Дипломная работа: Совершенствование организации основного производства на предприятии "Мясопромышленная компания ООО "Лиман". Совершенствование производственного процесса на предприятии стройкомплекса города (на примере ООО "Комфорт-Индустрия")

Одной из актуальных задач предприятия является разработка мероприятий, связанных с сокращением длительности производственного цикла. Сокращение необходимо осуществлять одновременно по двум направлениям: уменьшают рабочий период цикла и полностью ликвидируют или сводят к минимуму различные перерывы. Все практические мероприятия по сокращению длительности производственного цикла вытекают из принципов построения производственною процесса, в первую очередь, из принципов пропорциональности, параллельности и непрерывности. Существует два основных направления по сокращению длительности производственного цикла.

Технический прогресс вызывает сокращение длительности производственного процесса в результате внедрения более современных технологических процессов; полного исключения некоторых операций или замены одних другими, более производительными; интенсификации длительности производственного процесса.

Длительность естественных процессов значительно сокращается в результате замены их соответствующими технологическими операциями.

Сокращение трудоемкости может быть достигнуто за счет изменения исходных материалов. Сокращение подготовительно-заключительного времени достигается внедрением поточного метода организации производства, типовых и универсальных приспособлений. Уменьшение продолжительности контроля качества выполняемых операций достигается их механизацией и автоматизацией, совмещением времени выполнения технологических и контрольных операций.

Технический прогресс находит свое выражение в повышении технологичности конструкции, которая проявляется в максимальном приближении конструкции к требованиям технологического процесса. Совершенствование организации производства оказывает часто решающее влияние на длительность производственного цикла.

Основные пути совершенствования организации труда и производства включают в себя:

1. рациональную планировку рабочих мест, в соответствии с последовательностью технологических операций и совершенствованием организации передачи деталей с операции на операцию внутри участка, цеха;

2. сокращение времени перерывов, вызываемых авариями оборудования, для чего необходима четкая организация планово-предупредительного ремонта оборудования;

3.ускорение вспомогательных процессов путем широкой их механизации и автоматизации, благодаря чему они не только быстрее выполняются, но и повышается надежность обслуживания основных процессов;

4. организацию подготовительной смены, в течение которой производится наладка оборудования, подготовка к производству материалов, инструмента, приспособлений,

5. внедрение сменно-суточного планирования и организация работ по часовому графику;

Вскрытию резервов сокращения длительности ПЦ способствуют фотографии рабочего дня занятых в различных стадиях ПЦ, которые позволят определить фактическую длительность рабочего времени цикла и время перерывов, как зависящих, так и не зависящих от рабочих. Для выявления резервов сокращения ПЦ могут быть использованы данные специальных наблюдений, либо данные планово-учетной документации.

Мероприятия по сокращению длительности ПЦ дают комплексный экономический эффект. Они создают предпосылки улучшения использования производственных мощностей, снижение удельного веса накладных расходов в себестоимости единицы продукции. Таким образом, сокращение длительности всех элементов ПЦ является важным условием улучшения многих технико-экономических показателей работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональное построение организационной, производственной и управленческой структуры. Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т.е. определить исходя из особенностей производства наиболее эффективную структуру предприятия.

Производственный цикл является одним из важнейших показателей технико-экономического развития, который определяет возможности предприятия по объему выпуска продукции и затраты на ее производство.

Длительность производственного цикла относится к нормативам организации производственного процесса. Важно как рациональное пространственное размещение, так и оптимальная длительность производственного цикла.

В работе были рассмотрены теоретические основы расчёта продолжительности производственного цикла, а также его структура, экономическая функция.

Сокращение длительности производственного цикла - один из важнейших источников интенсификации и повышения эффективности производства на промышленных предприятиях. Резервом уменьшения длительности производственного цикла служит совершенствование техники и технологии, применение непрерывных и совмещенных технологических процессов, углубление специализации и кооперирования, внедрение методов научной организации труда и обслуживания рабочих мест, внедрение робототехники.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА

Пути совершенствования организации основных производственных процессов производ­ства необходимо рассматривать с учетом особенностей отраслей и типа производства:

1. Обеспечение максимально возможной однородности работ, выполняемых на каждом рабочем месте, на основе концентра­ции, специализации производства.

Различают три вида специа­лизации: предметную, стадийную и подетальную. При концентра­ции производства могут одновременно использоваться оба вида специализации. Так, в производственных объединениях предмет­ная специализация определяет профиль предприятия, а стадий­ная - количество структурных подразделений, специализирую­щихся на выполнении определенных видов работ.

Специализация производства дает ряд экономических пре­имуществ: сосредоточение производства однородной продукции позволяет использовать специализированное оборудование, про­изводительность которого выше универсального; при стабиль­ном и узком ассортименте вырабатываемой продукции сокра­щается простой из-за перезаправок и переналадки оборудования, создаются лучшие условия для обеспечения необходимой сопря­женности переходов, устойчивость протекания технологическо­го процесса, уменьшения выхода отходов; сокращается длитель­ность выполнения рабочих приемов и повторяемость некоторых из них; упрощаются вопросы материально-технического снаб­жения.

Важнейшими критериями совершенствования организаци­онной формы производственного процесса являются степень при­ближения производства к непрерывности и неразрывно с ней связанная экономия времени в производстве. Непрерывность в организации производственного процесса выражается в непрерывности работы рабочих и оборудования.

Всемерное сокращение протяженности путей, проходи­мых материалами и готовыми изделиями в процессе производства.

Здесь в основу положен принцип прямоточности.

Прямоточность достигается тем, что участки и оборудование, на которых будут выполняться части производственного процесса, располагаются в порядке операций технологического процесса. Такое расположение обеспечивает наиболее короткий путь движения деталей, устраняет возвратные, встречные перемеще­ния предметов труда в процессе их обработки.

Обеспечение ритмичного хода производства, равномерной загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов.

Ритмичность произ­водственного процесса является обязательным условием любого правильно организованного производства. Оно означает запуск и выпуск равных объемов продукции через одинаковые промежут­ки времени при равномерности трудовых затрат на изготовление этой продукции в течение каждого отрезка планового периода.

Достижение максимальной загрузки оборудования путем совершенствования оперативного планирования производства и повышения коэффициента сменности.

Под оперативным планированием понимают составление пла­нов на короткие периоды времени для предприятия в целом и отдельных его подразделений, организацию контроля и опера­тивного регулирования этих аланов.

Обеспечение высокой надежности и устойчивости произ­водственных процессов.

Надежность - это свойство производственной системы со­хранять работоспособность в течение заданного периода време­ни в определенных условиях, функционировать, обеспечивая при этом выполнение производственной программы по выпуску изделий в установленные сроки и надлежащего качества. Важ­ным средством обеспечения надежности системы является ре­зервирование основных элементов производственного процесса.

Концепция гибкого интегрированного производства

В исследованиях, связанных с гибкими производственными системами (ГПС), особое внимание привлекают к себе так на­зываемые интегрированные производственные системы. Смысл интегрированных производственных систем заключа­ется в объединении операций обработки и сборки, причем дости­жению этой цели способствует автоматизация процессов сборки.

Внедрение ГПС может быть активнее, т.к. эта новая концеп­ция затрагивает все производственные процессы: от конструи­рования изделия до его сбыта, поставки потребителю.

Главным инструментом совершенствования организации про­изводства на современном этапе является компьютеризация управления материальны­ми, финансовыми и людскими потребностями производства. Систематизация отдельных подходов совершенствования орга­низации производства дает возможность выработать программ­ный подход к постоянному совершенствованию организации и повышению экономической эффективности производства. Можно следующим образом систематизировать эти программы:

Групповая технология;

Организация производства по принципу «все только тогда, когда нужно»;

Автоматизация инструментального обеспечения;

Компьютерная интеграция (связанность отдельных дифференцированных частей) производства.

Гибкая автоматизация делает возможной полную интеграцию цикла создания и производства продукции путем автоматизации всего комплекса технологических процессов и управления на базе ЭВМ. Важной особенностью является то, что значительно со­кращается время производственного цикла, повышается мобиль­ность производства и его эффективность.

Основу ГИП составляют централизация обработки деталей, гибкость оборудования и организации производства на базе элек­тронизации и кооперирования.

Изготовление продукции организуется по принципу центра­лизации обработки, т.е. как можно более полной обработки каж­дой детали на одном рабочем месте.

Гибкие производственные системы (участки и линии), робототехнические комплексы и замкнутые ячейки групповой обра­ботки деталей объединяются в единую систему. Большое распространение получили гибкие участки из двух обрабатывающих центров. На таких участках организуется, как правило, автоматичес­кая система смены инструментов с применением робота, рабо­чие места по установке заготовок.

В традиционном производстве чем выше универсальность, тем ниже производительность, выше себестоимость и занятость ра­бочих. В гибком производстве эти зависимости меняются. При высокой универсальности технологического оборудования дос­тигаются высокая производительность, низкая себестоимость, обеспечиваются малолюдность и хорошие условия работы (от­сутствуют монотонность, тяжелый физический труд).

В условиях перехода к гибким производственным системам груп­повая технология получила дальнейшее развитие, ее часто назы­вают ячейковой технологией. Она идет на смену поточной техно­логии. В результате внедрения групповой технологии уменьшается стоимость конструирования производства, сокращается время наладки и всего цикла производства. Принцип групповой техно­логии обеспечивает преемственность старых и новых изделий, что ведет к значительной экономии, повышает надежность изделий за счет использования отработанных годами конструкций.

Условия перехода к принципу ТТКН

Основными препятствиями перехода к организации производ­ства по принципу ТТКН, как правило, являются низкая дисцип­лина и культура производства, хотя, как это ни парадоксально, такие производства больше всего нуждаются в осуществлении принципа ТТКН. Наибольшие трудности будут там, где высок процент потерь рабочего времени (очереди на постах контроля и т.д.); слишком долгая переналадка оборудования, несбаланси­рованность процессов: оборудование расставлено по технологи­ческому признаку; имеет место недостаточная оперативная связь между участками, цехами по горизонтали, где выполнение пла­новых заданий распределяется неравномерно по месяцу, когда персонал в конце месяца перебрасывается с одного участка на другой и пр.

Руководство предприятия должно быть готово к осуществле­нию следующих изменений:

К переходу от производства на склад к производству на по­требителя;

К производству более мелкими партиями, сокращению вре­мени переналадки, более строгой дисциплине в части под­держания работоспособности оборудования;

К переходу к предметному размещению оборудования, к це­хам групповой технологии, предметно-замкнутым участкам и к любому другому размещению, ведущему к сокращению общего числа перемещений деталей, узлов и персонала, к прямоточности и коротким расстояниям;

К готовности работать без межоперационных заделов и при сокращении числа операций в условиях поточной организа­ции производства;

К широкомасштабной переподготовке кадров всех уровней.

На начальном этапе большую роль играет человеческий фак­тор. Обычно сталкиваются с недостаточным пониманием и под­готовкой персонала, с его слабым, неактивным участием в ра­ботах по внедрению тех или иных элементов ТТКН; с тем, что высший персонал управления не уделяет должного внимания вопросам ТТКН, что обуславливает недостаточную связь между всеми уровнями и слабую производственную дисциплину.

Оперативный этап. Опыт показывает, что и на этом этапе про­должают иметь место старые тенденции, особенно в части исправления следствия, а не выявления причины проблемы и ее устранения. Трудным является разграничение ответственности между подразделениями их функций и персоналом, которое тре­бует подчас изменения и управленческой структуры в соответ­ствии с новыми требованиями организации производства. Это, как правило, связано с недостаточной гибкостью персонала, его неспособностью иметь дело с изменениями. Наибольшие труд­ности связаны со средним управленческим звеном: оно сопро­тивляется и перекладывает ответственность на более низкие зве­нья и непосредственно на рабочих. Это приводит к потере доверия к возможностям управленческих звеньев решать проблемы, и пе­реход к принципу ТТКН осложняется. Кроме того, многие про­блемы связаны с недостаточной информированностью испол­нителей и слабым вниманием к вопросам переподготовки кадров.

Большой объем проблем, которые придется решать при пере­ходе к организации производства по принципу ТТКН, требует программного подхода. План действий должен быть нацелен на решение следующих задач:

1. Выявление и концентрация усилий на наиболее узких местах производства, на которых образуются очереди и ожидания.

2. Сокращение размера партии обработки. План действий дол­жен включать мероприятия по сокращению времени переналад­ки за счет внесения быстро сменяемой оснастки и создания бо­лее гибкого универсального интегрированного оборудования. Необходимо критически проанализировать все процедуры пере­наладки оборудования, оснастку и инструмент.

3. Уменьшение длины материальных потоков деталей и узлов. Длину потоков следует сократить до минимально необходимого числа перемещений. Перемещения должны оставаться только между процессами (обработка, сборка) и должны быть доведе­ны до нуля между операциями.

4. Укрепление связей с поставщиками. План действий должен включать подпрограмму укрепления связей с поставщиками (меры по устранению плохих, ненадежных поставщиков, отказ от поставщиков, которые не обеспечивают качество и т.д.).

5. Сокращение числа поставщиков.

6. Повышение квалификации персонала. Гибкость персонала, способного совмещать различные профессии, является обязательной.

7. Обеспечение качества продукции. Производство должно быть нацелено на «нуль дефектов».

8. Сокращение производственной документации и различных процедур - переход к более тесным управленческим связям по горизонтали между подразделениями и делегирование ответствен­ности более узкому уровню управления обеспечат сокращение бумагопотока по вертикалям управленческой иерархии. Необхо­димо, чтобы обработка заказа проходила быстрее, чем изделия по цехам.

9. Изменение организационной структуры и более четкое раз­деление ответственности.

10. Доработка принципа ТТКН в условиях повышения уровня гибкости производства и перехода к компьютерной интеграции производства (КИП). Практически КИП предполагает переход к организации производства по принципу ТТКН. Решение этих про­грамм в обратном порядке значительно удорожит КИП.

Оценка эффективности организации производства по принципу ТТКН

Сокращение времени подготовки производства на 80 - 90%.

Рост производительности труда основных рабочих на 5 - 50%.

Рост производительности труда вспомогательных рабочих на 20-60%.

Снижение стоимости закупаемых материалов и покупных изделий на 5- 10%.

Сокращение запасов и заделов: сырьевых материалов на 35 -75%; незавершенного производства на 30 - 90%; готовой продукции на 50 - 90%.

Уменьшение площадей на 40 - 80%.

Улучшение качества на 50 -55%.

Снижение брака на 20 - 30%.

Уменьшение общего числа перемещений материалов на 40-60%.

Сокращение производственного цикла на 40 - 80%.

Уменьшение стоимости переналадки на 60 - 90%

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Организация производства оказывает значительное влияние на про­изводительность труда. Нередко даже небольшие улучшения в организа­ции производства могут существенно повысить его эффективность, по­этому этому вопросу следует уделять большое внимание.

На организацию производства в первую очередь влияет количество изделий, подлежащих изготовлению в единицу времени. Отсюда крите­рием выбора формы организации производственного процесса служит число изделий, подлежащих изготовлению, их номенклатура и трудоемкость.

В практике машиностроения существуют два вида производствен­ных процессов: поточный и непоточный. Более эффективным является поточный вид вследствие высокой производительности труда, короткого цикла изготовления, упрощения планирования, учета и управления про­изводством. В единичном, мелкосерийном и среднесерийном производ­ствах, как правило, применяется непоточный вид производственного процесса и организационные формы в виде участка с групповой расста­новкой оборудования, технологически замкнутого участка и предметно - замкнутого участка.

Организация производственных участков с групповым распо­ложением оборудования эффективна для производства деталей широкой номенклатуры, изготовляемых единицами или в небольших количествах. Оборудование в этом случае делят на группы по признаку одинакового назначения; заготовки обрабатывают партиями.

Например, есть участок фрезерных станков и есть участок токарных станков и т. д.; этими участками руководит мастер. Такая расстановка позволяет более полно загрузить , а недостатком являются многочисленные перемещения изделия по цеху от участка к участку до полного изготовления. После обработки изделия хранятся около станков или на специально оборудованных площадках. Изделия небольших раз­меров после выполнения каждой операции поступают в центральный или на промежуточный склад для учета и хранения. Изделие, прошедшее по­следнюю операцию и контроль, поступает на склад готовых изделий. Та­кую форму организации характеризуют невысокие технико-эконо­мические показатели, сложность планирования, значительные перемеще­ния изделий.

В этих условиях возникает противоречие между стремлением более полно загрузить станки и порядком поступления готовых деталей во вре мени на сборку в соответствии с требованиями технологических процес сов сборки изделий и календарным планированием. Очень часто недозаі руженность станка объясняется не столько техническими трудностями его загрузки, сколько ограничениями, накладываемыми требованиями сборки. Если пренебречь этими требованиями и загружать станки полно­стью, то появится необходимость в увеличении складских помещений, где готовые детали будут пролеживать, ожидая вызова на сборку. При такой организации производства исключается возможность применения поточной формы.

С увеличением количества деталей, подлежащих изготовлению в единицу времени, переходят к более совершенной организационной форме - технологически замкнутым участкам.

Организация технологически замкнутых участков предполагаеі группирование изделий по однородности служебного назначения, кона руктивных форм и размеров. Под каждую группу таких изделий органи­зуется участок, содержащий все виды оборудования, необходимого для полного изготовления каждого изделия в данной группе. Примером такой формы организации могут служить участки по изготовлению шпинделем, крепежа, зубчатых колес и т. п.

Оборудование устанавливается по возможности в последовательно сти, соответствующей ходу технологических процессов большинства деталей группы; это обеспечивается тем обстоятельством, что для одно родных деталей можно использовать типовую технологию.

Таким образом, организационная форма замкнутых участков теоре­тически создает предпосылки для реализации поточных производствен ных процессов, что позволяет: улучшить организацию планирования и учета; детали проходят меньшую длину пути, сокращается время на пе­ренастройку оборудования при переходе от обработки одной детали к другой, так как их технологические процессы близки; короче становится цикл изготовления; проще организовать контроль качества.

Технологическое оборудование на технологически замкнутых уча­стках может связываться транспортными средствами, различного рода подъемно-транспортными устройствами. Все это в итоге дает возмож­ность достигнуть более высоких технико-экономических показателей.

При дальнейшем увеличении выпуска изделий одной номенклатуры организуют предметно-замкнутые участки. На них полностью изготав­ливают сборочные единицы, например, двигатель, коробка скоростей, редуктор и т. п.

При дальнейшем увеличении количества выпускаемых деталей в единицу времени целесообразно организовывать производственный про­цесс по поточной форме в виде поточной линии.

Под поточным производственным процессом понимается непрерыв­ность движения изготавливаемых изделий и равномерный их выпуск в единицу времени.

В таком идеальном представлении поточный производственный процесс можно встретить в отраслях с непрерывным циклом производст­ва (например, при производстве нефтепродуктов в нефтепереработке, где производство является "бессерийным").

Поточный производственный процесс характеризуется:

1) прямоточностью, когда предмет труда движется поступательно от одной единице оборудования к другой без возвратного движения;

2) непрерывностью движения предмета труда в процессе его изго­товления;

3) ритмичностью, когда изделие в конце производственного процес­са сходит через одинаковые промежутки времени.

Наивысший уровень поточности производственного процесса будет при наличии всех трех перечисленных свойств.

В машиностроительном производстве, являющимся, как правило, дискретным, трудно найти такой процесс. Наиболее близко к идеальной поточной форме приближаются процессы, реализуемые с помощью ро­торных линий.

Разновидностями поточной организации производства являются пе­ременно-поточная и непрерывно-поточная формы. Причем в последнее время начинает доминировать переменно-поточная форма, отличающаяся периодическим запуском на одном и том же оборудовании деталей не­скольких наименований.

В поточных линиях оборудование расставляют по ходу технологи­ческих операций, что позволяет широко применять многостаночное об­служивание и наилучшим образом использовать производственную пло­щадь. Все единицы оборудования связывают транспортными средствами для передачи заготовки; продолжительность каждой операции равна или кратна такту выпуска. При поточной организации производства нет не­обходимости в складах, за исключением небольших промежуточных за­делов для компенсации изменений затрат времени на выполнение операций

Поскольку поточная форма организации производственного процес­са наиболее эффективна, естественно стремление использовать поточный метод в единичном и мелкосерийном производствах, что послужило при­чиной появления групповой технологии.

С другой стороны, в массовом производстве тоже наметились серь­езные изменения, породившие тенденцию выпуска в массовом произвол стве одного и того же изделия попеременно партиями разных его моди­фикаций. Эти изменения обусловлены необходимостью удовлетворят!, быстро меняющиеся запросы потребителей. Однако при этом возникаеі противоречие между желанием, с одной стороны, максимально быстро удовлетворять потребности потребителя, выпуская разные изделия, а с другой, - избежать перерывов в производственном процессе, изготовляя изделия крупными партиями. Таким образом, и в массовом производстве возникает проблема применения поточного метода.

Действительно, наблюдаемая в машиностроении тенденция ускоре­ния смены выпускаемой продукции изменяет содержание массового про изводства, расширяя номенклатуру изготавливаемых изделий и тем са­мым приближая его по номенклатуре к серийному производству, а по количеству деталей, выпускаемых в единицу времени, - к массовом} Эти противоречивые условия и вызывают трудности осуществления про­изводства по поточной форме.

В связи с этим, необходимо изыскивать пути широкого применения поточной формы не только в массовом, но и в серийном и даже единич ном производствах.

Наблюдаемая в машиностроении тенденция ускорения смены вы пускаемых изделий привела к тому, что начинает доминировать много номенклатурное разносерийное производство.

Степень широты номенклатуры изделий и размера серий на разных предприятиях могут существенно различаться. Например, на предпри ятиях массового производства сохраняются большие объемы выпуска изделий нескольких наименований, но с большим числом модификаций; на других предприятиях резко возросла номенклатура изделий при не­больших объемах выпуска. Таким образом, среди современных предпри­ятий трудно найти предприятие с постоянным типом производства (еди­ничным, серийным, массовым).

Чтобы в новых условиях предприятие было бы конкурентоспособ­ным, его производство должно отличаться высокой производительно­стью, гибкостью, мобильностью, т. е. быть способным быстро и с мини­мальными издержками переходить на выпуск новых изделий. В то же время традиционные организационные формы производственного про­цесса ориентированы на соответствующие типы производства и потому уже не могут обеспечить высокую эффективность производства в новых условиях.

Действительно, если, к примеру, в первом квартале требуется изго­товить широкую номенклатуру изделий малыми сериями, а во втором квартале - меньшую номенклатуру средними сериями, то организацион­ная форма производственного процесса, эффективная в первом квартале, не будет эффективной во втором квартале.

Таким образом, требуется поиск новых организационных форм про­изводственного процесса, а для этого необходимо понимать преимущест­ва и недостатки традиционных организационных форм.

Традиционные организационные формы в единичном производстве обеспечивают высокую гибкость, но с низкой производительностью, а в массовом производстве - высокую производительность при отсутствии гибкости. Новая организационная форма должна одновременно обеспе­чивать и высокую производительность, и гибкость производственного процесса }