Организационная культура – это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, определяемая культурными нормами, убеждениями и разделяемая большинством сотрудников. Уровни организационной культуры составляют основу ее структуры.

Из статьи вы узнаете:

• какие бывают уровни и структура организационной культуры;
• уровни формирования организационной культуры;
• уровни развития организационной культуры.

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам (см. таблицу 1).

Следующий подповерхностный уровень оргкультуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

организация работы – дисциплина, ротация кадров;

принятие решений – единоличное, групповое.

И последний, глубинный уровень организационной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива (см. таблицу 1). На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Читайте также материалы по теме:

Структура и элементы организационной культуры

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Ее составляют следующие элементы:

здание компании, его дизайн;

месторасположение офиса;

оборудование и мебель;

стиль одежды работников;

цвета и объемы пространства.

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

организационные обряды, ритуалы, табу;

язык общения и лозунги.

Именно субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом.

Уровни формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры включает в себя разработку ее структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Уровень № 1.

Миссия компании – это набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация, своего рода религия компании. Каждый ее член должен четко понимать эту миссию, чтобы активнее организовать себя на ее выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

Уровень № 2.

Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворенность трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

Уровень № 3.

Цель предприятия – это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

Уровень № 4.

Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

Уровень № 5.

Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

Все элементы организационной культуры призваны сохранять ее как единое целое.

Уровни развития организационной культуры

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений, способные повысить эффективность и динамичность оргкультуры компании.

Работа по развитию культуры включает в себя следующие этапы:

1. анализ культуры – оценка ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов;
2. оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и при необходимости формирование новых;
3. продумывание модели эффективного руководства;
4. разработку специальных предложений и мер;
5. смену акцентов в кадровой политике;
6. использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

изменение стиля управления;

изменение фокуса в программах развития персонала;

изменение критериев мотивации сотрудников;

смена организационной символики и обрядности.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплоченность коллектива и эффективность его труда.

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры (рис.1).

Рис. 1

организационный культура структура компания

Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Ценности могут быть как позитивными, так и негативными.

Позитивные ценности:

работа может быть выполнена только на отлично;

в споре рождается истина;

интересы потребителя превыше всего;

успех компании - это мой успех;

работа в компании - это возможность творчества и самореализации;

взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе;

не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

Негативные ценности:

начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак;

не высовывайся;

хорошо работать - это не самое главное в жизни;

покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства;

всю работу не переделаешь.

Следующим элементом субъективной культуры является ритуал. Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации - это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля.

Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки.

Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях.

Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи с опасной и вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести.

Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора.

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

Во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем.

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано -- сделано. И тем самым доказано».

Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Рассмотрим, что относится к элементам организационной культуры сравним два подхода к классификации элементов и на примерах покажем, как они работают.

Из этой статьи вы узнаете:

Скачайте полезный документ:

Элементы организационной культуры: классический подход

Что такое элемент организационной культуры? Элемент - это важная составная часть. Состав и количество элементов организационной культуры организации зависит от подхода исследователя.

Существует классический подход, согласно которому элементами организационной культуры являются:

1. Мировоззрение - общие взгляды работников и руководства на клиентов, конкурентов и других сотрудников. Например, уважение к покупателю - часть общего мировоззрения всех сотрудников магазина. Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут что делать, если
2. Культурные ценности. Например, отношение к делу, к команде. Свои корпоративные символы и мифология. Читайте в журнале «Директор по персоналу» -
3. Коммуникация в широком смысле, не только устная, письменная, но и символическая - ритуалы, церемонии.
4. Нормы , принятые в организации. Например, сотрудник осваиваясь на новом рабочем месте, должен освоить писаные и неписаные «правила игры», принятые в этом коллективе.
5. Психологический климат . Понятие трудно определимое, но всеми ощущаемое. В одних компаниях обстановка напряженная и замкнутая, в других - открытая и доброжелательная. В первых никто не улыбается и не шутит, а во вторых часто слышен смех.

Психолог Анатолий Лутошкин выделил 14 причин, по которым возникает напряженная атмосфера . Проверьте это с помощью простого теста.

1. Символы . Здесь имеются в виду официальные символы компании - бренд, логотип, фирменные цвета и слоганы.
2. Организационная мифология. Например, создание ореола героя вокруг основателя фирмы, как это произошло в корпорациях Disney, Ford и Apple.

Ни один из перечисленных компонентов, взятый изолированно, не дает представления об организационной культуре компании. Но полный их перечень содержит исчерпывающую информацию о характере организационной культуры.

Дополнить ваши знания о том, из каких элементов состоит корпоративная культура , помогут эксперты «Системы Кадры».

Элементы организационной культуры: подход Харриса-Морана

В повседневной работе HR-а будет полезна классификация элементов вокруг ключевых понятий, связанных с самой рабочей ситуацией. Так сделали Ф. Харрис и Р. Моран в книге «Культурные различия в управлении». Они выделили 10 элементов организационной культуры . Расскажем о некоторых из них.

№1. Осознание себя и своего места в организации

В некоторых организационных культурах принято не проявлять эмоций на работе. Для этого есть специальное время и место. В других культурах скрывание эмоций вызовет настороженность.

Далеко не во всех российских компаниях, особенно государственных, хорошо примут вечно улыбающегося сотрудника. Скорее всего, сделают замечание. В американских компаниях - это стандарт.

Дмитрий Ефимов, тренер по йоге смеха, на страницах журнала «Директор по персоналу» рассказывает, как сделать сотрудников счастливее. Используйте в своей компании.

№2. Коммуникационная система и язык общения

Появление мобильного интернета, социальных сетей и мессенджеров сильно разнообразило возможности общения сотрудников между собой и с руководством. Иногда во время одного совещания может параллельно весить несколько диалогов: устный вслух и письменный в смартфонах. Используйте это!

Используйте возможности смартфонов для передачи сообщений молодым сотрудникам. Объясните преимущества этого способа руководителю:

1. Современные молодые люди письменную речь понимают лучше, чем устную.
2. Сообщение сохранится.
3. В сообщение можно дать ссылку на дополнительные материалы или вложить их в сообщение.

№3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе

Рассмотрим этот элемент на примере. Типовая ситуация: работник не соблюдает дресс-код . Очевидно, что у дресс-код у него ассоциируется со строгим костюмом. Объясните, что костюмы, белые рубашки и галстуки - это не дресс-код. Дресс-код - это уважение к коллегам. Уважение проявляется в аккуратности в одежде. Напомните, что все успешные IT-специалисты выглядели стильно и опрятно, при этом неформально. Например, Марк Цукерберг каждый день приходит на работу в джинсах и серой футболке. Но они всегда свежие и чистые.

№4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области

Об этом важном элементе организационной культуры часто или забывают, или не считают нужным обсуждать. Между тем, вопрос: «А где вы обедаете?» задает каждый новый сотрудник.

О какой высокой организационной культуре можно говорить, если в офисе пахнет котлетами, а у сотрудников, которые ничего не разогревают, обед растягивается до двух часов - надо добраться до кафе с приемлемыми ценами? Эксперты журнала «Директор по персоналу» предложили решения проблемы.

№5. Осознание времени, отношение к нему и его использование

Точность и пунктуальность - важный элемент организационной культуры.

Например, внутренними правилами McDonald’s определяется, «сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля ».

Однако грамотное использование времени заключается не только в этом. Интересный факт приводится в статье « :

«Замечено, что молодежь часто выполняет одновременно несколько дел разного характера: изучают документацию по проекту, переписываются в соцсети с коллегами, отвечают на СМС друга, ищут нужную информацию в интернете, следят за работой техники, составляют презентацию ».

Посоветуйте руководителю использовать эту особенность молодых людей в интересах дела - поручать этим сотрудникам по несколько разных дел одновременно. Следующие элементы организационной культуры, выделенные Харрисом и Мораном, содержательно совпадают с элементами, выделяемыми классическим подходом. Это:

• взаимоотношения между людьми;
• ценности;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научение;
• трудовая этика и мотивирование.

Таким образом, организационная культура представляет собой набор важных элементов, без которых невозможно существование компании. Культурные образцы, принятые в компании, влияют на все отношения сверху донизу: от начальника до рядового сотрудника. Кроме того, культура организации проявляется и в отношениях с внешним миром: клиентами, партнерами и властью.

Классический подход выделяет 7 элементов организационной культуры. А Харрис и Моран предложили классификацию из 10 элементов. Понимание взаимодействия элементов организационной культуры помогает HR-у точно определять причины проблем в управлении персоналом и находить быстрые и грамотные решения.

Управление персоналом современной организации Шекшня Станислав Владимирович

1.3. Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (см. рис. 3).

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т. д. (см. рис. 4).

В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый ДИВИЗИОННЫЙ тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их «гибрид» (см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом («генералиста») для подразделений и ведомств.

В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.

Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории - руководителей, специалистов и исполнителей. РУКОВОДИТЕЛИ распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители - это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. ИСПОЛНИТЕЛИ претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти «чистого» руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. рис. 7).

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т. е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).

Рис. 8. Организационная культура

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов - «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т. д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Кредо компании «Джонсон и Джонсон».

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфордский университет открыл отделение по подготовке специалистов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления управляющих им людей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

7.3. Практическое упражнение «Организационная культура» Цель.Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.Задание.Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.Этапы работы.1. Выполните предложенное задание

10. Организационная культура, ее элементы и типы Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение

3. Организационная культура, ее элементы и типы Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций,