Виды корпоративной культуры. Основные компоненты корпоративной культуры
Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:
Временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);
Гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);
Использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);
Уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);
Использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами
При заполнении открывающихся вакансий)».
История развития корпоративной культуры
Концепция корпоративной культуры (Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века.. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда.
Функции корпоративной культуры
Функциями является:
1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);
5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.
4. Взаимосвязь понятий «корпоративная культура» и «организационная культура»
Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».
Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.
Организационная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.
5 . Составляющие корпоративной культуры
Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации.
6.Виды корпоративной культуры
Виды корпоративных культур
«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.
«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.
«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.
«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.
7.Методы формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа
1 определение миссии организации, базовых ценностей;
2 формулирование стандартов поведения членов организации;
3 формирование традиций организации;
4 разработка символики.
Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.
Что такое корпоративная культура?
Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.
Что входит в корпоративную культуру?
В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.
- Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.
- Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.
- Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками.
Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.
- Коллективные празднования значимых дат.
- Совместный отдых сотрудников.
- Формирование уникальных традиций.
- Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса.
Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:
- установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;
- регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;
- понятная сотрудникам символика организации, и принцы её работы;
- осознание каждым работником своего места в коллективе.
Психология корпоративной культуры
Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:
- адаптация к внешним изменениям;
- изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации.
Психолог Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.
- Артефакты . Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.
- Провозглашаемые ценности . Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.
- Базовые ценности . Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией.
Для чего нужна корпоративная культура?
В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:
- Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.
- Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.
- Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте.
Принципы корпоративной культуры
Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:
- Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.
- Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.
Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.
- Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.
- Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками.
- использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;
- назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;
- использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства.
Плюсы и минусы корпоративной культуры
В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.
- Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются .
- Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой.
Виды корпоративной культуры
В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.
- «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.
- «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.
- «Начальник» . В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству.
Как построить корпоративную культуру?
Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:
- чётко сформулированные принципы и ценности компании;
- поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;
- трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия.
Как развить корпоративную культуру в компании?
Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:
- пропагандировать корпоративные ценности;
- не пренебрегать обучение сотрудников;
- проводить мероприятия для коллектива;
- справедливо поощрять и наказывать сотрудников.
Книги по корпоративной культуре
Увидеть, какими методами пользовались лидеры рынка, поможет литература по корпоративной культуре.
- «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский . Анализ жизни полководца и методов руководства, которые использовал Александр Васильевич Суворов.
- «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус . Хоть в книге и идёт речь о японцах, чей менталитет отличается от европейского, книга может быть небесполезна и российским менеджерам.
- «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен . История успеха маленькой американской компании, занимавшейся приготовлением фаст-фуда.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.
- 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
- 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
- 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения .
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации .
Позитивная культура характеризуется следующими положениями:
- 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
- 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
- 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.
- 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
- 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе .
Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.
Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.
Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка .
1. Загородный клуб
Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение
Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление
Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда
Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».
5. Обедненное управление
Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» .
Существует и другая, по сути, похожая классификация:
- 1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
- 2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
- 3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
- 4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие?персонала вместе с организацией .
Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.
Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:
- 1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
- 2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
- 3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.
- 4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
- 5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами .
На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:
1. Клановая
Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.
- 2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
- 3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
- 4. Предпринимательская
В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой .
На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.
Выделяют следующие виды корпоративной культуры:
о культура власти;
о ролевая культура;
0 культура задачи;
0 культура личности.
Корпоративной «культуре власти»
0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;
о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя;
0 жесткая иерархическая структура;
0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;
0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами;
0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма;
0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;
о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;
0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рисковать и невысоко ценит безопасность;
0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персональной власти в центре;
о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить контроль.
Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн
§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139
Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие характеристики:
строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;
функционирование на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;
основной источник власти - положение, занимаемое в иерархической структуре, а неличные качества;
успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;
олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и процедурами);
зависимость эффективности от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.
Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая
140 Глава 10. Корпоративная культура
компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом. Исполнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь выдающихся личных достижений, и тем, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.
Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие характеристики:
0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию проектов;
0 зависимость эффективности деятельности организации от профессионализма работников и кооперативного группового эффекта;
0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным объемом информации;
0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требования рынка определяют деятельность организации;
0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих работников на нужном уровне;
0 высокая эффективность работы коллектива и объединение личных целей с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;
0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;
§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141
О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или специальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения;
о осуществление основного контроля высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;
О высокая степень автономии отдельных работников и подразделений, оценка работы по результатам и дружественные рабочие отношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.
Структуру этой культуры, ориентированной на проект или работу, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, связанные с созданием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затруднительно.
Такая организация хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если ресурсы менее доступны, руководство начинает контролировать работу и результаты, а руководители подразделений могут начать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организация функционирует не эффективно.
Большинство менеджеров среднего или низшего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-
142 Глава 10. Корпоративная культура
граждение осуществляется по результату, личные и групповые цели объединяются. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверенными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в подразделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего уровня.
Корпоративной «культуре личности» присущи следующие характеристики:
0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирующие фирмы часто ориентированы на «личность»;
0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способность договариваться;
О координирующий характер власти и контроля.
Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием.
Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Эти личности мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи классными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143
ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры
В настоящее время стало традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:
1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно;
2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;
3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации, подкрепляемые или изменяющиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.
144 Глава 10. Корпоративная культура
1. Мировоззрение
- это представления об окружающем мире, приро
де человека и общества, направляющие поведение членов органи
зации и определяющие характер их отношений с другими работ
никами, клиентами, конкурентами и т.д.
Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется специально прилагать усилия, чтобы работники с разными системами взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках.
2. Корпоративные ценности
- предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен
ности выступают связующим звеном между культурой организа
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.
Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.
Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время возможна смена определенных ценностей, что скажется и на поведении членов организации.
Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения,
характерные для работников конкретной орга
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145
пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом корпоративной культуры может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.
4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.
К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат
в организации представляет собой преоб
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.
Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.
Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять основных положений корпоративной культуры, управляющих поступками людей.
Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры.
Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих
146 Глава 10. Корпоративная культура
внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения, например использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о существовании множества микрокультур.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи, например организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.д.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, например восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.
6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж
ки, принятые формы разрешения конфликтов.
7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147
9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в организации, признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организации.
Перечисленные характеристики корпоративной культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной культуре как однородном феномене.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из них может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется руководством организации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации могут существовать и такие субкультуры, которые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
148 Глава 10. Корпоративная культура
0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ресурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:
0 индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
0 структура - взаимодействие подразделений и работников, действующих правил, прямого руководства и контроля;
о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;
о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;
0 управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Виды корпоративных культур.
Классификация корпоративной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.
Классификация корпоративной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип корпоративной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.
Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа корпоративных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.
Под типом корпоративной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.
Объективная корпоративная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.
Субъективная корпоративная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная корпоративная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.
Модель Э. Шейна (1986 г.):
1-й уровень формируют базовые представления о людях и мире:
– об окружающей среде организации;
– об истине внутри организации;
– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;
– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;
– о природе межличностных отношений.
Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.
А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается? Непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.
Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).
Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня корпоративная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть корпоративной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.
К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.
Модель Ф. Харриса и Р. Морана.
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).
Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов корпоративной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.
Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.
Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.
Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.
Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.
Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.
По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.
Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям.
Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.
Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет корпоративные культуры по следующим аспектам:
· по степени индивидуализма или коллективизма;
· по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;
· по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;
· по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;
· по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).
Интровертная корпоративная культура характеризуется акцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями, работниками).
Организации с экстравертной культурой сосредотачивают внимание на внешних связях и отношениях, они направлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешней средой.
В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.
Важно отметить, что «бюрократическая корпоративная культура» не является синонимом неэффективной, устаревшей культуры. В определенных условиях и для определенных организаций данный тип культуры может являться предпочтительным.
Известный немецкий социолог, философ, экономист Макс Вебер сформулировал теорию бюрократии, где он определял бюрократическую организацию как наиболее совершенную и эффективную. Причины высокой результативности бюрократического устройства организаций М.Вебер видел в четко определенных и очерченных функций и обязанностей каждого члена организации; в таких организациях четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов. Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность. Бюрократический тип корпоративной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной корпоративной структурой и т.д.).
- Постная коврижка: рецепт приготовления с фото
- Рецепты невероятно вкусной выпечки из гречневой муки
- Постное ржаное печенье. Печенье из ржаной муки
- Салат из кальмаров: вкусные рецепты
- Как приготовить салат из кальмаров
- Пшенная каша с курицей – самый вкусный рецепт
- Какой выбрать камень талисман для близнецов
- Любовный гороскоп женщины-Овна, или «Жизнь на поле боя»
- Молитва на очищение души, тела, дома и рода
- Беляев александр романович - человек-амфибия
- Непридуманная история Вали Котика (5 фото)
- Печенье лимонное: ароматные рецепты и советы по приготовлению Домашнее лимонное печенье рецепт
- Восхитительно нежная рыба в апельсиновом соусе Красная рыба в апельсиновом соусе
- Булочки с карамельно - банановой начинкой
- Салат «Любовница»: пошаговые рецепты слоями с фото, идеи оформления
- Десерты с хурмой. Десерт из хурмы. Десерт из авокадо,хурмы и творога
- Секреты приготовления нежного паштета из куриной печени в домашних условиях Как сделать куриный печеночный паштет
- Банановые маффины Маффины с бананом на молоке
- Рецепт сыроедческих хлебцов: тыквенная вкуснятина с пророщенной гречкой!
- Кутабы - что это такое, как приготовить в домашних условиях тесто и начинку по рецептам с фото