Управление по компетенциям - "must have" современной компании. Роль компетенций в управлении персоналом

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться.

Информация к размышлению

Термины, которые стоит различать

Технология создания компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Преимущества и недостатки оценки персонала

на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге "101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Когда модель компетенций эффективна?

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

Облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

Сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

Повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

Руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

Обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Т.Ветошкина

зав. кафедрой социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Предполагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Управление компетенцией персонала относится к совокупности действий, направленных на оценку и развитие знаний, навыков, степени прилагаемых усилий, стереотипов поведения, других необходимых характеристик сотрудников. Для успешного функционирования организации необходимы человеческие ресурсы с определенным уровнем компетенции, желаниями, мотивацией и устремлениями. На достижение соответствующих результатов направлены управленческие решения при ротации, найме, перемещении, продвижении и развитии персонала.

Из статьи вы узнаете:

Как осуществляется управление компетенциями персонала организации

Управление компетенцией персонала предполагает, что при проведении разработки организационной стратегии определяется уровень компетенций, необходимый для успешной реализации намеченного. Совокупность компетенций персонала помогает добиваться специфических результатов.

К организационным компетенциям относятся:

• способности быстро осваивать технологический процесс при производстве новой продукции;
• способность к работе по инновационным технологиям;
• возможности быстрого освоения новых технических модификаций, когда организации не приходится затрачивать дополнительные материальные ресурсы на организованные курсы повышения квалификации.

Управление компетенцией персонала предполагает проведение работ, связанных с анализом потребности предприятия в кадрах , наличных трудовых ресурсов, выбора эффективных форм и методов воздействия для соответствия этих ресурсов требованиям производства. При определении потребностей организации учитывается количественный и качественный состав ресурсов, определяемых в зависимости от стратегии развития. На основе полученных данных осуществляется найм, ротация, продвижение и развитие.

Технология управления компетенциями персонала организации определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим потребностям, при анализе учитываются:

• знания определяют интеллектуальный потенциал сотрудников;
• навыки проявляются в способностях осуществлять порученную работу с высокими показателями качества;
• способности помогают быстро адаптироваться к меняющимся условиям, осваивать новую технологию;
• прилагаемые усилия позволяют составить ядро рабочей этики;
• стереотипы поведения, помогающие выполнять работу качественно при наличии определенных раздражителей.

Компетенции в системе управления персоналом

Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам. Это позволяет стремиться к заданным стандартам. Управленцам помогает осуществить качественную диагностику с учетом основных требований. Профессиограмма представляет собой описание уровня компетенций, которые требуются при выполнении определенных трудовых обязанностей.

При первом варианте описания профессиограммой учитываются психологические особенности , определяемые при осуществлении анализа уровня компетенции в качестве стереотипов поведения. При описании второго типа большее внимание уделяется психофизиологическим требованиям, знаниям умениям и навыкам.

Стратегия управления компетенцией персонала предполагает развитие необходимого уровня знаний, умений, навыков, способностей, помогающих выполнять определенную деятельность.

При подборе и найме персонала учитывают:

• уровень образования и квалификации сотрудника;
• опыт работы по специальности;
• навыки и способности выполнять соответствующие обязанности;
• психологические особенности, необходимые для быстрой адаптации;
• способности к переобучению, если проводится смена производственного или технологического процесса.

Какая модель компетенций в управлении персоналом наиболее эффективная

Модель компетенций в управлении персоналом соответствует стандарту поведения, элементам и функциям, помогающим осуществлять успешную деятельность на определенной должности. Полная модель описывает деятельность организационно-функциональной структуры предприятия. Ключевые направления управления человеческими ресурсами заключаются в развитии оптимального набора компетенций.

Стоит учитывать, что основная роль разработанной модели тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому предназначение заключается в помощи реализации стратегических целей организации .

Основные области применения модели компетенций в управлении персоналом:

формирование корпоративной культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. При управлении создаются необходимые ценности, в дальнейшем осуществляется процесс развития их в коллективе;

оценка претендентов при наборе персонала. Это самая распространенная область применения созданной модели необходимого набора знаний, умений, навыков, способностей. Кандидаты на соответствующие должности подбираются с учетом критериев, основанных на моделях компетенций. Программы подбора помогают определить соответствие и получить четкое представление о личных, профессиональных качествах, стиле поведения, проявляющегося в определенных ситуациях;

оценке и управлении эффективностью деятельности сотрудников. Структурированная информация о моделях компетенции помогает получить сравнительную оценку исполнительского поведения сотрудника;

системе обучения и развития персонала. Модель компетенций позволяет сформировать план обучения, развития. Все мероприятия направлены на создание коллектива, соответствующего корпоративным моделям компетенции;

формирование четкой системы оплаты труда. Деятельность каждого работника оценивается, приравнивается к определенной модели. На основании этого определяется размер заработной платы, премий, поощрений;

прогнозирование планирования человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков.

Эффективность модели зависит от качества содержания, но не является гарантией повышения качества управления человеческими ресурсами . Однако при наличии разработанной модели улучшается организационная деятельность компании. Управлять персоналом становится легче. Четко отлаженная система набора, обучения, ротации кадров позволяет рассчитывать на долговременный успех.

Оценка эффективности персонала на основе разработанных моделей заменяет аттестацию, помогает планировать карьеру, следить за динамикой изменения в системе оплаты труда. Устанавливается зависимость между процессом развития персонала и ростом зарплаты, поощрительных выплат. Вся система становится более прозрачной и управляемой.

Перечень необходимых знаний, умений, навыков для каждой конкретной должности может быть упрощенным и сложным. Упрощенная система применяется при наборе кадров. В дальнейшем, по мере проведения обучения, развития профессиональных качеств модель компетенций усложняется. Профиль компетенций не статичен, он меняется вместе с развитием бизнеса и организационными переменами. Поэтому любой профиль имеет срок годности. Проверка актуальности перед использованием и актуализация по мере необходимости относится к основной работе специалистов по персоналу.

Читайте также:

Какие работы проводятся для развития компетенций персонала

На этапе развития компетенций персонала проводятся работы по созданию и внедрению соответствующих моделей. Специалисты по работе с персоналом учитывают кратковременные и стратегические цели организации. На основании этого для каждой конкретной должности прорабатывается модель эффективного применения на практике.

РR-деятельность направлена на организацию подбора персонала с учетом действующих моделей. На этапе подбора проводится:

оценка претендентов;

письменное или устное собеседование с использованием вопросов, помогающих выяснить все важные моменты;

учитывается уровень образования;

учет личностных и деловых качеств соискателя;

оценка возможностей специалиста.

При составлении объявления о свободной вакансии необходимо включать в него требования к кандидату на должность. Описание ключевых компетенций, разработанных с учетом действующих моделей, помогает привлечь внимание соискателей, обладающих соответствующими знаниями, умениями, навыками, уровнем образования, деловыми и личностными качествами.

Работа с сотрудниками, которые на протяжении длительного времени трудятся в организации, направлена на стимулирование и развитие компетенций. Четкие стандарты и прослеживаемая взаимосвязь между системой оплаты труда, возможностью карьерного роста позволяет направить усилия персонала на развитие компетенций. Желание повышать квалификацию, получать дополнительное образование помогает рассчитывать на качественный состав человеческих ресурсов.

Управление компетенцией персонала основано на:

1. внедрение соответствующих моделей для каждой должности;
2. оценке эффективности на основании разработок;
3. повышение уровня квалификации;
4. обеспечение возможности дополнительного обучения;
5. повышение заинтересованности в результатах труда;
6. привлечение лучших специалистов к системе управления;
7. проведение последовательной политики в управлении человеческими ресурсами.

Каждая организация создает собственную модель компетенции и методики управления, помогающие осуществлять эффективную деятельность, сохранять экономическую стабильность и следовать курсом успешного развития. Периодический пересмотр созданной системы и моделей проводится при изменениях организационного, технологического процесса.

Читайте статьи

competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence ).

Уровни компетенций

В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.

Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.

Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.

Виды компетенций

Различают следующие виды компетенций:

• Учебно-познавательная компетенция - это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

• Информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

• Коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата , когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека - протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет».
1. «Нравится»
Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные - хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится - это отличная мотивация.
2. «Выгоды»
- материальные (деньги, бонусы);
- нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
- витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).
Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой. Если для человека главный мотив - деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время - это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного. Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.
3. «Ценности»
Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Этика и практика
Проактивность взамен реактивности - таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность - это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями - это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

Модель компетенций

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.
Разработка модели компетенций включает:
1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).
2. Непосредственно разработка модели компетенций.
выбор критериев эффективности;
определение критериальной выборки;
выбор конкретной техники анализа;
сбор информации;
анализ информации и проектирование модели компетенций;
проверка валидности проекта профиля компетенций.
3. Запуск модели в работу.
Способы разработки модели или профиля компетенций :
1. Интервью по получению поведенческих примеров
Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.
2. Работа с группой экспертов
В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.
3. Библиотеки компетенций
Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.
4. Метод репертуарных решеток
Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.
5. Анализ рабочей задачи
Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.
6. Прямое наблюдение
За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

Примечания

Ссылки

ru:Компетенция (управление персоналом)

Wikimedia Foundation . 2010 .