Rozwój człowieka i nauka w miejscu pracy jako priorytet CSR. Metody szkolenia w miejscu pracy

Efektywność ich organizacji w dużej mierze zależy od czynnika ludzkiego, a dokładniej od poziomu przygotowania zawodowego pracowników. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę szybką zmianę okoliczności.

Współcześnie sukces osiągają te firmy, których menedżerowie rozumieją, że efektywność ich organizacji w dużej mierze zależy od czynnika ludzkiego, a dokładniej od poziomu przygotowania zawodowego pracowników. Jednocześnie trzeba liczyć się także z szybkimi zmianami technologii i głęboką restrukturyzacją gospodarki, która dyktuje konieczność ciągłego podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W warunkach ostrej konkurencji na rynku postępowi menedżerowie dbają o rozwój zawodowy swoich podwładnych, co obejmuje nabywanie przez pracowników nowych kompetencji, wiedzy, umiejętności i zdolności.

Systematyczne uzupełnianie wiedzy zawodowej pozwala na utrzymanie jakości i poziomu umiejętności zawodowych na konkurencyjnym poziomie. Inaczej mówiąc, nie wystarczy raz w życiu zdobyć wykształcenie i zatrzymać się na tym poziomie. Nowoczesny stan rynku to nie będzie tolerowane.

Aby rozwiązać problem rozwoju zawodowego pracowników różnych organizacji, agencja rekrutacyjna „Favorit” ma w swoim arsenale szereg technik, które obejmują kształcenie zawodowe, szkolenia, rozwój kariery i edukację.

Wszystkie metody szkoleniowe można podzielić na dwie duże grupy: szkolenie w miejscu pracy i szkolenie poza miejscem pracy.

Szkolenie stanowiskowe wiąże się z niższymi kosztami finansowymi, co jest szczególnie istotne w czasach kryzysu gospodarczego, a jednocześnie ma największy wymiar praktyczny, gdyż wiąże się bezpośrednio z obowiązkami zawodowymi pracownika. Zdobyta wiedza jest natychmiastowo utrwalana w praktyce. W tego typu szkoleniu biorą udział trzy osoby: pracownik, jego przełożony oraz menedżer ds. zasobów ludzkich (menedżer HR), przy czym w pierwszych dwóch w tym przypadku ponosi największą odpowiedzialność. Menedżerom HR w tym procesie przypisuje się rolę doradczą i metodyczną.

Podczas pracowniczego szkolenia obejmuje szereg technik:

1. Początkujący(od angielskiego pączkowanie - obiecujący) - zwany także mentoringiem nieformalnym, który ma miejsce, gdy uczeń zostaje włączony w proces działania innej osoby. W tym przypadku następuje wzajemne uczenie się. Tu nie ma „seniorów” i „juniorów”. Wszyscy uczestnicy są całkowicie równi. Porady i zalecenia przekazywane są dwustronnie.

2. Sledzenie(z angielskiego cieniowanie - cieniowanie) - obserwacja procesu pracy. To pozwala nam się zidentyfikować słabe strony w kształceniu zawodowym pracownika i ukierunkowywać proces szkolenia tak, aby je eliminować.

3. Oddelegowanie(z angielskiego delegowanie - podróż służbowa) - obejmuje czasowe przeniesienie pracownika do innego oddziału danej firmy lub staż w zupełnie innej firmie. Inna nazwa tej metody to obrót.

4. Mentoring- polega na ukierunkowanym transferze doświadczenia zawodowego. Jest to najstarsza metoda przekazywania doświadczeń, niemniej jednak nie straciła na aktualności.

5. Coaching(z angielskiego coaching – superwizja) – pod wieloma względami przypomina mentoring. Różni się jednak tym, że przeszkolonemu pracownikowi nie oferuje się gotowych szablonów rozwiązywania określonych sytuacji produkcyjnych, lecz zachęca się go do samodzielnego poszukiwania rozwiązania problemu przy pomocy coacha (przełożonego).

6. Korepetycje(od angielskiego tutor - opiekun, tutor) - jeden z rodzajów mentoringu, w którym w procesie dyskusji rozwiązywane są kwestie przeniesienia zdobytej wiedzy do codziennej praktyki ucznia.

7. Odprawa- może być wykonywane zarówno przez doświadczonego pracownika, jak i przez specjalnie przeszkolonego instruktora. Metoda ta polega na wyjaśnieniu i pokazaniu technik pracy bezpośrednio na stanowisku pracy.

Metody szkoleniowe poza stanowiskiem pracy pozwalają uciec od palących problemów w pracy i poszerzyć horyzonty zawodowe. Metody te wyróżniają się szerokim zakresem informacji i pozwalają uzyskać najbardziej zaawansowaną wiedzę w swojej dziedzinie.

Klasyczną metodą szkolenia poza stanowiskiem pracy jest wykład. Pozwala na przekazanie dużej ilości informacji przeszkolonym pracownikom w ograniczonym czasie. Metoda ta najlepiej daje pracownikom możliwość poznania nowych trendów w rozwoju swojej branży oraz uzyskania informacji o wprowadzanych zaawansowanych technologiach. Wadą tej metody jest to, że przeszkoleni pracownicy są biernymi uczestnikami tego, co się dzieje. Podczas wykładu z powodu nieobecności informacja zwrotna trudno jest określić stopień strawności materiału.

Metoda nauczania polegająca na uwzględnianiu sytuacji praktycznych (przypadków) ma na celu skorygowanie tej słabej strony wykładów. Technikę tę po raz pierwszy przetestowano w Harvard Business School na Wydziale Prawa w 1869 roku i do dziś jest ona powszechnie stosowana w procesie doskonalenia zawodowego. Metoda ta polega na analizie indywidualnej, a następnie analizie grupowej sytuacji hipotetycznych lub rzeczywistych, których istotę można przedstawić w formie opisu, filmu itp. Rozważając praktyczne sytuacje, uczestnicy odgrywają aktywną rolę, a trener pełni rolę doradczą.

Gry biznesowe to kolejna metoda doskonalenia umiejętności poza miejscem pracy. Jednocześnie sytuacje są rozgrywane tak blisko rzeczywistości, jak to możliwe. działalność zawodowa. Dlatego praktyczne implikacje tych gier mogą bezpośrednio pomóc w poprawie wydajności zawodowej personelu.

Szkolenie wideo to analiza nagrań wideo ćwiczeń praktycznych. Uczestnicy procesu uczenia się mogą spojrzeć na swoje działania i zachowanie z zewnątrz. Pomaga to skorygować indywidualny styl prowadzenie przedsiębiorstwa.

Samodzielna nauka nie wymaga specjalnych nakładów materialnych ani zaangażowania instruktorów. Pracownicy sami decydują, kiedy i w jakim zakresie doskonalić Nowa informacja. Ta metoda wymaga pewnego poziomu samodyscypliny. Menedżerowie firm mogą pomóc swoim podwładnym Ta metoda szkolenia poprzez zapewnienie im specjalnych pomocy w postaci kaset audio i wideo, podręczników, zeszytów problemowych i edukacyjnych programów komputerowych.

Ogólnie rzecz biorąc, odsetek stosowania metod doskonalenia umiejętności zawodowych, zarówno w Rosji, jak i za granicą, ma strukturę „70-20-10”. Oznacza to, że 70% czasu spędza się na rozwiązywaniu problemów prawdziwe problemy w pracy; 20% czasu poświęca się na szkolenia stanowiskowe w formie mentoringu, coachingu, tutoringu itp.; 10% - szkolenia poza stanowiskiem pracy.

Szkolenie w miejscu pracy polega na uczeniu się podczas faktycznego wykonywania określonej pracy. W wielu organizacjach ten rodzaj szkolenia jest jedynym rodzajem szkolenia najbardziej dostępnym dla pracowników.

Istnieje kilka rodzajów szkoleń w miejscu pracy:

· odprawa

· obrót

· powielanie, rozważmy je bardziej szczegółowo.

Odprawa– jest to wyjaśnienie i demonstracja metod pracy bezpośrednio na stanowisku pracy. Może to wykonać albo pracownik pełniący te funkcje od dłuższego czasu, albo specjalnie przeszkolony pracownik.

Nauczanie z reguły nie jest długie i koncentruje się na opanowaniu konkretnych operacji, które wchodzą w zakres obowiązków zawodowych ucznia.

Na przykład, każdy nowy pracownik McDonald's otrzymuje od bardziej doświadczonego kolegi instrukcje, jak przywitać się z gościem, jak się nim posługiwać Kasa, zamówienia pakowania itp.

Zalety: Niedrogi i skuteczny sposób rozwijania prostych umiejętności technicznych. Dlatego jest szeroko stosowany na wszystkich poziomach współczesnych organizacji.

Obrót– przenoszenie stażystów z działu do działu w celu zapoznania ich ze wszystkimi etapami procesu produkcyjnego. W każdym dziale stażysta może spędzić kilka miesięcy. Zwiększa to jego doświadczenie i pomaga znaleźć pracę, którą lubi.

Zalety: testuje pracownika i identyfikuje jego mocne i słabe strony, pozwala mu uniknąć stagnacji dzięki nowemu spojrzeniu na problemy działu, pozytywny wpływ o relacjach między działami.

Wada: sprzyja pojawieniu się menedżerów „generalnych”, a nie funkcjonalnych.

Powielanie– stażysta pracuje bezpośrednio z osobą, którą ma zastąpić. Mentor jest odpowiedzialny za szkolenie stażysty. Skuteczność w dużej mierze zależy od osobistych cech mentora.

Główne zalety systemu szkoleń wewnątrzorganizacyjnych:

· włączenie znacznej liczby pracowników w proces doskonalenia zawodowego;

· ekonomiczny;

· największe możliwości szkolenie indywidualne oraz badanie zdolności uczenia się personelu.

Główne wady:

· zwiększenie obciążenia menedżerów i specjalistów zaangażowanych w proces szkoleniowy;

· dominuje priorytet zadań „produkcyjnych” nad dyscypliną i organizacją procesu edukacyjnego;

· konieczność stworzenia własnej bazy edukacyjno-materiałowej i jej stała aktualizacja;

· Ograniczanie programów kształcenia do wąskich zagadnień zawodowych nie sprzyja kształtowaniu szerokiej perspektywy zawodowej studentów.

Metody szkolenia poza miejscem pracy.

W rozwijaniu potencjału i kompetencji zawodowych pracownika najskuteczniejsze są szkolenia poza stanowiskiem pracy, które pozwalają pracownikowi wyjść poza tradycyjne zachowania.

Metoda studium przypadku(analiza sytuacyjna) - polega na tym, że stażysta po zapoznaniu się z opisem problemu organizacyjnego samodzielnie analizuje sytuację, diagnozuje problem oraz przedstawia swoje ustalenia i rozwiązania w dyskusji z innymi stażystami. Metoda ta ma na celu zapewnienie kandydatowi rzeczywistego doświadczenia w identyfikowaniu i analizowaniu złożonych problemów. Nad poczynaniami kursantów czuwają specjalnie przeszkoleni instruktorzy prowadzący.

Zalety: przedstawienie jednej sytuacji jako typowej, wyrobienie w uczniach odpowiedniego poziomu myślenia, pobudzenie aktywności uczestników.

Wady: uczestnicy pracują jedynie z pozorami rzeczywistej sytuacji, symulując w niej uczestnictwo.

Gry biznesowe– Są to symulacyjne metody treningu polegającego na odgrywaniu ról. Modelują zarówno warunki, jak i dynamikę określonej działalności. Gry biznesowe aktywują proces zdobywania wiedzy, umiejętności i zdolności.

Gra biznesowa ma określone cele edukacyjne:

Szkolenie z rozwiązywania konkretnego problemu zarządczego;

Sprawdzanie poziomu wyszkolenia w określonym rodzaju działalności;

Szkolenie z podejmowania decyzji zarządczych w sytuacjach ekstremalnych.

studia uniwersyteckie– metoda ta nie doczekała się jeszcze w naszym kraju takiego zainteresowania, na jakie zasługuje, jak za granicą, gdzie uczelnie wyższe prowadzą kilka rodzajów szkoleń dla menedżerów. Np. na tematy przywództwa, kontroli, nadzoru itp. Czas trwania szkolenia od 1 do 4 dni lub do 1-4 miesięcy.

Wkład przedsiębiorcy– Przedsiębiorcy na Zachodzie odgrywają ważną rolę w rozwoju programów uniwersyteckich. Wielu z nich opłaca szkolenia pracowników, stymulując w ten sposób dalsze doskonalenie umiejętności produkcyjnych. Zapewniają także pracowników dodatkowe święta na szkolenia i rozwój zawodowy.

Samokształcenie- najprostszy rodzaj szkolenia - nie wymaga instruktora, specjalnej placówki oświatowej czy lokalu, ani określonego czasu - uczeń uczy się tam, gdzie mu wygodnie i jak mu wygodnie. Menedżerowie mogą wiele zyskać na samokształceniu, jeśli zapewnią pracownikom skuteczne narzędzia wsparcia – taśmy audio i wideo, podręczniki, zeszyty zadań, programy szkoleniowe. Główną cechą samodzielnego uczenia się jest jego indywidualny charakter.

Szkolenie.

Uważa się, że w momencie ukończenia placówki edukacyjnej zdobyta w niej wiedza pozostaje już w tyle za rzeczywistymi wymaganiami pracy o 5–6 lat, a po 10 latach jest całkowicie nieaktualna. Dlatego należy je stale aktualizować i uzupełniać. Odbywa się to poprzez przekwalifikowanie (przekwalifikowanie) personelu, szkolenie w drugiej specjalności i szkolenie zaawansowane.

Przekwalifikowanie– organizowana jest w celu zdobywania nowych zawodów przez zwalnianych pracowników, którzy nie mogą być wykorzystani w wykonywanym zawodzie, a także przez tych, którzy chcą go zmienić, biorąc pod uwagę potrzeby produkcyjne.

Kształcenie pracowników w zawodach drugich (pokrewnych).– z inicjałem lub więcej wysoki poziom kwalifikacja ma na celu doskonalenie umiejętności zawodowych.

Szkolenie– To szkolenie po zdobyciu podstawowego wykształcenia. Jego celem jest utrzymanie i doskonalenie wiedzy zawodowej, pogłębianie jej, podnoszenie jej poziomu i dostosowywanie do wymagań wyższego stanowiska; utrwalenie nowych umiejętności, wzrost mistrzostwa w dotychczasowym zawodzie.

Potrzeba zaawansowanego szkolenia wynika z:

Zmiany warunków działania organizacji;

Skomplikowanie procesu zarządzania;

Konieczność opracowania nowych typów i obszarów działalności.

Wyróżnia się następujące rodzaje szkoleń zaawansowanych:

1. Wewnętrzny (w organizacji) – lepiej uwzględnia potrzeby produkcji, łatwiej sterować.

2. Zewnętrzny – w placówkach oświatowych i ośrodkach specjalnych.

3. Zorganizowane i niezorganizowane (samokształcenie ). W tym drugim przypadku można stworzyć grupę samorozwojową. Skupia ludzi, aby wspólnie analizować problemy, zapewniać sobie wzajemne wsparcie i samodoskonalenie.

4. Ogólnie profesjonalny lub zorientowany na cel rozwiązywać rzeczywiste problemy i rozwijać niezbędne umiejętności behawioralne.

5. Przeznaczony dla grup docelowych (menedżerowie i specjaliści) lub dla całej kadry.

Nowoczesne programy zaawansowane szkolenie ma swój cel– uczyć pracowników samodzielnego i systematycznego myślenia, rozwiązywania złożonych, złożonych problemów, przedsiębiorczego podejścia do biznesu i pracy w zespole.

Dostarczają wiedzy wykraczającej poza stanowisko pracy i zachęcają do dalszej nauki.

Kariera w służbie

Kariera i strategia kariery jako sposoby wykorzystania potencjału osobistego pracowników i zaspokojenia potrzeb organizacji w zakresie zasobów ludzkich. Przedmioty zarządzania karierą. Typologia kariery. Pozycyjne (pionowe), kwalifikacje zawodowe (horyzontalne) i dośrodkowe typy karier oraz możliwości ich realizacji w organach państwowych i samorządowych. Główne etapy kariery: etap wstępny; etap formowania; etap promocji; etap konserwacji; etap zakończenia, etap przejścia na emeryturę. Tworzenie rezerwa kadrowa. Zasady, źródła, typologia rezerwy kadrowej. Zasady strategii kariery: ciągłość, sensowność, proporcjonalność, zwinność, ekonomia, widoczność. Problem wyboru rodzaju kariery. Technologia zarządzania karierą: ocena potrzeb organizacji w zakresie wzrost kariera personel; audyt potencjału zawodowego personelu; sporządzenie planu kariery, włączenie do rezerwy kadrowej; realizacja planu w różnych formach szkoleń, dostosowania kariery, powołania na stanowisko. Organizacyjno-prawne, społeczno-ekonomiczne i moralno-psychologiczne aspekty indywidualnego awansu zawodowego.

Kariera oznacza osiągnięcie prestiżowej pozycji w społeczeństwie i wysokiego poziomu dochodów. Dotyczy to prestiżu z punktu widzenia szerokiej opinii publicznej.

Kariera- jest wynikiem świadomej pozycji i zachowania człowieka w terenie aktywność zawodowa związane z rozwojem oficjalnym i zawodowym.

Kariera– to stopniowy awans po szczeblach kariery, zmiana umiejętności, zdolności, kwalifikacji i wynagrodzenia związanego z działalnością pracownika.

Profesjonalna kariera jest rozwój wiedzy, umiejętności i zdolności.

Charakteryzuje się tym, że konkretny pracownik w procesie aktywności zawodowej przechodzi przez następujące etapy:

· Edukacja

· zdobywanie pracy

· profesjonaly rozwój

· wspieranie indywidualnych zdolności zawodowych

· emerytura.

Kariera zawodowa w organizacji realizowana jest w trzech kierunkach

(według tych obszarów wyróżnia się także typy karier):

· pionowy – wzrost zatrudnienia. Kariera pionowa oznacza wzniesienie się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;

· poziomy – awans w organizacji, np. praca w różnych działach na tym samym szczeblu hierarchii;

· dośrodkowy – awans do rdzenia, zarządzanie przedsiębiorstwem, głębsze włączenie w procesy decyzyjne. Np. zaproszenie pracownika na niedostępne wcześniej spotkania, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskanie dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufne odwołania, pewne ważne instrukcje od kierownictwa (włączenie do elity bez zajmowania wysokich stanowisk).

Główne zadanie zarządzania karierą– osiągnięcie związku pomiędzy celami przedsiębiorstwa i indywidualnym pracownikiem.

Pytanie 2. Cele i motywy kariery.

Każda kariera jest robiona po coś, a zatem ma swoje wewnętrzne motywy, które mogą zmieniać się na przestrzeni lat. Kierując się motywami, ludzie aktywnie starają się osiągnąć to lub inne oficjalne stanowisko.

Do takich motywów zaliczają się:

1. Autonomia. Człowiekiem kieruje pragnienie niezależności, które pozwala mu robić wszystko po swojemu. W przedsiębiorstwie taką szansę daje wysokie stanowisko, status, z którym każdy musi się liczyć.

2. Kompetencje funkcjonalne (znajomość jego działalności). Człowiek stara się być niedoścignionym specjalistą, umieć rozwiązywać najbardziej złożone problemy, czyli być najlepszym z najlepszych. Koncentrują się przede wszystkim na rozwoju zawodowym, a awans zawodowy jest postrzegany jako jego konsekwencja. Strona materialna nie jest dla nich ważna, wysoko cenią autorytet, tytuły honorowe i uznanie zewnętrzne.

3. Bezpieczeństwo i stabilność . Karierą pracowników kieruje chęć utrzymania i wzmocnienia swojej pozycji w organizacji, dlatego ich głównym zadaniem jest zdobycie stanowiska, które da im takie gwarancje.

4. Posiadanie władzy. Człowiekiem kieruje pragnienie władzy samej w sobie, związanych z nią przywilejów, symboli statusu (biuro, samochód osobisty), ważnej i odpowiedzialnej pracy.

5. Potrzeba prymatu . Człowiek dąży do kariery, aby zawsze i wszędzie najpierw pokazywać się, „prześcigać” swoich kolegów.

6. Styl życia . Ludzie stawiają sobie za zadanie zintegrowanie z jednej strony swoich interesów pracowniczych, z drugiej zaś potrzeb własna rodzina. Robiąc karierę, dążą do zdobycia ciekawej i w miarę dobrze płatnej pracy.

7. Dobrobyt materialny . Ludźmi kieruje chęć zdobycia stanowiska, które wiąże się z wysokimi zarobkami lub inną formą wynagrodzenia.

8. Zapewnienie zdrowych warunków życia . Pracownikiem kieruje chęć osiągnięcia stanowiska wiążącego się z wykonywaniem obowiązków służbowych w sprzyjających warunkach.

Na przykład, gdy kierownik odlewni zakładu stara się zostać zastępcą dyrektora przedsiębiorstwa i porzucić produkcję szkodliwą dla środowiska. Szef oddziału zlokalizowanego za kołem podbiegunowym poszukuje stanowiska, które pozwoli mu być bliżej południa.

Pytanie 3. Etapy kariery zawodowej.

Etap 1 – przygotowawczy (~do 25 lat).

Wiąże się to z uzyskaniem wyższego lub średniego wykształcenia zawodowego. Nie ma kariery jako takiej, ale na tym etapie kładzie się podwaliny pod przyszłego specjalistę i menedżera.

Etap 2 – Adaptacja (~ do 30 lat).

Młody człowiek wkracza w świat pracy, opanowuje nowy zawód i szuka swojego miejsca w zespole. Środek tego etapu może zbiegać się z początkiem kariery menedżera.

Uważa się, że idealnym „wyrzutnią” kariery menedżera jest trudne, ale „widocznie widoczne” stanowisko menedżera liniowego niskiego szczebla. To stanowisko przynosi cenne doświadczenie niezależna praca a jednocześnie nie jest kluczowy. Dzięki temu, jeśli nowicjusz doświadczy niepowodzeń, nie wyrządzą one dużej szkody organizacji i nie zniechęcą go do dalszego rozwoju.

Tutaj szybko staje się jasne, czy ta osoba zdolność do kierowania i czy należy go jak najszybciej awansować, czy też wrócić do obowiązków specjalisty.

Etap 3 – Stabilizacja (~30 – 45 lat).

Istnieje ostateczny podział pracowników na tych, którzy obiecują, i tych, którzy nie obiecują w odniesieniu do zarządzania. Niektórzy pozostają na zawsze na stanowiskach młodszych menedżerów lub specjalistów, podczas gdy inni mają nieograniczone możliwości awansu w kolejnych szczeblach.

Etap 4 – Dojrzałość (~45 – 60 lat).

Na tym etapie można skupić się na przekazywaniu młodym ludziom swojej wiedzy, doświadczenia i umiejętności.

Etap 5 – Finał (~po 55-60 latach).

Przygotowanie do emerytury. Kwestia ta jest czysto indywidualna. Dla niektórych pożądane jest wdrożenie go jak najwcześniej, od chwili nabycia odpowiednich praw, a dla innych, pełnych sił fizycznych i duchowych, możliwie najpóźniej.

Rezerwa personelu- jest to grupa pracowników, która ma potencjał do pełnienia funkcji kierowniczych, spełnia wymagania stanowiska, została wyselekcjonowana i przeszła ukierunkowane szkolenie kwalifikacyjne.

Utworzenie grupy rezerwowej zapewni ciągłość zarządzania, zwiększy poziom gotowości pracowników do zmian w organizacji, ich motywację i lojalność, co doprowadzi do zmniejszenia poziomu rotacji kadr i ogólnej stabilizacji kadr. Posiadanie rezerwy kadrowej pozwala znacząco zaoszczędzić zasoby finansowe i czasowe przy selekcji, szkoleniu i adaptacji kluczowych pracowników, co również jest istotne.

Praca nad utworzeniem rezerwy kadrowej wymaga systematycznego i systematycznego przygotowania. Po pierwsze, należy przeanalizować istniejące obszary problemowe w zarządzaniu personelem. Do najpopularniejszych metod zalicza się analizę rotacji personelu oraz badania społeczno-psychologiczne w firmie. Na podstawie szczegółowego badania dokumentacji kadrowo-księgowej można określić nie tylko poziom rotacji personelu w firmie jako całości, ale także stanowiska problematyczne, cykliczność zwolnień oraz portret społeczno-psychologiczny odchodzącego pracownika, co pozwoli nam przeanalizować przyczyny obecnej sytuacji i nakreślić priorytetowe zadania.

Badania społeczne, psychologiczne i ankiety kadrowe w wybranych obszarach pozwolą na analizę aktualnej sytuacji zarówno w firmie jako całości, jak i w jej poszczególnych działach, określenie poziomu lojalności i motywacji pracowników, satysfakcji z pracy, analizę cech komunikacji wewnątrz firmy firmie i zrozumieć główne przyczyny niezadowolenia pracowników.

Zaproszenie zewnętrznych ekspertów z tej dziedziny może się przydać – pozwoli Ci to spojrzeć na wiele bieżących problemów z zewnątrz lub zmienić strategię HR. Szczegółowa i wysokiej jakości analiza obszarów problemowych w zarządzaniu personelem pozwoli nam określić model tworzenia rezerwy kadrowej, który spełniałby priorytetowe cele firmy w zakresie ten moment.

Istnieje kilka modeli tworzenia rezerwy kadrowej:

1. Opracowanie prognozy przewidywanych zmian w strukturze organizacyjnej i kadrowej. Tworzenie rezerwy następuje w miarę konieczności obsadzenia wolnych stanowisk na określony czas. Częściej okres planowania wynosi 1–3 lata.

2. Identyfikacja kluczowych stanowisk w firmie i utworzenie rezerwy na wszystkie stanowiska kierownicze, niezależnie od tego, czy planowana jest wymiana zajmujących je pracowników.

Wyboru opcji dokonuje się w oparciu o priorytetowe zadania, a także zasoby finansowe i czasowe. Pierwsza opcja jest tańsza i szybsza pod względem czasu wdrożenia, druga opcja jest bardziej niezawodna i całościowa. Jednocześnie wybór drugiej opcji nie wyklucza prognozy ewentualnych zmian – procedurę tę można uwzględnić jako etap w procesie tworzenia rezerwy kadrowej.

Istnieje kilka opcji utworzenia rezerwy personelu, ale zasady pracy z rezerwą personelu pozostają ogólne:

· Reklama. Informacje dla pracowników objętych rezerwą kadrową, dla potencjalnych kandydatów, a także stanowisk do obsadzenia i stanowisk proponowanych powinny być jawne. Tylko w tym przypadku możliwe będzie stworzenie systemu, który będzie działał na rzecz zwiększenia motywacji pracowników i lojalności wobec firmy.

· Konkurs- jedna z podstawowych zasad tworzenia rezerwy kadrowej. Zasada ta zakłada obecność co najmniej dwóch, a najlepiej trzech kandydatów na jedno stanowisko kierownicze.

· Działalność. Aby pomyślnie utworzyć rezerwę kadrową, wszystkie osoby zainteresowane i zaangażowane w proces muszą wykazywać się aktywnością i proaktywnością. W większym stopniu dotyczy to menedżerów liniowych, którzy odpowiadają za zgłaszanie kandydatów do rezerwy kadrowej.

Po ustaleniu ścieżki i zasad tworzenia rezerwy kadrowej należy opracować listę stanowisk rezerwowych oraz kryteria doboru pracowników do rezerwy. Sama firma może określić, według jakich kryteriów dobiera rezerwistów. Kryteria mogą być takie same dla wszystkich stanowisk wchodzących w skład rezerwy kadrowej lub mogą być uzupełniane w zależności od rezerwowanego stanowiska.

Przed rozpoczęciem tworzenia rezerwy kadrowej dla każdego zarezerwowanego wakatu opracowywana jest lista podstawowych stanowisk. Spełnianie przez kandydata wymagań stanowiska podstawowego może stanowić odrębne kryterium selekcji. Konieczne jest także niezwłoczne określenie maksymalnej liczby kandydatów znajdujących się w rezerwie na każdy zarezerwowany wakat.

Kryteria wyboru rezerwy personelu mogą być następujące:

· Wiek. Rekomendowany wiek pracowników rozpatrywanych jako kandydaci na stanowiska kierownicze średniego szczebla to 25–35 lat. Wynika to z poziomu profesjonalizmu, doświadczenie życiowe, obecność wyższego wykształcenia. Zaznacza się, że jest w w tym wieku pracownik zaczyna myśleć nie tylko o rozwoju zawodowym, ale o samorealizacji osobistej i długoterminowych planach zawodowych. Tym samym zapisanie się do rezerwy kadrowej może stać się zachętą do rozwoju zawodowego i zwiększyć motywację do pracy. Nie zaleca się zaliczania do kadry menedżerskiej wyższego szczebla pracowników, którzy ukończyli 45. rok życia.

· Edukacja. Kryterium to charakteryzuje możliwy poziom oraz specyfikę wykształcenia kandydata. Zalecany poziom wykształcenia na stanowisku kierowniczym średniego szczebla jest wyższy, najlepiej zawodowy. Pracowników z wyższym wykształceniem z zakresu zarządzania, ekonomii i finansów lepiej traktować jako rezerwistów na stanowiska najwyższych menedżerów organizacji.

· Doświadczenie w pracy w firmie na podstawowym stanowisku. Wiele firm woli uwzględnić w rezerwie personelu tylko kandydatów, którzy otrzymali doświadczenie zawodowe w tej organizacji. Inni wolą profesjonalistów, a miejsce zdobywania doświadczenia nie jest istotne. Kryterium to odzwierciedla podstawowe zasady Kultura korporacyjna organizacji i muszą być zgodne ze standardami firmy.

· Wyniki działalności zawodowej. Kandydat do rezerwy kadrowej musi skutecznie wykonywać swoje obowiązki na swoim stanowisku i wykazywać się stabilnymi wynikami zawodowymi, w przeciwnym razie jego umieszczenie w rezerwie będzie miało charakter formalny i demotywuje pozostałych pracowników.

· Chęć kandydata do samodoskonalenia i rozwoju zawodowego- najważniejsze kryterium wyboru. Brak chęci i ograniczenia zawodowe mogą stać się główną przeszkodą w przyjęciu do rezerwy kadrowej, pomimo pełnego spełnienia przez kandydata wymagań zarezerwowanego stanowiska według innych kryteriów.

Lista nie ogranicza się do wymienionych kryteriów. Każda organizacja może ją uzupełnić lub zmniejszyć zgodnie z zadaniami rozwiązanymi za pomocą rezerwy kadrowej i ustalonymi normami kultury korporacyjnej. Jeżeli zostały ustalone kryteria selekcji, sporządzono wykazy stanowisk zastrzeżonych i podstawowych, należy określić procedurę tworzenia rezerwy kadrowej.

Proces tworzenia rezerwy kadrowej

Krok 1. Nominacja kandydatów w oparciu o kryteria i zasady formacji. Za nominację kandydatów odpowiadają ich bezpośredni przełożeni, w procesie mogą brać udział także pracownicy HR. Najlepszym rozwiązaniem jest sytuacja, gdy za powołanie pracowników do rezerwy kadrowej odpowiada przełożony liniowy, gdyż to właśnie on może najlepiej ocenić potencjał pracownika.

Krok 2. Tworzenie ogólnych list kandydatów do rezerwy kadrowej. Zestawienia sporządzane są przez pracowników służb personalnych na podstawie zgłoszeń bezpośrednich przełożonych.

Krok 3.Środki psychodiagnostyczne do ustalenia potencjalne możliwości kandydaci do rezerwy, cechy przywódcze, psychologiczne, Cechy indywidulane, poziom motywacji i lojalności, a także prawdziwe podejście do rekrutacji do rezerwy kadrowej. W tym celu można je wykorzystać różne metody. Najskuteczniejsze są wywiady i gry biznesowe oceniające, a najbardziej czasochłonne i wątpliwe pod względem wyników testy psychologiczne. Na podstawie wyników tych działań opracowywane są cechy osobiste i psychologiczne, rekomendacje i prognozy. Etap ten obejmuje selekcję sztuczną (w oparciu o wyniki badań i testów psychodiagnostycznych) i naturalną, gdy kandydat z jakiegoś powodu nie chce zostać zaliczony do rezerwy kadrowej.

Krok 4. Tworzenie ostatecznych (lub aktualizowanych) list pracowników zapisanych do rezerwy kadrowej, z precyzyjnym wskazaniem zarezerwowanego stanowiska.

Krok 5. Zatwierdzanie list w drodze zamówienia dyrektor generalny firmy. Oczywiście proces tworzenia rezerwy kadrowej może ulec zmianie. Liczba etapów może się różnić w zależności od wybranego modelu tworzenia rezerwy dla konkretnej spółki.

Po zdefiniowaniu i zatwierdzeniu procesu formacyjnego należy przemyśleć podstawowe zasady i system pracy z rezerwą kadrową.

Szkolenie personelu, a co za tym idzie podniesienie jego profesjonalizmu, pozwala nam skutecznie rozwiązywać problemy stojące przed organizacją. Zwiększenie wydajności pracy każdego pracownika pociąga za sobą wzrost jego jakości, dlatego wzrasta efektywność organizacji jako całości. Szkolenie personelu odgrywa również ważną rolę dla człowieka - zdobywanie nowej wiedzy zawodowej i umiejętności daje mu możliwość realizacji swoich umiejętności. Pracownik staje się bardziej konkurencyjny na rynku pracy, poprawia się jakość życia.

Rozwój personelu, w tym szkolenia, wymaga jasnego planowania. Przede wszystkim należy rozstrzygnąć pytania: dlaczego, kogo i czego należy szkolić. Po ustaleniu celów i potrzeb szkoleniowych podejmowana jest decyzja, jaką formę szkolenia należy zastosować w konkretnym przypadku (tabela 4.1).

Tabela 1 Klasyfikacja form organizacji szkoleń

Szkolenie stanowiskowe odbywa się w miejscu pracy. Ta forma szkolenia jest tańsza i skuteczniejsza, charakteryzuje się ścisłym powiązaniem z codzienną pracą i ułatwia wejście w proces edukacyjny pracownikom nieprzyzwyczajonym do uczenia się w salach lekcyjnych,

Ważne metody szkolenia w miejscu pracy:

• - metoda coraz bardziej złożonych zadań,
• - zmiana miejsca pracy (rotacja),
• - ukierunkowane zdobywanie doświadczenia,
• - szkolenia produkcyjne,
• - wykorzystywanie pracowników jako asystentów,
• - sposób delegowania (przekazywania) niektórych funkcji i obowiązków itp. (Tabela 2).

Tabela 2 Główne formy szkolenia pracowników produkcyjnych

Szkolenie w miejscu pracy zazwyczaj polega na obserwacji doświadczonego przełożonego lub współpracownika podczas wykonywania przez niego określonej pracy lub rozwiązywania zadania. Następnie pracownik próbuje samodzielnie wykonać pracę. Relacja trener – stażysta trwa na zasadzie obserwacji i wykonywania, dopóki pracownik nie będzie w stanie dobrze działać niezależnie.

Korzyści ze szkolenia w miejscu pracy:

• - jest tani, chociaż trzeba wziąć pod uwagę „koszt” odwrócenia uwagi instruktora od innych zadań;
• - łatwo jest zaspokoić potrzeby ucznia - instruktor potrafi dostosować się do ucznia;
• - pracownik otrzymuje doświadczenie „z ręki do ręki”.

Jednak ta metoda nauczania ma wady:

• - Ty lub Twoi współpracownicy możecie nie mieć wystarczającego doświadczenia w szkoleniach, zwłaszcza jeśli ich celem jest informowanie pracowników o nowych osiągnięciach lub technologiach;
• - Twój sprzęt i możliwości szkoleniowe mogą nie być odpowiednie do zadania szkoleniowego;
• - Ty lub Twoi współpracownicy możecie nie mieć wystarczającej ilości wolnego czasu, aby osobiście przeszkolić personel;
• - pracownicy proszeni o przeszkolenie mogą nie mieć wystarczających uprawnień i odpowiedzialności, aby to zrobić;
• - pracownicy mogą czuć się urażeni, że ich koledzy uczą. Szkolenie nie musi odbywać się pod Twoim nadzorem ani we własnym biurze. Istnieje wiele różnych kursów oferowanych przez uniwersytety lub organizacje zajmujące się szkoleniem personelu.

Szkolenia poza miejscem pracy są skuteczniejsze, jednak wiążą się z dodatkowymi kosztami finansowymi i odwróceniem uwagi pracownika od obowiązków służbowych. Jednocześnie świadomie zmienia się otoczenie, a pracownik odrywa się od codziennej pracy.

Metody szkolenia poza stanowiskiem pracy mają na celu przede wszystkim zdobycie wiedzy teoretycznej oraz naukę rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i skoordynowanego zachowania. Stosowane metody nauczania przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3 Metody szkoleniowe stosowane poza miejscem pracy

W Ostatnio Aktywnie wykorzystywana jest metoda grup roboczych, które podczas cyklicznych spotkań (do 10 osób) poza zakładem pracy omawiają sytuację w pracy i możliwości jej poprawy. To jest o o japońskiej koncepcji koła jakości, która w międzyczasie zadomowiła się w USA i Europie, a także o niemieckiej koncepcji „zamiast studiować”. Obie koncepcje mają wiele podobnych cech: grupy chcą zarządzać samodzielnie, hierarchia produkcji w pracy grupy nie ma znaczenia; Wyniki prac grupy prezentowane są władzom wyższym. Grupy różnią się między sobą przede wszystkim wyznaczaniem celów: koło jakości tendencyjnie stara się podkreślać cel zorientowany na wynik, jakim jest szkolenie wykwalifikowanej kadry, tj. efektywność ekonomiczna, natomiast grupa „zamiast się uczyć” pierwszoplanowy eksponuje osobowościowe elementy szkolenia wykwalifikowanego pracownika, tj. rozwinąć postawę i przygotować się do nauki.

Istnieją organizacje takie jak „otwarta uczelnia” czy „otwarty uniwersytet”, które oferują kursy dotyczące szerokiego zakresu tematów biznesowych. Zwykle wysyłana jest paczka z książkami i kasetami audio lub wideo. Często są one wzmacniane przez audycje telewizyjne i radiowe.

Szkolenie poza miejscem pracy ma następujące zalety:

• - zajęcia prowadzone są przez doświadczonych ekspertów;
• - są używane nowoczesny sprzęt i informacje;
• - pracownicy otrzymują ładunek świeżych pomysłów i informacji.

Ten rodzaj szkolenia ma jednak ograniczenia:

• - kursy są zazwyczaj drogie, szczególnie jeśli do tego dodamy koszty podróży, kwotę za obiad, koszt utraconej produkcji;
• - teoria jest studiowana częściej niż praktyka i zastosowanie jej w normalnej pracy może być trudne;
• - dostępne kursy mogą nie spełniać Twoich wymagań; Twoja firma może ucierpieć, jeśli kluczowi pracownicy będą nieobecni w pracy.

Zalety nauczania zdalnego:

• - jest to wygodne - pracownicy mogą uczyć się wieczorami lub w weekendy;
• - pracownicy mogą uczyć się we własnym „tempie”;
• - szkolenia zawodowe prowadzone przez ekspertów;
• - nowe pomysły i opinie mogą być korzystne w organizowaniu biznesu.

Wady są następujące:

• - może być kosztowne, choć nie tak drogie, jak niektóre rodzaje szkoleń poza miejscem pracy;
• - kursy mogą być oderwane od praktyki Twojej firmy i przesycone teorią;
• - pracownicy nie mogą mieć ochoty na dokształcanie się w czasie wolnym;
• - brak bezpośredniej informacji zwrotnej od nauczyciela.

Połączenie szkoleń on-the-job i off-the-job, to szkolenia organizowane i prowadzone specjalnie dla danej organizacji i tylko dla jej pracowników poza miejscem pracy. Grupa ta pozwala dialektycznie łączyć zalety szkoleń on-the-job i off-the-job. Główne zalety to: po pierwsze, charakter i treść szkolenia w pełni odpowiadają potrzebom szkoleniowym personelu; po drugie, bliskość czasowa pomiędzy pojawieniem się potrzeby szkolenia a jej zaspokojeniem; po trzecie, realna szansa na poszerzenie horyzontów pracownika, wprowadzenie wielu nowych pomysłów do działań produkcyjnych i handlowych oraz przyspieszenie wzrostu efektywności w organizacji.

Tradycyjne metody tej grupy szkoleń to: odprawy, seminaria i spotkania robocze, kształcenie na odległość.

Uczenie się w miejscu pracy charakteryzuje się bezpośrednią interakcją z regularną pracą w normalnej sytuacji zawodowej. Takie szkolenie można przeprowadzić w różne formy:

· kopiowanie – pracownik zostaje przydzielony do specjalisty i uczy się poprzez kopiowanie działań tej osoby;

· odprawa - to wyjaśnienie i demonstracja technik pracy bezpośrednio na stanowisku pracy i może ją przeprowadzić albo pracownik długoletni pełniący te funkcje, albo specjalnie przeszkolony instruktor. Nauczanie ma z reguły charakter krótkoterminowy i koncentruje się na opanowaniu konkretnych operacji lub procedur, które wchodzą w zakres obowiązków zawodowych studenta.

Na przykład. Każdy nowy pracownik McDonald's otrzymuje od bardziej doświadczonego kolegi instrukcje, jak przywitać gościa, skorzystać z kasy, spakować zamówienie itp. Szkolenie w miejscu pracy jest niedrogie i Skuteczne środki rozwój prostych umiejętności technicznych, dlatego jest tak szeroko stosowany na wszystkich poziomach współczesnych organizacji.

· staże i mentoring to metody tradycyjne szkolenie zawodowe rzemieślnicy – ​​od czasów starożytnych młodzi robotnicy, pracując u boku mistrza, uczyli się zawodu. Metoda ta jest dziś powszechna, zwłaszcza tam, gdzie doświadczenie praktyczne odgrywa wyjątkową rolę w kształceniu specjalistów - medycyny, winiarstwa, zarządzania.

Przed rozpoczęciem samodzielnej praktyki przyszli lekarze przez pewien czas pracują pod okiem doświadczonego lekarza, realizując powierzone mu zadania i stopniowo przechodząc do samodzielnej pracy.

Jednak współcześni studenci niekoniecznie spędzają cały swój czas na obserwowaniu, jak pracuje mentor, a udzielając mu pomocy - mogą zajmować odpowiedzialne stanowiska i pracować samodzielnie. Ich praktyka polega na tym, że bardziej doświadczona osoba stale monitoruje ich rozwój i służy radą i wskazówkami.

Na przykład. Amerykańska międzynarodowa firma przydziela mentorów wykonawczych wszystkim nowo zatrudnianym absolwentom szkół biznesu. Przez dwa lata mentor i student regularnie omawiają pracę tego ostatniego, proces jego integracji z organizacją i pojawiające się problemy. W razie potrzeby mentor wykorzystuje swoje stanowisko do realizacji projektów ucznia, przydzielania zasobów i podejmowania decyzji o jego awansie.

Mentoring wymaga od mentora specjalnego przygotowania i charakteru, czego na polecenie z góry jest prawie niemożliwe.

· Delegowanie – przekazanie pracownikom jasno określonego obszaru zadań z uprawnieniami do podejmowania decyzji w określonym zakresie spraw. Jednocześnie kierownik szkoli podwładnych podczas wykonywania pracy;

· sposób komplikowania zadań – specjalny program działań roboczych, ułożony według stopnia ich ważności, poszerzający zakres zadania i zwiększający jego złożoność. Ostatni etap - samowykonanie zadania;

· rotacja – to metoda samokształcenia, w ramach której pracownik zostaje czasowo przeniesiony na inne stanowisko w celu zdobycia nowych umiejętności. Rotację powszechnie stosują przedsiębiorstwa, które wymagają od pracowników kwalifikacji wielostronnych, tj. opanowanie kilku zawodów. Oprócz efektu czysto edukacyjnego, rotacja wpływa pozytywnie na motywację pracowników i pomaga przezwyciężyć stres wywołany monotonnymi funkcjami produkcyjnymi.

Na przykład. W niemieckiej firmie inżynieryjnej nowi pracownicy spędzają pierwszy rok na doskonaleniu wszystkich rodzajów operacji produkcyjnych wykonywanych w ich zakładzie, co miesiąc przenosząc się z jednego miejsca pracy do drugiego. Metoda ta pozwala nam zapewnić pełną wymienność pracowników warsztatu i uniknąć sytuacji kryzysowych w przypadku choroby, zwolnień czy nagłego zwiększenia objętości pracy.

Zalety i wady szkolenia w miejscu pracy:

· możliwość wykorzystania rzeczywistego wyposażenia technologicznego dostępnego w organizacji oraz metod wykonywania pracy;

· może być opłacalne, jeżeli będzie wystarczająca liczba pracowników o takich samych potrzebach szkoleniowych, niezbędne fundusze, nauczyciele, którzy mogą prowadzić szkolenia w przedsiębiorstwie;

· Łatwiej jest przejść od uczenia się na przykładach szkoleniowych do faktycznego wykonywania pracy, jeśli materiały szkoleniowe są powiązane z pracą.

· uczestnicy szkoleń spotykają się wyłącznie z pracownikami tej organizacji;

· uczestnikom często można przerwać szkolenie za prostym powiadomieniem, niż w przypadku opłacenia kursów zewnętrznych bezzwrotną formą płatności;

· uczestnicy mogą niechętnie omawiać pewne kwestie otwarcie i szczerze w gronie współpracowników lub w obecności przełożonego;

· takie szkolenie jest zbyt szczególne, aby kształtować zasadniczo nowe kompetencje behawioralne i zawodowe, ponieważ nie daje pracownikowi możliwości abstrakcji od aktualnej sytuacji w miejscu pracy i wyjścia poza tradycyjne zachowania.

Szkolenie poza miejscem pracy.

Szkolenie poza miejscem pracy obejmuje wszystkie rodzaje uczenia się poza samą pracą. Szkolenie to jest organizowane przez firmę zewnętrzną struktury edukacyjne i zazwyczaj poza murami organizacji.

Metody szkolenia poza miejscem pracy:

· wykład – to tradycyjna i jedna z najstarszych metod szkolenia zawodowego. Podczas wykładu (który dziś z powodzeniem można nagrać na wideo i pokazać wielu grupom słuchaczy), będącego monologiem prowadzącego, słuchacze odbierają materiał edukacyjny ze słuchu. Wykład jest niezrównanym sposobem przedstawienia dużej objętości materiał edukacyjny w krótkim czasie, pozwala na opracowanie wielu nowych pomysłów podczas jednej lekcji i wprowadzenie niezbędnych akcentów. Wykłady są niezwykle skuteczne punkt ekonomiczny wizję, ponieważ jeden instruktor pracuje z kilkoma dziesiątkami, setkami, a nawet tysiącami uczniów (w przypadku wykorzystania wideo). Ograniczenia wykładu jako formy doskonalenia zawodowego wynikają z faktu, że słuchacze są biernymi uczestnikami tego, co się dzieje – wykład nie implikuje praktycznych działań ze strony studentów, ich rola ogranicza się do percepcji i samodzielnego zrozumienia treści materiał. W rezultacie praktycznie nie ma informacji zwrotnej, instruktor nie kontroluje stopnia opanowania materiału i nie może wprowadzać korekt w przebiegu szkolenia.

· gry biznesowe – stanowią metodę nauczania najbliższą rzeczywistej aktywności zawodowej uczniów. Zaletą gier biznesowych jest to, że będąc modelem prawdziwej organizacji, dają jednocześnie możliwość znacznego skrócenia cyklu operacyjnego i tym samym pokazania uczestnikom, do jakich końcowych rezultatów doprowadzą ich decyzje i działania. Gry biznesowe mogą mieć charakter zarówno globalny (zarządzanie firmą), jak i lokalny (negocjacje, przygotowanie biznesplanu). Zastosowanie tej metody pozwala studentom pełnić różne funkcje zawodowe, a tym samym poszerzać własne rozumienie organizacji i relacji jej pracowników.

Przykładowo dyrektor zakładu, który podczas gry biznesowej pełni rolę dyrektora sprzedaży, może znacznie lepiej zrozumieć, jakie czynniki wpływają na popyt i cenę na produkty firmy, relacje z klientami itp., i w związku z tym inaczej spojrzeć na swoje funkcje i na produktach wytwarzanych przez jego zakład. Instruktor może podkreślić ten punkt, prosząc uczestników o zabawę pewien typ zachowanie, tj. modelując to.

Gry biznesowe są bardzo przydatne w rozwijaniu umiejętności praktycznych (planowanie, prowadzenie spotkań, negocjacje itp.), a także umiejętności behawioralnych (zaspokajanie potrzeb klienta, koncentracja na jakości, współpraca itp.). Są mniej skuteczne w opanowaniu wiedzy teoretycznej i opanowaniu nowych zawodów. Gry biznesowe są dość drogie, gdyż ich przygotowanie wymaga specjalnych umiejętności i sporo czasu; Skuteczna analiza gry biznesowej, która jest niezwykle istotna dla efektywności tego typu szkoleń, wymaga także udziału specjalnie przeszkolonych instruktorów.

Na przykład. Francuska firma farmaceutyczna wykorzystuje symulację komputerową do szkolenia kadry kierowniczej i specjalistów ds. marketingu. W trakcie rozgrywki rywalizujące ze sobą zespoły mają możliwość zarządzania takimi parametrami jak cena, koszty reklamy i promocji, liczbą i systemem motywacyjnym agentów sprzedaży oraz wybierania różnych strategii marketingowych. Komputer symuluje reakcję rynku na firmy, które mogą odnieść sukces lub ponieść porażkę. Gra pozwala w ciągu jednego dnia stymulować wydarzenia, które w prawdziwym życiu trwają kilka lat.

· sytuacja szkoleniowa – rzeczywista lub fikcyjna sytuacja zarządcza z pytaniami do analizy. Jednocześnie ustalane są ścisłe limity czasowe, które ograniczają myślenie w środowisku produkcyjnym;

· Samodzielna nauka jest najbardziej prosty widok szkolenie – nie wymaga instruktora, specjalnego pomieszczenia ani określonego czasu – uczeń uczy się tam, kiedy i jak jest dla niego dogodny. Organizacje mogą wiele zyskać na samokształceniu, jeśli opracują i zapewnią pracownikom skuteczne narzędzia wsparcia – taśmy audio i wideo, podręczniki, zeszyty zadań, programy szkoleniowe.

Główną cechą samodzielnego uczenia się jest jego indywidualny charakter. Uczeń może określić tempo nauki, ilość powtórzeń, czas trwania lekcji, tj. kontrolować ważne parametry procesu uczenia się, które są określone w innych metodach. Jednocześnie indywidualny charakter pozbawia samodzielnego uczenia się jednego z nich najważniejsze warunki skuteczność informacji zwrotnej – uczeń zostaje pozostawiony sam sobie. Rozwój komputerów osobistych i ich aplikacji multimedialnych może w dużym stopniu przezwyciężyć tę wadę.

W sprzedawanych współcześnie programach komputerowych nauka odbywa się w trybie ciągłego dialogu pomiędzy uczniem a komputerem, a dialog ten prowadzony jest z wykorzystaniem różnych środków komunikacji - klawiatura komputerowa, głosy, obrazy wideo, grafiki i rysunki. Zachowując korzyści płynące z nauki indywidualnej (kontrola szybkości, powtarzalność, przystępność), wykorzystanie multimediów daje możliwość zapewnienia ciągłej informacji zwrotnej i korekty procesu uczenia się, co znacząco zwiększa jego efektywność. Badania amerykańskich naukowców wykazały, że komputerowe wspomaganie nauki z wykorzystaniem multimediów zapewnia wyższy stopień przyswojenia materiału (o 30%) i wyższy procent zapamiętywania niż tradycyjne metody.

Podstawowe zasady rozwoju personelu:

Integralność systemu rozwoju, ciągłość różnych typów i form rozwoju kadr;

Antycypacyjny charakter szkoleń i rozwoju oparty na prognozach naukowe i techniczne rozwój i warunki rozwoju organizacji;

Elastyczność różnych form rozwoju, możliwość ich wykorzystania na określonych etapach rozwoju;

Aktywizacja zawodowa i społeczna rozwoju zasobów ludzkich;

Budowanie systemu rozwoju personelu z uwzględnieniem specyficznych możliwości organizacji i społeczno-ekonomicznych warunków jej funkcjonowania.

Czynniki wpływające na potrzebę rozwoju kadr we współczesnych warunkach:

Poważna konkurencja na różnych rynkach w zglobalizowanej gospodarce;

Szybki rozwój nowych technologii informatycznych;

Systematyczne, kompleksowe rozwiązywanie zagadnień zarządzania zasobami ludzkimi i wszelkich zadań strategicznych w oparciu o jednolity program działania organizacji;

Potrzeba opracowania strategii i kultury organizacyjnej organizacji;

Udział wszystkich menedżerów liniowych w realizacji jednolitej polityki personalnej i rozwiązywaniu celów strategicznych organizacji;

Dostępność szerokiej wyspecjalizowanej sieci firm doradczych w różnych obszarach rozwoju zasobów ludzkich.

66. Istota i cele szkolenia personelu. Główne czynniki edukacji przez całe życie. Koncepcje szkolenia wykwalifikowanego personelu.

Szkolenie- zestaw działań opracowanych w ramach jednolitej koncepcji szkoleniowej organizacji i nastawionych na systematyczne szkolenie personelu. Jednocześnie działania te pozytywnie wpływają na zmianę poziomu kwalifikacji i produktywności pracowników na wszystkich poziomach hierarchii, zaspokajając indywidualne zapotrzebowanie na szkolenia oraz zapotrzebowanie organizacji na przeszkolonych pracowników.

Edukacja– specjalnie zorganizowany, kontrolowany proces interakcji nauczyciela z uczniami, mający na celu przyswajanie wiedzy, umiejętności i zdolności, kształtowanie światopoglądu, rozwój siły psychicznej i potencjalnych możliwości uczniów, rozwój i utrwalanie umiejętności samokształcenia zgodnie z art. wyznaczone cele

Każda organizacja sama określa, dlaczego prowadzi szkolenia, ale nadal można to podkreślić podstawowe cele, w imię którego można realizować proces uczenia się:

· podnoszenie jakości zasobów ludzkich,

· doskonalenie jakości wyrobów lub usług wytwarzanych przez organizację,

· przeprowadzanie zmian organizacyjnych, w tym dostosowanie do zmieniających się warunków środowiskowych,

· rozwój kadry,

· doskonalenie systemu komunikacji w organizacji,

· kształtowanie kultury organizacyjnej,

· zwiększenie poziomu lojalności wobec organizacji.

Podnoszenie jakości zasobów ludzkich to koncepcja złożona, obejmująca dwa główne elementy: zdobycie przez personel podstawowej wiedzy i umiejętności, a także rozwój cech niezbędnych do skuteczniejszego wykonywania obowiązków zawodowych. Wyróżnia się następujące etapy procesu uczenia się:

· wyznaczanie celów uczenia się,

· identyfikacja potrzeb szkoleniowych,

· zestaw środków przygotowawczych,

· samokształcenie,

· sprawdzenie zdobytej wiedzy,

· ocena efektywności szkoleń.

Kontynuować edukację- proces i zasada kształtowania osobowości, która przewiduje tworzenie systemów edukacyjnych otwartych na ludzi w każdym wieku i pokoleniu i towarzyszących człowiekowi przez całe życie, przyczyniających się do jego ciągłego rozwoju, włączających go w ciągły proces zdobywania wiedzy , umiejętności, nawyki i sposoby zachowania (komunikacja). Kształcenie ustawiczne zapewnia nie tylko dokształcanie, ale także dokształcanie się do zmieniających się warunków i stymulowanie ciągłego samokształcenia.

Znaczenie kontynuować edukację Potwierdzają to następujące główne czynniki:

Wprowadzenie nowego sprzętu, technologii, produkcja nowoczesnych towarów, rozwój możliwości komunikacyjnych;

Świat staje się rynkiem o wysokim poziomie konkurencji między krajami. Kraje posiadające nowoczesne systemy pracy inżynieryjnej i programy kształcenia ustawicznego przodują w tej konkurencji;

Ciągłe i szybkie zmiany w technologii i informatyce wymagają ciągłego szkolenia personelu;

Bardziej efektywne i opłacalne dla firmy jest zwiększanie produktywności istniejących pracowników w oparciu o ich ciągłe szkolenia, niż pozyskiwanie nowych pracowników.

Rozwinęło się doświadczenie krajowe i zagraniczne trzy koncepcje szkolenia wykwalifikowanego personelu. Koncepcja szkolenia specjalistycznego koncentruje się na teraźniejszości lub najbliższej przyszłości i jest istotny dla danego miejsca pracy. Szkolenie takie jest skuteczne przez stosunkowo krótki czas, ale z punktu widzenia pracownika przyczynia się do utrzymania pracy, a także wzmacnia poczucie własnej wartości. Multidyscyplinarna koncepcja szkolenia jest efektywny z ekonomicznego punktu widzenia, gdyż zwiększa mobilność pracownika wewnątrzprodukcyjną i pozaprodukcyjną. Jednak ta ostatnia okoliczność stanowi znane ryzyko dla organizacji, w której pracuje pracownik, ponieważ ma on możliwość wyboru i dlatego jest mniej przywiązany do odpowiedniego miejsca pracy. Koncepcja uczenia się skoncentrowanego na osobie, ma na celu rozwój cech ludzkich tkwiących w naturze lub nabytych przez niego w praktyce. Koncepcja ta dotyczy przede wszystkim personelu, który ma do tego skłonność badania naukowe oraz posiadanie talentu przywódcy, nauczyciela, polityka, aktora itp.

BILET nr 67.

Rodzaje i metody szkolenia personelu Klasyfikacja funkcji szkoleniowej personelu w przedsiębiorstwie.

Szkolenie- ważny element sukcesu większości firm. Pojawienie się nowych technologii, wprowadzenie do produkcji nowych technologii i urządzeń wymaga odpowiednich kwalifikacji pracowników. Terminowe zdobywanie wiedzy, umiejętności i zdolności przez pracowników zapewni efektywny rozwój i utrzymanie konkurencyjności organizacji.

Rodzaje szkolenia personelu

Wyróżnia się trzy główne rodzaje szkoleń personelu:

Szkolenie personelu – zdobycie przez pracowników specjalistycznej wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania określonej pracy.

Przekwalifikowanie personelu to nabycie przez pracowników nowej wiedzy, umiejętności i zdolności w wyniku zmiany zawodu lub zmian wymagań dotyczących zawodu.

Szkolenie zaawansowane to nabycie przez pracowników dodatkowej wiedzy, umiejętności i zdolności w związku ze zwiększonymi lub podwyższonymi wymaganiami wobec zawodu.

Metody szkolenia personelu

Współczesne organizacje wykorzystują wiele metod rozwijania wiedzy i umiejętności zawodowych swoich pracowników. Wszystkie metody nauczania można podzielić na dwie części duże grupy:

Podczas pracowniczego szkolenia;

Szkolenie poza miejscem pracy.

W pracy

Kopiowanie – nowy pracownik kopiuje działania doświadczonego specjalisty.

Szkolenie stanowiskowe – nowy pracownik otrzymuje ogólne informacje dotyczące stanowiska pracy niezbędne do adaptacji na stanowisku pracy.

Mentoring – pracownikowi przydzielany jest mentor, który na bieżąco sprawdza poziom efektywności pracy.

Rotacja to zmiana miejsca pracy pracownika z kilku dni na kilka miesięcy w celu zdobycia nowego doświadczenia lub kwalifikacji zawodowych.

Delegowanie to przekazanie pracownikom uprawnień decyzyjnych w ramach danego zadania.

Metodą zadań coraz bardziej złożonych jest stopniowe komplikowanie zadań dla pracownika (objętość, stopień ważności, złożoność).

Inne metody

Poza miejscem pracy Stosowane są następujące metody szkolenia personelu:

Wykłady są pasywną metodą doskonalenia zawodowego, podczas której pracownicy zdobywają wiedzę teoretyczną przedstawioną przez prowadzącego.

Seminaria i konferencje - metoda polega na prowadzeniu dyskusji rozwijających logiczne myślenie i pomagających nauczyć się zachowań w różnych sytuacjach.

Gry biznesowe – w formie gry zbiorowej rozpatrywana jest rzeczywista sytuacja, każdemu uczestnikowi przydzielana jest określona rola.

Szkolenia są metodą aktywnego uczenia pracowników podstaw ich działalności.

Symulacja – odtwarzane są rzeczywiste warunki pracy.

Koła jakości, grupy robocze - łączenie pracowników w grupy robocze w celu efektywniejszego rozwiązywania powierzonych zadań. Takie grupy mogą się rozwijać różne oferty, które są następnie przesyłane do kierownictwa do rozpatrzenia.

Samodzielna nauka – pracownicy uczą się nowego materiału samodzielnie, bez instruktorów i specjalnych pomieszczeń.

Inne metody

BILET nr 68

METODY SZKOLENIA PERSONELU NA MIEJSCU PRACY.

Uczenie się w miejscu pracy charakteryzuje się bezpośrednią interakcją z codzienną pracą. Jest tańsze i skuteczniejsze, dzięki czemu pracownicy nieprzyzwyczajeni do nauki w salach lekcyjnych łatwiej włączą się w proces edukacyjny. Szkolenie wewnętrzne może obejmować zatrudnienie zewnętrznego trenera w celu zaspokojenia konkretnych potrzeb szkoleniowych pracowników. Z drugiej strony cel i porządek nauki w tym przypadku mogą zostać utracone w stosunku do bieżącej pracy i ścisłych ram czasowych.

Do najważniejszych metod szkolenia na stanowisku pracy należą:

„kopiowanie” – pracownik zostaje przydzielony do doświadczonego specjalisty, który kopiuje działania tej osoby;

mentoring - sesje pomiędzy menadżerem a jego podwładnymi w toku codziennej pracy;

delegacja – przekazanie pracownikom jasno określonego obszaru zadań z uprawnieniami do podejmowania decyzji w określonym zakresie spraw. Jednocześnie kierownik szkoli podwładnych podczas wykonywania pracy;

metoda coraz bardziej złożonych zadań - specjalny program działań roboczych, budowany według stopnia ich ważności, rozszerzający zakres zadania i rosnący stopień złożoności. Ostatnim etapem jest samodzielne wykonanie zadania;

rotacja - pracownik zostaje przeniesiony do Nowa praca lub stanowisko umożliwiające zdobycie dodatkowych kwalifikacji zawodowych i poszerzenie doświadczenia, zwykle na okres od kilku dni do kilku miesięcy. Szeroko stosowane przez organizacje, które wymagają od pracowników wielowartościowych kwalifikacji, tj. opanowanie kilku zawodów.

BILET nr 69.

METODY SZKOLENIA PERSONELU POZA MIEJSCEM PRACY.

Szkolenia poza miejscem pracy obejmują wszystkie rodzaje szkoleń poza samą organizacją. Szkolenie takie pozwala na chwilę oderwania się od codziennej pracy. Proces uczenia się jest w tym przypadku lepiej zaplanowany i dydaktycznie głębiej rozwinięty.

Do głównych metod uczenia się poza pracą należą:

wykłady są tradycyjną metodą doskonalenia zawodowego, pozwalającą wykładowcy na przedstawienie dużej ilości materiału edukacyjnego w krótkim czasie;

przypadki – rzeczywista lub fikcyjna sytuacja zarządcza z pytaniami do analizy.

gry biznesowe – gra grupowa zawierająca analizę studium przypadku. Jednocześnie uczestnicy gry otrzymują role w sytuacji biznesowej związanej z grą i zastanawiają się nad konsekwencjami podjętych decyzji.

symulacja - reprodukcja realne warunki

• gry fabularne – pracownik stawia się na cudzym miejscu, aby zdobyć praktyczne doświadczenie i uzyskać potwierdzenie poprawności swojego zachowania.

Szczególnym rodzajem szkolenia jest samokształcenie, tj. samokształcenie pracowników.

BILET nr 70.

OCENA SZKOLENIA PERSONELU.

Szkolenia kadr są jednym z kluczowych narzędzi rozwoju firmy. Podnosząc kompetencje zawodowe pracowników, doskonalejąc ich szkolenie, stosując programy rozwijające określony typ myślenia lub styl zachowania, można osiągnąć wzrost efektywności i jakości działań zawodowych personelu.

Istnieją ilościowe i jakościowe metody oceny efektów uczenia się.

Ilościowy uwzględnienie wyników szkoleń jest konieczne do przygotowania równowagi społecznej przedsiębiorstwa, ale nie pozwala na ocenę efektywności szkolenia zawodowego i jego zgodności z celami przedsiębiorstwa.

Na ilościowy metody efekty uczenia się oceniane są w oparciu o takie wskaźniki jak:

Całkowita liczba studentów;

Rodzaje form doskonalenia zawodowego;

Kwota pieniędzy przeznaczona na rozwój.

Jakość metody oceny wyników szkoleń zaawansowanych pozwalają określić efektywność szkoleń i ich wpływ na parametry produkcyjne.

Istnieją cztery główne sposoby jakość ocena efektów kształcenia zawodowego:

1. Ocena umiejętności i wiedzy w trakcie lub na zakończenie szkolenia.

2. Ocena wiedzy i umiejętności zawodowych w sytuacji produkcyjnej.

3. Ocena wpływu szkoleń na parametry produkcyjne.

4. Ocena ekonomiczna.

Niektóre programy szkoleniowe są tworzone nie po to, aby rozwijać określone umiejętności zawodowe, ale po to, aby rozwijać określony typ myślenia i zachowania. Skuteczność takiego programu jest dość trudna do bezpośredniego zmierzenia, ponieważ jego wyniki są projektowane na długi okres i są powiązane z zachowaniem i świadomością ludzi, których nie można dokładnie ocenić. W takich przypadkach stosuje się metody pośrednie:

Testy przeprowadzane przed i po szkoleniu, pokazujące, jak bardzo wzrosła wiedza uczniów;

Obserwowanie zachowań przeszkolonych pracowników w miejscu pracy;

Monitorowanie reakcji uczniów w trakcie programu;

Ocena efektywności programu przez samych studentów za pomocą ankiety lub w trakcie otwartej dyskusji.

BILET nr 71.

ZARZĄDZANIE KARIERĄ W BIZNESIE I PROMOCJA ZAWODOWA.

Kariera jest wynikiem świadomej pozycji i zachowań człowieka w dziedzinie pracy, związanych z rozwojem oficjalnym lub zawodowym.

1. Kariera ma charakter pionowy– awans na wyższy szczebel hierarchii strukturalnej (awans na stanowisku, któremu towarzyszy wyższy poziom wynagrodzenia).

2. Poziom kariery– rodzaj kariery, który wiąże się albo z przejściem do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo z pełnieniem określonej roli służbowej na szczeblu niemającym ścisłego formalnego wzmocnienia w strukturze organizacyjnej (np. pełnienie roli kierownika działu tymczasowa grupa zadaniowa, program itp.); Kariera pozioma może obejmować także poszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie.

3. Kariera wewnątrzorganizacyjna– rodzaj kariery polegający na tym, że dany pracownik w toku swojej aktywności zawodowej przechodzi przez wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie i rozwój indywidualnych zdolności zawodowych, emeryturę – sekwencyjnie w obrębie murów jednej organizacji. Ta kariera może być specjalistyczna lub niespecjalistyczna.

4. Kariera międzyorganizacyjna– rodzaj kariery, polegający na tym, że konkretny pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi kolejno przez wszystkie etapy rozwoju, pracując na różnych stanowiskach w różnych organizacjach. Ta kariera może być specjalistyczna lub niespecjalistyczna.

5. Kariera specjalistyczna- rodzaj kariery charakteryzujący się tym, że konkretny pracownik w toku swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne jej etapy, jednak w ramach zawodu i dziedziny działalności, w której się specjalizuje. Na przykład szef działu sprzedaży jednej organizacji został szefem działu sprzedaży innej organizacji. Dr. przykład: kierownik działu kadr zostaje powołany na stanowisko zastępcy. Dyrektor ds. zasobów ludzkich organizacji, w której pracuje.

6. Kariera niespecjalistyczna szeroko rozwinięta w Japonii. Japończycy są głęboko przekonani, że menedżer musi być specjalistą, który potrafi pracować w dowolnym dziale firmy, a nie na określonej funkcji. Wspinając się po drabinie korporacyjnej, należy umieć spojrzeć na firmę z różnych punktów widzenia, bez konieczności pozostawania w jednym miejscu dłużej niż trzy lata.

7. Stopniowa kariera– rodzaj kariery, który łączy w sobie elementy horyzontalne i widoki pionowe kariery. Awans pracowników można realizować poprzez naprzemienny wzrost pionowy i poziomy, co daje znaczący efekt.

8. Kariera dośrodkowa (ukryta).– rodzaj kariery, który jest najmniej oczywisty dla innych; dostępne dla ograniczonej liczby pracowników, zwykle tych mających rozległe powiązania biznesowe poza organizacją. Np. zapraszanie pracownika na spotkania niedostępne dla innych pracowników, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskiwanie przez pracownika dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufne prośby, indywidualne, ważne instrukcje od kierownictwa.

9. Błyskawica kariery- szybka droga do sukcesu, prominentna pozycja w społeczeństwie w niezwykle krótkim czasie.

BILET nr 72.

PLANOWANIE KARIERY.

Planowanie kariery– jeden z obszarów pracy personalnej w organizacji, skupiony na ustalaniu strategii i etapów rozwoju oraz awansu specjalistów.

Jest to proces porównywania potencjalnych możliwości, zdolności i celów danej osoby z wymaganiami, strategią i planami jej rozwoju organizacji, wyrażający się w opracowaniu programu rozwoju zawodowego i zawodowego.

Istnieją dwa rodzaje karier:

Profesjonalny;

Wewnątrzorganizacyjne.

Planowaniem kariery w organizacji może zająć się menadżer HR, sam pracownik lub jego bezpośredni przełożony.

O awansie decydują nie tylko cechy osobowe pracownika (wykształcenie, kwalifikacje, podejście do pracy, system motywacji wewnętrznych), ale także obiektywne, w szczególności:

Szczytem kariery jest najwyższe stanowisko istniejące w danej organizacji;

Długość kariery to liczba stanowisk na ścieżce od pierwszego stanowiska zajmowanego przez osobę w organizacji do najwyższego punktu;

Wskaźnik poziomu stanowiska to stosunek liczby osób zatrudnionych na kolejnym szczeblu hierarchii do liczby osób zatrudnionych na szczeblu hierarchii, na którym dana osoba znajduje się w danym momencie swojej kariery zawodowej;

Wskaźnikiem potencjalnej mobilności jest stosunek (w danym okresie) liczby wolnych miejsc pracy na kolejnym szczeblu hierarchii do liczby osób zatrudnionych na szczeblu hierarchii, na którym dana osoba się znajduje.

Zarządzanie karierą biznesową pozwala osiągnąć oddanie pracowników interesom organizacji, zwiększyć produktywność, zmniejszyć rotację personelu i pełniej ujawnić umiejętności danej osoby. Może tego dokonać sam pracownik lub specjalna służba w organizacji.

Zarządzanie karierą powinno rozpocząć się w momencie zatrudnienia, a także w trakcie procesu pracy.

Aby skutecznie zarządzać swoją karierą biznesową, musisz mieć plany osobiste.

Podstawowe działania związane z planowaniem kariery