Matryca strategii Bkg dla każdego rodzaju produktu. Tworzenie idealnego portfela z wykorzystaniem modelu BCG i opracowywanie decyzji strategicznych przy analizie matrycy

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Charakterystyka rosyjskiego przedsiębiorstwa branży radiowej JSC Concern Vega. Powody zmiany planu strategicznego. Analiza zmian w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Główne kierunki podstawowych strategii. Opracowanie idei, misji i celów przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 17.03.2012


Podstawy teoretyczne tworzenie i realizacja strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Ogólna charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa; analiza rozwoju, ocena metod realizacji działań. Kształtowanie środków realizacji strategii.

praca magisterska, dodana 13.08.2014


Działalność finansowa przedsiębiorstwa krajowe w gospodarce przejściowej. Narzędzia programistyczne strategia finansowa przedsiębiorstwa. Portfel inwestycyjny przedsiębiorstwa. Opracowanie planu finansowania portfela inwestycyjnego.

teza, dodana 14.04.2003


Pozycjonowanie na rynku produktowym organizacji „First Firma ubezpieczeniowa„. Rozważenie procesu ustalania celów i zadań długoterminowych. Wybór podstawowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, prognozowanie wyników działalności firmy.

praca na kursie, dodano 09.08.2010


Aspekty teoretyczne zarządzanie strategiczne. Analiza strategii biznesowej firmy poprzez wykorzystanie macierzy BCG i macierzy Ansoffa „szanse według produktu i rynku”. Sposoby obniżenia kosztów, zwiększenia udziału w rynku i wolumenu sprzedaży przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 29.06.2012


Ekspresowe wyniki diagnostyczne działalność gospodarcza przedsiębiorstwo LLC „Promsnabkomplekt”. Określenie i wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Ocena prawdopodobieństwa niewypłacalności przedsiębiorstwa. Prognozowanie rozwoju przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 08.06.2010


Zastosowanie systemu ProjectExpert do opracowania planu i analizy rozwoju przedsiębiorstwa projekt inwestycyjny. Optymalne opcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa spośród wielu alternatyw. Obliczanie wskaźników efektywności z wykorzystaniem analizy Monte Carlo.

praca na kursie, dodano 01.04.2011


Wskaźniki finansowe i ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa. Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Identyfikacja problemów i sukcesów w działalności firmy. Metody i modele tworzenia strategii. Opracowanie strategii biznesowej zorientowanej na sprzedaż.

praca magisterska, dodana 08.05.2012

Aby przeanalizować znaczenie produktów firmy na podstawie ich pozycji na rynku w stosunku do wzrostu rynku tych produktów oraz udziału w rynku zajmowanego przez firmę wybraną do analizy.

Narzędzie to jest teoretycznie uzasadnione. Opiera się na dwóch koncepcjach: cyklu życia produktu i ekonomii skali lub krzywej uczenia się.

Matryca przedstawia osie wzrostu rynku (oś pionowa) i udział w rynku (oś pozioma). Połączenie ocen tych dwóch wskaźników pozwala na klasyfikację produktu, podkreślając cztery możliwe role produktu dla firmy go produkującej lub sprzedającej.

Klasyfikacje typów strategicznych jednostek biznesowych

"Gwiazdy"

Wysoki wzrost sprzedaży i wysoki udział w rynku. Należy utrzymać i zwiększyć udział w rynku. „Gwiazdy” wnoszą wiele duży dochód. Ale pomimo atrakcyjności tego produktu, jest on czysty przepływ środków pieniężnych dość niski, gdyż wymaga znacznych inwestycji, aby zapewnić wysokie tempo wzrostu.

„Dojne krowy” („Worki pieniędzy”)

Wysoki udział w rynku, ale niska dynamika wzrostu sprzedaży. „Dojne krowy” należy chronić i kontrolować w jak największym stopniu. Ich atrakcyjność wynika z faktu, że nie wymagają dodatkowych inwestycji, a jednocześnie zapewniają dobry dochód pieniężny. Pieniądze ze sprzedaży można przeznaczyć na rozwój „Trudnych Dzieci” i wsparcie „Gwiazd”.

„Psy” („Kulawe kaczki”, „Dead Weight”)

Tempo wzrostu jest niskie, udział w rynku jest niski, ogólnie produkt niski poziom rentowność i wymaga dużej uwagi ze strony menedżera. Musimy pozbyć się „Psów”.

„Problemowe dzieci” („Dzikie koty”, „Ciemne konie”, „Znaki zapytania”)

Niski udział w rynku, ale wysokie wskaźniki wzrostu. „Trudne dzieci” należy badać. W przyszłości mogą zostać zarówno gwiazdami, jak i psami. Jeśli istnieje możliwość przeniesienia się do gwiazd, musisz zainwestować, w przeciwnym razie się go pozbądź.

Wady

• Wielkie uproszczenie sytuacji;
• Model uwzględnia tylko dwa czynniki, ale wysoki względny udział w rynku nie jest jedynym czynnikiem sukcesu, a wysokie stopy wzrostu nie są jedynym wskaźnikiem atrakcyjności rynku;
• Nieuwzględnienie aspektu finansowego, usunięcie psów może prowadzić do wzrostu kosztów krów i gwiazd, a także negatywnie wpłynąć na lojalność klientów korzystających z tego produktu;
• Założenie, że udział w rynku odpowiada zyskowi, może zostać naruszone przy wprowadzaniu na rynek nowego produktu przy dużych kosztach inwestycyjnych;
• Zakłada się, że spadek rynku jest spowodowany zakończeniem cyklu życia produktu. Na rynku zdarzają się inne sytuacje, np. koniec szczytowego popytu czy kryzys gospodarczy.

Zalety

• teoretyczne badanie zależności pomiędzy wpływami finansowymi a analizowanymi parametrami;
• obiektywność analizowanych parametrów (względny udział w rynku i dynamika wzrostu rynku);
• przejrzystość uzyskanych wyników i łatwość konstrukcji;
• pozwala połączyć analizę portfela z modelem cyklu życia produktu;
• proste i łatwe do zrozumienia;
• Łatwo jest opracować strategię dla jednostek biznesowych i politykę inwestycyjną.

Zasady budowy

Oś pozioma odpowiada względnemu udziałowi w rynku, przestrzeń współrzędnych od 0 do 1 pośrodku z przyrostem co 0,1, a następnie od 1 do 10 z przyrostem co 1. Ocena udziału w rynku jest wynikiem analizy sprzedaży wszystkich uczestników branży. Względny udział w rynku oblicza się jako stosunek własnej sprzedaży do sprzedaży najsilniejszego konkurenta lub trzech najsilniejszych konkurentów, w zależności od stopnia koncentracji na danym rynku. Wartość 1 oznacza, że ​​Twoja sprzedaż jest równa sprzedaży Twojego najsilniejszego konkurenta.

Oś pionowa odpowiada tempu wzrostu rynku. Przestrzeń współrzędnych jest określona przez stopy wzrostu wszystkich produktów firmy od maksimum do minimum; wartość minimalna może być ujemna, jeśli stopa wzrostu jest ujemna.

Dla każdego produktu wyznacza się przecięcie osi pionowej i poziomej oraz rysuje się okrąg, którego pole odpowiada udziałowi produktu w wolumenie sprzedaży firmy.

Spinki do mankietów

• Praktyczne metody opracowywania i analizowania strategii produktowej przedsiębiorstwa w oparciu o wewnętrzne informacje wtórne

Notatki

Fundacja Wikimedia. 2010.

Zobacz, czym jest „Macierz BCG” w innych słownikach:

MATRYCA „WZROSTU UDZIAŁU W RYNKU” lub macierz BCG- jeden z najczęstszych instrumenty klasyczne analiza marketingowa, a w szczególności analiza portfelowa strategii firmy. Matryca zyskała sławę i nazwę dzięki pracy Boston Consulting Group (BCG, czyli po rosyjsku Boston... ...

MATRYCA BCG (Grupa Doradcza z Bostonu).- dwuwymiarowa macierz, za pomocą której można wyłonić zwycięzców (liderów rynku) oraz ustalić stopień równowagi pomiędzy przedsiębiorstwami w kontekście czterech ćwiartek macierzy: przedsiębiorstwa, które zdobyły duże udziały w rynku w rozwijających się sektorach... .. . Duży słownik ekonomiczny

Matryca BCG (Boston Consult Group, BCG) to narzędzie do analizy strategicznej i planowania w marketingu. Stworzony przez założyciela bostońskiej grupy konsultingowej, Bruce'a D. Hendersona, w celu analizy pozycji produktów firmy na rynku... ... Wikipedia

- (matryca rynku produktów) narzędzie analityczne do zarządzania strategicznego, opracowane przez twórcę tej nauki, Amerykanina rosyjskiego pochodzenia Igora Ansoffa, i mające na celu określenie strategii pozycjonowania produktu... ... Wikipedia

ANALIZA PORTFELA- [Język angielski] analiza portfela analiza portfela] w marketingu, analiza rodzajów produktów (rodzajów działalności lub rodzajów projektów) z wykorzystaniem klasyfikacji wszystkich rynków produktowych przedsiębiorstwa według dwóch niezależnych kryteriów pomiaru: atrakcyjności rynku i... ... Marketing. Duży słownik objaśniający

Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zawód: Przedsiębiorca, autor Matrycy BCG, twórca Boston Consulting Group Data urodzenia: 1915 (1915)… Wikipedia

Henderson, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zawód: Przedsiębiorca, autor BCG Matrix, twórca Boston Consulting Group Data urodzenia: 1915... Wikipedia

W majowym numerze magazynu będziemy rozmawiać o matrycy BCG – narzędziu marketingowym wykorzystywanym przy wprowadzaniu produktów i usług na rynek. Rozważymy algorytm konstruowania tej macierzy, wyciągniemy wnioski z wyników analizy i na praktycznym przykładzie utworzymy optymalny portfel świadczonych usług. autonomiczna instytucja dodatkowe usługi.

Matryca BCG to narzędzie do analizy strategicznej i planowania w marketingu. Został stworzony przez założyciela bostońskiej grupy konsultingowej Bruce’a D. Hendersona (skrót pochodzi od nazwy grupy) i służy do analizy istotności produktu lub usługi bądź etapu cyklu życia, na którym znajduje się organizacja sama jest zlokalizowana, bazując na dynamice rozwoju danego rynku i udziale zajmowanym w nim przez organizację.

Matryca BCG pomoże autonomicznej instytucji określić, jakie dodatkowe usługi płatne trzeba rozwijać i wspierać, a z jakich usług należy zrezygnować, bo nie przynoszą pożądanych dochodów.

Matryca przedstawia osie tempa wzrostu rynku (oś pionowa) i względny udział w rynku (oś pozioma). Wyniki tych wskaźników pozwalają sklasyfikować produkt lub usługę, podkreślając jej możliwą rolę dla organizacji.

Podstawy budowy i interpretacji macierzy

Macierz BCG (pokazana poniżej) jest podzielona na cztery ćwiartki, z których każda zawiera produkty i usługi badanych instytucji (lub samych instytucji).

Kwadrant dojnych krów obejmuje organizacje, które mają duży udział w wolno rosnącym rynku, a także te produkty i usługi, które mają duży udział w rynku, ale niską dynamikę wzrostu sprzedaży. Takie organizacje są wysoce dochodowe, nie wymagają inwestycji, a takie usługi przynoszą dobry dochód, co można skierować na rozwój innych ćwiartek.

„Gwiazdy” to liderzy na szybko rozwijającym się rynku. Ich rentowność jest wysoka, jednak aby utrzymać wiodącą pozycję, potrzebują inwestycji. Gdy rynek się ustabilizuje, „gwiazdy” zamienią się w „dojne krowy”.

„Znaki zapytania” (znane również jako „dzieci z problemami” lub „dzikie koty”) obejmują organizacje i usługi, które zajmują niewielką część szybko rozwijającego się rynku. Oni mają słabe pozycje, w związku z czym mają duże zapotrzebowanie na finansowanie.

Kwadrant Psów obejmuje organizacje i usługi, które mają niewielki udział w wolno rosnącym rynku. Są one zazwyczaj nierentowne i wymagają dodatkowego finansowania, aby utrzymać swoje pozycje. Zatem „psy” mogą być wspierane przez duże organizacje, jeśli te pierwsze są powiązane z działalnością tych drugich (np. dokonują napraw gwarancyjnych swoich produktów).

Z macierzy BCG wynika, że ​​organizacje i usługi zazwyczaj przechodzą pełny cykl życia. Zaczynają jako „znaki zapytania”, następnie, jeśli odniosą sukces, stają się „gwiazdami”, gdy rynek się ustabilizuje, zamieniają się w „dojne krowy”, a kończą swój cykl jako „psy”.

Jednakże ścieżka organizacji może się zmieniać w zależności od działań kierownictwa i wpływu otoczenia konkurencyjnego. W szczególności „znaki zapytania” nie mogą stać się „gwiazdami”, ale zawiodą i zamienią się w „psy”. Z kolei „gwiazdy” w wyniku pewnych zmian mogą powrócić na pozycję „znaków zapytania”, a nie przejść do kategorii „dojnych krów”. Podobne metamorfozy mogą nastąpić w przypadku „dojnej krowy”, która po modernizacji stanie się „gwiazdą”. Najmniej podatne na zmiany są „psy”, które w przypadku powodzenia mogą przejść jedynie do kategorii „znaków zapytania”.

Zatem na podstawie analizy z wykorzystaniem macierzy BCG organizacja może zmienić swoją strategię. W zależności od tego, do którego kwadrantu należy dana instytucja, można przewidzieć jej strategiczne zachowanie.

Macierz BCG pozwala na wybór cztery strategie:

1. „Gwiazdy” zajęte są poszukiwaniem dodatkowego finansowania niezbędnego do rozszerzenia swojej obecności na danym rynku (wzrost skali produkcji, wolumenu świadczonych usług). Oznacza to, że zadaniem jest tutaj utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.

2. „Dojne krowy” z całych sił dążą do utrzymania swojego udziału w rynku i są gotowe skierować nadwyżki środków finansowych na rozwój innych obszarów i prowadzić badania naukowe i rozwój.

3. „Znaki zapytania” wymagają ukierunkowanych inwestycji finansowych, aby stać się „gwiazdami” lub utrzymać swój dotychczasowy udział w rynku. W przeciwnym razie instytucja będzie musiała ograniczyć ten kierunek.

4. „Psy” podlegają likwidacji, chyba że istnieją szczególne powody, dla których należy je zachować.

Konstrukcja macierzy BCG na przykładzie placówki medycznej

Obecnie większość instytucje medyczne mają możliwość wprowadzania i świadczenia usług płatnych, a zakres tych usług często jest zróżnicowany. Na przykładzie szpitala miejskiego rozważymy następujące usługi płatne:

1) stomatologiczne;

2) płatne badania profilaktyczne;

3) usługi gabinetu rentgenowskiego;

4) badania USG;

5) usługi laboratoryjne ( testy ogólne krew i mocz, pobieranie krwi z żyły, biochemiczne badanie krwi);

6) endoskopia (gastroskopia, kolonoskopia);

7) fizjoterapia (masaże);

8) Akademia Żywienia.

Etapy analizy

Konstrukcja macierzy BCG przebiega w sześciu etapach. Pierwszy - zbieranie niezbędnych informacji(dane o wolumenie sprzedaży).

Na drugim etapie jest on wykonywany kalkulacja tempa wzrostu sprzedaży.

Dalej oblicza się udział w rynku zajęte przez tę czy inną usługę (trzeci etap). Aby to zrobić, musisz znać wielkość sprzedaży głównych konkurentów szpitala miejskiego dla każdej konkretnej usługi. Załóżmy, że po analizie zebranych danych instytucja ustaliła, że ​​jej usługi zajmują następujące udziały w rynku:

Czwarty etap - konstrukcja macierzy BCG według wolumenu sprzedaży. Znając względny udział w rynku świadczonej usługi oraz tempo wzrostu rynku (wielkość sprzedaży), instytucja może określić miejsce każdej usługi w matrycy BCG i tym samym w swoim portfelu ofert. Odpowiednia ćwiartka powinna odzwierciedlać nazwę usługi, wielkość sprzedaży i całkowitą wielkość sprzedaży na grupę. Analizując uzyskane dane, można określić, jak zrównoważony jest portfel organizacji, prawidłowo ustalić priorytety rozwoju usług i wyróżnić obszary kluczowe dla instytucji.

Piąty etap - konstrukcja macierzy BCG według wolumenu zysku. Analiza oparta na tym wskaźniku pozwala ocenić możliwość wstępnego finansowania i dalszego wsparcia finansowego nowych usług instytucji, a także pomaga ustalić priorytety we wspieraniu poszczególnych rodzajów usług.

Wreszcie w szóstym etapie przeprowadzana jest ostateczna analiza, formułuje się wnioski oraz opracowywana jest (korygowana) strategia instytucji.

Wyniki analizy

Na podstawie danych uzyskanych podczas konstruowania macierzy BCG można ujawnić, co następuje:

1. Stanowisko „Gwiazda” obejmuje usługi z zakresu endoskopii i akademii żywienia. Oznacza to, że zajmują one stosunkowo dużą część podaży wśród płatnych usług medycznych świadczonych przez szpital, przy dość wysokim tempie rozwoju. Instytucja musi wspierać i wzmacniać ten kierunek, nie po to, aby zmniejszyć, ale być może zwiększyć inwestycje w nie.

Na te obszary należy przeznaczyć najlepsze zasoby organizacji (personel, rozwój naukowy, fundusze). Usługi gwiazd są przyszłe stabilne źródło Pieniądze dla instytucji.

2. USG, badania laboratoryjne i zabiegi fizjoterapeutyczne zajmują pozycję „dojnych krów”. Oznacza to, że usługi te mają stabilną pozycję wśród wszystkich ofert instytucji i są głównymi generatorami zysków. Obszary te reprezentowane są przez dość duży asortyment, ale charakteryzują się ujemną dynamiką wzrostu.

Nie trzeba wielkich inwestycji - wystarczy utrzymać obecny poziom sprzedaży. Instytucja może wykorzystywać dochody ze sprzedaży tego typu usług do rozwoju swoich perspektywicznych obszarów- „gwiazdki” lub „znaki zapytania”.

3. Obecność diagnostyki rentgenowskiej w kwadrancie „znaku zapytania” wskazuje, że usługa ta znajduje się w fazie przejściowej – zaczyna tracić swój względny udział wśród usług szpitalnych. Działalność mieszcząca się w tym kwadrancie wymaga dużych inwestycji, aby rozwijać się wraz z rynkiem i umacniać na nim swoją pozycję.

Jeżeli jakiekolwiek skierowanie mieści się w tym kwadrancie, instytucja musi zdecydować, czy Czy obecnie istnieją wystarczające zasoby, aby rozwijać usługę?. W miarę posiadanych środków wykorzystywane są one do wzmacniania kluczowych atutów usługi i intensywnego zwiększania jej udziału w rynku. Jeśli organizacja nie ma wystarczających zasobów, usługa nie rozwija się.

4. Usługi wchodzące w skład stanowiska „pies” obejmują badania profilaktyczne i stomatologię. W tej ćwiartce usługi o niskim udziale w rynku skupiają się na rynkach wolno rosnących lub znajdujących się w stagnacji. Obszary te zwykle przynoszą niewielkie zyski i nie są obiecujące dla organizacji. Jednak w naszym przypadku tak nie jest. Usługi te stanowią podstawową działalność biznesową i nie powinny być wycofywane z rynku. Przynoszą znaczne dochody, ale ich popyt jest niski(przynajmniej płatnie). Dlatego kierownictwo instytucji powinno przemyśleć obecną sytuację i zaakceptować ją niezbędne środki(na przykład obniżyć koszt usługi).

Zatem idealne portfolio propozycji organizacji powinno składać się z dwóch grup:

1) usługi, które mogą zapewnić instytucji bezpłatne środki pieniężne na inwestycje w rozwój („gwiazdy” i „dojne krowy”);

2) usługi, które są na etapie wdrożenia lub wzrostu, wymagają finansowania i mogą stworzyć podstawę dla przyszłej stabilności i trwałości organizacji („znaki zapytania”).

Inaczej mówiąc, usługi pierwszej grupy zapewniają bieżące funkcjonowanie organizacji, a usługi drugiej grupy zapewniają jej przyszłe dochody.

Główne wnioski dla instytucji medycznych

Konstrukcja macierzy BCG pozwala to zrobić następne wyjście: w rozważanym przykładzie portfel usług jest dość zrównoważony. Ale instytucja musi wypracować nowe kierunki i wzmocnić pozycję nowych produktów - „znaków zapytania”.

Bardziej szczegółowe wnioski sformułowano w tabeli.

Sugeruje to Matryca BCG kolejny zestaw kolejnych kroków instytucje na rynku:

1. Należy zachować i wzmocnić służby zlokalizowane w kwadrancie „Gwiazdy”.

2. Jeśli to możliwe, poszerz zakres płatnych usług medycznych z kwadrantu „Psy”. Spowoduje to przeniesienie ich do kategorii „Znaki zapytania” lub „Dojne krowy”.

3. Usługi zlokalizowane w strefie „Dojne krowy” muszą być poddane ścisłej kontroli – monitorować zmiany ich udziału w rynku i dynamiki sprzedaży.

Zmiana portfela usług w rozpatrywanym przykładzie wiąże się głównie z wyparciem dotychczasowych metod diagnostyki i leczenia nowoczesne metody, stosowane przy użyciu najnowocześniejszego sprzętu zakupionego przez instytucję. Najprawdopodobniej polityka ta ukształtowała się pod wpływem konkurencji, gdyż listę usług, dla których szpital miejski charakteryzuje się niską dynamiką wzrostu wolumenu sprzedaży, oferują prawie wszystkie placówki medyczne. Dlatego konieczne jest dokładniejsze zbadanie potrzeb klientów szpitala (poprzez ankiety, ankiety i inne metody). A stara taktyka, gdy oferowany jest rozwinięty zestaw usług, nie ma już uzasadnienia.

Rozpatrzony portfel propozycji pozwala stwierdzić, że w dany czas Instytucja stosuje masową, niezróżnicowaną strategię marketingową. Oznacza to, że szpital ignoruje różnice w segmentach grupa docelowa, adresuje te same usługi do całego rynku. Jednocześnie nie kładzie się nacisku na różnicę potrzeb oddzielne grupy konsumentów, ale na tym, co te potrzeby mają wspólnego. Dzięki temu szpital świadczy usługi, które są pozytywnie postrzegane przez jak najszersze grono konsumentów. Ale jeśli inni wybiorą podobną strategię instytucje medyczne prowadzi to do zwiększonej konkurencji i zmniejszenia dochodów. Małe segmenty również są tracone.

Zatem, aby stabilnie utrzymać udział w rynku i rozwijać się płatnie usługi medyczne instytucja musi stosować bardziej przemyślaną politykę marketingową.

Macierz BCG to unikalna macierz, która pomaga na podstawie danych wstępnych skonstruować diagram i przeanalizować wszystkie segmenty rynku. Matryca została stworzona przez Boston Consulting Group i stąd wzięła się jej nazwa.

Umożliwia matematyczną poprawną analizę rynku i dobór niezbędnych mierników dalszy rozwój różnych produktów w przyszłości.

Brzmi to trochę zagmatwanie, ale w rzeczywistości wszystko jest trochę prostsze, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Strategia macierzowa zakłada, że ​​wszystkie produkty należą tylko do czterech grup:

· "psy"- produkty posiadające niewielki udział w rynku w swoim segmencie o niskim wzroście; produkty te są mniej obiecujące, więc produkcja w tym segmencie nie zakończy się sukcesem;

· „trudne dzieci”- produkty, które mogą szybko wybić się na obiecujący segment, ale nadal zajmują niewielką część całego rynku; produkty o dobrym tempie rozwoju, ale wymagające nakładów finansowych i inwestycyjnych;

„dojne krowy”- segment rynku o stałym, choć nieznacznym dochodzie, który nie wymaga inwestycji; ich udział jest znaczny, ale w słabo rosnącym segmencie rynku;

· "gwiazdy"- produkty posiadające znaczący udział w szybko rozwijającym się rynku, które odnoszą największy sukces; od pierwszych dni przynoszą dobre dochody, a przyszłe inwestycje w tym segmencie mogą tylko zwiększyć zyski.

Można wyświetlić wskaźnik tempa wzrostu w odniesieniu do segmentów rynku:

Istotą tablicy BCG jest znalezienie konkretnego segmentu rynku, do którego można przypisać pierwotną grupę lub pojedynczy produkt.

Spróbujmy wdrożyć to w praktyce Tej procedury poprzez funkcjonalność Excela:

1. Stwórzmy tabelę, w której wyświetlimy oryginalne produkty z informacją o liczbie sprzedaży w bieżącym i poprzednim miesiącu, a także o najniższej cenie tego towaru u konkurencji.

2. Obliczamy dynamikę wzrostu tych towarów na rynku i ich względny udział. Podzielmy liczbę sprzedaży w bieżącym okresie przez liczbę z poprzedniego okresu i odpowiednio wielkość sprzedaży w bieżącym okresie przez sprzedaż u konkurencji.

3. Kolejnym krokiem jest skonstruowanie diagramu na podstawie otrzymanych informacji. Korzystamy z wykresu typu bąbelkowego – „Wstaw” – „Schemat” – „Inne” – „Bąbel”.

4. Wybierz niezbędne wejścia. Otwórz funkcje i wskaż element „Wybierz dane”.

5. W oknie wyboru danych kliknij „Zmień” i rozpocznij wprowadzanie zmian w serii wykresu bąbelkowego.

6. W polu „Nazwa serii” ustaw komórkę „Nazwa”. „Wartości X” zostaną przeciągnięte z kolumny „Względny udział w rynku” do „Wartości Y” - „Tempo wzrostu rynku”. „Rozmiary bąbelków” zostaną pobrane z zakresu „Bieżący okres”. To kończy wprowadzanie wartości i tworzy diagram.

7. Przeprowadźmy podobne działania dla wszystkich grup i uzyskajmy ostateczny wykres bąbelkowy. Pozostaje tylko poprawnie skonfigurować osie.

8. Osie należy lekko wyregulować. Na początek w osiach poziomych zmieniamy „Wartość minimalną” na „0”, „Maksimum” na „2”, a „Podziały” na „1”.

9. W ustawieniach osi pionowych ustaw „Minimum” na 0, „Maksimum” na „2,18”, a podziały na „1,09”. Wskaźniki te obliczane są na podstawie średniego względnego udziału w rynku, który należy pomnożyć przez 2. „Dywizje” również ustawione są na „1,09”. Ostatnią rzeczą, którą wskażemy, jest odpowiednio „Wartość osi” - „1,09”.

10. Pozostaje podpisać nasze osie i możemy przystąpić do bezpośredniej analizy macierzy BCG.

Macierz BCG pozwala na szybką i poprawną analizę segmentów rynku.

W naszym przypadku widzimy, że:

„Produkt 2” i „Produkt 5” należą do grupy produktów „Psy” – nie generują zysku. Nie cieszą się one popularnością na rynku, dlatego nie interesują nas już jako przyszłe strategie sprzedażowe.

„Produkt 1” jest przedstawicielem grupy „Trudne Dzieci”, co oznacza, że ​​produkt przy odpowiednim rozwoju i finansowaniu może przynosić zyski, ale nie nastąpi to w najbliższej przyszłości.

„Produkt 3” i „Produkt 4” – „Dojne krowy” – doskonałe przychody pozwalają na rozwój kolejnych kategorii bez inwestowania w ten segment.

„Produkt 6” jako jedyny w pełni należy do kategorii „Gwiazdy” – jego doskonała zdolność do generowania zysku wspiera cały biznes, a dodatkowe inwestycje w tym segmencie pozwolą jedynie poprawić sytuację finansową.

Dzięki temu możliwe jest przeprowadzenie istotnej analizy segmentów rynku i wyciągnięcie niezbędnych wniosków dla każdej grupy produktów przy wykorzystaniu macierzy BCG. Budowa matrycy nie powinna przysporzyć szczególnych trudności, warto jednak wziąć pod uwagę, że potrzebne są zweryfikowane dane wyjściowe i wskaźniki, bo to na nich opiera się macierz.

Podczas konstruowania macierzy BCG względny udział w rynku wykreśla się wzdłuż osi poziomej, a tempo wzrostu rynku wykreśla się wzdłuż osi pionowej. Oś pozioma jest podzielona na dwie strefy: strefę o wysokim względnym udziale w rynku (> 1) i strefę o niskim względnym udziale w rynku (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) i strefę niskiego tempa wzrostu (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Rysunek 3 – Szablon macierzy BCG

„Gwiazdy” to najbardziej obiecujące działania organizacji, zajmującej wiodącą pozycję w szybko rozwijającej się branży. Generują znaczne zyski, ale jednocześnie wymagają znacznych zasobów na finansowanie dalszego rozwoju. W miarę zwalniania tempa rozwoju branży „gwiazda” zamienia się w „dojną krowę”.

Dojne krowy zajmują pozycję lidera na rynkach dojrzałych, nasyconych i znajdujących się w stagnacji. Ze względu na swój duży udział w rynku, dojne krowy zapewniają znaczne oszczędności i przynoszą organizacji większy zysk, niż jest to wymagane do utrzymania swojego udziału w rynku.

„Znaki Zapytania” nie mają dobrej pozycji konkurencyjnej, ale działają na obiecujących, szybko rozwijających się rynkach. Wymagają dużych inwestycji, aby zwiększyć udział w rynku.

„Psy” to najbardziej mało obiecujące rodzaje aktywności. Mają słabą pozycję konkurencyjną w branży o ugruntowanej pozycji lub podupadającej.

Aby zbudować macierz BCG, należy najpierw obliczyć takie wskaźniki, jak „Względny udział w rynku produktów rolnych” i „Udział w rynku produktów rolnych”. Obliczeń dokonuje się za pomocą wzorów:

Wielkość sprzedaży produktów rolnych

Względny udział w rynku produktów rolnych =

Wielkość sprzedaży produktów rolnych

Udział w rynku produktów rolnych =

Wielkość rynku

W tabeli 9 przedstawiono niezbędne dane i wyniki obliczeń dla opisywanych wskaźników.

Tabela 9

Wykorzystując dane z Tabeli 10 skonstruujemy macierz BCG (Rysunek 4). Średnica bąbelków odpowiada pojemności rynku przedsiębiorstwa rolnego (jest podpisana przy każdym z bąbelków i pełni funkcję wyznacznika konkretnego przedsiębiorstwa rolnego na schemacie).

Rysunek 4 – Macierz BCG

Analiza macierzy BCG pozwala wyróżnić 4 grupy SCS i zaproponować dla nich odpowiednie strategie.

Dla Gwiazd odpowiednią strategią jest „Wzrost i zwiększanie udziału w rynku”. W w tym przypadku„Gwiazdy” to SHP numery 4 i 7.

W prawym górnym kwadrancie znajdują się SCP o numerach: 1, 3 i 5. Zgodnie z klasyfikacją są one rozpoznawane jako „Znaki Zapytania”. W zależności od perspektyw każdego z tych przedsiębiorstw rolnych można dla nich zaproponować zarówno strategię „Wzrost i zwiększenie udziału w rynku”, jak i strategię „Zbiorów” lub „Odcięcia”. Aby wybrać konkretną strategię, początkowe dane dotyczące zadania nie wystarczą.

Ostatnią grupą SHP są „Psy”. Są to dywizje o numerach 2, 9, 10. Dla nich zalecaną strategią jest „Cięcie”.

Dodatkowo w portfolio znajduje się SHP nr 8, leżący na przecięciu osi. Sformułowanie jasnej strategii jest dla niego trudne.

Charakteryzując atrakcyjność portfela jako całości, można zauważyć jego niedostateczną jakość. Zatem „Psy” są szeroko reprezentowane w strukturze przedsiębiorstw rolnych, podczas gdy udział „Gwiazd” i „Dojnych krów” jest niewielki. Jednocześnie udział w rynku produktów rolnych związanych z „Psami” jest znaczący.