Rekabet avantajlarının hazır örnekleri. Kuruluşun rekabet avantajı

Stratejik yönetimŞirketin uzun vadede hayatta kalmasını sağlamak için tasarlanmıştır. Tabii ne zaman hakkında konuşuyoruz Rekabetçi bir pazar ortamında hayatta kalma konusunda şirketin sefil bir varoluşu sürdürebileceğine şüphe yok. Bir şirketle bağlantısı olan birinin bu bağlantıdan memnun olmadığı anda şirketten ayrıldığını ve bir süre sonra da öldüğünü anlamak çok önemlidir. Bu nedenle, uzun vadede hayatta kalmak, otomatik olarak şirketin görevleriyle oldukça başarılı bir şekilde başa çıkması ve iş etkileşimi alanına girenlere faaliyetlerinden memnuniyet getirmesi anlamına gelir. Bu öncelikle müşterileri, şirketin çalışanlarını ve sahiplerini ilgilendiriyor.

Rekabet avantajı kavramı

Bir kuruluş uzun vadede hayatta kalmasını nasıl sağlayabilir, görevlerinin üstesinden gelebilmesi için yapısında nelerin olması gerekir? Bu sorunun cevabı tamamen açıktır: Kuruluşun sürekli olarak alıcı bulacak bir ürün üretmesi gerekir. Bu, ürünün öncelikle alıcı için para ödemeye razı olacak kadar ilgi çekici olması ve ikinci olarak, alıcı için diğer şirketlerin ürettiği benzer veya benzer tüketici niteliklerine sahip bir üründen daha ilgi çekici olması gerektiği anlamına gelir. . Bir ürün bu iki özelliğe sahipse o ürüne sahip denir. rekabet avantajları.

Sonuç olarak, bir şirket ancak ürününün rekabet avantajına sahip olması durumunda başarılı bir şekilde var olabilir ve gelişebilir. Stratejik yönetim rekabet avantajı yaratmak için tasarlanmıştır.

Rekabet avantajı yaratma ve sürdürme konusunun ele alınması, pazar ortamındaki üç konunun ilişkilerinin ve dolayısıyla etkileşiminin analiz edilmesini içerir. Birinci konu, belirli bir ürünü üreten “bizim” şirketimizdir. veya bu ürünü satın almayabilir. Üçüncü alıcı, alıcıya kendi ürünlerini satmaya hazır, aynı ihtiyacı karşılayabilecek ve “bizim” şirketimiz tarafından üretilen bir ürün olan rakiplerdir. Bu piyasadaki “aşk” üçgeninde esas olan alıcıdır. Dolayısıyla bir ürünün rekabet avantajı, alıcı için ürünün içerdiği ve onu bu ürünü almaya teşvik eden değerdir. Rekabet avantajları mutlaka “bizim” şirketimizin ürünlerinin rakiplerin ürünleriyle karşılaştırılmasından kaynaklanmaz. Piyasada rekabetçi ürün sunan firma olmayabilir ama yine de “bizim” şirketimizin ürünü satılmıyor. Bu, yeterli müşteri değerine veya rekabet avantajına sahip olmadığı anlamına gelir.

Rekabet avantajı türleri

Rekabet avantajı yaratan nedir? Bunun için iki ihtimalin olduğuna inanılıyor. Birincisi, ürünün kendisi rekabet avantajına sahip olabilir. Bir ürünün rekabet avantajı türlerinden biri de onun fiyat özellikleri.Çoğu zaman, bir alıcı bir ürünü yalnızca benzer tüketici özelliklerine sahip diğer ürünlerden daha ucuz olduğu için satın alır. Bazen bir ürün sadece çok ucuz olduğu için satın alınır. Bu tür satın almalar, ürünün alıcı için hiçbir tüketici faydası olmasa bile gerçekleşebilir.

İkinci tür rekabet avantajı ise farklılaşma.İÇİNDE bu durumdaürünün alıcı açısından çekici kılan ayırt edici özelliklere sahip olmasından bahsediyoruz. Farklılaşma mutlaka ürünün tüketici (faydacı) nitelikleriyle (güvenilirlik, kullanım kolaylığı, iyi işlevsel özellikler vb.) ilgili değildir. Faydacı tüketici özellikleriyle hiçbir ilgisi olmayan, örneğin marka nedeniyle bu tür özellikler sayesinde elde edilebilir.

İkinci olarak, bir firma, bir üründe rekabet avantajı yaratmanın yanı sıra, kendi ürünü için de rekabet avantajı yaratmaya çalışabilir. pazar konumu. Bu, alıcının güvence altına alınmasıyla veya başka bir deyişle piyasanın bir kısmının tekelleştirilmesiyle sağlanır. Prensip olarak bu durum piyasa ilişkileriyle çelişmektedir, çünkü alıcı seçme fırsatından mahrumdur. Bununla birlikte, gerçek uygulamada, birçok şirket yalnızca ürünleri için böyle bir rekabet avantajı yaratmayı değil, aynı zamanda bunu uzun süre korumayı da başarıyor.

Rekabet avantajı yaratma stratejisi

Rekabet avantajı yaratmanın üç stratejisi vardır. İlk strateji fiyat liderliği. Bu stratejiyle şirketin bir ürünü geliştirirken ve üretirken odak noktası maliyetlerdir. Fiyat avantajı yaratmanın ana kaynakları şunlardır:

Birikmiş deneyime dayalı rasyonel iş yönetimi;

Üretim hacimleri arttıkça üretim birimi başına maliyetlerin düşmesi nedeniyle ölçek ekonomileri;

Çeşitli ürünlerin üretiminde oluşan sinerjik etki nedeniyle maliyet azalması sonucu çeşitlilikten tasarruf;

Şirket içi iletişimin optimizasyonu, şirket genelindeki maliyetlerin azaltılmasına yardımcı olur;

Dağıtım ağları ve tedarik sistemlerinin entegrasyonu;

Şirketin zaman içindeki faaliyetlerinin optimizasyonu;

Bir şirketin faaliyetlerinin, yerel özelliklerin kullanılması yoluyla maliyet azaltımına olanak sağlayan coğrafi konumu.

Uygulama fiyatlandırma stratejisi Bir ürün için rekabet avantajı yaratan firma, ürününün aynı zamanda belirli bir iyiliğe ve farklılığa tekabül etmesi gerektiğini de unutmamalıdır. Ancak bu durumda fiyat liderliği önemli bir etki yaratabilir. Fiyat liderinin ürününün kalitesi benzer ürünlerin kalitesinden önemli ölçüde düşükse, o zaman fiyat rekabeti avantajı yaratmak, şirket için olumsuz sonuçlara yol açabilecek kadar güçlü bir fiyat indirimi gerektirebilir. Ancak maliyet liderliği ile farklılaştırma stratejilerinin karıştırılmaması ve kesinlikle aynı anda denenmemesi gerektiği unutulmamalıdır.

FarklılaşmaRekabet avantajı yaratmanın ikinci stratejisidir. Bu stratejiyle şirket, ürüne, alıcının beğenebileceği ve ödemeye hazır olduğu, farklı, alışılmadık bir şey vermeye çalışır. Farklılaştırma stratejisi, bir ürünü rakiplerin ürettiğinden farklı kılmayı amaçlar. Bunu başarmak için şirketin ürünün işlevsel özelliklerinin ötesine geçmesi gerekiyor.

Firmalar fiyat primi elde etmek için mutlaka farklılaştırmayı kullanmazlar. Farklılaştırma, pazar talebindeki dalgalanmalara bakılmaksızın satılan ürün sayısını artırarak veya tüketimi sabitleyerek satışların artmasına yardımcı olabilir.

Farklılaşma yoluyla rekabet avantajı yaratmaya yönelik bir stratejinin uygulanması durumunda, tüketici önceliklerine ve alıcının çıkarlarına odaklanmak çok önemlidir. Daha önce farklılaştırma stratejisinin, rakiplerin ürünlerinden farklı, kendine özgü bir ürün yaratmayı içerdiği söylenmişti. Ancak rekabet avantajının ortaya çıkması için ürünün olağandışılığının, yeniliğinin veya benzersizliğinin alıcı açısından değerli olması gerektiğini unutmamak önemlidir. Bu nedenle farklılaştırma stratejisi, tüketici çıkarlarının incelenmesini başlangıç ​​noktası olarak varsayar. Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

Yalnızca alıcının kim olduğunu değil, satın alma konularında kararı kimin verdiğini açıkça hayal etmek yeterlidir;

Bir ürünü satın alırken seçimin yapıldığı tüketici kriterlerini inceleyin (fiyat, işlevsel özellikler, garantiler, teslimat süresi vb.);

Alıcının ürünü anlamasını oluşturan faktörleri belirleyin (ürünün özelliklerine ilişkin bilgi kaynakları, görsel vb.).

Bundan sonra, uygun düzeyde farklılaşma derecesine ve uygun fiyata (fiyat, alıcının farklılaştırılmış ürünü satın almasına olanak sağlamalıdır) sahip bir ürün yaratma yeteneğine dayalı olarak firma, bu ürünü geliştirmeye ve üretmeye başlayabilir.

Bir firmanın ürününde rekabet avantajı yaratmak için kullanabileceği üçüncü strateji Belirli tüketicilerin çıkarlarına odaklanmak. Bu durumda şirket, ürününü özellikle belirli müşteriler için yaratır. Yoğunlaştırılmış ürün yaratımı, ya belirli bir grup insanın olağandışı ihtiyaçlarının karşılanması (bu durumda şirketin ürünü çok uzmanlaşmıştır) ya da ürüne belirli bir erişim sisteminin oluşturulması (bir satış sistemi) ile ilişkilidir. ve ürünü teslim etmek). Bir şirket, yoğunlaştırılmış rekabet avantajı yaratma stratejisi izleyerek hem fiyat çekiciliğini hem de farklılaşmayı aynı anda kullanabilir.

Gördüğünüz gibi, rekabet avantajı yaratmaya yönelik üç stratejinin de önemli ayırt edici özellikleri var; bu da şirketin hangi stratejiyi uygulayacağını kendisi için açıkça tanımlaması ve hiçbir durumda bu stratejileri karıştırmaması gerektiği sonucuna varmamızı sağlıyor. Aynı zamanda bu stratejiler arasında belli bir bağlantının bulunduğunu ve bunun da firmalar tarafından rekabet avantajı yaratırken dikkate alınması gerektiğini unutmamak gerekir.

Navigasyon

Makalede, dünya çapındaki şirketlerin örneklerini kullanarak olası rekabet avantajı alanları hakkında konuşacağız, farklı sektörlerde iş avantajı yaratmanın özelliklerine bakacağız: bankacılık sektöründe, turizm ve otel pazarlarında ayrı ayrı ele alacağız toptan satış için rekabet avantajı yaratmanın özellikleri hakkında konuşun ve perakende Mevcut küresel eğilimleri dikkate alarak.

1. Herkes için evrensel
2. Ticaret alanındaki avantajlar

Herkes için evrensel

Rekabet avantajı örneklerimizin listesine 12 ile başlayalım. en iyi yöntemlerÖnde gelen sektörler, global markalar ve markalar analiz edilerek hazırlanan oluşumlar büyük pazarlar. Aşağıda özetlenen tüm örneklerin amacı, yalnızca bir tane olmamasıdır. doğru formül rekabet avantajı yaratmak. Her pazarda kazanabilirsiniz. Şirket için en yüksek düzeyde kar sağlayabilecek işin özelliğini bulmak önemlidir.

Araştırma ve İnovasyon

Bilişim şubesi teknolojik açıdan en donanımlı iş alanıdır. Bu pazardaki her oyuncu, yenilikçi çözümler ve gelişmelerde lider olmaya çalışmaktadır. Bu sektörde yeniliklerin ve teknolojilerin gelişimine hız verenler önde gidiyor ve süper kazanç elde ediyorlar. Apple ve Sony, yeniliği sürdürülebilir bir rekabet avantajı olarak kullanarak BT pazarında liderliğe ulaşan iki şirketin çarpıcı örnekleridir.

Marka bilinirliği

Markanın küresel tanınırlığı, şöhreti ve saygısı, Coca-Cola ve Virgin gibi şirketlerin pazar paylarını korumalarına ve uzun yıllar pazara hakim olmalarına olanak sağladı. Daha yüksek marka bilinirliği ve pozitif marka kimliği, Virgin'in pazarın yeni kısımlarını ele geçirme maliyetlerini de azalttı.

Kurumsal itibar

En üst seviyedeki kurumsal itibar aynı zamanda pazarda rekabet avantajı kaynağı olarak da hizmet edebilir. Price Waterhouse (danışmanlık ve denetim) ve Berkshire Hathaway (yatırımlar, sigorta), şirketlerine dünya standartlarında bir statü kazandırmak için bu rekabet avantajını kullandı.

Patentler

Tescilli teknolojiler, bir şirkete uzun vadede rekabet avantajı sağlayabilecek varlıklardır. Dünya pratiğinde, patentlerin ve diğer korunan teknolojilerin mülkiyeti nedeniyle şirket satın alma yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. General Electric, patentli tasarımlara sahip olmasıyla dünyanın en güçlü şirketlerinden biri haline gelmesiyle tanınıyor.

Ölçek ekonomileri

Dangote Group, daha büyük hacimlerde ürünler yaratma ve ticaret alanı genelinde aynı fiyatları koruma becerisi nedeniyle Afrika'nın önde gelen imalat gruplarından biri haline geldi.

Ters sermayeye hızlı erişim

Dünya uygulamasında OJSC'ler, çok kısa sürede en yüksek düzeyde yatırım çekebilme yetenekleri nedeniyle özel şirketlerin ilgisini çekmektedir. Örneğin Oracle, sadece 5 yılda 50'den fazla şirketi satın almak için yatırım çekti.

Giriş engelleri

Rakiplere yönelik ülke kısıtlamaları ve bir ülkenin korumacı politikaları, yerel şirketler için rekabet avantajı sağlayabilir. Örnek, Telmex (telekomünikasyon şirketi, Meksika) veya Chevron (enerji, ABD).

En yüksek kalitede ürün ve hizmet seviyesi

En üst düzeyde hizmet her zaman bir ürünün güçlü bir rekabet avantajıdır. IKEA, sağlama yeteneği sayesinde pazarda güçlü bir konuma ulaştı. en yüksek özellikler Düşük maliyetli ürün ve en üst düzeyde satış sonrası hizmet.

Özel

Coscharis Group, BMW otomobillerini Batı Afrika'da dağıtmak için özel haklara sahip olarak Nijerya pazarında liderliği ele geçirdi.

Esneklik

Pazar değişikliklerine hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneği, Microsoft'a küresel yazılım pazarında lider bir konum sağlamıştır.

Hız ve zaman

Tüm çabaların en yüksek hıza ulaşmaya ve hizmet tamamlama sürelerini kısaltmaya yoğunlaştırılması, FedEx ve Domino Pizza gibi şirketlere sektörde büyüyen ve sürdürülebilir bir konum kazandırdı.

Düşük fiyatlar

Düşük fiyat stratejisi ve bunu sürdürme, güçlendirme ve geliştirme yeteneği, perakende ağı Wall-Mart'ın dünya liderliği ve en yüksek şirket kapitalizasyonu.

Geliştirilmiş veritabanı işleme

GTBank, AT&T, Google, Facebook, büyük hacimli bilgilerin işlenmesi ve yönetilmesi alanındaki ileri teknolojiler ve başarılar sayesinde küresel liderliğe ulaştı.

Bankacılık hizmetleri pazarındaki avantajlar

Bu bölümde bankacılık sektöründeki şirketlerin rekabet avantajı geliştirmelerine yönelik önemli ipuçları sunacağız. Modern dünyada Avrupa ülkelerinin ekonomilerinin zayıflaması ve küresel ekonomide artan istikrarsızlık düzeyi, para sektörünün rekabet avantajlarının temellerinin revize edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. 2013 - 2015'te bankacılık sektörünün daha sonraki rekabet avantajlarını geliştirmeye yönelik çabalara yoğunlaşması daha karlı ve önemli olacaktır:

• sermaye getirisindeki artış
• Bankacılık faaliyetinin bir veya daha fazla alanında kârlılıkta lider konumlara ulaşmak (diğer bir deyişle uzmanlaşmaya geçiş ve en iyi hizmeti sunmak) faiz oranları dar pazar nişleri için)
• İş süreçlerinin güncellenmesi ve basitleştirilmesi yoluyla bankacılık hizmetlerinin iyileştirilmesi, işlemlerin hızı ve kolaylığı
• güvenlik, güvenilirlik ve varlıkların korunmasında liderliğe ulaşmak
• mobil internet bankacılığının gelişimi ve hizmet sunumunun teknolojik seviyesinin artması
• Alışverişin basitleştirilmesi ve komisyonların azaltılması banka kartları(satış sözleşmelerinin ihmalkar bir şekilde yerine getirilmesi durumunda ödemenin iptali için garantilerin oluşturulması dahil - PayPal ödeme sistemi örneğini takip ederek)

Otel hizmetleri pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için şunları yaptığınızdan emin olun: karşılaştırmalı analiz size hizmet sağlama kriteri otel şirketi ve rakipler. Otel işletmesi için rekabet avantajına ilişkin daha başarılı örnekler:

• hizmet seviyesinde liderlik
• Düşük maliyet avantajı (rakiplere göre daha yüksek kar elde etme yeteneğinin varlığına bağlı olarak)
• ücretsiz yemek veya diğer ek hizmetlerin sağlanması
• Tekrarlanan satın alımları ve otel hizmetlerinin daha sık uygulanmasını teşvik eden en karlı sadakat programları
• Belirli müşteri grupları için otelin konforlu konumu
• gerekli tüm ek hizmetlerin mevcudiyeti (konferans odası, wi-fi, internet, yüzme havuzu, güzellik salonu, restoran vb.)
• Otelin benzersiz bir dekorasyon ve hizmet tarzı, tüketicinin tamamen yeni bir ortama girmesine olanak tanıyor

Turizm hizmetleri pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için, şirketinizin ve rakiplerinizin hizmet sunumuna ilişkin kriterlerin karşılaştırmalı bir analizini yaptığınızdan emin olun. Turizm işletmeleri için rekabet avantajına ilişkin daha başarılı örnekler:

• hizmet sunumu düzeyinde liderlik
• Belirli müşteri gruplarına hizmet kalitesine odaklanmak
• Düşük fiyat belirleme yeteneği (rakiplere kıyasla daha yüksek kar elde etme olanağına bağlı olarak)
• Hizmetin kullanım kolaylığı ve müşteri süresinin en aza indirilmesi
• Tekrarlanan satın alımları teşvik eden en karlı sadakat programları
• turizm türlerinden birinde liderlik (turizm pazarı bölümlendirme örneğine bakınız)
• gerekli tüm ilgili hizmetlerin mevcudiyeti
• en dikkat çekici seyahat programları
• kullanılabilirlik mobil uygulama ve en yüksek hizmet teknolojisi
• en karlı alevli turlar

Ticaretteki avantajlar

Ticaret sektörü için rekabet avantajına daha başarılı örnekler (perakende mağazası örneğini kullanarak): ürün çeşitliliğinin genişliği, belirli bir alandaki satışların ayrıcalığı, düşük fiyat belirleme yeteneği, garanti süresi ve satış sonrası hizmette liderlik, bulunabilirlik alıcı için ücretsiz ödüller, promosyonların çekiciliğinde liderlik - teklifler, satılan ürünlerin kalitesinde, tazeliğinde, modernliğinde liderlik; personel yeterliliği; seçim kolaylığı, seçim kolaylığı ve alıcı için zaman tasarrufu; işin bilgisayarlaştırılması ve web ticaretinin varlığı; en karlı sadakat programları; alıcı için ürün seçimi konusunda profesyonellerden tavsiyeler; Perakende satış noktasının uygun konumu.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek kolaydır. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Bir kuruluşun rekabet avantajı türleri, bunları gerçekleştirmeye yönelik stratejilerin özellikleri. Analiz mevcut durum ve Arena S LLP'nin rekabet avantajlarına ulaşma uygulaması. Rekabet avantajı sağlamada bir faktör olarak yenilikçi stratejiler.

tez, 27.10.2015 eklendi


OLANT LLC örneğini kullanarak bir işletmede rekabet avantajı stratejisi oluşturmanın özellikleri. Kuruluşun rekabet avantajlarının analizi, M. Porter'ın metodolojisine göre rekabet stratejisinin geliştirilmesi. Stratejiyi uygulamaya yönelik önlemlerin etkinliği.

tez, 12/12/2013 eklendi


Rekabet avantajı kavramı ve özü, M. Porter ve F. Kotler'in teorisi. Bir kuruluşun rekabet avantajı elde etme stratejisinin ve rekabetçi bir ortamda davranışının incelenmesi (Arnest şirketi örneğini kullanarak). Temel başarı faktörlerinin incelenmesi.

kurs çalışması, 20.12.2010 eklendi


Kurumsal gelişim için temel rekabet stratejilerinin tanımı. Şirketin büyüme stratejisini formüle etmek için pazar konumunun, küresel çevrenin, rekabet gücünün, şirketin stratejik kaynaklarının analizi ve sürdürülebilir rekabet avantajlarının belirlenmesi.

kurs çalışması, 21.10.2010 eklendi


Rekabet edebilirliğin kavramı ve özü. Şirketin stratejisinde rekabet avantajlarının oluşması ve geliştirilmesi için araçlar. Capital-Trade LLC durumunun sistem analizi. Organizasyon ve uygulama süreci yatırım projesi Restoran "Efsane".

tez, 19.08.2015 eklendi


Bir şirketin rekabet avantajlarının kavramı, özü ve sınıflandırılması. İş stratejilerine ulaşmak için talimatlar. OJSC "Milk of Buryatia" şirketinin rekabet gücünün analizi. Rekabet avantajı olarak kalite politikası. Azaltılmış üretim maliyetleri.

kurs çalışması, eklendi 12/12/2013


Hizmet sektöründe küçük işletmelerin rekabet avantajlarının oluşumuna teknolojik yaklaşım. Mart-Avto LLC'nin finansal istikrar, likidite ve ana pazarlama faaliyetlerinin analizi. Bir işletme için rekabet stratejisinin seçilmesi.

tez, eklendi: 07/07/2011

⏱ okuma süresi: 15 dakika

Pazarlama stratejisinin amacı rekabeti anlamak ve onunla başa çıkmaktır. Bazı şirketler her zaman diğerlerinden öndedir. Sektör bağlılığı önemli değil; bir sektördeki şirketlerin kârlılığındaki fark, sektörler arasındaki farklardan daha yüksektir.

Şirketler arasındaki farklılıklar, yaratılan rekabet avantajının karlı büyüme için mükemmel bir temel olduğu kriz zamanlarında özellikle önemlidir.

Şirketin rekabet avantajları

• Avantaj Tüketicinin ödeme isteğini artıran veya şirketin maliyetlerini azaltan herhangi bir başarı faktörü.
• Rekabet avantajı- Şirketin tüm rakiplerini geride bıraktığı, tüketici için önemli bir başarı faktörü

Rekabet avantajı oluşturmak, maliyetler ile müşterinin bir ürün için ödeme yapma isteği arasında rakiplerinizden daha büyük bir fark yaratmak anlamına gelir.

Adım 1. Başarı faktörlerini belirleyin

“Bir şirketin rekabet avantajı nasıl yaratılır?” sorusunun cevabı o kadar da önemli değil. 7/24 teslimat yoluyla rekabet avantajı elde edeceğinize güveniyorsanız, bu rekabet avantajını hayata geçirecek bir çözüm bulacaksınız. Tam olarak ne olacaklarını belirlemek çok daha zordur.

Bunu yapmak için öncelikle alıcılar için önemli olan tüm avantajları veya başarı faktörlerini yazıyoruz. Mesela bunun gibi.

Adım 2. Hedef kitleyi segmentlere ayırın

Business class yolcuları için ayrı bir servis olması avantajdır. Ancak bu rekabet avantajını elde etmenin, ekonomi segmentinde uçanlar için hiçbir önemi yoktur. Rekabet avantajlarının belirlenmesi her zaman belirli bir segment için gerçekleşir hedef kitle- onun özel ihtiyaçları ve arzularıyla.

"Herkese" satış kararı, bu "herkese" nerede bakılacağı ve onlara ne sunulacağı sorularını doğuruyor. "Herkesin" "her yerde" aranması ve "herkese" teklif edilmesi gerektiği ortaya çıktı. Bu strateji herhangi bir şirketin bütçesini öldürecektir.

Çiçek satan bir şirketin rekabet avantajı elde etme örneğini ele alalım. Hedef kitle içerisinde düşünmeden çiçek satın alan, önceden planlanmış bir hediye hazırlayan ya da mesela evini dekore eden kesimleri ön plana çıkaracağız.

Kimin için rekabet avantajı yaratacağımızı belirledikten sonra buna değip değmeyeceğini değerlendireceğiz - her segmentteki pazar kapasitesi ve rekabet yoğunluğu hakkında bir değerlendirme yapacağız.

Segmentasyon kriterleri hakkında daha fazlasını makalemizde okuyun: “”

3. Adım. Temel başarı faktörlerini belirleyin

Alıcı talep ediyor. Danışmanın gülümsemesinden web sitesi tasarımına ve düşük fiyatlara kadar pek çok faktör onun için önemlidir. Ancak bir alıcının bir şeyi istemesi onun parasını ödemeye hazır olduğu anlamına gelmez.

Rekabet avantajının değeri, alıcının bunun için ödeme yapma isteğidir. Nasıl daha fazla para Rekabet avantajının geliştirilmesi için vermeye istekli olanlar, bunun önemi ne kadar yüksekse.

Görevimiz, şirketin rekabet avantajlarını belirleyebilecek çeşitli tüketici "istekleri"nin uzun listesinden temel başarı faktörlerinin çok kısa bir listesini oluşturmaktır.

Örneğimizde, temel başarı faktörleri her üç hedef kitle segmenti için de aynıdır. İÇİNDE gerçek hayat Her segmentin genellikle kendine ait 1-2 faktörü vardır.

4. Adım. Hedef kitle segmentleri için temel başarı faktörlerinin önemini değerlendirin

Hedef kitlenin bir kesimi için önemli olan, diğer kesimdeki tüketiciler için zayıf bir rekabet avantajı olabilir.

Bu akşam vermek üzere çiçek satın alma fikriniz varsa, o zaman dürtüsel bir karar için asıl önemli olan görünüm (tomurcuk açılmasının doluluğu) ve satın alma hızıdır. Bu, geniş bir ürün yelpazesinden seçim yapma yeteneğinden, buketin ömründen daha önemlidir - çiçeklerin bu akşam mevcut olması ve güzel görünmesi gerekir.

Tam tersi durum ise evinizi süslemek için çiçek satın almaktır. Teslimat sorun değil ancak çiçeklerin ne kadar süre dayanacağı sorusu ön plana çıkıyor.

Bu nedenle temel başarı faktörlerinin önemi hedef kitlenin her kesimi için ayrı ayrı belirlenir.

*) açıklığa kavuşturuyoruz - CFU'lar örnek olarak alınmıştır, hayata yakındır ancak gerçek durumu yansıtmamaktadır.

Şirketimiz için, müşterilerimizin daha fazla tüketici çekmesine, onlardan daha fazla para kazanmasına ve onlarla daha uzun süre etkileşimde bulunmasına olanak tanıyan doğru rekabet avantajlarını belirlemek, geliştirilen pazarlama stratejisinin ana bloklarından biridir. Bu nedenle, bu makaledeki tüm tabloların her hücresinin parayla ifade edildiği ideal bir duruma ulaşmaya çalışıyoruz. Yalnızca alıcının bakış açısından CFU'nun maliyetini, pazar hacmini, maliyetleri vb. anlayarak işe yarayan bir pazarlama stratejisi oluşturabilirsiniz.

Bütün bu bilgiler elde edilebilir. Ancak bazen bunun için zaman veya kaynak yoktur. Daha sonra 5 veya 10'a göre karşılaştırmayı kullanmanızı öneririz nokta ölçeği. Bu durumda, herhangi bir gerçek verinin tahminden daha iyi olduğunu unutmayın. Şirketin büyük verilerine dayanarak hipotezler ortaya atılmalı, müşteri incelemeleri izlenmeli, rakiplerin satış süreçleri takip edilmeli ve "bana öyle geliyor" diye kafadan alınmamalı. Uzman tahminleri sıklıkla başarısız oluyor.

Adım 5. Elde edilen rekabet avantajlarını karşılaştırın

Bu noktada tüketicileriniz için neyin önemli olduğunu anladık. Bu iyi. Rakiplerin de bunun farkında olması kötü.

Başlangıç ​​koşullarını anlamak için şirketin rekabet avantajlarının mevcut gelişim düzeyini değerlendirmek gerekir. Açıkça konuşursak, yalnızca teklifiniz bazı önemli başarı faktörlerinde tüm doğrudan rakiplerinizi geride bıraktığında rekabet avantajına sahip olursunuz.

Rekabet avantajlarının değerlendirilmesi yalnızca tüketicilerin bakış açısına göre yapılır. Şirket çalışanlarının ve özellikle yönetimin görüşü hiçbir şey söylemiyor. Yönetmen, kendi fikrine göre geliştirilen ve milyonların harcandığı web sitesinden gurur duyabilir, ancak bu hiçbir şekilde sitenin müşteriler için uygunluğunu göstermez.

Adım 6. Rekabet avantajının kaynaklarını belirleyin

Herhangi bir rekabet avantajı, bir şirketin faaliyetlerinin sonucudur. Her eylem maliyet doğurur ve aynı zamanda alıcının ürünü satın alma isteğini de etkiler. Bu eylemlerin sonuçlarındaki farklılıklar rekabet avantajı oluşturur.

Bu nedenle, faaliyetlerini ayrı süreçlere ayırarak şirketin tüm faaliyetlerinin bir listesini derliyoruz. Projelerde analize temel ürün veya hizmeti üretmek için gerekli olan faaliyetlerle başlıyoruz ve ancak daha sonra ilgili faaliyetleri ekliyoruz.

Adım 7. Temel başarı faktörlerini şirket faaliyetleriyle ilişkilendirmek

Rekabet avantajı çeşitli faaliyetlerin kesişiminde oluşur. Örneğin, çiçek ticaretinde ürün çeşitliliğinin artması, işletme sermayesinin artmasını, ürünler için depolama alanının bulunmasını, yeterli satış noktalarının bulunmasını, satıcıların ek niteliklerini ve servis personeli vesaire.

Bulunan rekabet avantajlarının her birinin gelişimi ile hangi iş süreçlerinin ilişkili olduğunu ve katkılarının büyüklüğünü belirliyoruz.

Adım 8. Şirketin rekabet avantajı yaratma maliyetlerini değerlendirin

Bu adımda, rekabet avantajı elde etmenin maliyetinin ne kadar olduğuna bakıyoruz. Her şirket faaliyetinin kendi maliyetleri vardır.

Örneğimizde maliyet düzeyini 10 puanlık bir ölçekte tahmin ediyoruz, ancak gerçek hayatta bir şirketin maliyetlerini az çok doğru bir şekilde bilmesi gerekir. Hesaplama metodolojisine dikkat edin - genellikle muhasebeciler üretimdeki maliyetlerin çoğunu kaydetme eğilimindedir, böylece dolaylı maliyetler azalır.

Maliyetlerin boyutunu anladıktan sonra bunların etkenlerini belirliyoruz. Maliyetler neden bu kadar? Belki de işletme büyüklüğü küçük olduğundan ve yeterli navlunumuz olmadığından nakliye için çok para ödüyoruz? Birçok maliyet etkeni var. Bunlar şirketin büyüklüğüne, coğrafi konum kurumsal faktörler, kaynaklara erişim vb.

Maliyet etkenleri analizi, rakiplerin benzer bir rekabet avantajı yaratmak için sahip olacakları maliyetleri tahmin etmeye yardımcı olur. Doğrudan veri elde etmek zordur ancak maliyet miktarını etkileyen etkenleri anlayarak rakiplerin harcamalarının hacmini tahmin edebiliriz.

Adım 9. Rekabet avantajı yaratacak kaynakların aranması

Elde edilen rekabet avantajının sabit düzeyde tutulması ancak yeterli kaynakların mevcut olmasıyla mümkündür. Ayrıca şirketin sahip olduğu kaynakların analizi, hızlı bir şekilde rekabet avantajı yaratacak bir alanın seçilmesine yardımcı olur.

Adım 10. Rekabet avantajı geliştirmek için bir yön seçmek

Ortaya çıkan iki son resme bakıyoruz ve düşünüyoruz. Rekabet avantajı elde etmek için yalnızca üç olasılık vardır:

• Maliyetleri önemli ölçüde artırmadan bir ürünü satın alma isteğini artırmak
• Satın alma isteğini neredeyse hiç etkilemeden maliyetleri önemli ölçüde azaltın
• Satın alma isteğini artırın ve aynı zamanda maliyetleri azaltın.

Üçüncü yön en çekici görünüyor. Ancak böyle bir çözüm bulmak son derece zordur. Tipik olarak şirketler, her alanda rekabet avantajı yaratmaya çalışarak değerli kaynakları boşa harcarlar.

Rekabet avantajının belirlenmesinde temel kurallar.

• Alıcının ödeme isteği ile maliyetlerimiz arasındaki en büyük farkı yaratacak seçenekleri arıyoruz.
• Tüm çekici seçenekleri aynı anda seçmeye çalışmıyoruz. Bir zirveyi işgal etmeye karar verdikten sonra artık diğerine tırmanmayacağız. Rakiplerle dolu olmayan bir zirve seçmek en karlı olanıdır.
• Rakiplerimizi ve onları neyin motive ettiğini hatırlıyoruz. Bazı iş süreçlerini değiştirmeye karar verirseniz en yakın rakibiniz buna nasıl tepki verir?

• Başarı faktörleri. Ne kadar çok bulursanız o kadar iyi. Tipik olarak yöneticiler birkaç ürün özelliğine odaklanma eğilimindedir. Bu, tüketicinin elde ettiği faydalara ilişkin algıyı azaltır ve pazarlama stratejinizi rakiplerinizinkine yaklaştırır. Daha az rekabetçi olan rekabet avantajlarını bulmak için, bir şirketin tüm paydaşları için (müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, bayiler vb.) yarattığı faydaları düşünün.
• Temel başarı faktörleri. Faktör ne kadar önemliyse, şirketin faaliyetlerinin de o kadar yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Sektör liderlerinden biri değilseniz, hemen ana faktörlere veya faktör gruplarına (“kalite açısından en iyisi”) göre rekabet etmeye çalışmamak daha iyidir.
• Pazar. Soru, "hedef kitlenin bu kesimi için rekabet avantajı yaratabilir miyiz" değil, "hedef kitlenin bu kesimi için rekabet avantajı yaratıp kârlı kalabilir miyiz?" olmalıdır. Mevcut maliyetleri elimizde bulundurduğumuzda, şirketin önemli bir başarı faktörünü tam teşekküllü bir rekabet avantajına dönüştürmek için ne kadar ödeyeceğini varsayıyoruz.
• Mevcut rekabetçi konum. Umutsuzca geride kaldığınız bir durumda rekabet avantajı oluşturmak zordur. Özellikle sermaye yoğun veya zaman alıcı bir süreçse.
• Maliyetler. Rekabet avantajı, rakiplerden en farklı ve etkilemeye yetecek kadar büyük maliyetlere odaklanılarak elde edilebilir. genel yapı giderler ve ayrı faaliyetlerle ilişkilidir

Korku çoğu zaman rekabet avantajı yaratmanın önüne geçer. En iyi olma arzusu kesinlikle fiyatlarda bir artışa veya tam tersine ürünümüzü satın alma isteğinde bir azalmaya yol açacaktır. Maliyetlerin düşürülmesi müşterinin hizmetimizi kullanma isteğini azaltır (düşük maliyetli bir havayoluna bilet ucuzdur, ancak bagajınızı yanınıza alamazsınız, yiyecek yoktur, havaalanları çok uzaktadır). Ürün özelliklerinin iyileştirilmesi maliyetlerin artmasına neden olur. Bu kesinlikle normaldir. Önemli olan tek şey, alıcının ödeme istekliliği ile şirketin maliyetleri arasındaki genişleyen farktır.

Adım 11. Şirketin eylemlerini değiştirerek rekabet avantajı yaratırız

Yukarıda yazdığım gibi rekabet avantajının yaratılması şirketin eylemlerinin sonucudur. Teklifi tüm rakiplerden üstün kılmak için bazı faaliyetlerin yeniden yapılandırılması gerekmektedir.

Örneğin, “düşük maliyetli” rekabet avantajı elde etmek. Sadece fiyatları düşürerek bir indirimciyle rekabet etmeye çalışmanın hiçbir anlamı yok. Başarılı bir indirimci, şirketin faaliyetlerinin çoğunun bu rekabet avantajı yaratmaya bağlı olması nedeniyle böyle olmuştur. Bir Walmart çalışanı yeni bir kalem almak isterse, yazılı olarak belirtilen eski kalemi iade eder. Rekabet avantajı yaratmada küçük ayrıntılar yoktur.

Yine seçilen rekabet avantajı ile şirketin faaliyetleri arasındaki bağlantıya bakıyoruz. Bu rekabet avantajı nerede yaratılıyor? Ve özellikle seçilmiş iş süreçlerinin geliştirilmesine yatırım yapıyoruz.

Kendinize aşağıdaki soruları sorun

• Eylemlerimiz rakiplerimizinkinden farklı mı?
• Aynı şeyleri ama farklı şekilde mi yapıyoruz?
• Rekabet avantajı elde etmek için eylemlerimizi nasıl değiştirebiliriz?

Sonuç olarak, şirketin rekabet avantajı oluşturabilmesi için gerçekleştirmesi gereken minimum ve yeterli faaliyetler kümesini belirleyin. Genellikle sadece bariz şeyleri kopyalamaya çalışırlar, çoğu şeyin su altında saklı olduğunu unuturlar. Kopyalanamayacak bir rekabet avantajı yaratan faaliyetler bütünüdür.

Rekabet avantajı geliştirmeyi amaçlayan eylemler tek bir mantıkla birleştirilmelidir. M. Porter'ın klasik örneği, SouthWest Airlines'ın rekabet avantajını yaratan eylemleridir. Sonuç olarak havayolu, 25 yıl boyunca piyasadaki tek düşük maliyetli havayolu şirketi oldu. Benzer bir rekabet avantajını bir gecede elde etmek imkansızdır.

Aslında olan budur pazarlama stratejisi. Bu eylemler dizisinin kopyalanması ve aşılması neredeyse imkansızdır.

Rekabetçilik, bir konunun lider olma hedefi ile belirli bir pazarda belirli bir zamanda aynı hedefe ulaşmak için rakipleriyle başarılı bir şekilde rekabet edebilme durumu (statik olarak) veya yeteneğidir (dinamik olarak).

Hedefler şunlar olabilir:

• a) emtia üreticileri için - malların kısa sürede en iyi fiyata satışı;
• b) personel için - ihtiyaçlarını karşılayan işin bulunması;
• c) bir sistem olarak değil, sosyo-ekonomik sistemin bir nesnesi olarak organizasyon için - her alanda etkili bir üreme politikasının sürdürülmesi, personel için kapsamlı güvenlik ve iyi bir yaşam standardının sağlanması, toplumun yaşam desteğine katılım, ve diğer sosyal sorunların çözümü;
• d) sosyo-ekonomik dünya sisteminin bir nesnesi olarak ülke için - organizasyon için olduğu gibi, ayrıca egemenliğin sağlanması, dünya ilişkiler sistemine entegrasyon vb.

Rekabet edebilirlik pek çok faktörü sentezler: politik, hukuki, teknik, çevresel, ekonomik, sosyal, psikolojik, yönetsel vb. Dikkate alınan faktörlerin sayısı aşağıdakilere bağlıdır:

• a) karmaşıklık ve bireysel özellikler nesne;
• b) nesnenin dışındaki ortamın özellikleri ve özellikleri;
• c) uzay ve zamandaki nesneleri yönetmeye yönelik bir süreç kompleksinin özellikleri;
• d) profesyonel ve psikolojik hazırlık nesneyi belirli bir pazarda etkin bir şekilde yönetmek;
• e) kurumsal çevre ve altyapı parametreleri, hukuk, vergi, gümrük ve mali-kredi sistemlerinin kalitesi, belirli bir pazardaki rekabetin gücü ve diğer faktörler.

Bir konunun (nesnenin) rekabet avantajı, sahip olduğu herhangi bir özel değerdir.

Rekabet, örneğin belirli bir pazarda belirli bir zamanda gerçek rekabet gücüne ulaşmak gibi aynı hedefe ulaşmak için hem konuya hem de rakiplerine yönelik rekabet avantajlarını, zayıf yönlerini ve dış tehditleri izleme ve yönetme sürecidir.

Bir şirketin rekabet avantajı kavramı

Bir şirketin sektör çekiciliğini ve rekabet yeteneklerini değer zinciri analizine dayalı olarak değerlendirmek, bir işletmenin sektördeki konumunu belirlemenin yanı sıra, sektör ortalama karlılık düzeyinin aşılmasıyla ifade edilen gerçek rekabet avantajını belirlemeyi mümkün kılar.

Bir şirketin rekabet avantajları, beş rekabet gücü (yön) olarak adlandırılan, yani benzer ürünlerin diğer satıcıları, potansiyel rakip firmalar, ikame üreticileri, kaynak tedarikçileri, alıcılar ile rekabet sürecinde sağlanır. ürünleri. Bunlar temel piyasa güçleri olarak görülebilir.

Ana rekabet güçlerinin etkisine ilişkin analitik kavram, aşağıdaki diyagram şeklinde sunulabilir (Bakınız Ek 1).

Beş rekabet gücü (yön) modeli, bir şirketin pazardaki konumunu etkileyen ana rekabet güçlerini analiz etmek için etkili bir yöntemdir. Bu model, pazardaki rekabet durumunu daha spesifik olarak değerlendirmeyi ve bu temelde şirketin uzun vadeli stratejisinin, onu rekabet güçlerinin etkisinden en iyi şekilde koruyacak ve aynı zamanda ilave yaratmaya yardımcı olacak bir versiyonunu geliştirmeyi mümkün kılar. rekabet avantajları.

Ekonomik kaynak tedarikçilerinin rekabet gücü, öncelikle tedarik edilen kaynakların fiyat düzeyi ve kalitesi ile belirlenir. Bu rekabet yönü, satın alınan kaynakların ürünlerin üretim maliyetlerindeki payının büyük olması ve şirketin nihai ürününün kalitesinin büyük ölçüde bunların kalitesine bağlı olması durumunda özellikle önem kazanmaktadır. Kaynak tedarikçilerinin konumu, arzları sınırlı olduğunda da güçlenir, bu da kaynakların alıcılar için daha az avantajlı koşullarla tedarik edilmesini mümkün kılar. Buna karşılık, kaynak tüketen firmaların rekabetçi konumlarının güçlendirilmesi, şirketin daha uygun koşullarla ithal kaynak tedarikine geçme olasılığı da dahil olmak üzere, tedarikçi yelpazesinin genişletilmesiyle kolaylaştırılmaktadır.

En çok biri etkili yöntemler Kaynak satın alan firmaların konumunun güçlendirilmesi, dikey entegre şirketler yaratarak hammadde veya parça tedarikçisi üreten firmalar üzerinde kontrol sağlamayı amaçlayan bir stratejidir. İLE olumlu yönler Dikey entegrasyon şunları içerir: kaynak fiyatlarındaki dalgalanmalara karşı daha fazla koruma, tedariklerin daha fazla güvenilirliği ve ayrıca tek bir teknolojik zincirde birleştirilen çeşitli üretim aşamalarının daha etkili koordinasyonu. Koşullarda modern Rusya Dikey entegrasyon, holdinglerin veya finansal ve endüstriyel grupların yaratılması yoluyla önemli bir gelişme göstermektedir.

Alıcıların rekabet gücü, alıcıların (ticaret ve aracı firmalar, yatırım mallarının tüketici işletmeleri ve ayrıca bireyler - tüketim mallarının nihai alıcıları) imalat firmalarını birçok durumda etkilemesi, onların farklılaşmasını derinleştirmeye çalışmaları nedeniyle ortaya çıkar. Pazarda yeni nişler işgal etmek ve öncelikle büyük miktarlarda mal alıcılarına olan bağımlılığınızı azaltmak için ürünler.

Özellikle Rusya koşullarında, ticari ve aracı ağı atlayarak işletmelerden doğrudan teslimatların genişletilmesi, müşteriler tarafından satın alınan ürünler için ertelenmiş ödemelerin sağlanması ve bireyler - nihai tüketiciler için çeşitli tercihli kredi programlarının kullanılması küçük bir önem taşımamaktadır. malların.

En çok biri etkili araçlarİmalatçı firmaların alıcılara göre konumunun güçlendirilmesi, ticari ve aracı şirketlerin satın alınması veya firmalar ile ürünlerinin son tüketicileri arasında yer alan yapılar üzerinde kontrol kurulması yoluyla firmaların faaliyet kapsamını genişletmeye yönelik bir stratejinin kullanılmasıdır. satış ağıdır (dağıtım kanalları).

Belirli bir mal ve hizmet pazarına girmeye potansiyel olarak hazır olan firmaların gücü, burada yeni firmaların ortaya çıkmasının pazarın (veya segmentinin) yeniden dağıtımına, rekabetin artmasına ve fiyatların düşmesine yol açması gerçeğiyle belirlenir. Yeni firmaların pazara girişinin gerçekliği, bu tür girişleri engelleyen giriş engellerinin düzeyine bağlıdır. Bunların özü, ilk yatırımın büyüklüğünde bir artışa veya yeni firmalar için risk derecesinde bir artışa neden olabilmesidir. Giriş engelleri arasında pazar tekelleşmesi, ölçek ekonomileri (çıktıdaki artışla birlikte, çıktı birimi başına toplam üretim maliyeti düşer), temel teknolojilerin ve teknik bilginin patent ve lisans koruması, sınırlı türde ekonomik kaynaklar üzerinde kontrol ve en iyi kanallar satış Rusya koşullarında, etki alanlarının suç yapıları arasında bölünmesi de dahil olmak üzere, piyasa üzerindeki kriminojenik etki ile ilgili ek engeller bulunmaktadır.

İkame ürün üreten firmaların rekabet gücü, öncelikle orijinal ürün ve ikame ürün fiyatlarının oranına ve bunların arasındaki farklara bağlıdır. kalite özellikleri. İkame ürünlerle rekabetin önlenmesi, öncelikle üretilen ürünlerin kalitesinin artırılması, orijinal ürünlerin fiyatlarının kabul edilebilir düzeyde tutulması ve bunlara benzersiz özellikler Bu da ikame ürünlere geçişi zorlaştırıyor. Rusya'da ikame mallardan kaynaklanan en büyük tehdit, yerli üreticiler tarafından üretimine hakim olunmayan malların ithalatındaki artıştan kaynaklanmaktadır ve özellikle de bireysel türler gıda ürünleri, ilaçlar, ses ve görüntü ekipmanları, endüstriyel ekipmanlar.

Benzer mal ve hizmetler üreten şirketler arasındaki rekabetin gücü, rekabetin ana gücüdür (yönüdür), çünkü en yoğun biçimde, şirketin ek rekabet avantajı sağlamadaki başarılarını ve başarısızlıklarını ortaya koyar. Aynı zamanda firmalar arası rekabet de artıyor. belirli özellikler bir dizi faktöre bağlıdır. Piyasada rekabetçi bir ortamın gelişmiş olması en yaratıcı ve verimli durumdur, çünkü bu koşullarda rekabet, firmalar tarafından yeni tür ürünlerin piyasaya sürülmesine, sağladıkları hizmet yelpazesinin genişlemesine ve yeni teknolojilerin tanıtılmasına yol açar. . Ancak Rusya'da rekabet ortamı yeni yeni şekillenmeye başlıyor ve ekonominin birçok sektöründe idari komuta sisteminden devralınan oligopolistik piyasa yapısı hâlâ sürüyor.

Yeni mal türlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte, nüfuzu yüksek kar elde etme fırsatı vaat eden yeni pazar bölümleri oluştuğunda, rekabet açıkça saldırgan, saldırgan bir karaktere bürünür. Bu koşullar altında pazar payını artırmak isteyen büyük firmalar agresif davranarak küçük firmaları satın alıyor, onlara yeni teknolojiler tanıtıyor ve kendi markaları altında üretimlerini genişletiyorlar. Rusya'da rekabet, ekonominin krizden diğerlerinden daha erken çıkan (büyüme noktaları olarak adlandırılan) az sayıdaki sektöründe, gerçek efektif talebe odaklanan ve bu bağlamda rekabetin gerçekleştiği yerlerde benzer bir nitelik kazanıyor. agresif bir karaktere sahip. Son olarak, rekabet, çıkış engellerinin yüksek olduğu, yani piyasadan ayrılma maliyetlerinin (üretimin rafa kaldırılması, işten atılan personele tazminat ödenmesi vb.) devam eden rekabetle ilişkili maliyetleri aştığı bunalımlı endüstrilerde en şiddetli ve dramatiktir. Kendilerini zor bir mali durumda bulan şirketler, düşen karlılık ve sermaye geliri eksikliği karşısında bile ayakta kalmaya ve pazardaki nişlerini korumaya çalışarak savunma stratejisi izlemeye zorlanıyor. Benzer bir durum, modern Rusya'daki birçok endüstri için tipiktir.

Firmaların rekabetçi konumlarını güçlendirmeye yönelik tüm ana yönler, modern Rusya koşullarında gelişmiş bir piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren firmaların stratejileriyle karşılaştırıldığında bir takım özelliklere sahip olan uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesine yansımaktadır. Birincisi, firmaların hedefi genellikle sadece sürdürülebilir kar sağlamak değil, aynı zamanda toplumsal gerilimlerin ağırlaşmasını önlemek için istihdamı sürdürmektir. İkincisi, öncelikle devletin maliyesi, kredisi, vergi ve gümrük politikalarındaki özel değişiklikleri ve ayrıca devlet daireleri ve kurumları da dahil olmak üzere şirketin ürünlerini satın alan alıcıların düşük ödeme gücünü içeren, alınan kararların risklerinin keskin bir şekilde artan derecesi ve spesifik niteliği. .

Rekabet Avantajının Kaynakları

Rekabet avantajı, bir firmanın bireysel faaliyetleri nasıl organize ettiği ve yürüttüğüne bağlı olarak elde edilir. Örneğin, satış temsilcileri telefon görüşmeleri yapar, servis teknisyenleri alıcının talebi üzerine onarımlar yapar, laboratuvardaki bilim adamları yeni ürünler veya süreçler geliştirir ve finansörler sermaye toplar. Firmalar bu faaliyetler aracılığıyla müşterileri için belirli değerler yaratırlar. Bir firmanın yarattığı nihai değer, müşterilerin firma tarafından sunulan mal veya hizmetler için ne kadar ödemeye istekli olduklarına göre belirlenir. Bu miktar gerekli tüm faaliyetlerin toplam maliyetini aşarsa firma kârlıdır. Rekabet avantajı elde etmek için, bir firma ya müşterilere rakipleriyle hemen hemen aynı değeri sağlamalı, ancak ürünü daha düşük maliyetle üretmeli (düşük maliyet stratejisi) ya da müşterilere daha düşük maliyetle ürün sağlayacak şekilde hareket etmelidir. daha büyük değer, bunun için daha yüksek bir fiyat alabilirsiniz (farklılaştırma stratejisi).

Herhangi bir sektördeki rekabet faaliyeti türleri kategorilere ayrılabilir (Bakınız Ek 2). Değer zinciri adı verilen yapıda birleşmişlerdir. Değer zincirinde yer alan tüm faaliyetler müşteri değerine katkıda bulunur. İki kategoriye ayrılabilirler: birincil faaliyet (sürekli üretim, malların satışı, teslimatı ve servisi) ve ikincil (teknoloji, insan kaynakları vb. gibi üretim bileşenlerinin sağlanması veya diğer faaliyetleri destekleyen altyapı işlevlerinin sağlanması), yani destekleyici faaliyetler. Her faaliyet, satın alınan "bileşenler", insan kaynakları, belirli teknolojilerin bir kombinasyonunu gerektirir ve firmanın yönetim ve finansal faaliyetler gibi altyapısına dayanır.

Bir firmanın seçtiği rekabet stratejisi, firmanın bireysel faaliyetlerini ve tüm değer zincirini gerçekleştirme şeklini belirler. Farklı sektörlerde, belirli faaliyetlerin rekabet avantajı elde etmede farklı etkileri vardır.

Ancak bir şirket yalnızca tüm faaliyetlerinin toplamı değildir. Bir şirketin değer zinciri, aralarında bağlantılar bulunan, birbirine bağımlı faaliyetlerden oluşan bir sistemdir. Bu ilişkiler, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyetini veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. Bağlantılar çoğu zaman, bireysel faaliyetleri birbirine "ayarlarken" ek maliyetlerin gelecekte karşılığını almasına yol açar. Örneğin, daha pahalı tasarımlar ve bileşenler veya daha fazla kalite kontrolü, satış sonrası hizmet maliyetlerini azaltabilir. Firmalar rekabet avantajı uğruna stratejilerinin bir parçası olarak bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.

Bağlantıların varlığı aynı zamanda farklı faaliyet türlerinin koordinasyonunu da gerektirir. Teslimat sürelerinin kaçırılmaması için üretimin, hammadde ve bileşen tedariğinin ve yardımcı faaliyetlerin iyi bir şekilde birbiriyle bağlantılı olması gerekmektedir. Açık koordinasyon, pahalı teslimat araçlarına (örneğin, küçük bir araçla gidebileceğiniz büyük bir araç filosuna vb.) ihtiyaç duymadan malların müşteriye zamanında teslim edilmesini sağlar. İlgili faaliyetlerin koordinasyonu, işlem maliyetlerini azaltır, daha net bilgi sağlar (yönetmeyi kolaylaştırır) ve bir faaliyetteki maliyetli faaliyetlerin, diğerindeki daha düşük maliyetli faaliyetlerle değiştirilmesine olanak tanır. Bu aynı zamanda etkili yol azaltmak toplam süre Rekabet avantajı için giderek önem kazanan çeşitli faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli olan

Dikkatli ilişki yönetimi, rekabet avantajının kritik bir kaynağı olabilir. Bu bağlantıların çoğu açık değildir ve rakip firmalar bunları fark etmeyebilir. Bu bağlantılardan faydalanmak için, organizasyonel hatların kesişmediği durumlar da dahil olmak üzere (bu tür durumlar nadirdir), gelecekteki faydalar adına karmaşık organizasyonel prosedürlere ve uzlaşma kararlarına ihtiyaç vardır.

Rekabet avantajı elde etmek için değer zincirine bir dizi bileşenden ziyade bir sistem olarak yaklaşmalısınız. Değer zincirini yeniden düzenleyerek, yeniden gruplandırarak ve hatta belirli faaliyetleri ortadan kaldırarak değiştirmek, çoğu zaman rekabetçi konumda önemli bir iyileşmeye yol açar. Belirli bir sektörde rekabet eden bireysel bir firmanın değer zinciri, değer sistemi olarak adlandırılabilecek daha geniş bir faaliyet sisteminin parçasıdır (Bakınız Ek 3). Hammadde, bileşen, ekipman ve hizmet tedarikçilerini içerir. Belirli bir şirketin ürünü nihai tüketiciye giderken genellikle dağıtım kanallarının değer zincirlerinden geçer. Sonuçta ürün, faaliyetlerini yürütmek için onu kullanan alıcının değer zincirinde toplu bir unsur haline gelir.

Rekabet avantajı, bir firmanın tüm bu sistemi ne kadar net bir şekilde organize edebildiği ile giderek daha fazla belirlenmektedir. Yukarıda belirtilen bağlantılar yalnızca şirketin farklı türdeki faaliyetlerini birbirine bağlamakla kalmaz, aynı zamanda şirketin, müttefik şirketlerin ve dağıtım kanallarının karşılıklı bağımlılığını da belirler. Bir firma bu ilişkileri daha iyi yöneterek rekabet avantajı elde edebilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve stok seviyelerinin düşürülmesine olanak sağlayabilir. Ancak bağlantıları koordine ederek tasarruf etme fırsatları hiçbir şekilde malzeme temini ve sipariş kabul etmekle sınırlı değil; Buna Ar-Ge, satış sonrası hizmet ve diğer birçok faaliyet de dahildir. Hem şirketin kendisi hem de iştirakleri ve dağıtım ağı, bu tür bağlantıları tanıyabilmeleri ve kullanabilmeleri halinde fayda sağlayabilir. Belirli bir ülkedeki firmaların ülkelerindeki tedarikçiler ve alıcılarla bağlantı kurma yeteneği, ülkenin ilgili sektördeki rekabetçi konumunu büyük ölçüde açıklamaktadır.

Değer zinciri, maliyet kazançlarının kaynaklarını daha iyi anlamanıza olanak tanır. Maliyet faydası, gerekli tüm faaliyetlerdeki (rakiplerle karşılaştırıldığında) maliyetlerin miktarına göre belirlenir ve herhangi bir aşamada ortaya çıkabilir. Birçok yönetici, üretim sürecine odaklanarak maliyetlere çok dar bir açıdan bakıyor. Bununla birlikte, maliyet lideri firmalar aynı zamanda yeni, daha ucuz ürünler geliştirerek, daha az pahalı pazarlama kullanarak ve hizmet maliyetlerini düşürerek de kazanç elde ederler; yani değer zincirinin tüm parçalarından maliyet avantajı elde ederler. Ek olarak, maliyet avantajı elde etmek için, yalnızca tedarikçilerle ve dağıtım ağıyla olan bağlantılarda değil, aynı zamanda şirket içinde de dikkatli bir "ayarlama" yapılması çoğu zaman gereklidir.

Değer zinciri aynı zamanda farklılaşma sınırlarının anlaşılmasına da yardımcı olur. Bir şirket, alıcıya bir rakibin ürününü satın alarak elde edemeyeceği tasarrufları veya tüketici mülklerini sağlıyorsa, alıcı için özel bir değer yaratır (ve bu farklılaşmanın anlamıdır). Temel olarak farklılaşma, bir ürünün, ilgili hizmetlerin veya diğer firma faaliyetlerinin alıcının faaliyetlerini nasıl etkilediğinin sonucudur. Bir firma ve onun müşterileri birçok temas noktasına sahiptir ve bunların her biri farklılaşmanın kaynağı olabilir. Bunlardan en bariz olanı, ürünün, alıcının ürünün kullanıldığı faaliyeti (örneğin, sipariş almak için kullanılan bir bilgisayar veya çamaşır yıkamak için kullanılan bir deterjan) nasıl etkilediğini gösterir. Bu düzeyde ek değer yaratmak birinci dereceden farklılaşma olarak adlandırılabilir. Ancak hemen hemen tüm ürünlerin alıcı üzerinde çok daha karmaşık bir etkisi vardır. Bu nedenle, alıcı tarafından satın alınan bir üründe yer alan yapısal bir unsurun aktifleştirilmesi ve ürünün tamamında arıza olması durumunda, nihai müşteriye satılan ürünün bir parçası olarak onarılması gerekir. Ürünün alıcının faaliyeti üzerindeki bu tür dolaylı etkisinin her aşamasında, farklılaşma için yeni fırsatlar ortaya çıkar. Ayrıca firmanın hemen hemen tüm faaliyetleri alıcıyı bir şekilde etkilemektedir. Örneğin, ilgili bir şirketteki geliştiriciler, bir bileşenin nihai ürüne entegre edilmesine yardımcı olabilir. Bu tür bağlantılar yüksek sipariş firma ile müşteriler arasındaki rekabet, farklılaşmanın başka bir potansiyel kaynağıdır.

Farklı endüstrilerin farklılaşma için farklı temelleri vardır ve bu büyük değerÜlkelerin rekabet avantajı için. Firma-müşteri ilişkilerinin birkaç farklı türü vardır ve farklı ülkelerdeki firmalar bunları geliştirmek için farklı yaklaşımlar benimserler. İsveç, Alman ve İsviçre firmaları genellikle müşterilerle yakın işbirliği gerektiren ve satış sonrası hizmet konusunda yüksek talep gerektiren sektörlerde başarılı oluyor. Buna karşılık Japon ve Amerikan firmaları, ürünün daha standart olduğu yerde başarılı oluyor.

Değer zinciri kavramı, yalnızca rekabet avantajı türlerini değil, aynı zamanda rekabetin bunu başarmadaki rolünü de daha iyi anlamamızı sağlar. Rekabetin kapsamı, firmanın faaliyetlerinin yönünü, bu faaliyetlerin gerçekleştirilme biçimini ve değer zincirinin konfigürasyonunu belirlediği için önemlidir. Böylece, dar bir hedef pazar segmenti seçerek, bir firma faaliyetlerini tam olarak bu segmentin gereksinimlerine göre düzenleyebilir ve böylece daha geniş bir pazara hizmet veren rakiplere göre potansiyel olarak maliyet veya farklılaşma avantajları elde edebilir. Öte yandan, geniş bir pazarı hedeflemek, eğer firma birden fazla endüstri segmentinde ve hatta birden fazla ilgili endüstride faaliyet gösterebiliyorsa, rekabet avantajı sağlayabilir. Böylece Alman kimya şirketleri (BASF, Bayer, Hoechst vb.) çok çeşitli kimyasal ürünlerin üretiminde rekabet etmektedir, ancak belirli ürün grupları aynı fabrikalarda üretilmekte ve ortak dağıtım kanallarına sahiptir.

Oldukça fazla önemli sebep rekabet avantajı - şirketin rakipler (diğer pazar segmenti, dünyanın bölgesi) tarafından seçilenden farklı bir rekabet alanı seçmesi veya ilgili sektörlerden ürünleri birleştirmesi. Rekabet avantajını artırmanın bir diğer yaygın tekniği ise diğer yerli firmalar hala iç pazarla sınırlıyken, küresel rekabete ilk giren firmalar arasında yer almaktır. Ana ülke, rekabetteki bu farklılıkların nasıl ortaya çıkacağı konusunda önemli bir rol oynamaktadır.

Rekabet avantajlarını sürdürmek

Rekabet avantajının ne kadar süre korunabileceği üç faktöre bağlıdır. İlk faktör, avantajın kaynağının ne olduğuna göre belirlenir. Elde tutma açısından rekabet avantajı kaynaklarının tam bir hiyerarşisi vardır. Ucuz gibi düşük dereceli faydalar işgücü veya hammaddeler, rakipler bunları oldukça kolay bir şekilde elde edebilir. Bu avantajları başka bir ucuz işgücü veya hammadde kaynağı bularak kopyalayabilirler veya kendi ürünlerini üreterek veya liderle aynı yerden kaynak alarak bunları ortadan kaldırabilirler.

Daha yüksek düzeyde avantajlar (tescilli teknoloji, benzersiz ürün veya hizmetlere dayalı farklılaşma, gelişmiş pazarlama çabalarına dayalı bir firmanın itibarı veya tedarikçi değiştirme maliyetiyle artan yakın müşteri bağları) daha uzun bir süre boyunca sürdürülebilir. Belli özelliklere sahiptirler.

İlk olarak, bu tür faydalara ulaşmak için daha fazla beceri ve yetenek gereklidir; uzmanlaşmış ve daha iyi eğitimli personel, uygun teknik ekipman ve çoğu durumda büyük müşterilerle yakın ilişkiler.

İkincisi, yüksek düzeyde faydalar genellikle üretim kapasitesine uzun vadeli ve yoğun sermaye yatırımı ile mümkündür. uzmanlık eğitimi Pazarlamada Ar-Ge yürütürken genellikle risk içeren personel. Belirli faaliyet türlerinin (reklam, ürün satışları) uygulanması, şirketin itibarı, müşterilerle iyi ilişkiler ve uzmanlık bilgisi temeli gibi somut ve soyut değerler yaratır. Genellikle değişen bir duruma ilk tepki veren şirket, bu faaliyetlere rakiplerinden daha uzun süre yatırım yapan şirkettir. Rakiplerin aynı faydaları elde etmek için daha fazla olmasa da aynı miktarda yatırım yapması veya daha fazla harcamadan bunları başarmanın yollarını bulması gerekecek. Son olarak, en uzun süreli avantajlar, büyük sermaye yatırımları ile daha yüksek kalite performansının birleşiminden gelir ve bu da avantajları dinamik hale getirir. Yeni teknolojilere sürekli yatırım yapmak, pazarlamak, dünya çapında markalı bir hizmet ağı geliştirmek ya da hızla gelişen yeni ürünler rakiplerin işini daha da zorlaştırıyor. Daha yüksek düzeydeki faydalar yalnızca daha uzun süre dayanmakla kalmaz, aynı zamanda daha yüksek üretkenlik düzeyleriyle de ilişkilidir.

Yalnızca maliyete dayalı avantajlar genellikle farklılaşmaya dayalı avantajlar kadar dayanıklı değildir. Bunun bir nedeni, ne kadar basit olursa olsun, herhangi bir maliyet azaltma kaynağının firmanın maliyet avantajını anında ortadan kaldırabilmesidir. Dolayısıyla, eğer emek ucuzsa, çok daha yüksek emek verimliliğine sahip bir firmayı yenebilirsiniz; farklılaşma durumunda ise bir rakibi yenmek için genellikle aynı ürün yelpazesini, hatta daha fazlasını sunmanız gerekir. Ayrıca, yalnızca maliyet avantajları daha savunmasızdır çünkü yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi veya diğer farklılaştırma biçimleri, eski ürünlerin üretiminden elde edilen avantajı ortadan kaldırabilir.

Rekabet avantajının korunmasını belirleyen ikincisi, firmaların kullanabileceği açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısıdır. Bir firma yalnızca tek bir avantaja güveniyorsa (örneğin, daha ucuz bir tasarıma veya daha ucuz hammaddelere erişim), rakipler onu bu avantajdan mahrum etmeye çalışacak veya başka bir şey kazanarak bu avantajı aşmanın bir yolunu bulacaktır. Uzun yıllardır liderliği elinde bulunduran firmalar, değer zincirinin tüm aşamalarında mümkün olduğu kadar çok avantajı güvence altına almak için çabalıyor. Bir şirketin rakiplerine göre daha fazla avantaja sahip olması, rakiplerin işini çok daha zorlaştırıyor.

Rekabet avantajını korumanın üçüncü ve en önemli nedeni, üretimin ve diğer faaliyetlerin sürekli modernizasyonudur. Bir avantaj elde eden bir lider şöhretine güvenirse, neredeyse her avantaj eninde sonunda rakipler tarafından kopyalanacaktır. Bir avantajı sürdürmek istiyorsanız, yerinde duramazsınız: Şirket, en azından rakiplerin mevcut avantajları kopyalayabildiği kadar hızlı bir şekilde yeni avantajlar yaratmalıdır.

Ana görev, örneğin üretim tesislerinin daha verimli işletilmesi veya daha esnek müşteri hizmetlerinin organize edilmesi gibi mevcut avantajları geliştirmek için şirketin performansını sürekli iyileştirmektir. O zaman rakiplerin bunu atlatması daha da zor olacak, çünkü bunu yapmak için acilen kendi performanslarını iyileştirmeleri gerekecek ve bunu yapacak güçleri olmayabilir.

Ancak sonuçta, rekabet avantajını sürdürmek için, kaynak yelpazesini genişletmek ve geliştirmek, daha uzun süren daha üst düzey avantajlara geçmek gerekir. Avantajı sürdürmek için değişikliklere ihtiyaç vardır; Firmaların sektör trendlerinden göz ardı etmeden faydalanmaları gerekiyor. Firmalar aynı zamanda rakiplere karşı savunmasız olan alanları korumak için de yatırım yapmalıdır.

Firmalar konumlarını korumak için bazen yeni avantajlar elde etmek amacıyla mevcut avantajlardan vazgeçmek zorunda kalabilirler. Ancak bir şirket bu adımı atmazsa, ne kadar zor ve mantığa aykırı görünürse görünsün, rakipleri bunu onun adına yapacak ve sonuçta kazanacaktır.

Az sayıda firmanın liderliği sürdürmeyi başarmasının nedeni, herhangi bir başarılı organizasyonun stratejisini değiştirmesinin son derece zor ve tatsız olması gerçeğinde yatmaktadır. Başarı, gönül rahatlığı doğurur; başarılı bir strateji rutin hale gelir; onu değiştirebilecek bilgilerin araştırılması ve analizi durdurulur. Eski strateji bir kutsallık ve yanılmazlık havası kazanır ve firmanın düşüncesinde derinden kök salır. Herhangi bir değişiklik yapma teklifi neredeyse firmanın çıkarlarına ihanet olarak görülüyor. Başarılı firmalar sıklıkla istikrarın öngörülebilirliğini ararlar; tamamen elde edilen pozisyonları korumakla meşguller ve şirketin kaybedecek bir şeyleri olması nedeniyle değişiklik yapmaları engelleniyor. İnsanlar ancak eski avantajlardan hiçbir şey kalmadığında eski avantajları değiştirmeyi veya yenilerini eklemeyi düşünürler. Ancak eski strateji zaten kemikleşmiş durumda ve endüstrinin yapısında değişiklikler meydana geldiğinde liderlik de değişiyor. Geçmişi ve önceki yatırımları nedeniyle eli kolu bağlı olmayan küçük firmalar yenilikçi ve yeni liderler haline geliyor. Buna ek olarak, şirketin önceki stratejisinin şirketin becerilerinde, organizasyon yapılarında, özel ekipmanında ve itibarında şekillenmesi ve yeni stratejiyle "para kazanamayacakları" gerçeği de strateji değişikliğini engelliyor. Bu şaşırtıcı değil, çünkü avantaj tam olarak bu uzmanlığa dayanıyor. Değer zincirinin yeniden inşası zor ve pahalı bir süreçtir. Üstelik büyük şirketlerde firmanın büyüklüğü strateji değiştirmeyi zorlaştırıyor. Strateji değiştirme süreci çoğu zaman finansal fedakarlık ve şirketin yapısında sıkıntılı, çoğu zaman da sancılı değişiklikler gerektirir. Eski strateji ve önceki yatırımlardan etkilenmeyen firmalar için, bu stratejinin benimsenmesi yeni strateji, muhtemelen daha az maliyetli olacaktır (saf anlamda) finansal olarak, daha küçük organizasyon sorunlarından bahsetmiyorum bile). Yukarıda bahsedilen yabancıların meta gibi davranmasının nedenlerinden biri de budur.

Dahası, sektörde sağlam bir yere sahip olan firmalar için rekabet avantajını sürdürmeyi amaçlayan taktikler, pek çok açıdan doğal olmayan bir şeydir. Çoğu zaman şirketler, rakiplerin baskısı, müşterilerin etkisi veya tamamen teknik nitelikteki zorluklar altında avantajların geliştirilmesinin önündeki düşünce ataletinin ve engellerin üstesinden gelir. Çok az firma önemli faydalar sağlıyor veya stratejisini gönüllü olarak değiştiriyor; çoğu bunu zorunluluktan yapıyor ve bu esas olarak içeriden değil dışarıdan (yani dış çevreden) gelen baskı altında gerçekleşiyor.

Rekabet avantajını koruyan şirketlerin yönetimi her zaman biraz endişe verici bir durumdadır. Firmasının lider konumuna yönelik dışarıdan bir tehdit algılıyor ve misilleme eylemi yapıyor. Ülkedeki durumun şirket yönetiminin eylemlerine etkisi önemli bir konudur.