskończona, umieszczone są w tabeli macierzowej, gdzie po jednej stronie znajdują się kryteria, a po drugiej nazwiska członków zespołu. Każdy pracownik przekazuje swoją ocenę swoim współpracownikom. Efektem są oceny każdego pracownika według aktualnych kryteriów, w konkretnym czasie i w konkretnym zespole.

Wartość tej metody polega na tym, że za jej pomocą prawdziwie zintegrowane są wartości korporacyjne, wymagania zawodowe i cechy osobiste pracowników. Ponadto pozwala kierownikowi działu wpływać na kształtowanie się zespołu w niezbędnych kierunkach, a także elastycznie zmieniać (aktualizować) te kierunki w zależności od stanu rzeczy i zmieniających się zadań dla działu.

Dzięki temu kierownik działu co kwartał ma wszystkie informacje o zespole i każdym pracowniku, co pozwala mu na konkretne i rozsądne prowadzenie pracy. Jednocześnie pracownicy wiedzą, według jakich kryteriów i w jaki sposób są oceniani, co staje się ważnym bodźcem zewnętrznym dla ich rozwoju, zmiany stylu pracy i relacji społecznych. Pracownicy oceniają te kryteria w pięciopunktowym systemie. Liderów wyznacza liczba punktów za wszystkie kryteria. Natomiast liczba punktów według kryteriów identyfikuje liderów według wymaganych kryteriów. Tym samym kierownik działu ma obiektywne profile zawodowe i ludzkie pracowników, nad którymi pracuje nie tylko on, ale także członkowie zespołu.

Tabela 2.5 przedstawia wybrane kryteria.

Tabela 2.5 – Lista kryteriów oceny personelu

Aktualne wymagania Wymagania przyszłe Profesjonalizm Styl działania Relacje zawodowe Realizacja zadań Indywidualny plan pracy Przygotowanie Odpowiedzialność Takt Jakość wykonania Uczenie się i opanowywanie nowych rzeczy Doświadczenie Inicjatywa Inicjatywa Przyzwoitość Ukończenie pracy na czas Znajomość pracy Celowość Pewność siebie Erudycja Dokładność Towarzyskość Planowość Demokracja Szczerość Wytrzymałość Szczerość Punktualność Prawdomówność

Lista ta została rozesłana wśród pracowników Dairy Products LLC, a wyniki ankiety przedstawiono w Załączniku D.

Zatem najwyższy wskaźnik charakteryzuje się kryterium „relacje zawodowe”, najniższy – „potencjalne wymagania”.

Opracowano także ankietę służącą ocenie kwalifikacji zawodowych pracowników. Pracownicy zostali poproszeni o ocenę wybranych kryteriów w dziesięciopunktowej skali (patrz Załącznik E).

Średnie wyniki uzyskane w badaniu przedstawiono w tabeli 2.6.

Tabela 2.6 – Wyniki oceny kwalifikacji zawodowych personelu

Kryteria Średnia ocena Znajomość obowiązków zawodowych, umiejętność ich wykonywania w działaniach praktycznych 6,9 Doświadczenie zawodowe i praktyczna znajomość stanowiska 5,8 Odporność na sytuacje stresowe, umiejętność radzenia sobie ze zjawiskami kryzysowymi (nieprzewidywalnymi), terminowe pokonywanie niepowodzeń 7,1 Zdolności organizacyjne, umiejętność realizacji powierzonych zadań 6.5 Kompetencje na poziomie zawodowym (profesjonalizm osobisty) 5.5 Dążenie do doskonalenia wiedzy zawodowej (PK) 7.3 Inicjatywa i zaradność, chęć innowacyjności 5.4 Umiejętność nawiązywania i utrzymywania silnych relacji biznesowych (SBR) z szefem/podwładnymi 7.6 Jasność ekspresja myśli, kultura mowy 7,8 Kondycja zdrowie i rozwój fizyczny8,9 Tendencja do zwiększania efektywności wyników zawodowych w miarę zdobywania doświadczenia7,2

Kryteria, które otrzymały najwyższą ocenę: stan zdrowia i rozwój fizyczny, jasność wyrażania myśli, kultura wypowiedzi, umiejętność nawiązywania i utrzymywania silnych relacji biznesowych z przełożonymi/podwładnymi. Kadrę charakteryzują dobre wskaźniki zdrowia i rozwoju fizycznego, wystarczające umiejętności nawiązywania i utrzymywania silnych relacji biznesowych z przełożonym i/lub podwładnymi; jasność wyrażania myśli, kultura mowy jest dość oczywista.

Kryteria, które otrzymały najniższą ocenę: doświadczenie zawodowe i praktyczna wiedza na temat zajmowanego stanowiska, poziom kompetencji zawodowych (profesjonalizm osobisty), inicjatywa i zaradność, chęć innowacyjności.

Wskazuje to na niezbyt duże doświadczenie i wiedzę praktyczną kadry, nie zawsze wykazywana jest inicjatywa i zaradność oraz zadowalający poziom kompetencji zawodowych (profesjonalizm osobisty).

Wiedza i umiejętności praktyczne kadry są zadowalające, poziom zdolności i umiejętności organizacyjnych zadowalający, można jednak zauważyć tendencję do zwiększania efektywności efektów działań zawodowych w miarę zdobywania doświadczenia, a także chęć poszerzania wiedzy zawodowej.

Tym samym w wyniku analizy funkcjonowania systemu zarządzania personelem i jego rozwoju, a także oceny personelu w spółce LLC „Dairy Products” zidentyfikowano następujące problemy:

brak obsługi personalnej jako takiej;

wyszukiwanie i selekcja pracowników odbywa się nie zgodnie ze strategią zarządzania personelem lub polityką personalną, ale w oparciu o fakt powstania „płonącego” wakatu;

Nie ma rozwoju personelu, ale można zauważyć chęć pracowników do rozwoju zawodowego i kariery;

profesjonalna adaptacja personelu realizowana jest „po drodze”, bez wystarczającego wsparcia organizacyjnego i metodologicznego;

brak „propagandy” zmian i nowej wizji perspektyw na przyszłość przez pracowników;

brak strategii rozwoju i szkolenia personelu.

Problemy te wskazują na potrzebę doskonalenia systemu zarządzania personelem w organizacji, a jeśli kierownictwo organizacji poświęci temu problemowi należytą uwagę, wówczas firma ma wszelkie szanse na dalszy pomyślny rozwój.

3. Możliwość wykorzystania zagranicznych doświadczeń w zarządzaniu personelem w spółce LLC „Produkty Mleczne”

1 Kierunki doskonalenia systemu zarządzania personelem z uwzględnieniem doświadczeń japońskich w Dairy Products LLC

Głównym celem zarządzania personelem jest zapewnienie efektywnej organizacji zasobów ludzkich w organizacji oraz ukształtowanie jednostki o dużej odpowiedzialności, psychologii zbiorowej, wysokich kwalifikacjach i rozwiniętym poczuciu bycia współwłaścicielem przedsiębiorstwa.

Cele zarządzania personelem zostaną osiągnięte tylko wtedy, gdy kierownictwo zacznie postrzegać zasoby ludzkie przedsiębiorstwa jako klucz do jego efektywności. Aby to osiągnąć, kierownictwo musi zapewnić rozwój profesjonalnej kadry jako niezbędny warunek, którego realizacja nie jest możliwa bez starannego planowania, ciężkiej pracy i oceny.

W związku z powyższym pozytywny wynik wprowadzenia jakichkolwiek zagranicznych metod zarządzania, w tym japońskich, jest możliwy tylko pod warunkiem ich pełnego dostosowania do rosyjskiej kultury gospodarczej. Być może japoński styl zarządzania, a przynajmniej jego istotne cechy, jest ideologicznie podobny do rosyjskiego. Dla Rosji, która jest prawie jedną trzecią krajem Dalekiego Wschodu, założenie to nie wydaje się zaskakujące.

Japoński system zarządzania, zdaniem wielu badaczy, pozwala na najpełniejsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. W ostatnim czasie coraz większa liczba amerykańskich przedsiębiorstw wprowadza techniki i metody japońskiego modelu zarządzania, pozwalające stworzyć warunki do bardziej produktywnej pracy pracowników. Prawdopodobnie dla najskuteczniejszego zarządzania rosyjskimi przedsiębiorstwami wskazane i dostępne jest integrowanie najlepszych osiągnięć zarządzania zarówno zachodniego, jak i japońskiego, optymalnie je łącząc.

Zatem wprowadzenie jakich elementów japońskiego systemu zarządzania dla Dairy Products LLC mogłoby przesądzić o ich efektywnym funkcjonowaniu?

Za główne zadania biznesu i rządu w Japonii uznaje się zapewnienie komfortu członkom społeczeństwa i zaspokojenie indywidualnych potrzeb. Konkurencyjność, równość i sprawiedliwość są definiowane jako równoważne i równie ważne kryteria sukcesu społecznego. Nie mniej ważnymi kryteriami są wewnętrzna solidarność członków socjologów na wszystkich poziomach, brak zazdrości i inwestowanie w przyszłe pokolenia. Współczesne cele są powszechnie deklarowane jako utworzenie zamożnego społeczeństwa i korzystny wkład w społeczność światową.

W osiąganiu powyższych celów pierwszorzędne znaczenie ma konieczność zwrócenia uwagi na rozwój zasobów ludzkich. Ludzie są postrzegani jako główny atut konkurencyjny każdej organizacji. Zasoby ludzkie należy rozwijać, aby osiągać cele strategiczne, a nie niszczyć istniejącą harmonię i zapobiegać dysharmonii w przyszłości.

W związku z tym konieczne jest dokonanie pewnych zmian w systemie zarządzania personelem i opracowanie działań związanych z doskonaleniem nowego systemu zarządzania personelem spółki Dairy Products LLC i można je przedstawić w następującej kolejności.

Dla menedżera praca musi zaczynać się od spójności jego zespołu, w tym celu konieczne jest opracowanie strategii działań organizacji i przekazanie jej wszystkim bez wyjątku pracownikom organizacji. Bardzo przydatne jest, aby w opracowywaniu strategii uczestniczyło jak najwięcej pracowników, głos każdego powinien być słyszalny.

Drugim ważnym krokiem powinno być omówienie przyjętej strategii w zespole roboczym.

Niezwykle ważne jest, aby w każdym dziale strukturalnym Dairy Products LLC stworzyć jasną i precyzyjną wizję sposobu wdrożenia tej strategii w konkretnym dziale lub zespole. Na tym etapie należy omówić z pracownikami model zachowania pracownika tego działu oraz omówić kryteria oceny pracy. Menedżer musi zadbać o to, aby wszyscy pracownicy jego działu rozumieli swoje zadania i jakich zachowań oczekuje od nich kierownictwo firmy.

Dlatego trzecim krokiem powinny być indywidualne rozmowy z każdym pracownikiem działu, komórki, zespołu. Podczas tych rozmów konieczne jest wyjaśnienie celów i zadań pracownika, jego zachowania oraz, jeśli to konieczne, wprowadzenie korekt. W przyszłości takie spotkania powinny odbywać się regularnie i częściej niż w normalnych warunkach.

Aby mieć pewność, że pracownicy są świadomi aktualnej i strategicznej sytuacji, zaleca się:

) dostępność harmonogramu spotkań przełożonego z pracownikami, który jest wywieszony na stoisku informacyjnym;

) możliwość, na kilka dni przed planowanym spotkaniem, przekazania sekretarce przełożonego pytań, na które pracownicy chcieliby otrzymać odpowiedź. Punkt ten jest ważny z tego punktu widzenia, że ​​menedżer nie zawsze może kompetentnie odpowiedzieć na niektóre konkretne pytania (o charakterze ekonomicznym, prawnym itp.). W tym zakresie możliwość wstępnego zapoznania się z pytaniami daje mu możliwość wstępnych konsultacji ze specjalistami, a także możliwość przygotowania dokumentacyjnego uzasadnienia swoich odpowiedzi.

W tym przypadku uwaga i troska przełożonego jest dla pracownika najsilniejszym stymulatorem aktywności. Każdy pracownik powinien czuć się częścią zespołu, któremu zależy na losie tej osoby. W tym przypadku menedżer pełni rolę wyrazu troski zespołu o pracownika.

Działania te powinny mieć na celu wypracowanie nowego podejścia do pracy u każdego pracownika, a przede wszystkim u menedżerów.

Zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji. Organizując ten obszar działalności, zarządzanie musi opierać się na dwóch podstawowych zasadach.

Po pierwsze, osoba wykonująca daną pracę wie lepiej niż ktokolwiek inny, jak ją wykonać, dlatego jest w stanie ją ulepszyć lepiej niż inni.

Po drugie, człowiek jest najbardziej przywiązany do własnych pomysłów. Japonia, pierwszy kraj, który wdrożył ideę zaangażowania pracowników w podejmowanie decyzji, osiągnęła lepsze wyniki niższym kosztem niż konkurenci korzystający z najnowocześniejszego sprzętu, ale przy starych metodach zarządzania zespołem, które nie wykorzystują potencjału zespołu. Zastosowano prosty i naturalny schemat:

kierownictwo organizacji stworzyło warunki do przejawiania inicjatywy, zbiorowej dyskusji nad problemami i udziału w realizacji swoich pomysłów;

realizacja propozycji doprowadziła do znacznego wzrostu wydajności pracy w miejscu pracy;

z kolei wzrost wydajności pracy przyczynił się do obniżenia kosztów, a następnie doprowadził do wzrostu wolumenu sprzedaży produktów i wzrostu dochodów.

Zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji zakłada przekazanie odpowiedzialności, a to z kolei oznacza, że ​​pracownicy są współodpowiedzialni za stan rzeczy w przedsiębiorstwie (jakikolwiek by on nie był).

W działalności Dairy Products LLC wskazane jest wykorzystanie elementów japońskiego systemu szkoleń stanowiskowych, czyli: instruktażu i rotacji.

Rotacja to metoda uczenia się we własnym tempie, polegająca na tymczasowym przeniesieniu pracownika na inne stanowisko w celu zdobycia nowych umiejętności. Oprócz efektu czysto edukacyjnego, rotacja wpływa pozytywnie na motywację pracowników i pomaga przezwyciężyć stres wywołany monotonnymi funkcjami produkcyjnymi, ponieważ pracownicy przedsiębiorstwa zmuszeni są przez wiele lat pracować w tym samym miejscu pracy, wykonywać tę samą obrzydliwą operację, co zmniejsza ich zainteresowanie pracą, tłumi inicjatywę i utrudnia rozwój zawodowy. Wprowadzenie systemu rotacyjnego stwarza warunki do długotrwałego zaangażowania pracowników, może przyczynić się do ich rozwoju zawodowego, uszczęśliwić pracowników, daje możliwość poznania różnych aspektów przedsiębiorstwa i obiektywnego działania w interesie całej firmy.

Propozycje te nie wymagają żadnych inwestycji, a system rotacyjny można zabezpieczyć za pomocą przepisów (patrz Załącznik G).

Oprócz instruktażu i rotacji personelu w analizowanym przedsiębiorstwie zaleca się stosowanie tzw. szkoleń poza stanowiskiem pracy.

Ubiegając się o pracę w tej organizacji, przywiązuje się zbyt dużą wagę do sprawdzania specjalistycznej wiedzy zawodowej osób ubiegających się o pracę, a zwłaszcza tego, czy mają one duże doświadczenie w innych organizacjach. Jednocześnie Dairy Products LLC nie posiada własnych programów szkoleń pracowników. Z kolei w japońskich firmach, z nielicznymi wyjątkami, nie wymagają one specjalnego wąskiego szkolenia od instytucji edukacyjnych i biorą pod uwagę przy zatrudnianiu głównie ogólne nastawienie pracowników i ich umiejętność przyzwyczajenia się do zespołu. Same przedsiębiorstwa szkolą pracowników w zakresie niezbędnych wąskich umiejętności. Dlatego w tej firmie konieczne jest wprowadzenie takiej praktyki i jednocześnie stworzenie własnych, wewnętrznych systemów szkoleń, aby nie przegapić obiecujących potencjalnych pracowników, którzy nie posiadają wysokospecjalistycznej wiedzy, a także zapewnić rozwój zawodowy i ludzki pracowników.

Aby to osiągnąć proponuje się następujące działania w zakresie rozwoju personelu i okresowego szkolenia personelu.

Szkolenia w Dairy Products LLC powinny koncentrować się na teraźniejszości i mieć na celu rozwiązywanie bezpośrednich problemów biznesowych, a ich celem jest zaszczepienie pracownikom specyficznych umiejętności, których potrzebują.

Szkolenia odbywają się zarówno w trybie obowiązkowym, jak i dobrowolnym. Całe szkolenie odbywa się w pięciu etapach:

1)analiza potrzeb szkoleniowych;

2)planowanie i projektowanie nauczania;

)opracowanie programu szkoleniowego;

)prowadzenie szkoleń;

)ocena efektywności szkoleń.

Wszystkie etapy są ściśle przestrzegane, ponieważ jeśli pominiesz przynajmniej jeden etap, jakość treningu zauważalnie spadnie.

Szkolenia personelu w Dairy Products LLC należy przeprowadzić w następujących przypadkach:

przy wprowadzaniu nowych standardów pracy;

gdy pojawiają się wymagania dotyczące poprawy efektywności operacyjnej;

kiedy pojawiają się nowe technologie;

gdy rosną wymagania klientów lub klientów;

przy przenoszeniu pracowników na nowe stanowiska;

przy wprowadzaniu nowych systemów informatycznych;

kiedy wprowadzone zostaną nowe standardy rachunkowości;

przy wprowadzaniu innych innowacji.

O potrzebie szkoleń decyduje przełożony, który organizuje proces szkolenia swoich podwładnych. Głównym zadaniem podnoszenia kwalifikacji menedżerów, specjalistów i pracowników jest podnoszenie poziomu kwalifikacji całej kadry, w celu rozwijania profesjonalizmu wśród pracowników.

Po szkoleniu przeprowadzana jest ocena, która obejmuje:

ocena poziomu wiedzy zawodowej pracownika;

ocena działalności produkcyjnej pracownika;

ocena cech osobistych pracownika na podstawie wymagań stawianych na stanowisku pracy.

Ocena dokonywana jest według następujących kryteriów (wskaźników) na 5 poziomach (w 5-stopniowej skali). Kryteria oceny mogą ulec zmianie, lecz ich struktura pozostaje niezmieniona. Kryteria oceny wyników obejmują:

1)rezultaty (efektywność) działań:

Dla menedżerów: osobisty wkład w realizację planów przedsiębiorstwa; brak awarii w planowanych i umownych zobowiązaniach; osobisty wkład we wprowadzenie nowego sprzętu i technologii, poprawę organizacji pracy w nowych warunkach ekonomicznych, stabilność finansową; korzystny klimat społeczny i psychologiczny;

dla specjalistów: pełne i proaktywne wykonywanie obowiązków służbowych; brak zakłóceń w realizacji zaplanowanych celów; przestrzeganie dyscypliny pracy; osobisty wkład we wprowadzenie nowego sprzętu i technologii.

Kierownik pracownika analizuje jego działania i dokonuje ogólnej oceny według tego kryterium;

2)jakość pracy:

Dla menedżerów: umiejętne łączenie stylów zarządzania; umiejętność wyboru obiecujących strategii rozwoju produkcji;

dla specjalistów: dostarczenie pracy od pierwszej prezentacji; brak błędów przy wykonywaniu zadań; opanowanie pokrewnych specjalności; wysoka kultura wykonywania zadań itp.;

) profesjonalizm ocenia się na podstawie doświadczenia lub rangi pracownika, jakości pracy, braku błędów zawodowych, niezależności w podejmowaniu decyzji, racjonalności ryzyka itp.;

) ocena osobistych, czyli indywidualnych cech psychicznych pracownika, dokonywana jest w celu ustalenia zgodności tych cech z wymaganiami stanowiska pracy.

Oceny pracy pracowników dokonuje bezpośredni przełożony lub zaproszony ekspert.

Przy ocenie pracowników danego przedsiębiorstwa, według tej metodologii, sporządza się arkusz oceny działań i cech cech osobowych pracownika (tabela 3.1).

Tabela 3.1 – Ocena działań i cech osobistych pracownika

Oceniane wskaźniki Poziomy ocen 12345 Wyniki wydajności Jakość pracy Profesjonalizm Dane psychodiagnostyczne: - nerwowy - stabilność psychiczna - stabilność emocjonalna - procesy psychiczne (myślenie) - podejmowanie ryzyka - samokontrola wolicjonalna - zachowanie w sytuacji konfliktowej - zdolność do samokontroli - poziom rozwoju intelektualnego

Na tym arkuszu znak „+” jest umieszczony w odpowiedniej kolumnie oceny. Następnie obliczany jest średni wynik. Arkusz jest podpisywany przez certyfikowanego specjalistę.

Należy zauważyć że ocena musi być obiektywna i kompetentna, ponieważ zdolność pracowników do radzenia sobie z zadaniami i obowiązkami powierzonymi im w procesie działania w dużej mierze zależy od jej wyniku.

Ale proces ten będzie skuteczny tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo będzie miało równoległy system zachęt moralnych i materialnych.

3.2 Propozycje usprawnień systemów motywacyjnych dla pracowników

W organizacjach Kraju Kwitnącej Wiśni menedżerowie i właściciele wychodzą z założenia, że ​​to warunki, a nie menedżerowie mają zachęcać pracownika do efektywnej pracy. Dlatego japońscy menedżerowie organizują wszystko w taki sposób, aby pracownicy mieli silne motywy do produktywnej pracy, a motywacja rozciągała się nie tylko na miejsce pracy, ale także na środowisko rodzinne.

W związku z tym w firmie „Dairy Products” Sp. z oo motywacja powinna pełnić dominującą rolę. W końcu czym jest motywacja? Można go zdefiniować jako zespół sił, które zachęcają człowieka do podejmowania działań przy nakładzie określonego wysiłku, przy określonym poziomie wysiłku, z pewnym stopniem wytrwałości w kierunku osiągnięcia wyznaczonych celów.

Kierownictwo Dairy Products LLC w procesie pracy z personelem organizacji powinno aktywnie wykorzystywać zarówno ekonomiczne, jak i pozaekonomiczne rodzaje motywacji. Istota metod ekonomicznych jest następująca: ludzie w wyniku spełniania wymogów zarządzania otrzymują świadczenia podnoszące ich poziom dobrobytu. Najczęściej stosowanymi motywami ekonomicznymi w rozpatrywanej spółce są: niewielkie wypłaty premii, podwyżki wynagrodzeń, programy premiowe głównie dla kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla.

Ponieważ jednak główna struktura personelu składa się z pracowników pracujących w produkcji, można zastosować następujący schemat motywacyjny, aby poprawić jakość pracy i zwiększyć ich zainteresowanie.

W celu zwiększenia interesów materialnych pracowników proponuje się system wynagradzania oparty na zastosowaniu kryteriów wydajności pracy. Istotą proponowanego systemu jest to, że płace pracowników składają się z dwóch części: stałej i zmiennej. Część stała wynagrodzenia jest częścią stałą (wynagrodzenie, stawka taryfowa), a część zmienna to premia, której wysokość zależy nie tylko od wyników pracy pojedynczego pracownika, ale także od wyników pracy zespołu, w którym pracuje, oraz udziału jego udziału w ogólnych wynikach zespołu. Osobliwością proponowanego systemu płatności jest to, że nie tylko stymuluje on pracę samych pracowników, ale także zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa możliwość operacyjnego zarządzania i stabilizacji wymaganej wydajności pracy pracowników w przypadku niekontrolowanych zmian w dochód przedsiębiorstwa.

Motywowanie pracowników do zwiększania wydajności pracy w przedsiębiorstwie ma tę zaletę, że jasno określony jest związek między wynikami a kosztami pracy.

Przy podziale zbiorowego funduszu motywacyjnego indywidualną wydajność pracy można określić dla pracowników akordowych poprzez procent spełnienia standardów produkcyjnych, dla pracowników czasowych - poprzez realizację znormalizowanych zadań.

Ponadto w celu poprawy zachęt materialnych, oprócz podstawowej stawki taryfowej (wynagrodzenia), pracownikom należy wypłacać następujące wynagrodzenia:

wynagrodzenie za ciągłe doświadczenie zawodowe.

Wypłata wynagrodzeń pracownikom powinna być dokonywana w formie miesięcznych procentowych podwyżek do wynagrodzenia służbowego, w zależności od nieprzerwanego stażu pracy uprawniającego do otrzymania wynagrodzenia (tabela 3.2).

Tabela 3.2 – Wypłata wynagrodzenia

Lp. Staż pracy uprawniający do otrzymania wynagrodzenia Wysokość wynagrodzenia rocznego jako procent miesięcznej stawki taryfowej (wynagrodzenia) 1 od 1 do 3 lat 52 od 3 lat do 5 lat 153 od 5 lat do 10 lat 204 od 10 lat do 15 lat 305 powyżej 15 lat 40

Naliczanie i wypłata wynagrodzenia za ciągły staż pracy w określonych kwotach następuje miesięcznie za faktycznie przepracowany czas, w miarę posiadania środków własnych.

Doświadczenie zawodowe obliczane jest jednorazowo na początku roku. Do stażu pracy uprawniającego do otrzymania wynagrodzenia wlicza się wyłącznie czas pracy w firmie Dairy Products LLC.

Kierownicy działów mają prawo obniżyć wysokość wynagrodzeń pracowników z tytułu przerw produkcyjnych w pracy, nie więcej jednak niż o 50%:

w przypadku naruszenia dyscypliny pracy i technologii;

spóźnianie się do pracy i wcześniejsze wychodzenie z pracy;

o postępowanie dyscyplinarne;

o pociągnięcie do odpowiedzialności administracyjnej i karnej;

za zaniedbania w pracy.

Jednocześnie, aby poprawić jakość pracy zespołu i zwiększyć jego zainteresowanie, kierownictwu Dairy Products LLC zaleca się stosowanie następujących programów motywacji pracowników:

Nagrody dodatkowe;

wypłacać jednorazowe premie w rocznice pracy pracowników w przedsiębiorstwie;

cenne prezenty;

ogłoszenie podziękowań oraz wręczenie dyplomów i świadectw;

Obliczmy skuteczność proponowanych środków. Jak pokazują doświadczenia zagraniczne, w przypadku interesów materialnych wydajność pracy wzrasta o 10%. Biorąc pod uwagę, że motywacyjna część wynagrodzeń po wdrożeniu środków wyniesie średnio 20% wynagrodzeń, wówczas przy średniej płacy pracowników 11 100 rubli efekt ekonomiczny będzie następujący:

*0,20*0,1 = 222 rub. miesięcznie od 1 osoby.

Zatem za rok oszczędności wyniosą: 222 * 12 * 20 osób. (tylko pracownicy) = 53 280 rub.

Dzięki temu zostaje uwolniony fundusz wpłat, który można przeznaczyć na okresowe szkolenia personelu.

Pozaekonomiczne metody zachęt mogą mieć charakter zarówno organizacyjny, jak i moralny. Cele organizacyjne obejmują cele motywacyjne mające na celu przyciągnięcie pracowników do udziału w zarządzaniu organizacją. W związku z tym cele powinny być trudne i orientacyjne, ponieważ takie cele generują w ludziach chęć wykazania się i przyczyniają się do pojawienia się emocji. Metody moralne - pochwała publiczna, aby pokazać, że pracownik jest obserwowany, cieszyć się z jego sukcesów i wyróżniać się na tle reszty załogi, możliwość uzyskania prawa głosu, ciekawsza praca, uznanie pracownika na pewien poziom.

Wszystko to przyczyni się do znacznego podniesienia poziomu pracy zespołu, a co za tym idzie, zapewni wzrost rentowności z działalności całej organizacji. Dlatego też polityka spółki „Dairy Products” Sp. z oo powinna być tak skonstruowana, aby system wynagradzania pracowników elastycznie reagował na wszelkie zmiany pojawiające się w procesie realizacji jej celów.

Wniosek

Dziś w naszym kraju istnieje wiele nierozwiązanych problemów i sprzeczności w organizacji systemu zarządzania personelem. Poznanie i zastosowanie skutecznych metod zarządzania personelem pozwoli nam jakościowo poprawić organizację pracy pracowników i zjednoczyć ich w jeden zespół.

Modeli zarządzania jest wiele. Niektóre z nich opierają się na priorytecie czynnika ludzkiego i znacznie różnią się od siebie. Główne różnice polegają na interpretacji głównych istotnych cech pracowników, motywów ich aktywności zawodowej oraz zachowań społecznych i produkcyjnych. Na świecie istnieją dwa modele zarządzania: zachodni (USA) i wschodni (Japonia). Teraz możemy mówić także o pewnych uniwersalnych cechach modelu zarządzania personelem, które obejmują elementy zachodnie i wschodnie. Naturalnie stosowanie niektórych metod gospodarowania, niezależnie od ich pochodzenia, wymaga zmian i dostosowania do specyfiki społeczno-gospodarczej i kulturowej kraju.

W tej pracy w pierwszym rozdziale zbadano problemy rosyjskiego systemu zarządzania personelem, nakreślono teoretyczne podstawy japońskich i amerykańskich systemów zarządzania personelem, które są niezwykle różnorodne i pouczające, a także zbadano zmodyfikowane systemy zarządzania personelem.

Wraz z teoretycznymi podstawami tematu, w drugim rozdziale przeanalizowano skład kadrowy oraz system zarządzania personelem w Dairy Products LLC.

Organizacja ta działa na rynku produktów olejowych i tłuszczowych od około czterech lat. W tym czasie firma podbiła pewną część rynku od Syberii po Daleki Wschód. Liczba personelu wynosi 35 osób.

Potencjał kadrowy Dairy Products LLC jest dość zróżnicowany. Skład personelu jest stabilny, rotacja personelu jest niska, co wskazuje, że firma stworzyła wszystkie niezbędne warunki do normalnej pracy personelu. Do pozytywnych cech zalicza się także wzrost odsetka pracowników z wyższym wykształceniem i przewagę pracowników z dużym stażem pracy.

Kadrę charakteryzują dobre wskaźniki zdrowia i rozwoju fizycznego, wystarczające umiejętności nawiązywania i utrzymywania silnych relacji biznesowych z przełożonym i/lub podwładnymi; jasność wyrażania myśli, kultura mowy jest dość oczywista.

Jednakże doświadczenie i wiedza praktyczna kadry nie są zbyt duże, nie zawsze wykazuje się dostatecznie inicjatywa i zaradność, a także zadowalający poziom kompetencji zawodowych (profesjonalizm osobisty), ale istnieje tendencja do zwiększania efektywności wyników działalności zawodowej w miarę zdobywania doświadczenia, a także chęć doskonalenia wiedzy zawodowej.

W Dairy Products LLC nie ma wykwalifikowanego menedżera HR, dlatego zasady HR nie są w żaden sposób kształtowane. Obieg dokumentów kadrowych, rejestracja płac i czasu pracy przeprowadza dział księgowości, selekcję personelu przeprowadza kierownik przedsiębiorstwa. Poszukiwanie i selekcja pracowników odbywa się nie zgodnie ze strategią zarządzania personelem, ale w oparciu o fakt, że powstaje „palący wakat”. Nie ma strategii rozwoju i szkolenia personelu, adaptacja personelu realizowana jest „po drodze”, bez wystarczającego wsparcia organizacyjnego i metodologicznego.

Po zidentyfikowaniu głównych problemów zaproponowano zmiany w systemie zarządzania personelem i opracowano działania związane z udoskonaleniem nowego systemu zarządzania personelem spółki Dairy Products LLC:

) dla menedżera praca musi rozpocząć się od spójności jego zespołu, w tym celu konieczne jest opracowanie strategii działań organizacji i przekazanie jej wszystkim bez wyjątku pracownikom organizacji. Bardzo przydatne jest, aby w opracowywaniu strategii uczestniczyło jak najwięcej pracowników, głos każdego powinien być słyszalny;

) zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji;

) wskazane jest stosowanie w działalności Dairy Products LLC szkoleń stanowiskowych: instruktażowych i rotacyjnych, a także równolegle korzystanie z tzw. szkoleń stanowiskowych;

) w celu zwiększenia interesów materialnych pracowników zaproponowano system wynagradzania oparty na zastosowaniu kryteriów wydajności pracy;

) Ponadto w celu poprawy zachęt materialnych pracowników konieczna jest wypłata wynagrodzenia.

Proponowane działania pomogą zwiększyć wydajność pracy, przyczynią się do wzrostu motywacji zawodowej, szybkiego i wysokiej jakości podejmowania decyzji, poprawy statusu społecznego pracowników i skutecznego zarządzania personelem, co generalnie będzie miało pozytywny wpływ na wyniki działalności przedsiębiorstw Produkty mleczne spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Lista wykorzystanych źródeł

1.Aktualne problemy zarządzania personelem: materiały studenckiej konferencji naukowo-praktycznej Wydziału Zarządzania, 13 maja 2009 / [rep. wyd. V.V. Wołkow]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2.Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Pozyskiwanie, utrzymanie i rozwój personelu w firmie: podręcznik. dodatek. - M.: Wydawnictwo „Delo” ANKh, 2010. - 124 s.

.Barysznikow Yu.N. Modele zarządzania personelem: doświadczenia zagraniczne i możliwości ich wykorzystania w Rosji [tekst]: materiały do ​​wykładu: Ros. akad. państwo służb pod przewodnictwem Prezydenta Rosji. Federacja. - M.: SZCZURY, 1998. - 49 s.

.Vesnin V.R. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka: podręcznik. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Volodina N. Adaptacja personelu: wzrost. doświadczenie w budowaniu kompleksów. systemy. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

.Wortman MA, Lifshits A.S. Zarządzanie personelem w firmach zagranicznych: tekst wykładu / Iwanow. państwo uniw. - Iwanowo: [b.i.], 1995. - 58 s.

.Gubenko M.O. Motywacyjne podstawy zarządzania personelem w firmach zagranicznych. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

.Evtikhova O.V. Psychologia zarządzania personelem: teoria i praktyka. - Petersburg: Rech, 2010. - 317 s.

.Żdankin N.A. Motywacja personelu: pomiar i analiza: przewodnik edukacyjny i praktyczny. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

.Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. - Kazan: Wydawnictwo Kazan. państwo technologia Uniwersytet, 2008. - 326 s.

.Jak znaleźć i zatrzymać najlepszych pracowników: [sb. Art.]: przeł. z angielskiego / [wyd. P. Suworow]. - wyd. 3. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

.Łukicheva L.I. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek. - wyd. 6, wyd. - M.: Wydawnictwo Omega-L, 2010. - 263 s.

.Magomedov K.O., Turchinov A.I. Współczesne problemy polityki personalnej i zarządzania personelem w Rosji. Analiza socjologiczna. - M.: Wydawnictwo RAGS, 2009. - 134 s.

.Maksimova L.V. Zarządzanie personelem: podstawy teorii i praktyki biznesowej: [podręcznik. podręcznik dla specjalności „Zarządzanie organizacją”]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

.Zarządzanie personelem: organizacja, strategie, technologie: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / Yu.N. Arsenyev [i inni]. - Orel: Wydawnictwo ORAGS, 2009. - 239 s.

.Perfileva M.B. Zarządzanie lojalnością personelu. - St. Petersburg: Instytut Biznesu i Prawa, 2010. - 183 s.

.Petrova N.P. Sztuka pracy z ludźmi, czyli czynnik ludzki w rosyjskim biznesie: monografia. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

.Pilyavsky V.P. Kadrowe wsparcie przedsiębiorczości: style i metody zarządzania personelem / Ros. państwo pe. Uniwersytet nazwany na cześć sztuczna inteligencja Herzen, filip. w Wołchowie. - Petersburg: Asterion, 2007. - 154 s.

.Potiomkin V.K. Zarządzanie personelem: podręcznik dla uniwersytetów. - Petersburg: Piotr, 2010. - 432 s.

.Praktyki zarządzania personelem we współczesnych rosyjskich przedsiębiorstwach: [kolekcja. Art.] / Instytut porównawczy. badania stosunki pracy; edytowany przez [i ze wstępem] V.I. Kabadyna. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

.Prokofiewa T.V. Psychologiczne aspekty zarządzania personelem: metoda edukacyjna. dodatek. - Wołgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

.Rozwój potencjału pracowników: prof. kompetencje, przywództwo, komunikacja / S.M. Iwanowa [i inni]. - wyd. 2 - M.: Wydawnictwo Alpina, 2009. - 279 s.

.Samukina N.V. Skuteczna motywacja personelu minimalnym kosztem: zbiór praktycznych narzędzi. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

.Skvortsova N.A. Marketing personelu organizacji: metoda edukacyjna. dodatek; Orłow. Państwo Instytut Ekonomii i Handlu. - Orel: ORLIK, 2010. - 92 s.

.Sosnova E.V. Skuteczność programów społecznych firmy. - M.: ART-manager, 2008. - 150 s.

.Stoyanov I.A. Zwiększanie efektywności kadr przedsiębiorstwa jako synteza zachowań organizacyjnych i działań zarządczych: monografia. - Krasnojarsk, 2010. - 232 s.

.Townsend Pat Quality zarabia pieniądze: jak zaangażować pracowników w proces zapewniania jakości: trans. z angielskiego - M.: Standardy i jakość, 2009. - 159 s.

.Technologia zarządzania personelem w Rosji: doświadczenie profesjonalistów. - M.: HRC. Klub personelu: Książka. świat, 2001. - 237 s.

.Zarządzanie personelem w warunkach kryzysu gospodarczego: materiały VI Wszechrosyjskiego. zdalny naukowo-praktyczny konf. (20-22 grudnia 2009) / wyd. I.V. Rezanowicz. - Czelabińsk: SUSU, 2009. - 116 s.

.Esaulova I.A. Rozwój personelu: strategie, organizacja, rozwiązania praktyczne. - Perm: Wydawnictwo Perm. państwo technologia Uniwersytet, 2009. - 275 s.

W W ostatnich latach w praktyce zarządzania personelem wyraźnie widać przeplatanie się jej różnych modeli: amerykańsko-japońskiego i zachodnioeuropejskiego.

Świadczy to o procesie internacjonalizacji współczesnego zarządzania. Ważnym etapem tego procesu było asymilacja idei podejścia systemowego, opracowanie różnych modeli organizacji jako systemu – nie tylko funkcjonującego, ale także rozwijającego się, w oparciu o które powstało nowe podejście do powstaje zarządzanie personelem - zarządzanie zasobami ludzkimi.

We współczesnej teorii i praktyce zarządzania personelem w firmach krajów uprzemysłowionych dominują dwa diametralnie przeciwstawne podejścia – amerykańskie i japońskie.

Amerykański - przewiduje wstępne określenie modelu kwalifikacji zawodowych „stanowisko” i „dociąganie” do najodpowiedniejszych pracowników według schematu „stanowisko – pracownik”. Cechy systemu zarządzania w firmach amerykańskich są następujące: personel jest uważany za główne źródło zwiększania efektywności produkcji; otrzymuje pewną autonomię; selekcja odbywa się w oparciu o takie kryteria, jak wykształcenie, praktyczne doświadczenie zawodowe, zgodność psychologiczna, umiejętność pracy w zespole; skupiać się na wąskiej specjalizacji menedżerów, inżynierów, naukowców.

Amerykańscy menedżerowie tradycyjnie skupiają się na indywidualnych wartościach i wynikach. Wszelkie działania zarządcze w firmach amerykańskich opierają się na mechanizmie indywidualnej odpowiedzialności, ocenie indywidualnych wyników i kształtowaniu ilościowych wyrażeń celów, które mają charakter krótkoterminowy. Decyzje zarządcze z reguły podejmują konkretne osoby i odpowiadają za ich realizację.

Typowe warunki pracy to:

Zmniejszenie objętości pracy w służbach centralnych i ograniczenie aparatu administracyjnego;

Szersza lista zawodów i opisów stanowisk;

Przejście na elastyczne formy wynagrodzeń;

Łączenie inżynierów, naukowców i pracowników produkcyjnych w przekrojowe zespoły - grupy docelowe projektu.Tradycyjnie w krajach uprzemysłowionych, Kanadzie i USA zarówno małe, jak i duże przedsiębiorstwa wyznają otwartą politykę „entry-exit”, w której rekrutacja procedura jest prosta, więc pracownik może zostać zwolniony lub przeniesiony, jeśli firma tego potrzebuje.

Model japoński przewiduje wstępne badanie mocnych i słabych stron osobowości pracownika oraz wybór dla niego odpowiedniego miejsca pracy (system „pracownik – stanowisko”).

Model japoński charakteryzuje się skupieniem na:

Długoterminowe perspektywy pracy w jednej firmie;

Jakość wykształcenia i potencjał osobisty pracownika;

Wynagrodzenie ustalane jest kompleksowo, biorąc pod uwagę wiek, staż pracy, wykształcenie oraz zdolność do wykonania powierzonego zadania;

Uczestnictwo pracowników w związkach zawodowych, które powstają wewnątrz organizacji, a nie w obrębie branży.

Podstawowe zasady zarządzania personelem to:

Przeplatanie zainteresowań i sfer życia firmy i pracowników;

Wysoka zależność pracowników od firmy, udzielanie znaczących gwarancji w zamian za lojalność wobec firmy i chęć ochrony jej interesów;

Priorytet form zbiorowych, zachęcanie do współpracy pracowniczej w firmie w małych grupach;

Atmosferę równości wśród pracowników niezależnie od zajmowanego stanowiska;

Utrzymanie równowagi wpływów i interesów trzech głównych sił zapewniających działalność firmy: menedżerów, inwestorów i pracowników.

W Japonii nie ma tradycji klasyfikowania pracowników na trzy kategorie (wysoko wykwalifikowani, średnio wykwalifikowani i niewykwalifikowani). Wszyscy pracownicy są niewykwalifikowani w momencie zatrudnienia. Na pewno podniosą swoje umiejętności. Ponadto nie ma wyraźnej granicy między personelem inżynieryjnym i technicznym a pracownikami.

W Europie i USA obowiązki inżyniera, technika i pracownika są jasno określone. Obydwa modele – amerykański i japoński – mają zarówno zalety, jak i wady. Dlatego w praktyce światowej pojawiła się tendencja do stosowania mieszanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Rosyjska filozofia zarządzania personelem jest bardzo zróżnicowany i zależy od formy własności, cech regionalnych i branżowych oraz wielkości organizacji. Duże organizacje akcyjne, utworzone na bazie państwowych, podtrzymują dotychczasowe tradycje i charakteryzują się wyraźną dyscypliną, kolektywizmem i gospodarnością, zapewniają podniesienie poziomu życia pracowników oraz zachowanie świadczeń i gwarancji socjalnych w nowym warunki ekonomiczne.

Rynek pracy i jego podstawowe pojęcia. Zatrudnienie i bezrobocie.

Zasoby pracy jako kategoria ekonomiczna charakteryzuje populację posiadającą zdolności fizyczne i intelektualne.

Podstawa zasobów pracy- ludność pracująca: mężczyźni (od 16 do 59 lat) i kobiety (od 16 do 54 lat), z wyjątkiem niepracujących osób niepełnosprawnych z grup 1-2 oraz niepracujących osób w wieku produkcyjnym pobierających emerytury i renty (preferencyjne lub starość). Drugą składową siły roboczej jest ludność zatrudniona w produkcji, w wieku starszym i młodszym niż produkcyjny.

Jedna z głównych cech populacji jako producent dóbr materialnych potencjał pracy . Potencjał pracy rozumiany jest jako zespół różnych cech decydujących o zdolności do pracy. Cechy te określane są przez:

zdolność i skłonność pracownika do pracy, jego stan zdrowia, wytrzymałość, rodzaj układu nerwowego, czyli wszystkie parametry, cechy potencjału fizycznego i psychicznego;

Ilość wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność do pracy przy określonych kwalifikacjach;

Poziom świadomości i odpowiedzialności, dojrzałość społeczna, przekonania ideologiczne, zainteresowania i potrzeby jednostki.

Rynek pracy - integralna część struktury gospodarki rynkowej, rozumianej jako system stosunków społecznych związanych z zakupem i sprzedażą pracy. Kształtowanie się rynku pracy wiąże się z opracowaniem pewnych zasad i metod konstruowania struktury i mechanizmów funkcjonowania.

Oprócz wskaźników ekonomicznych na rynek pracy wpływają czynniki społeczne: umieralność, dzietność, migracje demograficzne.

W zależności od skala przestrzeni gospodarczej, rynek pracy kształtuje się na poziomie makro i mikro, tj. wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. To. Rozróżniać dwa typy rynku pracy: zewnętrzny i wewnętrzny które są ze sobą ściśle powiązane i oddziałują na siebie.

Rynki pracy wyróżniają się także zasięgiem przestrzennym i zależnością administracyjno-terytorialną, tj. rynkiem krajowym, regionalnym, międzynarodowym, lokalnym.

Według stopnia dojrzałości: rozdrobniony lub częściowy rynek pracy, regulowany i równoległy; według cech demograficznych: rynek młodzieży, osób starszych; zgodnie z cechami zawodowymi; ze względu na charakter stosunków społecznych i pracowniczych: zawodowo - rynki otwarte i wewnętrzne zamknięte.

Personel - jest to główny personel pracowników organizacji pełniący różne funkcje produkcyjne i gospodarcze.

Inaczej mówiąc, personelem są wszyscy ludzie, którzy pracują w danej firmie.

ZATRUDNIENIE- udział ludności w działalności zawodowej, w tym w nauce, służbie wojskowej, prowadzeniu gospodarstwa domowego, opiece nad dziećmi i osobami starszymi. Zatrudnienie uznawane jest za społecznie użyteczną działalność obywateli, która z reguły przynosi im dochód.

Osoby pracujące to m.in pracownicy najemni, osoby prowadzące działalność na własny rachunek (przedsiębiorcy, rolnicy), personel wojskowy. Poziom zatrudnienia, czyli zaangażowania w procesy pracy, zależy od relacji między liczbą ludności w wieku produkcyjnym a stanowiskami pracy oraz zgodności stanowisk pracy z możliwościami korzystania z nich przez pracowników, ograniczonymi zawodem, specjalizacją, doświadczenie zawodowe, wiedzę i umiejętności. Pełne zatrudnienie oznacza niemal całkowite zapewnienie miejsc pracy ludności pracującej.

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin oznacza możliwość podjęcia pracy w niepełnym wymiarze godzin na okres sezonowy. Niepełne zatrudnienie jest źródłem bezrobocia.

Polityka zatrudnienia i szkoleń- polityka rządu mająca na celu zwiększenie efektywności rynku pracy i zmniejszenie bezrobocia oraz zapewniająca:

Organizacja kształcenia zawodowego;

Udzielanie informacji o ofertach pracy;

Przeciwdziałanie dyskryminacji.

Bezrobocie – Jest to zjawisko społeczno-gospodarcze, w którym część ludności aktywnej zawodowo (siły roboczej) nie jest zatrudniona w sektorze produkcyjnym. Bezrobotni, obok pracujących, stanowią siłę roboczą kraju. Bezrobocie objawia się nadwyżką podaży pracy nad popytem na nią.

Podstawowe formularze:

Bezrobocie frykcyjne związane z przemieszczaniem się ludzi z jednego miejsca pracy do drugiego, z jednego obszaru do drugiego. Przyczyną tej formy bezrobocia jest to, że zarówno ludzie, jak i miejsca pracy są niejednorodne, dlatego potrzeba pewnej ilości czasu na „wzajemne poszukiwania”.

Dobrowolne bezrobocie wiąże się ze zwolnieniem pracownika na jego własny wniosek, ze względu na niezadowalające wynagrodzenie lub warunki pracy.

Bezrobocie strukturalne wiąże się ze zmianami technologicznymi, a także faktem, że rynek towarów i usług stale się zmienia: pojawiają się nowe towary, które wypierają stare, na które nie ma popytu. W związku z tym przedsiębiorstwa ponownie rozważają strukturę swoich zasobów, a w szczególności zasobów pracy. Z reguły wprowadzenie nowych technologii prowadzi do zwolnienia części siły roboczej lub do przekwalifikowania personelu.

Bezrobocie przymusowe wiąże się ze zmniejszeniem wielkości produkcji.

Bezrobocie instytucjonalne ma miejsce, gdy sama organizacja rynku pracy nie jest wystarczająco efektywna: informacje o wolnych miejscach pracy są niekompletne, zasiłki dla bezrobotnych są zawyżone, podatki dochodowe są zaniżone.

Bezrobocie sezonowe wiąże się z nierówną wielkością produkcji realizowanej przez poszczególne gałęzie przemysłu w różnych okresach czasu, tj. w niektórych miesiącach popyt na pracę w tych branżach wzrasta, w innych maleje. Do branż charakteryzujących się sezonowymi wahaniami wielkości produkcji zalicza się przede wszystkim rolnictwo i budownictwo.

Cykliczne bezrobocie wiąże się z niewystarczającym zagregowanym popytem na towary i usługi, co powoduje wzrost bezrobocia w branżach, w których te dobra są produkowane.

Ukryte bezrobocie typowe dla krajowej gospodarki. Jego istota polega na tym, że w warunkach niepełnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa spowodowanego kryzysem gospodarczym przedsiębiorstwa nie zwalniają pracowników, lecz przenoszą ich na obniżony wymiar czasu pracy (tydzień pracy w niepełnym wymiarze godzin lub dzień roboczy) lub wysyłają na przymusowy urlop. urlop bezpłatny. Formalnie takich pracowników nie można uznać za bezrobotnych, choć w rzeczywistości tak jest.

Długotrwałe bezrobocie: w każdym społeczeństwie jest warstwa ludzi, którzy nie chcą pracować.

Optymalne bezrobocie– to bezrobocie, którego poziom jest równy naturalnemu, normalnemu. Bezrobocie naturalne charakteryzuje się najlepszą rezerwą pracy dla gospodarki, zdolną do szybkiego dokonywania przemieszczeń międzysektorowych i międzyregionalnych, w zależności od wahań popytu i wynikających z tego potrzeb produkcyjnych.

Polityka personalna i planowanie personalne.

Polityka personalna organizacji to zbiór zasad, metod i form mających na celu stworzenie wysoko wykwalifikowanego i spójnego zespołu, zdolnego do realizacji strategii organizacji. Na ich rozwój wpływa także środowisko zewnętrzne, świadomość i relacje międzyludzkie oraz cechy postrzegania środowiska zewnętrznego.

Głównym przedmiotem polityki personalnej jest personel organizacji. Personel jest głównym i decydującym czynnikiem produkcji. Z wykwalifikowanych pracowników, ich prof. od efektywności produkcji zależą umiejętności szkoleniowe i biznesowe. Cele polityki personalnej: zwalnianie lub utrzymanie pracowników;

sam przeszkol pracowników lub poszukaj tych, którzy już przeszli szkolenie;

rekrutować z zewnątrz lub przekwalifikowywać pracowników;

zatrudnić dodatkowych pracowników lub zadowolić się istniejącą liczbą;

Wybierając politykę personalną, bierze się pod uwagę czynniki nieodłącznie związane z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa (wymagania produkcyjne, warunki rynkowe, popyt na pracę). Polityka kadrowa powinna być ściśle powiązana ze strategicznym rozwojem przedsiębiorstwa

Polityka personalna powinna zapewniać indywidualne podejście do swoich pracowników

Być uzasadnione ekonomicznie (rzeczywiste możliwości finansowe) Formy polityki personalnej:

Wymagania wobec siły roboczej, podejście do stabilności zespołu, podejście do charakteru szkolenia nowych pracowników;

Stosunek do wewnątrzzakładowego przepływu personelu

Polityka personalna ma na celu stworzenie spójnej, odpowiedzialnej, wysoko rozwiniętej i wysoce produktywnej siły roboczej.

1. pasywny (brak programu, tryb reagowania kryzysowego i likwidacja po)

2. reaktywny (kontrola objawów negatywnej sytuacji, + pomoc doraźna)

3. prewencyjne (prognozy rozwoju, diagnostyka, krótkoterminowe programy rozwoju kadr serwisowych)

4. aktywne (diagnoza, prognoza, środki zaradcze, ukierunkowane programy antykryzysowe)

5. racjonalny (wszystko jest dostępne + planowanie długoterminowe)

6. żądny przygód (jest wszystko, ale nie wysokiej jakości, duże ryzyko)

7. otwarty (przejrzysty dla wszystkich wnioskodawców)

8. zamknięte (wymiana tylko ze źródła wewnętrznego)

Planowanie personelu to ukierunkowane, naukowe działanie organizacji, którego celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie i we właściwej ilości oraz zgodnie z kwalifikacjami wymaganymi przez pracodawcę. Planowanie personelu odpowiada na następujące pytania:

Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni

Jak przyciągnąć odpowiednich pracowników i ograniczyć zbędnych

Jak lepiej wykorzystać zdolności pracownika

Jak dopasować wiedzę pracowników do wymagań organizacji

Celem CP jest zapewnienie firmie niezbędnej siły roboczej i określenie nieuniknionych kosztów.

Poziomy planowania personelu:

1) planowanie strategiczne (długoterminowe) 3-10 lat stanowi integralną część planowania strategicznego organizacji. Decyzje dotyczące planowania strategicznego Podstawowe i przewodnie decyzje stają się podstawą planowania taktycznego (6*8% wszystkich czasów).

2) planowanie taktyczne (średniookresowe) 1-3 lata powinno być ściśle ukierunkowane na cele wyznaczone przez stratega. planowanie personelu. Wdrożone przez średnie kierownictwo organizacji (50*8% całkowitego czasu). Taktyczne planowanie personelu można uznać za swego rodzaju pomost pomiędzy globalnym długoterminowym planowaniem strategicznym a planowaniem operacyjnym.

3) Operacyjny z personelem. planowanie do 1 roku jest nastawiony na realizację indywidualnych celów operacyjnych. Plan operacyjny zawiera precyzyjnie określone cele i konkretne działania służące osiągnięciu tych celów oraz zasoby rzeczowe, ze wskazaniem ich rodzaju, ilości i czasu.

Istota planowania personalnego jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich możliwościami i wymaganiami produkcyjnymi. Miejsca pracy z punktu widzenia produktywności i motywacji powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy, spełniać wymogi tworzenia godnych warunków pracy i zapewnienia zatrudnienia.

Planowanie personelu realizowane jest poprzez realizację całego kompleksu powiązanych ze sobą działań, połączonych w plan operacyjny pracy z personelem. Plan operacyjny odzwierciedla:

- Strategie HR(rozwój podstaw polityki personalnej, tworzenie możliwości zatrudnienia i awansu zawodowego pracowników, zapewnienie rozwoju kadr do wykonywania nowych prac kwalifikacyjnych i dostosowywanie ich do zmieniających się warunków produkcji):

- cele personalne(określenie szczegółowych celów organizacji i każdego pracownika wynikających ze strategii personalnej);

- zadania kadrowe(zapewnienie spółce we właściwym czasie, we właściwej ilości i o odpowiednich kwalifikacjach personelu niezbędnego do osiągnięcia jej celów);

- imprezy personalne(opracowanie planu działań personalnych dla osiągnięcia konkretnych celów organizacji i każdego pracownika, określenie kosztów realizacji planu działań personalnych).

Plan operacyjny zawiera:

- planowanie przyciągania personelu(działania w zakresie rekrutacji i przyjmowania personelu w celu zaspokojenia przyszłego zapotrzebowania na personel ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych);

- planowanie adaptacji pracy(pierwotne, czyli adaptacja młodej kadry, która nie ma doświadczenia zawodowego, i wtórne - adaptacja pracowników z doświadczeniem);

- planowanie zwolnień lub redukcji personelu(nadwyżka pracy powstaje w wyniku racjonalizacji produkcji i zarządzania);

- planowanie wykorzystania personelu(wraz z uwzględnieniem cech kwalifikacyjnych, przy ustalaniu miejsca pracy należy wziąć pod uwagę stres psychiczny i fizyczny danej osoby);

- planowanie szkoleń personelu(szkolenia w miejscu pracy i poza miejscem pracy);

- planowanie kariery zawodowej, awans zawodowy(od momentu przyjęcia pracownika do organizacji, a skończywszy na oczekiwanym zwolnieniu, należy zorganizować systematyczny awans poziomy do pionowego poprzez system stanowisk lub stanowisk pracy);

- planowanie kosztów personelu.