Ettevõtete konkurentsieelis globaalses mastaabis. Konkurentsieelised: strateegiate ja arendusmeetodite ülevaade kriisi ajal

Igasuguste muudatuste tegemisel tuleb aga kinni pidada ühest turunduse põhiprintsiibist: esiteks on toote loomisel või muutmisel vaja arvestada tarbija soovide ja huvidega.

See põhimõte on esimene samm eduka ja õitsva ettevõtte suunas. Kuid suhtumisest tarbijatesse ei piisa, on vaja luua teatud konkurentsieelis, mis võimaldab teil valitud nišis konkurente edestada.

Eelise loomine

Mõiste “konkurentsieelis” tähendab eranditult positiivset erinevust toote ja konkureerivate organisatsioonide toodete vahel. Just see eelis on põhjus, miks tarbija valib selle toote konkureerivate ettevõtete toote asemel. Konkurentsieelis võib olla näiteks toote või teenuse kvaliteet.

Konkurentsieelise loomisel on oluline järgida kahte põhiprintsiipi:

• See kasu peab olema tarbijale tõeliselt oluline;
• Tarbija peab nägema ja tunnetama konkurentsieelist.

Vaatamata nii suurele tõhususele konkurentsieelise loomisel, tuleb meeles pidada, et konkurendid tuvastavad selle eelise siiski mõne aja pärast ja rakendavad seda oma toodetele.

Kuid nagu praktika näitab, on see aeg täiesti piisav kulude hüvitamiseks, märkimisväärse kasumi teenimiseks ja otsestest konkurentidest möödumiseks.

Konkurentsieelise loomine ei tohiks nõuda ettevõtte tohutuid eelarveid, mistõttu on vaja kasutada teatud metoodikat, mis võimaldab mitte ainult konkurentsieelise loomisel, vaid ka selle protsessi kulusid oluliselt vähendada.

Selles metoodikas saab eristada nelja peamist etappi, millest igaüks on lahutamatu osa kogu toote eeliste loomise protsessist:

• Segmenteerimine;
• Spetsialiseerumine;
• Diferentseerimine;
• Keskendumine.

Segmenteerimine

Sel juhul peidab segmendi mõiste lõpptarbijaid, kes otsivad teatud parameetritega üht või teist tüüpi toodet. Ehk siis igal tarbijal on teatud vajadused ja huvid, millest lähtuvalt ta valib vajalikud tooted. Seega saab kõik tarbijad jagada päringurühmadesse.

Kui seda tehakse (üksikisiku poolt), valitakse segmenteerimisprotsessi parameetriteks sageli soo tunnused, vanuselised omadused, elukoht, sõiduki olemasolu jne.

Lisaks kasutatakse mõnikord üksikasjalikumaid andmeid tarbijate kohta, see tähendab sihtimist. Teisest küljest võivad tarbijad olla organisatsioonid, kellele tooteid tarnitakse. Sel juhul toimub segmenteerimine vastavalt organisatsiooni kuuluvusele teatud tüüpi: kauplus, edasimüüja, tootja jne.

Sel juhul on segmenteerimise üks peamisi parameetreid ettevõtte suurus, mida teades saate hõlpsalt kindlaks teha organisatsiooni läbivate toodete koguhulga.

Pärast segmenteerumise tunnuste väljaselgitamist ja tulevase konkurentsieelise väljaselgitamist on vaja toote reklaamimiseks kasutada tavapäraseid turundustööriistu: toodete reklaamimine, toote vahetu tutvustamine ettevõttes, kirjade saatmine toote ostusooviga jm. meetodid.

Loomulikult on kõigil neil meetoditel suur probleem: pole garantiid, et ettevõte otsustab toote osta. Sellega seoses on praktilisem viis – jagada tarbijaid selles valdkonnas esinevate probleemide põhjal.

Kindlasti on igal ettevõttel kitsaskoht, mis tekib seetõttu, et tarbijad ei leia seda, mida nad vajavad. Näiteks soovivad lihapoe kliendid, et teatud tüüpi liha ei maksaks mitte 300, vaid 250 rubla.

Või nii, et pitsa jõuaks koju mitte ühe tunni, vaid 30 minutiga. Seega toimub segmenteerimine vastavalt tarbijate rahuldamata vajadustele.

Selliseid taotlusi on üsna lihtne hinnata, näiteks korraldades regulaarselt potentsiaalsete tarbijate küsitlust. Küsitlused on alati andnud kõige tõhusamaid tulemusi. Pärast küsitlustulemuste analüüsimist valitakse välja kõige aktuaalsem probleem ja selle alusel ehitatakse konkurentsieelis. Seega seostab sihtrühm reklaamitavaid tooteid selle konkurentsieelisega.

Spetsialiseerumine

Probleemide tuvastamine teatud turusegmendis on vaid pool võitu. Tuleb otsustada ühe probleemi üle, mis tuleb kõrvaldada ja eeliseks muuta. Seda pole aga nii lihtne teha, kui tundub. Konkreetse probleemi valik edasiseks lahendamiseks sõltub paljudest teguritest, sealhulgas rahast, teatud tingimuste olemasolust, personalist ja ajast.

Konkreetse probleemi valikul on määravaks kriteeriumiks eelkõige aeg, raha ja personal. Lõppude lõpuks on suure eelarve, piiramatu aja ja spetsialiseeritud personaliga kõik probleemid lahendatavad. Seetõttu on enne valiku tegemist vaja olemasolevaid ressursse õigesti hinnata.

Sama oluline samm on hinnata probleemi olulisust. Konkreetse probleemi asjakohasus ja tõsidus määravad konkurentsieelise edukuse. Siiski ei tohiks te valida probleemi, mida teised organisatsioonid saavad hõlpsasti lahendada. Ja loomulikult ei tohiks me seda unustada igavesed probleemid mida leidub igas turusegmendis.

Räägime hinnast, personalist ja sortimendist. Iga tarbija soovib alati, et ostetud tooted oleksid kõrgeima kvaliteediga ja odavamad tohutus sortimendis ning teeninduspersonal teeb kõik selleks, et ta oleks rahul ja saabuks hea tujuga.

Neid probleeme ei saa täielikult ja igavesti likvideerida, sest ideaalset pole olemas. Kuid saate probleemi tõsidust vähendada, tõstes kvaliteeti, vähendades toodete maksumust, laiendades valikut ja värbades kvalifitseeritud töötajaid.

Hinnates kõiki ülaltoodud tegureid ja kriteeriume, peate valima kõige sobivama probleemi, millega saate hakkama. Samal ajal on oluline meeles pidada, mida probleem on teravam, seda tõhusam on konkurentsieelise loomine ja seda kauem see eelis kestab. Selles küsimuses on kogu konkurentsieelise loomise protsessi keerukus ainult pluss, mitte vastupidi.

Eristumine

Olles otsustanud lahendamist vajava probleemi, st pärast konkurentsieelise tuvastamist, on vaja hakata reklaamima. Eristamise etapp tervikuna koosneb erinevat tüüpi reklaami rakendamisest.

Samal ajal tuleb reklaamida mitte ainult ettevõtet, teenust või toodet, vaid reklaamida rõhuasetusega valitud konkurentsieelisele. Seega saab tarbija teada, et sellel konkreetsel tootel on teatud eelis, mida ta on teistelt ettevõtetelt nii kaua otsinud.

Samas ei ole keelatud kasutada erinevaid pilte ja graafilisi võtteid, loosungeid ja tsitaate, peaasi, et rõhk oleks toote konkurentsieelisel.

Aga et see poleks lühike, kuna kõigil tarbijatel on reklaami tajumisel erinev inerts ehk teatud periood, mille jooksul sihtrühm reklaammaterjaliga harjub. See periood on kõikide rühmade puhul erinev.

Seega on üksikisikute puhul reklaami tajumise inerts tavaliselt kuni 6 kuud ja organisatsioonide puhul kuni mitukümmend kuud. Loomulikult sõltub see näitaja reklaamitava toote ja ettevõtte kui terviku spetsiifikast.

Keskendumine

Konkurentsieelise loomisel pole vähem oluline ka keskendumisstaadium, sest just hooletus, lõdvestus ja hajameelsus võivad ebaõnnestuda. Konkurentsieelise kõige tõhusamaks loomiseks on soovitatav seada see eesmärk prioriteediks, teavitades sellest kõiki ettevõtte töötajaid. Just selline tempo ja igapäevane töö selle probleemiga tagab toote jätkuva edu.

Ärge unustage korduvat segmenteerimist, mida soovitatakse teha igal aastal. See mitte ainult ei aita tuvastada uusi probleeme konkreetses turusegmendis, vaid määrab ka asjade hetkeseisu võrreldes eelnevalt valitud konkurentsieelisega, mis võimaldab veelgi täpsemalt hinnata ettevõtte strateegiat turul ja koostada õiged järeldused.

Kõiki etappe kombineerides ja neid õigesti sooritades on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise loomine on üsna keeruline ja töömahukas protsess, mis nõuab märkimisväärseid rahalisi ja ajakulusid. Seetõttu on segmenteerimise ja spetsialiseerumise etapid nii olulised probleemi valikul ja selle lahendamise võimaluste hindamisel.

Kui on rahaline võimalus, on sageli kasulik segmenteerimist korrata, kuid teie enda piirkonnas, tootja piirkonnas. Professionaalse ja kompetentse lähenemisega astub ettevõte tänu oma konkurentsieelisele olulise sammu edasi.

Maailm ei seisa paigal, info täieneb pidevalt ning turuosalised otsivad turundusideid, äritegemise viise ja uusi vaateid oma tootele. Iga äri paneb konkurendid tugevuse proovile, seega on arengustrateegia väljatöötamisel mõistlik arvestada nende mõju, turuosa, positsioonide ja käitumisega.

Mis on konkurentsieelis

Konkurentsieelis on ettevõtte või toote teatav paremus teiste turuosaliste ees, mida kasutatakse oma positsiooni tugevdamiseks planeeritud kasumitaseme saavutamisel. Konkurentsieelis saavutatakse pakkudes kliendile rohkem teenuseid, kvaliteetsemaid tooteid, kaupade suhtelist odavust ja muid kvaliteete.

Konkurentsieelis ettevõttele annab:

– pikaajalise kasvu väljavaated;

- töö stabiilsus;

– kaupade müügist suurema kasumi saamine;

– takistuste loomine uutele osalejatele turule sisenemisel.

Pangem tähele, et konkurentsieelised on alati võimalik leida igat tüüpi äri jaoks. Selleks peaksite läbi viima oma toote ja konkurendi toote pädeva analüüsi.

Mis tüüpi konkurentsieelised on olemas?

Mis võimaldab luua ettevõttele konkurentsieeliseid? Selleks on 2 võimalust. Esiteks võib toode ise anda konkurentsieelise. Üks konkurentsieelise tüüp on toote hind. Ostjad eelistavad sageli osta toodet ainult seetõttu, et see on odav võrreldes teiste sarnaste omadustega pakkumistega. Madala hinna tõttu on toodet võimalik osta ka siis, kui see ei paku ostjatele erilist tarbimisväärtust.

Teine konkurentsieelis on eristumine. Näiteks kui tootel on eristavad omadused, mis muudavad toote tarbija jaoks atraktiivsemaks. Eelkõige saab eristamist saavutada omaduste kaudu, mis ei ole seotud tarbijaomadustega. Näiteks kaubamärgi tõttu.

Kui ettevõte loob oma tootele konkurentsieelise, suudab ta oma positsiooni turul ainulaadselt eristada. Seda on võimalik saavutada osa turust monopoliseerides. Tõsi, selline olukord on vastuolus turusuhetega, kuna ostja on ilma jäetud võimalusest valida. Kuid praktikas ei taga paljud ettevõtted endale mitte ainult toote sellist konkurentsieelist, vaid säilitavad seda ka üsna pikka aega.

4 konkurentsieeliste hindamise kriteeriumi

Kasulikkus. Pakutav konkurentsieelis peaks olema ettevõtte tegevusele kasulik ning suurendama ka kasumlikkust ja strateegia väljatöötamist.

Unikaalsus. Konkurentsieelis peaks toote konkurentidest eristama, mitte neid kordama.

Turvalisus. Oluline on oma konkurentsieelist seaduslikult kaitsta ja teha selle kopeerimine võimalikult keeruliseks.

Väärtus ettevõtte sihtrühma jaoks.

Konkurentsieelise strateegiad

1. Kulude juhtimine. Tänu sellele strateegiale saab ettevõte kõrgest konkurentsist hoolimata oma toodangu madalate kulude tõttu tulu, mis ületab valdkonna keskmist. Kui ettevõte saab suuremat kasumimäära, saab ta need vahendid reinvesteerida, et toodet toetada, sellest teavitada või madalamate hindade tõttu konkurente edestada. Madalad kulud pakuvad kaitset konkurentide eest, kuna sissetulek säilib tingimustes, mis pole teistele turuosalistele kättesaadavad. Kus saate kulujuhtimise strateegiat kasutada? Seda strateegiat kasutatakse siis, kui on olemas mastaabisääst või kui on väljavaade saavutada pikemas perspektiivis madalamaid kulusid. Selle strateegia valivad ettevõtted, kes ei suuda tööstuses tootetasemel konkureerida ja töötavad diferentseeriva lähenemisviisiga, pakkudes tootele eristavaid omadusi. See strateegia on tõhus, kui on suur osa tarbijatest, kes on hinnatundlikud.

• Teave võistlejate kohta: 3 reeglit selle kogumiseks ja kasutamiseks

See strateegia nõuab sageli toote ühtlustamist ja lihtsustamist, et hõlbustada tootmisprotsesse ja suurendada tootmismahtusid. Kulude vähendamiseks võib see nõuda ka suuri alginvesteeringuid seadmetesse ja tehnoloogiasse. Selle strateegia tõhususe tagamiseks on vajalik tööprotsesside, toote disaini ja arenduse hoolikas kontroll koos selge organisatsioonilise struktuuriga.

Kulude juhtimise saab saavutada teatud võimaluste kaudu:

– ettevõtte piiratud juurdepääs odavate ressursside hankimisele;

– ettevõttel on tänu kogunenud kogemustele võimalus tootmiskulusid vähendada;

– ettevõtte tootmisvõimsuse juhtimine põhineb mastaabisäästu soodustaval põhimõttel;

– ettevõte näeb ette oma varude taseme hoolika haldamise;

– üld- ja tootmiskulude range kontroll, väikestest tegevustest loobumine;

– tehnoloogia olemasolu tööstuse odavaima tootmise jaoks;

– ettevõtte standardiseeritud tootmine;

2 sammu konkurentsieelise loomiseks

Aleksander Maryenko, A Dan Dzo ettevõtete grupi projektijuht, Moskva

Puuduvad selged juhised konkurentsieelise loomiseks, võttes arvesse iga turu individuaalsust. Kuid sellises olukorras saate juhinduda teatud loogilisest algoritmist:

Määrake sihtrühm, kes teie toodet ostab või seda otsust mõjutab.

Tehke kindlaks selliste inimeste tegelik vajadus seoses teie teenuste või toodetega, mida tarnijad veel ei rahulda.

2. Eristumine. Selle strateegiaga töötades pakub ettevõte oma tootele ainulaadseid omadusi, mis on sihtrühmale olulised. Järelikult võimaldavad need määrata tootele kõrgema hinna võrreldes konkurentidega.

Tootejuhtimise strateegia nõuab:

– tootel peavad olema ainulaadsed omadused;

– võimalus luua maine kvaliteetse toote poolest;

– kõrgelt kvalifitseeritud töötajad;

– võime kaitsta konkurentsieelist.

Eeliseks on võimalus müüa toodet valdkonna keskmisest kõrgemate hindadega, vältides otsest konkurentsi. Tänu sellele strateegiale on sortimendi kompetentse ülesehituse ja konkurentsieeliste olemasolul võimalik saavutada parem pühendumus ja lojaalsus kaubamärgile.

Diferentseeritud turundusstrateegia kasutamise riskid või puudused:

– võimalik on märkimisväärne hinnaerinevus, mille tõttu ei meelita isegi toote ainulaadsed omadused piisavat hulka ostjaid;

– toode võib kaotada oma unikaalsuse, kui selle eeliseid kopeerivad odavamad tooted.

Seda strateegiat kasutavad küllastunud turgude jaoks ettevõtted, kes on valmis reklaamimisse suuri investeeringuid tegema. Madalatest kuludest pole vaja rääkida – see on turu keskmisest kõrgem. Seda kompenseerib aga võimalus müüa toodet kõrgema hinnaga.

3. Niši juhtimine või keskendumine. Strateegia hõlmab kaitset suuremate konkurentide ja asendustoodete eest. Jõua kõrge standard Sel juhul saavutatakse kasum kitsa tarbijaskonna vajaduste tõhusama täitmisega. See strateegia võib põhineda mis tahes tüüpi konkurentsieelisel – pakutava valiku laiusel või toote madalamal hinnal.

Sel juhul on ettevõtte turuosa piiratud, kuid toote arendamiseks ei ole vaja olulisi investeeringuid, mis on väikeettevõtete ellujäämise võimalus.

Fookusstrateegia kasutamise riskid ja puudused:

– on suur tõenäosus, et toodete hindades tekivad turul juhtivate kaubamärkidega võrreldes suured erinevused, mis võivad selle sihtrühma eemale peletada;

– suurte turuosaliste tähelepanu lülitub nišisegmentidele, milles ettevõte tegutseb;

– tõsine oht vähendada erinevust tööstuse vajaduste ja nišituru vahel.

Kus kasutada nišijuhtimise strateegiat? Selle strateegiaga töötamine on soovitatav väikeettevõtetele, mis on kõige tõhusam, kui turg on küllastunud, on tugevad tegijad, kui kulud on kõrged või kui kulud on turuliidritega võrreldes ebakonkurentsivõimelised.

Teenindusstrateegia kolm etappi

I etapp. Innovatsioon. Kui keegi turuosalistest tutvustab klienditeeninduses midagi uut. Ettevõte paistab sel perioodil silma, arvestades uue konkurentsieelise olemasolu.

II etapp. Sõltuvus. Pakutav teenus on tarbijatele tuttavaks saamas ning konkurentide tegevuses võetakse järk-järgult kasutusele analoog.

III etapp. Nõue. Tarbijate jaoks muutub see pakkumine teenuse või toote lahutamatuks elemendiks, muutudes standardiks.

Kuidas kontrollida oma ettevõtte teenindustaset

• Mitteametlike küsitluste läbiviimine. Tegevjuht ja teised juhid peavad mõistma tarbijate arvamust pakutava teenuse kohta.
• Formaalsete uuringute (fookusgrupid) läbiviimine. Nendele üritustele oleks mõistlik kaasata nii tarbijaid kui ka oma ettevõtte kõikide osakondade esindajaid.
• Palgake ettevõtte töötajate küsitlemiseks väliskonsultante. Väliskonsultantidega tõuseb vastuste väärtus (avameelsemate vastuste korral).

Kuidas teenust parandada

Tatjana Grigorenko, Moskva 4B Solutionsi juhtivpartner

Vaatame üldisi näpunäiteid teeninduse parandamiseks ettevõtetes.

1. Üllata, mõjuta emotsioone. Tavaliselt pakutakse kontori külastajatele pakendatud teed või lahustuvat kohvi. Otsustasime oma kliente meeldivalt üllatada – külastajale pakutakse 6 sorti professionaalselt valmistatud kohvi, magustoiduks 6 suurepärast teesorti tunnusšokolaadiga.

2. Rikkuge reegleid. Tänasel turul on ebaefektiivne olla nagu kõik teised, sa pead olema teistest parem.

3. Kuulake oma kliente. Kas peate oma klientidelt küsima, mis neid huvitaks?

Kuidas luua konkurentsieelist

Konkurentsieelise kujundamisel tuleb arvestada üheksa eduka valiku kriteeriumiga:

1) Unikaalsus.

2) Pikaajaline. Konkurentsieelis peab huvi pakkuma vähemalt kolm aastat.

3) Unikaalsus.

4) Usaldusväärsus.

5) Atraktiivsus.

6) Have ReasontoBelieve (põhjus usalduseks). Konkreetsed põhjused, mis panevad ostjad uskuma.

7) Ole parem. Ostjad peavad mõistma, miks see toode on teistest parem.

8) Kas vastupidi. Turul peab olema täielik vastand. Vastasel juhul ei saa see konkurentsieelist.

9) Lühidus. Peab mahtuma 30 sekundi pikkusesse lausesse.

Samm 1. Teeme nimekirja kõigist eelistest

Toote eeliseid otsitakse järgmiselt:

– küsime ostjatelt, milliseid konkurentsieelisi nad loodavad teie tootelt saada;

– koostage üksikasjalik loetelu kõigist toote omadustest, mis põhinevad "turundusmiksi" mudeli omadustel:

1) Toode

Mida saate toote kohta öelda:

- funktsionaalsus;

– brändi sümbolid: logo, nimi, ettevõtte identiteet;

– välimus: pakend, disain;

– nõutav tootekvaliteet: sihtturu positsioonilt;

– teenindus ja tugi;

– sortiment, varieeruvus.

2) Hind

Mida oskate öelda hinna kohta:

– turule sisenemise hinnastrateegia;

– jaehind: toote müügihind peab tingimata korreleeruma soovitud jaehinnaga, ainult juhul, kui ettevõte ei muutu kogu turustusahela viimaseks lüliks.

- hinnakujundus erinevad kanalid müük; eeldatakse erinevaid hindu, sõltuvalt turustusahela konkreetsest lülist, konkreetsest tarnijast;

– pakettide hinnakujundus: mitme ettevõtte toote samaaegse müügiga erihindadega;

– reklaamiürituste poliitika;

– hooajaliste kampaaniate või allahindluste olemasolu;

– hinnadiskrimineerimise võimalus.

3) Müügikoht

Toode peab olema turul õiges kohas, et ostja saaks seda näha ja õigel ajal osta.

Mida saate öelda müügi meta kohta:

– müügiturud või kuhu on planeeritud kauba müük;

– kaupade müügi turustuskanalid;

– levitamise tüüp ja tingimused;

– kauba väljapaneku tingimused ja reeglid;

– logistika ja varude haldamise küsimused.

4) Edutamine

Sel juhul hõlmab reklaamimine kogu turunduskommunikatsiooni, et äratada tootele sihtrühma tähelepanu, koos toote ja põhiomaduste kohta teadmiste kujundamisega, toote ostmise vajaduse kujundamisega ja korduvate ostudega.

Mida saate edutamise kohta öelda:

– edutamisstrateegia: tõmba või lükka. Push-strateegia hõlmab kaupade surumist läbi kaubandusahela, stimuleerides vahendajaid ja müügipersonali. Pull – toodete “tõmbamine” läbi turustusahela, stimuleerides tarbijaid, nende toote lõppnõudlust;

– teadmised, kaubamärgitruudus ja tarbimine sihtrühmas;

– vajalik turunduseelarve, SOV segmendis;

– teie suhtluse geograafia;

– suhtluskanalid tarbijatega suhtlemiseks;

– osalemine erinäitustel ja üritustel;

– teie brändi meediastrateegia;

– PR-strateegia;

– reklaamid sisse lülitatud järgmine aasta, müügi edendamisele suunatud tegevused.

5) Inimesed

– töötajad, kes esindavad teie toodet ja ettevõtet;

– müügipersonal, kes on kontaktis toote sihttarbijatega;

– tarbijad, kes on oma kategoorias arvamusliidrid;

– tootjad, kellest võivad sõltuda toote kvaliteet ja hind;

– sellesse rühma kuuluvad ka privilegeeritud tarbijarühmad, sealhulgas VIP-kliendid ja püsikliendid, kes toovad ettevõttele müüki.

Mida saate öelda inimestega töötamise kohta:

– programmid motivatsiooni loomiseks koos töötajate vastavate pädevuste ja oskuste arendamisega;

– meetodid töötamiseks inimestega, kellest sõltub tarbijaskonna arvamus;

– müügipersonali koolitus- ja lojaalsusprogrammid;

– tagasiside kogumise meetodid.

6) Protsess

See kehtib teenuste turu ja B2B turu kohta. "Protsess" viitab suhtlusele ettevõtte ja tarbijate vahel. Just see koostoime on aluseks turule ostmisele ja tarbijate lojaalsuse kujunemisele.

• Ainulaadne müügipakkumine: näited, arendusnõuanded

Saate rääkida programmidest, mis parandavad oma sihtklientidele teenuste osutamise protsessi. Eesmärk on pakkuda klientidele pakutava teenuse ostmisel ja kasutamisel võimalikult mugavaid tingimusi.

7) Füüsiline keskkond

See kehtib ka teenuste ja B2B turu kohta. See termin kirjeldab seda, mis ostjat teenuse ostmise ajal ümbritseb.

2. samm: järjesta kõik eelised

Loendi hindamiseks sobib kõige paremini kolmepunktiline omaduste olulisuse skaala:

1 punkt - selle omaduse eelised sihttarbijatele ei ole väärtuslikud;

2 punkti - kasu ei ole esmane, mis stimuleerib eelkõige toote ostmist;

3 punkti - saadav kasu on pakutava teenuse üks olulisemaid omadusi.

Samm nr 3. Võrrelge eeliste loendit konkurentidega

Saadud omaduste loendit tuleks võrrelda konkurentidega kahe põhimõtte alusel: selle omaduse olemasolu konkurendis, kas konkurendi seisund on parem või sinu oma.

Samm nr 4. Otsige absoluutseid konkurentsieelisi

Absoluutsete konkurentsieeliste allikate hulgas tuleks märkida järgmist:

– toode on unikaalne ühe või mitme omaduse tõttu;

– ainulaadsus omaduste kombinatsioonis;

– toote koostise erikomponendid, ainulaadne koostisainete kombinatsioon;

– teatud toimingud tehakse paremini, tõhusamalt ja kiiremini;

- Funktsioonid välimus, vorm, pakend, müügi- või tarneviis;

– uuenduste loomine ja rakendamine;

– ainulaadsed tehnoloogiad, toote loomise meetodid, patendid;

– personali kvalifikatsioon ja selle unikaalsus inimkapitali;

– võimalus pakkuda oma tööstusharus minimaalseid kulusid, eeldades samas suuremat kasumit;

– müügi- ja järelteeninduse eritingimused tarbijatele;

– juurdepääs piiratud toorainetele ja ressurssidele.

Samm nr 5. Otsige "valed" konkurentsieelised

Esimene liikuja. Olge esimene, kes teatab konkurentide toodete omadustest, enne kui nad on neid veel oma sihtrühmale edastanud;

Jõudlusnäitaja. Oma tulemuslikkuse mõõtmise indikaatori loomine;

Uudishimu ja huvi. Saate silma paista tänu tegurile, mida ei peeta ostmisel määravaks, kuid mis võimaldab teil köita sihtrühma tähelepanu.

Samm nr 6. Koostage arendus- ja kontrolliplaan

Pärast konkurentsieelise tuvastamist peate looma kaks tulevikuplaan turundustegevused - plaan oma konkurentsieelise arendamiseks lähiaastatel ja plaan esitatud eelise asjakohasuse säilitamiseks.

Kuidas analüüsida praeguseid konkurentsieelisi

1. etapp. Koostage hindamisparameetrite loend

Koostage oma toote ja konkurentide peamiste konkurentsieeliste loend.

Hindamiseks sobib kõige paremini kolmepalline skaala, mille alusel hinnatakse:

1 punkt = parameeter ei kajastu täielikult toote konkurentsieelistes;

2 punkti = parameeter ei kajastu täielikult konkurentsieelises;

3 punkti = parameeter on täielikult kajastatud.

3. etapp. Tee arengukava

Koostage oma tegevuskava, mille eesmärk on parandada ettevõtte konkurentsieelist. Alla kolme punkti saanud hindamispunktide osas on vaja parendusi planeerida.

Kuidas arendada konkurentsieeliseid

Konkurentsikäitumine turul võib olla kolme tüüpi:

Loominguline. Meetmete rakendamine turusuhete uute komponentide loomiseks, et saavutada turul konkurentsieelist;

Kohanduv. Võttes arvesse uuenduslikke muudatusi tootmises, edestades konkurente tootmise moderniseerimise osas;

Pakkumine ja garantii. Aluseks on soov säilitada ja stabiliseerida saavutatud konkurentsieeliseid ja turupositsioone pikemas perspektiivis tootevaliku täiendamise, kvaliteedi tõstmise ja tarbijatele pakutavate lisateenuste kaudu.

Konkurentsieeliste säilitamise kestus sõltub:

Konkurentsieelise allikas. Võib olla kõrge ja madala tasemega konkurentsieelis. Madala järjekorra eeliseks on odava tooraine, tööjõu, komponentide, materjalide, kütuse- ja energiaressursside kasutamise võimalus. Samal ajal saavad konkurendid hõlpsasti saavutada madalaid eeliseid, kopeerides ja otsides nende eeliste allikaid. Odava tööjõu eelis võib samuti kaasa tuua negatiivsed tagajärjed ettevõtte jaoks. Remondimeeste ja autojuhtide madalate palkadega võivad nad konkurendid minema meelitada. Kõrge tellimuse eelisteks on ettevõtte suurepärane maine, spetsiaalselt koolitatud personal ning tootmis- ja tehniline baas.

Ettevõtte konkurentsieelise ilmselgete allikate arv. Ettevõtte konkurentsieeliste suurem arv muudab selle taotlejate ja konkurentide ülesanded veelgi keerulisemaks;

Tootmise pidev moderniseerimine.

Kuidas kriisi üle elada ja konkurentsieelist säilitada

Aleksander Idrisov, Moskva StrategyPartnersi juhtivpartner

1. Hoia oma sõrme sündmustel pulsil. Üks töötajatest peaks koguma ja analüüsima teavet turu olukorra ja suundumuste kohta, kuidas need suundumused võivad äritegevust mõjutada, võttes arvesse tarbijate eelistuste, nõudluse dünaamika, investorite ja konkurentide andmeid.

2. Töötage välja oma ettevõtte jaoks kõige pessimistlikum prognoos.

3. Keskendu maksvatele klientidele.

4. Keskenduge kitsale hulgale ülesannetele. Peate hoolikalt uurima oma ettevõtte ärimudelit. See ei tähenda, et peate kõik oma tegevusvaldkonnad kaotama. Kuid tasub keskenduda kitsale ülesannete ringile, loobudes mittepõhiülesannetest või valdkondadest, mida saab sisse osta.

• Ümberkujundamine ehk Kuidas tulla toime klientide vastuväidetega

5. Kaaluge konkurentidega ühinemist. Paljud ettevõtted on nüüd valmis liituma konkurentidega vastastikku kasulikel tingimustel.

6. Hoia suhteid potentsiaalsete investoritega. Eriti oluline tingimus kriisi ajal ei saa te kaotada kontakti investoritega, parem on neid igal võimalusel aktiveerida.

Teave autori ja ettevõtte kohta

Aleksander Maryenko, A Dan Dzo ettevõtete grupi projektijuht, Moskva. Lõpetanud Nižni Novgorodi Riikliku Ülikooli rahandusteaduskonna. Osalenud projektides (üle 10, neist kuus juhina), mille eesmärk on tõsta ettevõtete äride kasumlikkust ja lahendada süsteemseid probleeme.

John Shoal ServiceQualityInstituudi president, Minneapolis (Minnesota, USA). Peetakse teenindusstrateegia rajajaks. 25-aastaselt asutas ta firma, mis on spetsialiseerunud ettevõtetele teeninduskultuuri õpetamisele. Viie enimmüüdud raamatu autor teenuse teemal, tõlgitud 11 keelde ja mida müüakse enam kui 40 riigis.

ServiceQuality Institute asutas John Schole 1972. aastal. Spetsialiseerub teenindusstrateegiate väljatöötamisele ja juurutamisele ettevõtetes. ServiceQualityInstituudi spetsialistid on koolitanud rohkem kui 2 miljonit inimest. Peakontor asub Minneapolises, filiaalid asuvad üle maailma (47 riigis), nende osakaal on 70% ettevõtte esinduste koguarvust. Venemaal esindab ServiceQualityInstitute ja John Shoal ServiceFirst.

Tatjana Grigorenko, Moskva 4B Solutionsi juhtivpartner.

4B lahenduste ettevõte asutati 2004. aastal. Osutab allhanke- ja nõustamisteenuseid. Spetsialiseerumisvaldkonnad: klienditeenindussüsteemide täiustamine, kriisireguleerimine, professionaalne juriidiline ja raamatupidamise tugi ettevõtlusele. Ettevõttes töötab üle 20 inimese. Klientide hulka kuuluvad ärilennundusühing, Triol Corporation, Rafameti tööpinkide tehas (Poola), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup ja Gaastra butiikekett.

Aleksander Idrisov, Moskva StrategyPartnersi juhtivpartner.

Strateegiapartnerid. Tegevusala: strateegiline nõustamine. Organisatsiooni vorm: LLC. Asukoht: Moskva. Töötajate arv: umbes 100 inimest. Peamised kliendid (lõpetatud projektid): ettevõtted Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Pressimaja, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", kirjastused "Prosveshchenie" ", "Eksmo", Vene Föderatsiooni infotehnoloogia- ja kommunikatsiooniministeerium, Venemaa Föderatsiooni regionaalarengu ministeerium, Murmanski sadam, Rosprirodnadzor, Arhangelski, Nižni Novgorodi, Tomski oblasti ja Krasnojarski territooriumi administratsioonid, ettevõte Avantix.

Rahvusvahelisel turul konkureerivad ettevõtted, mitte riigid. Riigi rolli mõistmiseks selles protsessis on vaja mõista, kuidas ettevõte konkurentsieelise loob ja säilitab. Praegusel etapil ei piira ettevõtete konkurentsivõimet nende kodumaa piirid. Erilist tähelepanu tuleks pöörata globaalsete strateegiate rollile konkurentsieelise loomisel, kuna need strateegiad muudavad täielikult koduriigi rolli.

Alustame konkurentsistrateegia põhiprintsiipidest. Konkurentsis kodumaistel ja rahvusvahelistel turgudel langevad paljud põhimõtted kokku. Seejärel uurime võimalusi konkurentsieelise suurendamiseks ülemaailmse konkurentsi kaudu.

Konkurentsivõimeline strateegia

Konkurentsi olemuse mõistmiseks on põhiüksuseks tööstus (olgu see töötlemine või teenus), st kaupu või teenuseid tootvate ja üksteisega vahetult konkureerivate konkurentide rühm. Strateegiliselt oluline tööstusharu hõlmab tooteid, millel on sarnased konkurentsieelise allikad. Selle näiteks on faksiaparaatide, polüetüleeni, raskeveokite kaugveoautode ja plasti survevaluseadmete tootmine. Lisaks võivad olla seotud tööstusharud, mille toodetel on samad ostjad, tootmistehnoloogia või turustuskanalid, kuid neil on konkurentsieelisele oma nõuded. Praktikas on piirid tööstusharude vahel alati väga hägused.

Paljud kaubandust ja konkurentsi käsitlevad arutelud kasutavad liiga laiaulatuslikke tööstusharude määratlusi, nagu "pangandus", "keemiatööstus" või "inseneritöö". See on väga laiaulatuslik lähenemine, kuna nii konkurentsi olemus kui ka konkurentsieelise allikad on igas sellises rühmas oluliselt erinevad. Näiteks masinaehitus ei ole üks tööstusharu, vaid kümned erineva strateegiaga tööstusharud, nagu kudumistööstuse seadmete tootmine, kummitoodete tootmine või trükkimine, ja igaühel neist on oma erinõuded konkurentsivõime saavutamiseks. eelis.

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel püüavad ettevõtted leida ja rakendada viisi, kuidas oma tööstusharus kasumlikult ja püsivalt konkureerida. Puudub universaalne konkurentsistrateegia; edu võib tuua ainult strateegia, mis on kooskõlas konkreetse majandusharu tingimustega, konkreetse ettevõtte oskuste ja kapitaliga.

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esimene on selle valdkonna struktuur, milles ettevõte tegutseb. Konkurentsi olemus on tööstusharude lõikes väga erinev ja pikaajalise kasumi tõenäosus on tööstusharude lõikes erinev. Näiteks ravimi- ja kosmeetikatööstuse keskmine kasumlikkus on väga kõrge, kuid mitte terase ja paljude rõivaliikide puhul. Teine põhipunkt on positsioon, mis ettevõttel selles valdkonnas on. Mõned positsioonid on tulusamad kui teised, olenemata valdkonna enda keskmisest kasumlikkusest.

Üksnes neist punktidest ei piisa strateegia valimiseks. Seega ei pruugi väga tulusas tööstusharus tegutsev ettevõte teenida suurt kasumit, kui ta valib oma positsiooni selles valdkonnas valesti. Muutuda võib nii valdkonna struktuur kui ka positsioon selles. Tööstusharu võib aja jooksul muutuda rohkem (või vähem) "atraktiivseks", kui muutuvad tingimused tööstuse loomiseks riigis või muud tööstusharu struktuuri elemendid. Positsioon selles valdkonnas peegeldab konkurentide lõputut sõda.

Ettevõte saab mõjutada nii valdkonna struktuuri kui ka oma positsiooni oma "edetabelitabelis". Ettevõtted, millel läheb hästi, ei reageeri mitte ainult muutustele " keskkond“, kuid nad püüavad seda ka ise enda kasuks muuta. Märkimisväärne muutus positsioon konkurentsis toob kaasa muutused tööstuse struktuuris või uute konkurentsieeliste aluste tekkimist. Nii on Jaapani telereid tootvad ettevõtted tõusnud maailma liidriks tänu trendile kompaktsete, kaasaskantavate televiisorite poole ja lambielementide aluse asendamisele pooljuhtseadmetega. Ühe riigi ettevõtted võtavad üle teise riigi ettevõtetelt, kui nad suudavad sellistele muutustele paremini reageerida.

Tööstusharude struktuurianalüüs

Konkurentsistrateegia peab põhinema igakülgsel arusaamal tööstuse struktuurist ja selle muutumisest. Igas majandussektoris – pole vahet, kas tegutsetakse ainult siseturul või ka välisturul – väljendavad konkurentsi olemust viis jõudu: 1) uute konkurentide tekkimise oht; 2) asenduskauba või -teenuse tekkimise oht; 3) komponentide tarnijate vms läbirääkimisvõime; 4) ostjate läbirääkimisoskus; 5) rivaalitsemine olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1).

Pilt 1. Viis jõudu, mis kujundavad tööstuse konkurentsi

Iga viie jõu tähtsus on tööstusharuti erinev ja määrab lõpuks ka tööstusharude kasumlikkuse. Tööstusharudes, kus need jõud toimivad soodsalt (näiteks karastusjoogid, tööstuslikud arvutid, tarkvarakaubandus, ravimid või kosmeetika), võivad mitmed konkurendid teenida oma kapitalilt suurt tulu. Tööstusharudes, kus üks või mitu jõudu on ebasoodsad (näiteks kumm, alumiinium, paljud metalltooted, pooljuhid ja personaalarvutid), suudavad väga vähesed ettevõtted pikka aega kõrget kasumit säilitada.

Viis konkurentsijõudu määravad ära tööstuse kasumlikkuse, kuna need mõjutavad hindu, mida ettevõtted võivad nõuda, kulusid, mida nad peavad kandma, ja selles valdkonnas konkureerimiseks vajalike kapitaliinvesteeringute suurust. Uute konkurentide oht vähendab tööstuse üldist kasumlikkuse potentsiaali, kuna nad toovad tööstusesse uut tootmisvõimsust ja püüavad võita turuosa, vähendades seeläbi positsioonikasumit. Võimsad ostjad või tarnijad saavad läbirääkimistest kasu ja vähendavad ettevõtte kasumit. Karm konkurents tööstuses vähendab kasumlikkust, sest konkurentsis püsimiseks tuleb tasuda (reklaami-, müügi-, teadus- ja arendustegevuse (R&A) kulud) ehk kasum “voolab” läbi madalamate hindade ostjale.

Asendustoodete kättesaadavus piirab hinda, mida selles valdkonnas konkureerivad ettevõtted võivad küsida; kõrgemad hinnad julgustavad ostjaid asendama ja vähendama tööstuse toodangut.

Iga viie konkurentsijõu tähtsuse määrab tööstuse struktuur, st selle peamised majanduslikud ja tehnilised omadused. Näiteks ostja mõju peegeldab selliseid küsimusi nagu: kui palju ostjaid ettevõttel on; milline osa müügimahust langeb ühele ostjale; Kas toote hind moodustab olulise osa ostja kogukuludest (muutes toote "hinnatundlikuks")? Uute konkurentide oht sõltub sellest, kui raske on uuel konkurendil tööstusesse sisse murda (määravad sellised tegurid nagu kaubamärgitruudus, majanduse suurus ja vajadus kasutada vahendajate võrgustikku).

Iga majandussektor on ainulaadne ja sellel on oma struktuur. Näiteks on uuel konkurendil raske farmaatsiatööstusesse siseneda, kuna see nõuab tohutuid teadus- ja arenduskulusid ning suurt ökonoomsust arstidele toodete müümisel. Tõhusa ravimi asendaja väljatöötamine võtab kaua aega ja kõrged hinnad ei hirmuta ostjaid mitte mingil juhul. Tarnijate mõju ei ole märkimisväärne. Lõpuks on konkurentide vaheline rivaalitsemine olnud ja on jätkuvalt mõõdukas ning keskendunud mitte hinnatõusule, mis vähendab kogu tootmisharu hõlmavat kasumit, vaid muudele muutujatele, näiteks teadus- ja arendustegevusele, mis suurendavad kogu tööstusharu toodangut. Patentide olemasolu heidutab ka neid, kes kavatsevad konkureerida kellegi teise toodet kopeerides. Farmaatsiatööstuse struktuur annab suuremates tööstusharudes kasutatud kapitalilt suurima tulu.

Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib siiski ajas muutuda. Näiteks mitmes Euroopa riigis toimuv toodete turustuskanalite konsolideerumine suurendab ostujõudu. Oma strateegia kaudu saavad ettevõtted ka kõiki viit jõudu ühes või teises suunas muuta. Näiteks arvutite infosüsteemide kasutuselevõtt lennufirmades raskendab uute konkurentide teket, sest selline süsteem maksab sadu miljoneid dollareid.

Tööstusharu struktuur on rahvusvahelise konkurentsi jaoks oluline mitmel põhjusel. Esiteks, arvestades erinevate tööstusharude erinevaid struktuure, peavad edukaks konkureerimiseks olema täidetud erinevad nõuded. Konkurents nii killustatud tööstuses nagu rõivad nõuab hoopis teistsuguseid ressursse ja oskusi kui lennukitootmises. Riigi konkurentsitingimused on mõnes tööstusharus soodsamad kui teistes.

Teiseks on sageli kõrge elatustaseme jaoks olulised tööstusharud, millel on atraktiivne struktuur. Tööstusharud, millel on atraktiivne struktuur ja võimalused uute konkurentide jaoks (tehnoloogia, erioskused, juurdepääs turustuskanalitele, kaubamärgi maine jne), on sageli seotud kõrge tootlikkuse ja investeeritud kapitali kõrge tootlusega. Elatustase sõltub suurel määral riigi ettevõtete võimest siseneda edukalt kasumliku struktuuriga tööstusharudesse. Tööstusharu "atraktiivsuse" usaldusväärne indikaator ei ole selle suurus, kasvukiirus või tehnoloogia uudsus (neid tunnuseid rõhutavad sageli ärimehed või valitsuse planeerijad), vaid tööstuse struktuur. Suunates struktuuriliselt ebasoodsas olukorras olevatele tööstusharudele, kasutavad arengumaad sageli ressursse, mida neil pole palju.

Lõpuks on veel üks põhjus, miks tööstuse struktuur on rahvusvahelises konkurentsis oluline, see, et muutuv struktuur loob riigile reaalsed võimalused uutesse tööstusharudesse sisenemiseks. Nii hakkasid Jaapani koopiamasinaid tootvad ettevõtted edukalt konkureerima selle valdkonna Ameerika liidritega (täpsemalt Xerox ja IBM) tänu sellele, et nad pöördusid peaaegu tähelepanuta jäänud turusektori poole (väikesed koopiamasinad) ja rakendasid uut lähenemine ostjale (otsemüügi asemel edasimüüjate kaudu müük), muutunud tootmine (masstootmine väiketootmise asemel) ja hinnakujundus (rentimise asemel müük, mis on kliendile kallis). See uus strateegia muutis tööstusesse sisenemise lihtsamaks ja kustutas eelmise juhi eelise. See, kuidas riigisisesed tingimused ettevõtteid suunavad või sunnivad neid struktuurimuutusi ära tundma ja neile reageerima, on rahvusvahelise konkurentsi „edumustrite” mõistmiseks ülioluline.

Tööstuse positsioon

Ettevõtted ei pea mitte ainult reageerima muutustele tööstusharu struktuuris ja püüdma seda ise enda kasuks muuta, vaid ka valima positsiooni selles valdkonnas. See kontseptsioon hõlmab ettevõtte üldist lähenemist konkurentsile. Näiteks šokolaaditootmises konkureerivad Ameerika ettevõtted (Hershey, M&M's/Mars jne), toodes ja müües suurtes kogustes suhteliselt väikest sorti šokolaadi, vastupidi, Šveitsi ettevõtted (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs jt) müüvad peamiselt peeneid ja kalleid tooteid kitsamate ja spetsiifilisemate turustuskanalite kaudu. Nad toodavad sadu tooteid, kasutavad kõrgeima kvaliteediga komponente ja pikemat tootmisprotsessi. Nagu see näide näitab, on tööstusharu positsioon ettevõtte üldine lähenemisviis konkurentsi, mitte ainult selle tooteid ega seda, kellele need on suunatud.

Konkurentsieelis määrab teie positsiooni selles valdkonnas. Lõppkokkuvõttes ületavad ettevõtted oma konkurente, kui neil on tugev konkurentsieelis. Konkurentsieelis jaguneb kahte põhitüüpi: madalamad kulud ja toodete eristamine. Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurentidest madalama hinnaga. Müües toodet konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, teenib ettevõte sel juhul suuremat kasumit. Seega alistasid terase- ja pooljuhtseadmeid tootvad Korea ettevõtted välismaised konkurendid sel viisil. Nad toodavad võrreldavaid tooteid väga madalate kuludega, kasutades madalapalgalist, kuid väga tootlikku tööjõudu ning kaasaegset tehnoloogiat ja välismaal ostetud või litsentsi alusel toodetud seadmeid.

Eristumine on võime pakkuda ostjale ainulaadset ja suuremat väärtust uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgse teeninduse näol. Seega konkureerivad Saksamaa tööpinkide ettevõtted eristamisstrateegiaga, mis põhineb toote kõrgel jõudlusel, töökindlusel ja kiirel hooldusel. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega annab taas suuremat kasumit.

Igasugune konkurentsieelis toob kaasa suurema tootlikkuse kui konkurendid. Madalate tootmiskuludega ettevõte toodab teatud väärtust madalamate kuludega kui tema konkurendid; Diferentseeritud toodetega ettevõttel on suurem ühikukasum kui tema konkurentidel. Seega on konkurentsieelis otseselt seotud rahvatulu tekkega.

Nii madalamate kulude kui ka diferentseerumise põhjal on raske, kuid siiski võimalik saavutada konkurentsieelist6. Seda on raske teha, sest väga kõrgete tarbijaomaduste, kvaliteedi või suurepärase teeninduse tagamine toob paratamatult kaasa toote hinna tõusu; see maksab rohkem kui siis, kui püüate lihtsalt olla oma konkurentidega samaväärne. Muidugi saavad ettevõtted täiustada tehnoloogiat või tootmismeetodeid viisil, mis samaaegselt vähendab kulusid ja suurendab diferentseerumist, kuid lõpuks teevad sama konkurendid ja sunnivad otsustama, millisele konkurentsieelisele keskenduda.

Kuid iga tõhus strateegia peab pöörama tähelepanu mõlemale konkurentsieelise tüübile, kuigi rangelt järgides ühte neist. Ettevõte, mis keskendub madalatele kuludele, peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust. Samamoodi ei tohiks diferentseeritud tooteid tootva ettevõtte toode olla nii palju kallim kui konkurentide tooted, et see oleks ettevõtte kahjuks.

Teine oluline muutuja, mis määrab valdkonna positsiooni, on konkurentsi ulatus või eesmärkide ulatus, mida ettevõte oma tööstusharus soovib saavutada. Ettevõte peab ise otsustama, mitut sorti tooteid ta toodab, milliseid turustuskanaleid kasutab, milliseid kliente teenindab, millistes maailma piirkondades oma tooteid müüb ja millistes seotud tööstusharudes konkureerib.

Üks põhjusi, miks konkurentsivaldkond on oluline, on see, et tööstused on segmenteeritud. Peaaegu igal tööstusharul on selgelt määratletud tootesarjad, mitu turustus- ja müügikanalit ning mitut tüüpi ostjaid. Segmenteerimine on oluline, sest erinevatel turusektoritel on erinevad vajadused: tavaline ilma reklaamita müüdav meestesärk ja kuulsa moelooja loodud särk on mõeldud väga erinevate vajaduste ja kriteeriumidega ostjatele. Mõlemal juhul on meil särgid, kuid igaühel on oma ostjatüüp. Erinevad turusektorid nõuavad erinevaid strateegiaid ja erinevaid võimeid; Sellest tulenevalt on ka konkurentsieelise allikad erinevates turusektorites väga erinevad, kuigi neid sektoreid “teenidab” sama tööstusharu. Ja olukord, kus ühe riigi ettevõtted saavutavad edu ühes turusektoris (näiteks Taiwani ettevõtted odavate nahkjalatsite tootmisel) ja teise riigi ettevõtted samas tööstuses - teises sektoris (Itaalia ettevõtted tootmises moodsad nahkjalatsid) – pole haruldus.

Konkurentsivaldkond on oluline ka seetõttu, et ettevõtted võivad mõnikord saavutada konkurentsieelise oma eesmärkide ulatuse kaudu, kui nad konkureerivad ülemaailmselt, või tööstusharude vaheliste sidemete kasutamise kaudu, kui nad konkureerivad seotud tööstusharudes. Näiteks Sony saab palju kasu sellest, et kogu maailmas toodetakse laias valikus tema kaubamärki kandvaid elektroonikatooteid, mis kasutavad selle tehnoloogiat ja mida levitatakse tema kanalite kaudu. Selgelt piiritletud tööstusharude vastastikused seosed tekivad nendes tööstusharudes konkureerivate ettevõtete oluliste tegevuste või oskuste ühisuse tõttu. Allpool käsitletakse konkurentsieelise allikaid kogu maailmas.

Sama tööstusharu ettevõtted saavad valida erinevad valdkonnad konkurentsi. Veelgi enam, on tüüpiline, et sama tööstusharu erinevate riikide ettevõtted valivad erinevaid konkurentsivaldkondi. Põhimõtteliselt on valik järgmine: konkureerida "laial rindel" või sihtida ühte turusektorit. Seega pakuvad Saksa ettevõtted pakendamisseadmete tootmisel seadmete ridasid väga erinevatel eesmärkidel, samas kui Itaalia ettevõtted püüavad keskenduda kõrgelt spetsialiseeritud seadmetele, mida kasutatakse ainult teatud turusektorites. Autotööstuses toodavad Ameerika ja Jaapani juhtivad ettevõtted tervet valikut erineva klassi autosid, BMW ja Daimler-Benz (Saksamaa) toodavad aga peamiselt võimsaid, kiireid ja kalleid kõrgklassi autosid ja sportautosid ning Korea ettevõtted Hyundai. ja Daewoo keskenduvad väike- ja üliväikeklassi autodele.

Konkurentsieelise tüübi ja valdkonna, kus see saavutatakse, saab ühendada standardstrateegiate kontseptsiooniks, st täiesti erinevateks lähenemisviisideks selle kohta, mis on tööstuse kõrge jõudlus. Kõik need arhetüüpsed strateegiad, mida on kujutatud joonisel 2, esindavad põhimõtteliselt erinevat kontseptsiooni, kuidas konkureerida ja konkurentsis edu saavutada. Näiteks laevaehituses on Jaapani ettevõtted võtnud kasutusele eristamisstrateegia ja pakuvad laia valikut kvaliteetseid laevu kõrgete hindadega. Korea laevaehitusfirmad on valinud kulujuhtimise strateegia ja pakuvad ka erinevat tüüpi laevu, kuid mitte kõige kõrgemaid, vaid lihtsalt kvaliteetseid laevu; Korea laevade maksumus on aga väiksem kui Jaapani laevadel. Edukate Skandinaavia laevatehaste strateegia on keskendunud eristumisele: nad toodavad peamiselt eritüüpi laevu, nagu jäämurdjad või ristluslaevad. Nende valmistamisel kasutatakse spetsiaalset tehnoloogiat ja neid müüakse väga kõrge hinnaga, et õigustada tööjõukulu, mis on Skandinaavia riikides kallis. Lõpuks pakuvad Hiina laevaehitajad, kes on viimasel ajal aktiivselt maailmaturul konkureerima (strateegia - keskendudes kulude tasemele), suhteliselt lihtsaid ja standardseid laevu veelgi madalamate kuludega ja isegi madalamate hindadega kui Korea omad.

Joonis 2. Tüüpilised strateegiad

Tüüpiliste strateegiate näitel saab selgeks, et ükski strateegia ei sobi absoluutselt kõikidele tööstusharudele. Vastupidi, paljudel tööstusharudel on suurepärane kombinatsioon mitmest strateegiast. Lisaks piirab valikut tööstuse struktuur võimalikud variandid strateegiat, kuid te ei leia tööstust, kus ainult üks strateegia võib edu tuua. Lisaks võib esineda standardstrateegiate variatsioone, millel on erinevad eristamise või fookuse viisid.

Üldstrateegiate kontseptsioon põhineb ideel, et igaüks neist põhineb konkurentsieelisel ja selle saavutamiseks peab ettevõte valima oma strateegia. Ettevõte peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saavutada ja millises valdkonnas see on võimalik.

Suurim strateegiline viga on soov “ajatada taga kõiki jäneseid”, st kasutada kõiki konkurentsistrateegiaid korraga. See on retsept strateegilisele keskpärasusele ja kehvale tootlusele, sest ettevõte, mis püüab kõiki strateegiaid korraga kasutada, ei saa nende “sisseehitatud” vastuolude tõttu ühtki neist hästi kasutada. Selle näiteks on seesama laevaehitus: Hispaania ja Briti laevaehitusfirmad langevad, kuna nende tootmiskulud on kõrgemad kui korealastel, neil pole jaapanlastega võrreldes alust eristada (ehk nad ei tooda midagi, mis jaapanlased ei toodaks ), kuid nad ei suutnud leida ühtegi turusegmenti, kus nad saaksid konkurentsieelise (näiteks Soome jäämurdjate turul). Seega puudub neil konkurentsieelis ja neid toetatakse peamiselt riigitellimuste alusel.

Konkurentsieelise allikad

Konkurentsieelis saavutatakse lähtuvalt sellest, kuidas ettevõte individuaalseid tegevusi korraldab ja teostab. Iga ettevõtte tegevus jaguneb erinevateks tüüpideks. Näiteks müügiagendid peavad telefonivestlusi, hooldustehnikud teevad ostja soovil remonti, labori teadlased töötavad välja uusi tooteid või protsesse ning rahastajad kaasavad kapitali.

Nende tegevuste kaudu loovad ettevõtted oma klientidele teatud väärtusi. Ettevõtte loodud lõpliku väärtuse määrab see, kui palju kliendid on nõus ettevõtte pakutavate kaupade või teenuste eest maksma. Kui see summa ületab kõigi vajalike tegevuste kogukulud, on ettevõte kasumlik. Konkurentsieelise saamiseks peab ettevõte pakkuma klientidele ligikaudu sama väärtust kui tema konkurendid, kuid tootma toodet madalamate kuludega (madalamate kuludega strateegia) või tegutsema nii, et pakkuda klientidele suurema väärtusega toodet, mille eest ta saaks. käskima kõrgemat hinda (madala hinnaga strateegia). eristusstrateegia).

Konkurentsitegevused igas konkreetses tööstusharus võib jagada kategooriatesse, nagu on näidatud joonisel 3. Need on organiseeritud nn väärtusahelasse. Kõik väärtusahelasse kuuluvad tegevused aitavad kaasa väärtuse kasutamisele. Need võib jagada kahte kategooriasse: esmane tegevus ( pidev tootmine, kaupade müük, tarnimine ja teenindamine) ja sekundaarsed (tootmiskomponentide pakkumine, nagu tehnoloogia, inimressursid jne, või infrastruktuuri funktsioonide pakkumine muude tegevuste toetamiseks), st toetavad tegevused. Iga tegevus nõuab ostetud "komponente", inimressursse, teatud tehnoloogiate kombinatsiooni ja põhineb ettevõtte infrastruktuuril, nagu juhtimine ja finantstegevused.

Ettevõtte valitud konkurentsistrateegia määrab selle, kuidas ettevõte teostab üksikuid tegevusi ja kogu väärtusahelat. Erinevates tööstusharudes on teatud tüüpi tegevusi erinev tähendus konkurentsieelise saavutamiseks. Seega on trükipresside tootmisel edu saavutamiseks kohustuslik tehnoloogia arendamine, koostekvaliteet ja müügijärgne teenindus; Pesuainete tootmisel mängib suurt rolli reklaam, kuna siin on tootmisprotsess lihtne ja müügijärgsest teenindusest pole juttugi.

Ettevõtted saavad konkurentsieelise, töötades välja uusi tegevusviise, juurutades uusi tehnoloogiaid või tootmise sisendkomponente. Näiteks Jaapani ettevõte Makita on saanud elektritööriistade tootmise liidriks tänu uute, odavamate materjalide kasutamisele ja ühes tehases toodetud tööriistade standardmudelite müügile kogu maailmas. Šveitsi šokolaadifirmad on saavutanud maailmas tuntust, kuna võtsid esimestena kasutusele mitmeid uusi retsepte (sh kreemjas šokolaad) ja rakendasid uusi tehnoloogiaid (näiteks šokolaadimassi pidev segamine), mis parandas oluliselt valmistoote kvaliteeti. .

Joonis 3. Väärtusahel

Kuid ettevõte ei ole ainult kõigi tema tegevuste summa. Ettevõtte väärtusahel on üksteisest sõltuvate tegevuste süsteem, mille vahel on lülid. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. Seosed viivad sageli selleni, et lisakulud üksikute tegevuste üksteisega „kohandamisel“ tasuvad tulevikus end ära. Näiteks võivad kallimad konstruktsioonid ja komponendid või suurem kvaliteedikontroll vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. Ettevõtted peavad selliseid kulusid kandma osana oma strateegiast, et saada konkurentsieelist.

Seoste olemasolu eeldab ka eri tüüpi tegevuste koordineerimist. Et näiteks tarnetähtaegu mitte mööda lasta, on vaja, et tootmine, tooraine ja komponentide tarne ning abitegevused (näiteks kasutuselevõtt) oleksid omavahel hästi seotud. Selge kooskõlastus tagab kauba õigeaegse kohaletoimetamise kliendini, ilma et oleks vaja kalleid tarnevahendeid (ehk siis suurt sõidukiparki, kui väikesega saab hakkama jne). Seotud tegevuste koordineerimine vähendab tehingukulusid, annab selgema teabe (muudab selle haldamise lihtsamaks) ja võimaldab ühes tegevuses kulukad tegevused asendada teises väiksema kuluga tegevustega. see on sama tõhus viis vähendada erinevate tegevuste sooritamiseks kuluvat üldist aega, mis on konkurentsieelise seisukohast üha olulisem. Näiteks vähendab selline kooskõlastamine oluliselt uute toodete väljatöötamise ja tootmisse viimise, aga ka tellimuste vastuvõtmise ja kauba kohaletoimetamise aega.

Hoolikas suhete juhtimine võib olla konkurentsieelise kriitiline allikas. Paljud neist seostest on peened ja konkureerivad ettevõtted ei pruugi neid märgata. Nendest seostest kasu saamiseks on tulevase kasu huvides vaja keerulisi organisatsioonilisi protseduure ja kompromissotsuseid, sealhulgas juhtudel, kui organisatsioonilised jooned ei ristu (sellised juhtumid on haruldased). Jaapani ettevõtted on eriti head suhete juhtimises. Nende eestvedamisel sai populaarseks praktika uute toodete väljatöötamise etappide vastastikku "kattumine", et lihtsustada nende väljalaskmist ja lühendada arendusaega, ning tõhustatud "on-line" kvaliteedikontroll müügijärgse teeninduse kulude vähendamiseks.

Konkurentsieelise saavutamiseks peate lähenema väärtusahelale kui süsteemile, mitte komponentide kogumile. Väärtusahela muutmine teatud tegevuste ümberkorraldamise, ümberrühmitamise või isegi sealt väljajätmise teel toob sageli kaasa konkurentsipositsiooni olulise paranemise. Selle näiteks on elektriliste kodumasinate tootmine. Itaalia ettevõtted selles valdkonnas muutsid täielikult tootmisprotsessi ja kasutasid täielikult uus kanal müüki, tänu millele tõusid nad 1960.–1970. aastatel maailma ekspordi liidriks. Jaapani fotoseadmete ettevõtted on tõusnud maailma liidriks ühe objektiiviga peegelkaamerate kasutuselevõtuga, automatiseeritud masstootmise kasutuselevõtuga ja esimest korda maailmas selliste kaamerate massmüügiga.

Individuaalse ettevõtte väärtusahel, kui ta konkureerib antud tööstusharus, on osa suuremast tegevuste süsteemist, mida võib nimetada väärtussüsteemiks (vt joonis 4). See hõlmab tooraine, komponentide, seadmete ja teenuste tarnijaid. Teel lõpptarbijani läbib antud ettevõtte toode sageli turustuskanalite väärtusahelaid. Lõppkokkuvõttes muutub toode ostja väärtusahela koondelemendiks, kes kasutab seda oma tegevuses.

Joonis 4. Väärtussüsteem

Konkurentsieelise määrab üha enam see, kui selgelt suudab ettevõte kogu seda süsteemi korraldada. Eelnimetatud seosed mitte ainult ei seo ettevõtte erinevaid tegevusliike, vaid määravad ära ka ettevõtte, liitettevõtete ja turustuskanalite vastastikuse sõltuvuse. Ettevõte saab neid suhteid paremini hallata konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned (Jaapanis alustatud tava, mida tuntakse kenbanina) võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja vähendada laoseisu. Ühenduste koordineerimise kaudu raha säästmise võimalused ei piirdu aga sugugi ainult tarnete tagamise ja tellimuste vastuvõtmisega; see hõlmab ka teadus- ja arendustegevust, müügijärgset teenindust ja paljusid muid tegevusi. Nii ettevõte ise, selle sidusettevõtted kui ka turustusvõrk saavad kasu, kui nad suudavad selliseid ühendusi ära tunda ja kasutada. Konkreetse riigi ettevõtete võime tugevdada suhteid tarnijate ja ostjatega oma kodumaal selgitab suuresti riigi konkurentsipositsiooni asjaomases tööstusharus.

Väärtusahel võimaldab teil paremini mõista kulukasumi allikaid. Kulutulu määrab kulude suurus kõigis vajalikes tegevustes (võrreldes konkurentidega) ja see võib tekkida igas etapis. Paljud juhid vaatavad kulusid liiga kitsalt, keskendudes tootmisprotsessile. Kuid ettevõtted, kes juhivad kulusid vähendades, saavutavad kasu ka uute, odavamate toodete väljatöötamise, odavama turunduse, teeninduskulude vähendamise kaudu, see tähendab, et nad saavad väärtusahela kõigist osadest kulukasu. Lisaks on kulukasu saamiseks vaja kõige sagedamini hoolikat “kohandamist” mitte ainult ühenduste puhul tarnijate ja jaotusvõrguga, vaid ka ettevõtte sees.

Väärtusahel aitab mõista ka eristamise marginaale. Firma loob ostjale erilist väärtust (ja see on eristamise tähendus), kui ta annab ostjale säästu või tarbijale kasulikku kasu, mida ta ei saa konkurendi toodet ostes. Põhimõtteliselt on eristamine selle tulemus, kuidas toode, sellega seotud teenused või muud kindlad tegevused mõjutavad ostja tegevust. Ettevõttel ja selle klientidel on palju kokkupuutepunkte, millest igaüks võib saada eristumise allikaks. Kõige ilmsem neist näitab, kuidas toode mõjutab ostja tegevust, milles toodet kasutatakse (näiteks tellimuste vastuvõtmiseks kasutatav arvuti või pesupesemisvahend). Lisaväärtuse loomist sellel tasemel võib nimetada esmajärguliseks eristamiseks. Kuid peaaegu kõigil toodetel on tarbijatele palju keerulisem mõju. Seega tuleb ostja ostetud tootes sisalduv konstruktsioonielement kapitaliseerida ja – kogu toote rikke korral – parandada lõpptarbijale müüdava toote osana. Toote sellise kaudse mõjutamise igas etapis ostja tegevusele avanevad uued võimalused eristumiseks. Lisaks mõjutab peaaegu kogu ettevõtte tegevus ühel või teisel viisil ostjat. Näiteks saavad seotud ettevõtte arendajad aidata komponendi lõpptootesse integreerida. Sellised kõrgetasemelised ühendused ettevõtte ja klientide vahel on veel üks potentsiaalne eristumise allikas.

Diferentseerimise alused on tööstusharudes erinevad ja sellel on oluline mõju riikide konkurentsieelisele. Firma-kliendi suhteid on mitut selgelt erinevat tüüpi ning eri riikide ettevõtted kasutavad nende parandamiseks erinevaid lähenemisviise. Rootsi, Saksamaa ja Šveitsi ettevõtted saavutavad sageli edu tööstusharudes, mis nõuavad tihedat koostööd klientidega ja kõrgeid nõudmisi müügijärgse teeninduse osas. Seevastu Jaapani ja Ameerika ettevõtted arenevad seal, kus toode on standardsem.

Väärtusahela kontseptsioon võimaldab meil paremini mõista mitte ainult konkurentsieelise tüüpe, vaid ka konkurentsi rolli selle saavutamisel. Konkurentsi ulatus on oluline, kuna see määrab ettevõtte tegevuse suuna, viisi, kuidas neid tegevusi teostatakse ja väärtusahela konfiguratsiooni. Seega, valides kitsa sihtturusegmendi, saab ettevõte kohandada oma tegevust täpselt selle segmendi nõuetega ja seeläbi saada potentsiaalselt kulu- või diferentseerumise eeliseid laiemat turgu teenindavate konkurentide ees. Laia turu sihtimine võib aga anda konkurentsieelise, kui ettevõte suudab tegutseda tööstuse erinevates segmentides või isegi mitmes omavahel seotud tööstusharus. Nii konkureerivad Saksa keemiaettevõtted (BASF, Bayer, Hoechst jt) väga erinevate keemiatoodete tootmises, kuid eraldi rühmad tooteid toodetakse samades tehastes ja neil on ühised turustuskanalid. Samamoodi saavad Jaapani tarbeelektroonika ettevõtted, nagu Sony, Matsushita ja Toshiba, kasu oma tegevusest seotud tööstusharudes (telerid, heli- ja videomakid). Neil on samad kaubamärgid, ülemaailmsed turustuskanalid, ühine tehnoloogia ja nende toodete ühisostmine.

Konkurentsieelise oluliseks põhjuseks on see, et ettevõte valib konkurentsipiirkonna, mis erineb konkurentide poolt valitud konkurentsipiirkonnast (teine ​​turusegment, maailma piirkond) või kombineerib omavahel seotud tööstusharude tooteid. Näiteks on Šveitsi kuuldeaparaatide ettevõtted keskendunud tugeva kuulmislangusega inimestele mõeldud suure võimsusega kuuldeaparaatidele, edestades Ameerika ja Taani konkurente laiemas plaanis. Teine levinud tehnika konkurentsieelise suurendamiseks on olla esimeste ettevõtete seas, kes lähevad üle globaalsele konkurentsile, samas kui teised kodumaised ettevõtted piirduvad endiselt siseturuga. Kodumaa mängib olulist rolli selles, kuidas need konkurentsierinevused avalduvad.

Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, leides uusi võimalusi oma tööstusharus konkureerimiseks ja nendega turule sisenedes, mida võib nimetada ühe sõnaga - "innovatsioon". Innovatsioon laiemas tähenduses hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Täpsemalt võib uuendus väljenduda toote muudatuses või tootmisprotsess, uued lähenemisviisid turundusele, uued kaupade jaotamise viisid ja uued konkurentsikontseptsioonid. Uuenduslikud ettevõtted mitte ainult ei tunnista muutuste võimalust, vaid panevad need muudatused kiiremini toimuma. Rangelt võttes on enamik muutusi pigem evolutsioonilised kui radikaalsed; sageli annab väikeste muudatuste kuhjumine rohkem kui suur tehnoloogiline läbimurre. Pealegi kinnitatakse sageli tõde, et "uus on hästi unustatud vana": paljud uued ideed pole tegelikult nii uued, neid pole lihtsalt korralikult välja töötatud. Innovatsioon on samavõrra ka organisatsiooni struktuuri ning teadus- ja arendustegevuse parandamise tulemus. See hõlmab alati investeeringuid oskuste ja teadmiste arendamisse ning kõige sagedamini põhivarasse ja täiendavaid turundustegevusi.

Innovatsioon toob kaasa konkurentsijuhtimise muutumise, kui teised konkurendid ei ole veel uut tegutsemisviisi ära tundnud või ei suuda või ei soovi oma lähenemist muuta. Sellel on palju põhjuseid: enesega rahulolu ja enesega rahulolu, mõtlemise inerts (ettevaatlik suhtumine uutesse asjadesse), spetsiaalsetesse fondidesse ja seadmetesse investeeritud vahendid (see "seob meie käed") ja lõpuks võib esineda ka "segamisi". motiivid. Just sellised segased motiivid olid Šveitsi kellafirmadel näiteks siis, kui Ameerika firma Timex tõi turule odavad käekellad, mida polnud võimalik parandada ning šveitslased kartsid õõnestada oma kellade kui samaväärsete imagot. kvaliteet ja usaldusväärsus. Lisaks osutusid nende tehased odavate toodete masstootmiseks täiesti sobimatuks. Kuid ilma uue lähenemiseta konkurentsile saavutab väljakutsuja harva edu (kui ta just konkurentsi olemust ei muuda). Tunnustatud juhid võtavad enamasti kohe otsustavaid vastumeetmeid ja "kätte maksavad endale".

Rahvusvahelisel turul näevad konkurentsieelist pakkuvad uuendused ette uusi vajadusi nii kodumaal kui ka välismaal. Seega, kui ülemaailmne mure tooteohutuse pärast kasvas, saavutasid Rootsi ettevõtted Volvo, Atlas Copco, AGA ja teised edu, sest nad nägid seda arengut ette. Siseturule omasele olukorrale reageerimiseks ette võetud uuendused võivad aga saavutada soovitud efekti vastupidise – riigi edu rahvusvahelisel turul tagasilükkamise!

Võimalused uuteks konkureerimisviisideks tekivad tavaliselt mingisugusest "katkestusest" või tööstuse struktuuri muutusest. Ja juhtus, et selliste muudatustega tekkinud võimalused jäid pikaks ajaks märkamatuks.

Siin on konkurentsieelise andva uuenduse kõige tüüpilisemad põhjused:

1. Uued tehnoloogiad. Tehnoloogia muudatused võivad luua uusi võimalusi tootearenduseks, uusi turundus-, tootmis- või tarneviise ning sellega seotud teenuste täiustamist. Just see eelneb kõige sagedamini strateegiliselt olulistele uuendustele. Uued tööstusharud tekivad siis, kui tehnoloogia muutus muudab uue toote võimalikuks. Nii said Saksa ettevõtted röntgeniseadmete turul esimesteks, sest röntgenikiirgus avastati Saksamaal. Muutused juhtkonnas toimuvad kõige tõenäolisemalt tööstusharudes, kus dramaatilised muutused tehnoloogias muudavad varasemate valdkonna juhtide teadmised ja varad aegunuks. Näiteks sellesama röntgeni- ja muud tüüpi meditsiiniseadmetes (tomograafid jne) on Jaapani ettevõtted edestanud Saksa ja Ameerika konkurendid tänu uute elektroonikapõhiste tehnoloogiate tulekule, mis on asendanud traditsioonilise röntgenikiirguse.

Vanasse tehnoloogiasse juurdunud ettevõtetel on raske mõista äsja ilmunud uue tehnoloogia olulisust ja veelgi raskem sellele reageerida. Nii osalesid juhtivad raadiolampe tootnud Ameerika ettevõtted - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - pooljuhtseadmete tootmises ja seda kõike edutult! Pühendunumateks osutusid samad ettevõtted, kes võtsid pooljuhtseadmete tootmise nullist peale (näiteks Texas Instruments). uus tehnoloogia, mis on personali ja juhtimise poolest sellele rohkem kohandatud, oli selle tehnoloogia arendamiseks õige lähenemisviisiga.

1. Uued või muutunud kliendisoovid. Tihti tekib konkurentsieelis või vahetatakse omanikku siis, kui klientidel on täiesti uued vajadused või nende nägemus sellest, mis on hea ja mis halb, muutub dramaatiliselt. Turul juba asutatud ettevõtted ei pruugi seda märgata või ei suuda asjakohaselt reageerida, sest nendele nõudmistele vastamine eeldab uue väärtusahela loomist. Nii saavutasid Ameerika kiirtoidufirmad paljudes riikides eelise, sest kliendid nõudsid odavat ja alati kättesaadavat toitu ning restoranid reageerisid sellele nõudlusele aeglaselt, sest kiirtoidukett toimib täiesti erinevalt traditsioonilisest restoranist.
2. Uue tööstussegmendi tekkimine. Teine võimalus konkurentsieelise saamiseks tekib siis, kui moodustatakse täiesti uus tööstussegment või rühmitatakse ümber olemasolevad segmendid. Siin on võimalus mitte ainult jõuda uue ostjaskonnani, vaid leida ka uus, tõhusam viis teatud tüüpi toodete tootmiseks või teatud ostjate rühmale uusi lähenemisviise. Selle ilmekaks näiteks on tõstukite tootmine. Jaapani ettevõtted avastasid tähelepanuta jäänud segmendi – väikesed mitmeotstarbelised tõstukid – ja võtsid selle kasutusele. Samal ajal saavutasid nad mudelite ühtlustamise ja kõrgelt automatiseeritud tootmise. See näide näitab, kuidas uue segmendi kasutuselevõtt võib väärtusahelat oluliselt muuta, mis võib olla turul juba end sisse seadnud konkurentidele väga raske ülesanne.
3. Muutused tootmiskomponentide maksumuses või saadavuses. Konkurentsieelis vahetab sageli omanikku komponentide, nagu tööjõu, tooraine, energia, transpordi, side, meedia või seadmete absoluutsete või suhteliste kulude muutumise tõttu. See viitab tingimuste muutumisele tarnijatega või uute või erinevate komponentide kasutamise võimalusele. Ettevõte saavutab konkurentsieelise uute tingimustega kohanedes, samas kui konkurente seovad kätest ja jalgadest vanadele oludele kohandatud investeeringud ja taktika.

Klassikaline näide on tööjõukulu suhte muutumine riikide vahel. Nii on Koreast ja nüüd ka teistest Aasia riikidest saanud tugevad konkurendid suhteliselt lihtsates rahvusvahelistes ehitusprojektides, kui arenenumates riikides on palgad järsult tõusnud. Hiljuti avab transpordi- ja sideteenuste järsk hinnalangus võimalused korraldada ettevõtete juhtimist uudsel viisil ja saada seeläbi konkurentsieelist, näiteks võimalus tugineda spetsialiseerunud alltöövõtjatele või laiendada tootmist üle maailma.

1. Muudatused valitsuse määrustes. Muudatused valitsuse poliitikas sellistes valdkondades nagu standardid, keskkonnakaitse, nõuded uutele tööstusharudele ja kaubanduspiirangud on veel üks levinud innovatsiooni stiimul, mis toob kaasa konkurentsieelise. Olemasolevad turuliidrid on kohanenud valitsuse teatud "mängureeglitega" ja kui need reeglid ootamatult muutuvad, ei pruugi nad olla võimelised neile muudatustele reageerima. Ameerika börsile tuli kasuks teiste riikide väärtpaberiturgude reguleerimise vähenemine, sest USA oli esimene, kes taolise praktika kasutusele võttis ja selleks ajaks, kui need levisid üle maailma, olid Ameerika ettevõtted nendega juba kohanenud.

Oluline on kiiresti reageerida muutustele tööstusharu struktuuris

Ülaltoodu võib anda ettevõtetele konkurentsieelise, kui ettevõtted mõistavad õigel ajal nende tähtsust ja astuvad otsustavalt peale. Paljudes tööstusharudes on varajased liikujad juhtpositsiooni hoidnud aastakümneid. Nii tõusid Saksamaa ja Šveitsi värvaineid tootvad ettevõtted – Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba ja Geigy (hiljem liideti Ciba-Geigyks) liidriteks juba enne Esimest maailmasõda ega ole tänaseni oma positsiooni kaotanud. Procter & Gamble, Unilever ja Colgate on alates 1930. aastatest olnud pesuvahendite tootmises maailmas liidrid.

Varajased linnud saavad eelise, olles esimesed, kes saavad kasu mastaabisäästust, vähendades kulusid intensiivse personalikoolituse kaudu, kujundades kaubamärgi mainet ja kliendisuhteid enne tihedat konkurentsi, suutes valida turustuskanaleid või hankida kõige soodsamad tehaste asukohad ja kõige rohkem tulusad tooraineallikad ja muud tootmistegurid. Kiire reageerimine uuele olukorrale võib anda ettevõttele teistsuguse eelise, mida võib olla lihtsam säilitada. Uuendust ennast võivad konkurendid kopeerida, kuid sellest saadav kasu jääb sageli uuenduslikule ettevõttele.

Varajased linnud saavad kõige rohkem kasu tööstusharudest, kus mastaabisääst on oluline ja kus kliendid hoiavad oma kaaslastest kõvasti kinni. Sellistes tingimustes on turul väljakujunenud konkurendil väga raske seda vaidlustada. Kui kaua saab varane lindprii eelist säilitada, sõltub sellest, kui kiiresti toimuvad tööstuse struktuuris muutused, mis selle eelise kustutavad. Näiteks tarbekaupade pakendatud kaupade tööstuses on klientide lojaalsus mis tahes tootemargi suhtes väga tugev ja olukorra muutused on ebaolulised. Sellised ettevõtted nagu Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle ja Persil on oma positsioone säilitanud rohkem kui ühe põlvkonna.

Iga suurem muudatus tööstuse struktuuris loob võimaluse uutele varajastele lindudele. Seega võimaldas kellatööstuses 1950. ja 1960. aastatel uute müügikanalite, massturunduse ja masstootmise tekkimine Ameerika ettevõtetel Timexil ja Buloval oma Šveitsi konkurente müügimahu poolest edestada. Hiljem lõi üleminek mehaanilistelt kelladelt elektroonilistele kelladele "läbimurde", mis võimaldas Jaapani ettevõtetel Seiko, Citizen ja seejärel Casio edasi jõuda. See tähendab, et "varajased linnud", kes võidavad tehnoloogia või toote ühe põlvkonna jooksul, võivad põlvkondade vahetumisel kaotada, kuna nende investeeringud ja oskused on spetsialiseerunud.

Kuid kellatööstuse näide paljastab veel ühe olulise põhimõtte: varased linnud saavad edu vaid siis, kui nad suudavad tehnoloogia muutusi õigesti ennustada. Ameerika ettevõtted (näiteks Pulsar, Fairchild ja Texas Instruments) olid ühed esimestest, kes hakkasid tootma elektroonilisi kellasid, lähtudes nende positsioonist pooljuhtide tootmises. Kuid nad tuginesid LED-ekraanidega (LED-dega) kelladele ja LED-id olid odavamate kellamudelite vedelkristallekraanidest (LCD-d) halvemad ning kallimates ja mainekamates mudelites traditsioonilised osutiekraanid koos kvartsliigutustega. Seiko otsustas mitte toota LED-idega kellasid, vaid keskendus algusest peale LCD-ekraaniga kelladele ja kvartssihverplaadiga kelladele. LCD- ja kvartskellamehhanismide kasutuselevõtt andis Jaapanile juhtpositsiooni käekellade massilises müügis ja Seikole ülemaailmse juhtpositsiooni selles valdkonnas.

Märka midagi uut ja rakenda seda

Uuenemisprotsessis mängib suurt rolli informatsioon: info, mida konkurendid ei otsi; teave, mis pole neile kättesaadav; kõigile kättesaadav, kuid uudsel viisil töödeldud teave. Mõnikord saadakse see turu-uuringutesse või teadus- ja arendustegevusse investeerides. Ja ometi on üllatavalt sageli innovaatorite rollis ettevõtted, kes lihtsalt vaatavad õigesse kohta, tegemata oma elu tarbetute kaalutlustega keeruliseks.

Innovatsioon pärineb sageli tööstuse väljastpoolt. Uuendaja rollis võib olla uus ettevõte, mille asutaja tuli sellesse tööstusharusse ebaharilikul viisil või lihtsalt ei hinnatud vanas traditsioonilise mõtlemisega ettevõttes. Või innovaatori rolli võivad täita juhid ja direktorid, kes ei ole varem selles valdkonnas töötanud ning oskavad seetõttu paremini näha innovatsioonivõimalust ja rakendavad neid uuendusi aktiivsemalt. Lisaks võib innovatsioon tekkida siis, kui ettevõte laiendab oma tegevusala ja toob teise majandusharusse uusi ressursse, oskusi või perspektiive. Innovatsiooni allikaks võib olla mõni muu riik, kus on erinevad konkurentsitingimused või -meetodid.

Autsaiderid näevad sageli tõenäolisemalt uusi võimalusi või omavad teistsuguseid oskusi ja ressursse kui pikaajalised konkurendid – just neid, mida on vaja uuel viisil konkureerimiseks. Uuenduslike ettevõtete juhid on sageli ka varjatud viisidel autsaiderid. sotsiaalne tunne(mitte selles mõttes, et nad on ühiskonna rämps), nad lihtsalt ei kuulu tööstuseliidi hulka, neid ei tunnustata isegi täieõiguslike konkurentidena ja seetõttu ei kõhkle nad kehtestatud norme rikkumast või isegi mitte väga kasutamast. ausad konkurentsimeetodid.

Harvade eranditega tehakse uuendusi tohutute jõupingutuste hinnaga. Edu uute või täiustatud konkurentsimeetodite rakendamisel saavutab ettevõte, kes kõigist raskustest hoolimata kangekaelselt oma joont järgib. Siin tuleb mängu üksik hundi või väikese rühma strateegia. Selle tulemusena on uuendused sageli vajaduse, kui mitte läbikukkumise ohu tagajärg: hirm ebaõnnestumise ees on palju motiveerivam kui võidulootus.

Eeltoodud põhjustel ei tule uuendused sageli tunnustatud juhtidelt ega isegi suurettevõtetelt. Teadus- ja arendustegevuse mastaabisääst, mis mängib suurte ettevõtete käes, ei ole nii oluline, kuna paljud uuendused ei nõua keerulist tehnoloogiat ning suurettevõtted ei suuda erinevatel põhjustel sageli näha olukorra muutust ja kiiresti reageerida. sellele. Meie uuringus analüüsiti koos suurte ettevõtetega ka väiksemaid. Juhtudel, kui suured ettevõtted olid uuendajad, tegutsesid nad sageli ühes tööstusharus uustulnukatena, omades samas tugevat positsiooni teises.

Miks mõned ettevõtted suudavad ära tunda uusi konkureerimisviise, teised aga mitte? Miks mõned ettevõtted mõtlevad need meetodid välja enne teisi? Miks oskavad mõned ettevõtted paremini arvata, mis suunas tehnoloogia areneb? Miks uute teede leidmiseks nii tohutult pingutatakse? Need intrigeerivad küsimused on järgmistes peatükkides kesksed. Vastuseid tuleb otsida sellistest mõistetest nagu ettevõtte suuremate pingutuste suunavalik, vajalike ressursside ja oskuste olemasolu ning muutusi mõjutavad jõud. Selles kõiges mängib suurt rolli rahvuslik keskkond. Veelgi enam, see, kuivõrd tingimused riigis soodustavad eelmainitud kodumaiste autsaiderite esilekerkimist ja takistavad seeläbi välisfirmadel riigi juhtpositsiooni üle võtmast olemasolevates või uutes tööstusharudes, määrab suuresti riigi heaolu.

Säilitage eelis

Kui kaua suudetakse konkurentsieelist säilitada, sõltub kolmest tegurist. Esimese teguri määrab eelise allikas. Nende säilitamisel on konkurentsieelise allikate hierarhia. Madalad eelised, nagu odav tööjõud või tooraine, saavad konkurendid üsna lihtsalt. Nad võivad neid eeliseid kopeerida, leides mõne muu odava tööjõu või tooraine allika, või nad võivad need nullida, tootes oma tooteid või hankides ressursse juhiga samast kohast. Näiteks olmeelektroonika tootmisel on Jaapani eelis tööjõukulude osas juba ammu kaotatud Koreale ja Hongkongile. Nende ettevõtteid omakorda ohustavad juba veelgi kõrgemad tööjõuhinnad Malaisias ja Tais. Seetõttu viivad Jaapani elektroonikaettevõtted tootmise välismaale. Ka hierarhia madalamatel tasanditel on eelis, mis põhineb üksnes konkurentidelt võetud (või neile kättesaadavate) tehnoloogia, seadmete või meetodite kasutamise mastaabiteguril. Selline mastaabisääst kaob, kui uus tehnoloogia või meetodid muudavad vanad aegunuks (samamoodi, kui uut tüüpi kaubad).

Kõrgema järgu eeliseid (patenditud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristamine, täiustatud turundustegevusel põhinev ettevõtte maine või tihedad suhted klientidega, mida suurendavad tarnija vahetamise kulud) saab tõhusamalt säilitada. kaua aega. Neil on teatud omadused.

Esiteks nõuab selliste eeliste saavutamine suuremaid oskusi ja oskusi – spetsialiseerunud ja paremini koolitatud personali, sobivat tehnilist varustust ja paljudel juhtudel lähedasi suhteid suuremate klientidega.

Teiseks, kõrgetasemeline kasu on tavaliselt võimalik tänu pikaajalisele intensiivsele investeeringule tootmisvõimsusse, spetsialiseeritud, sageli riskantsele koolitusele, teadus- ja arendustegevusele või turundusele. Teatud tüüpi tegevuste elluviimine (reklaam, tootemüük, teadus- ja arendustegevus) loob materiaalse ja immateriaalse vara – ettevõtte maine, head suhted klientidega ja erialase teadmistebaasi. Tihtipeale reageerib muutunud olukorrale esimene ettevõte, kes on nendesse tegevustesse konkurentidest kauem investeerinud. Konkurendid peavad investeerima sama palju, kui mitte rohkem, et saada sama kasu, või leidma viise, kuidas seda saavutada ilma nii palju kulutamata. Lõpuks tuleneb kõige kauem kestvatest eelistest suurte kapitaliinvesteeringute ja kvaliteetsema jõudluse kombinatsioon, mis muudab eelised dünaamilisemaks. Pidevad investeeringud uutesse tehnoloogiatesse, turundusse, ülemaailmse kaubamärgiga teenindusvõrgustiku arendamiseks või uute toodete kiireks arendamiseks muudavad selle konkurentide jaoks veelgi keerulisemaks. Kõrgema järjekorra eelised ei kesta mitte ainult kauem, vaid on seotud ka kõrgema tootlikkusega.

Ainuüksi kulul põhinevad eelised ei ole üldiselt nii vastupidavad kui eristamisel põhinevad eelised. Selle üheks põhjuseks on see, et iga uus kulude vähendamise allikas, olenemata sellest, kui lihtne see on, võib ettevõtte kulueelise kohe kõrvaldada. Seega, kui tööjõud on odav, võite võita palju kõrgema tööviljakusega ettevõtet, samas kui diferentseerumise korral on konkurendi ületamiseks vaja tavaliselt pakkuda sama tootevalikut, kui mitte rohkem. Lisaks on kulupõhised eelised ka haavatavamad, kuna uute toodete kasutuselevõtt või muud eristamise viisid võivad kaotada vanemate toodete tootmisest saadava eelise.

Teine konkurentsieelise püsimise määraja on ettevõtetele kättesaadavate selgete konkurentsieelise allikate arv. Kui ettevõte tugineb ainult ühele eelisele (näiteks odavam disain või juurdepääs odavamale toorainele), püüavad konkurendid seda eelisest ilma jätta või leiavad viisi, kuidas sellest mööda hiilida, omandades midagi muud. ettevõtted, pikki aastaid juhid püüavad tagada võimalikult palju eeliseid väärtusahela kõigis osades. Seega on Jaapani väikesemahulistel koopiamasinatel kaasaegsed disainifunktsioonid, mis suurendavad kasutusmugavust, nende tootmine on tänu suurele paindlikule automatiseerimisele odav ja neid müüakse laia agentide (müüjate) võrgustiku kaudu – see tagab suurema klientuuri. kui traditsiooniline otsemüük. Lisaks on neil kõrge töökindlus, mis vähendab müügijärgse teeninduse kulusid. Suure hulga eeliste olemasolu konkurentide ees muudab viimaste ülesande palju raskemaks.

Kolmas ja kõige olulisem põhjus konkurentsieelise säilitamiseks on pidev tootmise ja muude tegevuste kaasajastamine. Kui juht, saavutanud eelise, jääb loorberitele puhkama, kopeerivad konkurendid lõpuks peaaegu igasuguse eelise. Kui soovid eelist säilitada, ei saa paigal seista: ettevõte peab looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.

Peamine eesmärk on pidevalt parandada ettevõtte tulemuslikkust, et suurendada olemasolevaid eeliseid, näiteks efektiivsemalt opereerida tootmishooneid või korraldada paindlikumat klienditeenindust. Siis on konkurentidel veelgi keerulisem sellest mööda hiilida, sest selleks on vaja kiiresti oma sooritust parandada, milleks neil ei pruugi lihtsalt jõudu olla.

Lõppkokkuvõttes on aga konkurentsieelise säilitamiseks vaja selle allikate komplekti laiendada ja neid täiustada, liikudes kõrgema järgu eeliste poole, mis kestavad kauem. Täpselt seda tegidki Jaapani autofirmad: algselt sisenesid nad välisturgudele odavate, üsna kvaliteetsete väikeklassi autodega, saavutades edu odava tööjõuga. Kuid isegi siis, kuigi see eelis oli endiselt olemas, hakkasid Jaapani autotootjad oma strateegiat täiustama. Nad hakkasid aktiivselt investeerima suurte kaasaegsete seadmetega tehaste ehitamisse ja said kasu mastaabisäästust, seejärel hakkasid nad tehnoloogiat uuendama, olles esimesed, kes juurutasid süsteemi “just in time” ning mitmeid muid meetodeid kvaliteedi ja tõhususe parandamiseks. . See andis välismaistest konkurentidest kõrgema kvaliteedi ning selle tulemusena töökindluse ja kliendi rahulolu tootega. Viimasel ajal on Jaapani autotootjad tõusnud tehnoloogiavaldkonna liidriteks ja tutvustavad uusi kaubamärke, millel on täiustatud tarbijaomadused.

Eelise säilitamiseks on vaja muudatusi; Ettevõtted peavad tööstuse suundumustest kasu saama, kuid neid ei tohi kunagi ignoreerida. Ettevõtted peavad investeerima ka konkurentide suhtes haavatavate piirkondade kaitsmiseks. Seega, kui biotehnoloogia ähvardab muuta ravimitööstuse teadusuuringute suunda, peab konkurentsieelist säilitada püüdev ravimifirma kiiresti välja arendama oma konkurentidest parema biotehnoloogilise baasi. Konkurendi kasutatava uue tehnoloogia ebaõnnestumisele tuginemine, uue turusegmendi või müügikanali ignoreerimine - ilmsed märgid et konkurentsieelis on käest libisemas. Ja selline reaktsioon, paraku, tekib kogu aeg!

Oma positsiooni säilitamiseks peavad ettevõtted mõnikord loobuma olemasolevatest eelistest, et saavutada uusi. Näiteks tõusid Korea laevaehitusettevõtted maailma liidriks alles siis, kui nad suurendasid järsult laevatehaste võimsust, suurendasid oluliselt tõhusust uute tehnoloogiate abil, vähendades samal ajal tööjõuvajadust, ja omandasid keerukamate laevatüüpide tootmise. Kõik need meetmed vähendasid tööjõukulude tähtsust, kuigi sel ajal oli Koreal selles osas veel eelis. Varasematest eelistest loobumise näiline paradoks toimib sageli heidutusena. Kui aga ettevõte seda sammu ei astu, ükskõik kui raske ja vastuoluline see ka ei tunduks, teevad konkurendid selle selle eest ära ja lõpuks võidavad. Sellest, kuidas riigi “keskkond” julgustab ettevõtteid selliseid samme astuma, tuleb juttu hiljem.

Põhjus, miks juhirolli säilitada õnnestub vaid üksikutel ettevõtetel, peitub selles, et igal edukal organisatsioonil on äärmiselt raske ja ebameeldiv strateegiat muuta. Edu tekitab rahulolu; edukast strateegiast saab rutiin; Info otsimine ja analüüs, mis võiks seda muuta, peatub. Vana strateegia omandab pühaduse ja eksimatuse oreooli ning juurdub sügavalt ettevõtte mõtlemisse. Igasugust muudatusettepanekut peetakse peaaegu ettevõtte huvide reetmiseks. Edukad ettevõtted otsivad sageli prognoositavust ja stabiilsust; nad on täielikult hõivatud saavutatud positsioonide hoidmisega ning muudatuste tegemist takistab asjaolu, et ettevõttel on midagi kaotada. Inimesed mõtlevad vanade eeliste väljavahetamisele või uute lisamisele alles siis, kui vanadest eelistest pole enam midagi järel. Kuid vana strateegia on juba luustunud ja kui tööstuse struktuuris toimuvad muutused, vahetub juhtkond. Väikestest ettevõtetest, mille käsi ei ole seotud ajaloo ja varasemate investeeringutega, on saamas uuendajad ja uued juhid.

Lisaks takistab strateegia muutumist ka asjaolu, et ettevõtte eelmine strateegia on kehastunud ettevõtte oskustes, organisatsioonilistes struktuurides, erivarustuses ja ettevõtte maines ning uue strateegiaga ei pruugi nad raha teenida. See pole üllatav, sest eelis põhineb just sellisel spetsialiseerumisel. Väärtusahela taastamine on keeruline ja kulukas protsess. Suurtes ettevõtetes muudab strateegia muutmise keeruliseks ka ettevõtte suurus. Strateegia muutmise protsess nõuab sageli rahalisi ohverdusi ja tülikaid, sageli valusaid muutusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Ettevõtetele, keda vana strateegia ja varasemad kapitaliinvesteeringud ei koorma, läheb uue strateegia kasutuselevõtt tõenäoliselt odavamaks (puhtalt väljendatuna). rahaliselt, rääkimata väiksematest organisatsioonilistest probleemidest). See on üks põhjusi, miks ülalmainitud kõrvalseisjad tegutsevad uuendajatena.

Lisaks on taktikad, mille eesmärk on säilitada selles valdkonnas kanda kinnitavate ettevõtete konkurentsieelis, paljuski ebaloomulik. Kõige sagedamini ületavad ettevõtted mõtlemisinertsust ja eeliste väljatöötamise takistusi konkurentide survel, klientide mõjul või puhttehnilist laadi raskustes. Vähesed ettevõtted teevad olulisi parandusi või muudavad strateegiaid vabatahtlikult; enamik teeb seda vajadusest ja see juhtub peamiselt väljast (st väliskeskkonnast) tuleva surve all, mitte seestpoolt.

Konkurentsieelisi säilitavate ettevõtete juhtkond on alati mõneti murettekitavas seisus. Ta tajub teravalt ohtu oma ettevõtte juhtpositsioonile väljastpoolt ja võtab vastumeetmeid. Riigis valitseva olukorra mõju ettevõtte juhtkonna tegevusele on oluline teema, mida käsitletakse üksikasjalikult järgmistes peatükkides.

Konkurents maailmaturul

Antud konkurentsistrateegia aluspõhimõtted eksisteerivad sõltumata sellest, kas ettevõte tegutseb kodumaisel või rahvusvahelisel turul. Kuid analüüsides riigi rolli konkurentsieelise kujunemisel, pakuvad huvi eelkõige need majandusharud, kus konkurents on oma olemuselt rahvusvaheline. Tuleb mõista, kuidas ettevõtted saavutavad rahvusvaheliste strateegiate kaudu konkurentsieelise ja kuidas see suurendab siseturul saavutatud eeliseid.

Rahvusvahelise konkurentsi vormid on tööstusharude lõikes märkimisväärselt erinevad. Konkurentsivormide spektri ühes otsas on vorm, mida võib nimetada "mitmekoduseks". Konkurents igas riigis või väikeses riikide rühmas on sisuliselt sõltumatu; Kõnealune majandusharu eksisteerib paljudes riikides (näiteks hoiupangad on olemas Koreas, Itaalias ja USA-s), kuid igas neist toimub konkurents omal moel. Ühe riigi panga maine, klientide hulk ja kapital ei mõjuta (või ei avalda peaaegu mingit mõju) tema tegevuse edule teistes riikides. Konkurentide hulka võivad kuuluda hargmaised ettevõtted, kuid nende konkurentsieelised piirduvad enamasti riigiga, kus need ettevõtted tegutsevad. Seega on rahvusvaheline tööstus nagu tööstusharude kogum (igaüks oma riigi piires). Sellest ka mõiste „mitmerahvuseline” konkurents. Tööstusharud, kus konkurents on traditsiooniliselt sellisel kujul võtnud, hõlmavad mitut tüüpi jaekaubandust, toiduainete tootmist, hulgikaubandust, elukindlustust, hoiukassasid, lihtsat riistvara ja söövitavaid kemikaale.

Spektri teises otsas on globaalsed tööstused, kus ettevõtte konkurentsipositsioon ühes riigis mõjutab oluliselt tema positsiooni teistes riikides. Siin toimub konkurents tõeliselt globaalsel alusel, konkureerivad ettevõtted toetuvad eelistele, mis tulenevad nende tegevusest kogu maailmas. Ettevõtted ühendavad oma koduriigis saavutatud eelised eelistega, mida nad on saavutanud oma kohalolekuga teistes riikides, nagu mastaabisääst, võime teenindada kliente paljudes riikides või maine, mida on võimalik luua teises riigis. Ülemaailmne konkurents esineb sellistes tööstusharudes nagu kommertslennukite tootmine, televiisorid, pooljuhid, koopiamasinad, autod ja kellad. Tööstuse globaliseerumine hoogustus eriti pärast II maailmasõda.

“Multirahvuselise” tööstuse äärmuslikus väljenduses ei ole rahvusliku eelise või konkurentsivõime saavutamine rahvusvahelisel turul isegi küsimus. Peaaegu igas riigis on selliseid tööstusi. Enamik (kui mitte kõik) nendes tööstusharudes konkureerivaid ettevõtteid on kohalikud, sest kui konkurents igas riigis järgib oma reegleid, on välismaistel ettevõtetel väga raske konkurentsieelist saavutada. Rahvusvaheline kaubandus sellistes tööstusharudes on tagasihoidlik, kui mitte olematu. Kui ettevõte kuulub välismaisele äriühingule (mis on haruldane), on välisomanikul tema peakontor väga vähe kontrolli. Töökohtade kindlustamine välismaa tütarettevõttes, "kohaliku ettevõtte kodaniku" staatus ja vajalike uuringute läbiviimine (kodus või välismaal) ei ole tema mure: riiklik tütarettevõte kontrollib kõiki või peaaegu kõiki konkurentsivõime tagamiseks vajalikke tegevusi. Sellistes tööstusharudes nagu jaemüük või metallitööstus ei teki tavaliselt tuliseid vaidlusi kaubandusküsimuste üle.

Vastupidi, globaalsed tööstused on areen, kus eri riikide ettevõtted saavad konkureerida viisil, mis mõjutab oluliselt riikide majanduslikku õitsengut. Riigi ettevõtete võime saavutada konkurentsieelis globaalsetes tööstusharudes tõotab suurt kasu nii kaubanduses kui ka välisinvesteeringutes.

Ülemaailmsetes tööstusharudes peavad ettevõtted konkureerima rahvusvaheliselt, et saavutada või säilitada konkurentsieelist kriitilistes tööstusharudes. Tõsi, sellistes tööstusharudes võivad olla puhtalt riiklikud segmendid; selliste segmentide ainulaadsete vajaduste tõttu saavad õitseda ainult selle riigi ettevõtted. Kuid globaalses tööstusharus tegutsedes eelkõige siseturule keskendumine on ohtlik äri, olenemata sellest, millises riigis ettevõte asub.

Konkurentsieelise saavutamine globaalse strateegia abil

Globaalne strateegia on selline, mille puhul ettevõte müüb oma tooteid paljudes riikides ühtset lähenemist kasutades. Ainuüksi transnatsionaalsuse fakt ei tähenda automaatselt globaalse strateegia olemasolu; kui rahvusvahelisel ettevõttel on filiaalid, mis tegutsevad iseseisvalt ja igaüks oma riigis, ei ole see veel globaalne strateegia. Seega on paljud Euroopa MNC-d, nagu Brown Boveri (praegu Asea-Brown Boveri) ja Phillips, ning mõned Ameerika ettevõtted, nagu General Motors ja ITT, alati sel viisil võistelnud, kuid samal ajal on see nende konkurentsieelist nõrgestanud. annab konkurentidele võimaluse neist ette jõuda.

Globaalse strateegiaga müüb ettevõte oma kaupu kõigis riikides (või vähemalt enamikus riikides), mis on tema toodete jaoks oluline turg. See loob mastaabisäästu, mis vähendab teadus- ja arendustegevuse kulude koormust ning võimaldab kasutada arenenud tootmistehnoloogiat. Põhiküsimuseks saab väärtusahela erinevate lülide paigutamine ja selle toimimise tagamine, et ettevõtte toodet saaks müüa üle maailma.

Globaalses strateegias on kaks erinevat meetodit, mille abil ettevõte saab saavutada konkurentsieelise või kompenseerida erinevaid riigi tingimustest tulenevaid puudusi. Esimene on erinevate tegevuste soodsaim asukoht erinevates riikides, et teenindada maailmaturgu kõige paremini. Teine on globaalse ettevõtte võime koordineerida oma hajutatud tütarettevõtete tegevust. Ostjaga otseselt seotud väärtusahela osade (turundus, turustus ja müügijärgne teenindus) asukoht on tavaliselt seotud ostja asukohaga. Seega peavad ettevõttel oma toote Jaapanis müümiseks tavaliselt olema seal müügiagendid või edasimüüjad ning osutama kohapeal müügijärgset teenindust. Lisaks võib muude tegevuste asukoht olla seotud ostja asukohaga kõrgete transpordikulude või ostjaga tiheda suhtlemise vajaduse tõttu. Seega tuleb paljudes tööstusharudes tootmine, tarnimine ja turustamine toimuda ostjale võimalikult lähedal. Kõige sagedamini on selline tegevuste füüsiline sidumine kliendiga nõutav kõigis riikides, kus ettevõte tegutseb.

Vastupidi, sellised tegevused nagu tooraine tootmine ja tarnimine jms, aga ka abitegevused (tehnoloogia arendamine või soetamine jne) võivad paikneda sõltumata kliendi asukohast – selliseid tegevusi saab teha igal pool. Globaalse strateegia kohaselt määrab ettevõte need tegevused madalamate kulude või globaalse diferentseerumise eeliste alusel. Näiteks võiks see ehitada ühe suure tehase, mis on mõeldud ülemaailmsele turule ja saaks kasu mastaabisäästust. Seetõttu on väga vähe tegevusi vaja teha ainult ettevõtte koduriigis.

Globaalsele strateegiale ainulaadsed otsused võib jagada kaheks oluliseks valdkonnaks:

1. Seadistamine. Millises ja mitmes riigis iga väärtusahela tegevust teostatakse? Näiteks kas Sony ja Matsushita toodavad videomakke ühes suures Jaapani tehases või ehitavad täiendavaid tehaseid USA-sse ja Ühendkuningriiki?
2. Koordineerimine. Kuidas hajutatud tegevusi (st erinevates riikides läbiviidavaid tegevusi) koordineeritakse? Näiteks, kas erinevad riigid kasutavad sama kaubamärki ja müügitaktikat või iga haru kasutab erinevat kaubamärki ja taktikat, mis on kohandatud kohalikele tingimustele?

Rahvusvahelises konkurentsis on rahvusvahelistel ettevõtetel igas riigis autonoomsed filiaalid ja nad juhivad neid samamoodi nagu pank väärtpabereid. Ülemaailmse konkurentsi tingimustes püüavad ettevõtted saada palju suuremat konkurentsieelist oma kohalolekust erinevates riikides, asetades oma tegevusele globaalse fookuse ja koordineerides neid selgelt.

Globaalse strateegia tegevuste konfigureerimine

Planeerides oma tegevust kogu maailmas teatud tööstusharu piires, seisab ettevõte kahe valiku ees. Esiteks: kas tegevused peaksid olema koondatud ühte või kahte riiki või hajutatud paljudes riikides? Teiseks: millistes riikides peaks see või teine ​​tegevus asuma?

Tegevuste koondumine. Mõnes tööstusharus saavutatakse konkurentsieelis tegevuste koondamisega ühte riiki ja valmistoodangu või osade eksportimisega välismaale. See juhtub järgmistel juhtudel: kui konkreetse tegevuse teostamisel on suur mastaabiefekt; kui uue toote väljatöötamisel toimub tootmiskulude järsk langus, mille tõttu on tulus tooteid toota ühes tehases; kui on kasulik paigutada seotud tegevused samasse kohta, mis hõlbustab nende koordineerimist. Fokuseeritud ehk ekspordipõhine globaalne strateegia on tüüpiline sellistele tööstusharudele nagu lennukid, rasketehnika, konstruktsioonimaterjalid või põllumajandustooted. Üldjuhul on ettevõtte tegevus koondunud kodumaale.

Fokuseeritud globaalne strateegia on mõnes riigis eriti levinud. See on levinud Koreas ja Itaalias. Tänapäeval töötatakse nendes riikides välja ja toodetakse enamus tooteid riigisiseselt ning välisriikides tehakse ainult turustamist. Jaapanis järgib seda strateegiat enamik tööstusharusid, kus riik on rahvusvahelisel turul edukas, kuigi Jaapani ettevõtted hajutavad nüüd erinevatel põhjustel kiiresti laiali selliseid tegevusi nagu tooraine ostmine või montaaž. Rahvusvahelise konkurentsistrateegia tüüp, mida riik edendab ja arendab, määrab ära nende tööstusharude olemuse, milles see riik rahvusvaheliselt edukalt konkureerib.

Tegevuste hajutamine. Teised tööstusharud saavad konkurentsieelise või neutraliseerivad kodumaa tingimustest tulenevaid puudusi tegevuste hajutamise teel. Hajutamiseks on vaja välismaiseid otseinvesteeringuid. Eelistatav on tööstusharudes, kus kõrged transpordi-, side- või laokulud muudavad koondumise kahjumlikuks või kus see on erinevatel põhjustel riskantne (poliitilised põhjused, ebasoodsad vahetuskursid või tarnepuuduse oht).

Hajutamine on eelistatav ka seal, kus kohalikud vajadused erinevate kaupade järele on väga erinevad. Sellest tulenev vajadus tooteid hoolikalt kohalikele turgudele kohandada vähendab mastaabisäästu või kulude vähenemise eeliseid, mis tulenevad ühe suure tehase või labori kasutamisest uute toodete väljatöötamiseks. Teine oluline hajumise põhjus on soov parandada turundust välisriigis; Nii rõhutab büroo oma pühendumust klientide huvidele ja/või tagab kiirema ja paindlikuma reageerimise muutuvatele kohalikele oludele. Lisaks annab tegevuste hajutamine üle paljude riikide ettevõttele ka väärtuslikke kogemusi ja professionaalsust, mis on saadud maailma eri paigust pärit info analüüsimisel (ettevõte peab aga suutma oma filiaalide tegevust koordineerida).

Mõnedes tööstusharudes võib valitsus tariifide, mittetariifsete tõkete, rahvuslik põhimõte. Väga sageli soovib valitsus, et ettevõte paigutaks kogu väärtusahela oma riigis (nad ütlevad, et see annab riigile täiendavaid eeliseid). Lõpuks võib mõne tegevuse hajutamine mõnikord kasu tuua teiste keskendumisest. Seega saate oma riigis lõppmontaaži tehes "rahustada" oma valitsust ja saada rohkem tasuta komponentide importi suuremahulistest tsentraliseeritud komponentide tehastest, mis asuvad välismaal.

Lõppkokkuvõttes sõltub valik keskendumise ja hajutamise vahel sooritatava tegevuse tüübist. Veokite tootmises sellised liidrid nagu Daimler-Benz, Volvo ja Saab-Scania enamus Uurimis- ja arendustegevus toimub kodus ning kokkupanek toimub teistes riikides. Parimad võimalused kontsentreerimiseks ja hajutamiseks on tööstusharuti erinevad ja võivad sama tööstuse erinevates segmentides isegi erineda.

Siin on ülaltoodud arutluskäigu näide. Rootsi ettevõtted mitmetes kaevandamisega seotud tööstusharudes kasutavad väga hajutatud strateegiat, kuna selle valdkonna kliendid hindavad tihedat koostööd teenuseid ja tehnilist abi pakkuvate seadmete tarnijate vahel. Lisaks on mäetööstus peaaegu kõikjal riigi omanduses või avaliku sektori poolt tugevalt mõjutatud. Seetõttu peavad ettevõttel poliitilistel põhjustel olema filiaalid välismaal, kuna teiste riikide valitsused eelistavad seadmete importimise asemel omada riigis seadmete tarnijat. Rootsi ettevõtted, nagu SKF (kuullaagrid) või Electrolux (seadmed), kalduvad kasutama väga hajutatud strateegiat suurte välismaiste otseinvesteeringute ja sisuliselt iseseisvate tütarettevõtetega; See on tingitud olemasolevatest erinevustest teatud kaupade vajadustes riikide vahel, vajadusest tihedalt suhelda klientidega turunduse ja teeninduse vallas, aga ka nende riikide valitsuste survest, kus ettevõte tegutseb. Šveitsi ettevõtted kipuvad hajutama ka paljudes tööstusharudes, sealhulgas kaubanduses, ravimites, toiduainetes ja värvainetes.

Ülemaailmne hajutamise strateegia suurte välisinvesteeringutega iseloomustab ka selliseid tööstusharusid nagu tarbekaubad, tervishoid, telekommunikatsioon ja paljud teenused.

Tegevuste paigutus. Lisaks kohtade valimisele, kus teatud tüüpi tegevust teostatakse, tuleb selleks valida ka riik (või riigid). Tavaliselt koonduvad kõik tegevused esmalt koduriiki. Kuid globaalse strateegiaga saab ettevõte teha koosteoperatsioone, valmistada komponente ja detaile või isegi teostada teadus- ja arendustegevust mis tahes riigis oma äranägemise järgi – seal, kus see on kõige tulusam.

Asukoha eelised avalduvad sageli rangelt määratletud tegevustes. Ülemaailmse ettevõtte üks peamisi eeliseid on võimalus jaotada erinevaid tegevusi riikide vahel olenevalt sellest, kus eelistatakse üht või teist tüüpi tegevust teostada. Nii on võimalik näiteks Taiwanis arvutikomponente toota, Indias programme kirjutada ning Californias Silicon Valleys teha baasteadus- ja arendustegevust.

Klassikaline põhjus konkreetse tegevuse paigutamiseks konkreetsesse riiki on tootmistegurite madalam hind. Seega tehakse montaažioperatsioone Taiwanis või Singapuris, et saada kasu hästi koolitatud, motiveeritud, kuid odava tööjõu kasutamisest. Kapitali kogutakse kõikjal, kus võimalik, kõige soodsamatel tingimustel. Nii finantseeris Jaapani ettevõte NEC pooljuhtseadmete tootmisvõimsuse vajalikuks laiendamiseks konverteeritavat võlga mitte Jaapanis, kus selline praktika pole levinud, vaid Euroopas. Tuleb märkida, et globaalne konkurents põhjustab just sellistel kaalutlustel põhinevate tegevuste hajutatust. Paljud Ameerika ettevõtted viivad tootmise Kaug-Itta (näiteks valmistatakse seal peaaegu kõiki Ameerika ettevõtete kettaseadmeid) ning Jaapani õmblusmasinate, spordikaupade, raadiokomponentide ja mõne muu kauba tootjad investeerivad aktiivselt Koreasse, Hongkongi. , Taiwanis ja nüüd Tais, paigutades sinna tootmist.

Viimasel ajal on olnud suundumus viia tegevust välismaale mitte ainult selleks, et saada kasu tootmiskuludest, vaid ka selleks, et viia läbi teadus- ja arendustegevust, saada juurdepääs nendes riikides saadaolevatele erioskustele või arendada suhteid võtmeklientidega.

Nii on Saksamaa plastide tootmiseks seadmeid tootvad ettevõtted ja Šveitsi mõõdistusseadmeid tootvad ettevõtted paigutanud USA-sse projekteerimisbürood, et arendada elektroonilisi juhtimisseadmeid. Kuullaagrite tootmises maailmas juhtival SKF-il (Rootsi) on nüüd tootmis- ja projekteerimisbaas Saksamaal paljude Saksa tehaste vahetus läheduses – erinevate masinaehituse ja autotööstuse valdkondade liidrid, mis tarbivad kuullaagreid. suures ulatuses.

Ettevõtted paigutavad oma tegevuse välismaale ka siis, kui see on nende äritegevuseks vastavas riigis vajalik tingimus. Mõnes tööstusharus on ettevõtte monteerimis-, turundus- või teenindustoimingud antud riigis olulised, et müüa oma tooteid ja teenuseid selle riigi tarbijatele. Hea näide on tööstuslike kliimaseadmete kõrgtehnoloogiline tootmine: tööstuse juhid (Ameerika ettevõtted, nagu Carrier ja Trane) tegutsevad paljudes riikides, et kohandada tooteid kõige paremini kohalike tingimustega ja täita kõrgeid hooldusnõudeid.

Valitsusjuhised mõjutavad ka tegevuste asukohta. Seega on paljud Jaapani investeeringud USA-sse ja Euroopasse (tööstustesse nagu autode ja nende varuosade tootmine, olmeelektroonika jne) põhjustatud praegustest või võimalikest impordipiirangutest Jaapanisse. Sarnaselt viisid paljud Rootsi, Šveitsi ja Ameerika ettevõtted oma tegevuse välismaale enne Teist maailmasõda, kuna kaubanduspiirangud olid olulisemad ja transpordikulud kõrgemad (sellepärast on nende tegevus sageli hajutatum kui Jaapani või Saksa ettevõtted tol ajal). ). Kui ettevõte on hajutatud, on seda keeruline ühtse kontrolli alla koondada, kuna eri riikide filiaalide juhid püüavad säilitada oma sidusettevõtete võimu ja autonoomiat. Sellest tulenev suutmatus, et ettevõte ei võta kasutusele rohkem keskendunud ja koordineeritumaid strateegiaid, mis on vajalikud konkurentsieelise saavutamiseks, on üks põhjusi, miks mõnedes tööstusharudes kaotatakse konkurentsieelis.

Kuid see pole veel kõik arutelud teatud tüüpi tegevuse parima paigutuse üle. Lõppude lõpuks on parima asukoha valimine ettevõtte koduriiki määravate tegevuste (eelkõige strateegia, teadus- ja arendustegevuse ning kõige keerukamate tootmisprotsesside) leidmiseks üks keskseid küsimusi, mida selles raamatus käsitletakse. Piisab, kui öelda, et teatud tegevuse läbiviimiseks riikide valimise ajendid ei piirdu sugugi siin toodud klassikaliste selgitustega.

Ülemaailmne koordineerimine

Teine oluline vahend globaalse strateegia kaudu konkurentsieelise saavutamiseks on ettevõtte tegevuse koordineerimine erinevates riikides. Tegevuste koordineerimine (ühtlustamine) hõlmab teabevahetust, vastutuse jaotamist ja ettevõtte jõupingutuste koordineerimist. See võib anda mõningaid eeliseid; üks neist on erinevates kohtades omandatud teadmiste ja kogemuste kogumine. Kui ettevõte õpib Saksamaal tootmist paremini korraldama, võib selle kogemuse edasiandmine kasuks tulla ettevõtte tehastes USA-s ja Jaapanis. Tingimused erinevates riikides on alati erinevad ning see annab aluse võrdluseks ja võime hinnata erinevates riikides omandatud teadmisi.

Erinevate riikide andmed annavad teavet mitte ainult toote või selle tootmistehnoloogia, vaid ka klientide soovide ja turundusmeetodite kohta. Koordineerides kõigi oma osakondade turundustegevust, saab tõeliselt globaalse strateegiaga ettevõte saada varakult hoiatuse oodatavatest muutustest tööstusharu struktuuris, nähes valdkonna suundumusi täpselt enne, kui need kõigile ilmseks saavad. Tegevuste koordineerimine ja hajutamine võib anda mastaabisäästu, jagades ülesande eraldi ülesanneteks harude jaoks, mis määravad nende spetsialiseerumise. Näiteks firma SKF (Rootsi) toodab igas välismaa tehases erinevaid kuullaagrikomplekte ning tagab riikidevahelisi vastastikuseid tarneid korraldades igas neist kogu tootevaliku saadavuse.

Tegevuste hajutamine, kui selles on kokku lepitud, võib võimaldada ettevõttel kiiresti reageerida vahetuskursside või tegurikulude muutustele. Seega võib soodsa vahetuskursiga riigis tootmise järkjärguline suurendamine vähendada üldkulusid; Seda taktikat kasutasid Jaapani ettevõtted paljudes tööstusharudes 1980. aastate lõpus, sest siis hinnati Jaapani jeeni kõrgelt.

Lisaks võib koordineerimine suurendada toodete eristamist ettevõttes, mille kliendid on mobiilsed või rahvusvahelised ostjad. Järjepidevus konkreetse toote tootmise asukohas ja lähenemises äritegevusele globaalses mastaabis tugevdab kaubamärgi mainet. Võimalus teenindada rahvusvahelisi või mobiilseid kliente seal, kus nad soovivad, on sageli ülioluline. Erinevates riikides asuvate tütarettevõtete tegevuse koordineerimine võib hõlbustada ettevõttel nende riikide valitsuste mõjutamist, kui ettevõttel on võimalik tegevust ühes riigis teiste arvelt laiendada või lepinguid sõlmida.

Lõpuks võimaldab tegevuste koordineerimine erinevates riikides paindlikult reageerida konkurentide tegevusele. Ülemaailmne ettevõte saab valida, kus ja kuidas konkurendiga võidelda. Ta võib talle näiteks anda otsustav lahing kus tal on suurim toodang või raha sissevool, ja seeläbi vähendada konkurendi ressursse, mis on vajalikud konkureerimiseks teistes riikides. IBM ja Caterpillar kasutasid Jaapanis just seda kaitsetaktikat. Ainult koduturule keskenduval ettevõttel selline paindlikkus puudub.

Tarbijate vajadused ja kohalikud tingimused on riigiti järsult erinevad, mistõttu on tegevuste ühtlustamine riikide lõikes keeruline, mistõttu ühes riigis omandatud kogemused ei ole teistes riikides rakendatavad. Sellistes tingimustes muutub tööstus hargmaiseks.

Kuigi koordineerimine annab märkimisväärset kasu, on selle saavutamine globaalse strateegia elluviimisel organisatsiooniline väljakutse oma ulatuse, keelebarjääride, kultuuriliste erinevuste ning avatud ja usaldusväärse teabe kõrgel tasemel jagamise tõttu. Teiseks tõsiseks raskuseks on ettevõtte filiaalide juhtide huvide ühitamine ettevõtte kui terviku huvidega. Oletame, et ettevõtte Saksamaal asuv tütarettevõte ei soovi oma USA tütarettevõtet oma viimastest tehnoloogia arengutest teavitada, sest kardab, et Ameerika tütarettevõte läheb aastakokkuvõttes sellest mööda. Teisisõnu, ettevõtte eri riikides asuvad filiaalid ei näe üksteist sageli liitlaste, vaid konkurentidena. Sellised piinavad organisatsioonilised probleemid tähendavad, et täielik koordineerimine ülemaailmsetes ettevõtetes on pigem erand kui reegel.

Eelised asukohast ja ettevõtte struktuurist tulenevalt

Globaalse ettevõtte konkurentsieelise võib kasulikult jagada kahte tüüpi: asukohast tulenev (mis riigis see asub) ja asukohast sõltumatuks (põhineb ettevõtte tegevusmustril üle maailma). Eelised, mis põhinevad tegevuse asukoha määramisel konkreetses riigis, tulenevad kas ettevõtte koduriigist või teistest riikidest, kus ettevõte tegutseb. Ülemaailmne ettevõte püüab kasutada koduriigis omandatud eeliseid, et tungida välisturgudele, ning võib kasutada ka eeliseid, mis on saadud teatud tegevuste tegemisel välismaal, et suurendada eeliseid või kompenseerida puudusi koduriigis.

Ettevõtte struktuurist lähtuvad eelised tulenevad ettevõtte kaubavahetuse kogumahust, tootearenduse kiirusest kõigis ettevõtte tehastes üle maailma ning ettevõtte võimest koordineerida tegevusi nii kodu- kui välismaal. Tootmise või teadus- ja arendustegevuse mastaabisääst ei ole iseenesest seotud riigiga – suur tehas või Uurimiskeskus võib asuda igal pool.

Ülemaailmse konkurentsi alguseks on vaja, et mõned ettevõtted saavutaksid oma riigis eelise, mis võimaldab neil siseneda välisturgudele. Ainuüksi ettevõtte koduriigis saavutatud konkurentsieelis on globaalse konkurentsi algatamiseks piisav. Kuid aja jooksul hakkavad edukad globaalsed ettevõtted ühendama oma kodus saavutatud eeliseid eelistega, mis tulenevad teatud tegevuste asukohast teistesse riikidesse ja ettevõtte tegevussüsteemist üle maailma. Need täiendavad eelised koos kodus saavutatuga muudavad viimase vastupidavamaks ja samal ajal kompenseerivad koduriigi olukorra miinuseid. Seega tugevdavad erinevate allikate eelised üksteist. Üldine mastaabisääst, mis tuleneb asukohast üle maailma, on võimaldanud näiteks Saksa firmadel Zeiss (optika) ja Schott (klaas) pühendada rohkem ressursse teadus- ja arendustegevusele ning kasutada paremini ära oma koduriigis pakutavat tehnoloogiat ja nõudlust. .

Praktika näitab, et ettevõtted, kes ei kasuta ega arenda oma koduriigi eeliseid globaalse strateegia kaudu, on konkurentide ees haavatavad. Rahvusvahelise edu loob just kodumaa tingimustest, teatud tegevuste asukohast välismaal ja ettevõtte globaalsest tegevussüsteemist tulenevate eeliste kombinatsioon, mitte igaüks eraldi.

Nüüd, mil konkurentsi globaliseerumine on muutunud üldtunnustatud tõsiasjaks, on tähelepanu keskmesse kerkinud ettevõtte struktuuri ja teistesse riikidesse paigutamise eelised. Tegelikult on kodumaa tingimuste eelised tavaliselt teistest olulisemad (teema, mille juurde tuleme tagasi järgmistes peatükkides).

Globaalse strateegia valimine

Ühte tüüpi globaalset strateegiat pole olemas. Võistlemiseks on palju võimalusi ja igaüks neist nõuab valikuid selle kohta, kus tegevusi leida ja kuidas neid koordineerida. Igal tööstusharul on oma optimaalne kombinatsioon. Enamik globaalseid strateegiaid on kaubanduse ja välismaiste otseinvesteeringute lahutamatu kombinatsioon. Valmistooteid eksporditakse komponente importivatest riikidest ja vastupidi. Välisinvesteeringud kajastavad tootmis- ja turundustegevuse asukohta. Kaubandus ja välisinvesteeringud on pigem täiendavad kui asendavad.

Globaliseerumise aste on tööstusharudes sageli erinev ja optimaalne globaalne strateegia varieerub vastavalt. Näiteks määrdeõlitööstuses on kaks erinevat strateegiat. Autode mootoriõlide tootmisel on konkurents oma olemuselt rahvusvaheline, see tähendab, et see toimub igas riigis eraldi. Liikluse olemus kliimatingimused ja kohalikud õigusaktid on kõikjal erinevad. Tootmise käigus segatakse kokku eri marki baasõlid ja lisandid. Mastaabisääst on väike ja transpordikulud kõrged. Turustus- ja turunduskanalid, mis on konkurentsiedu jaoks väga olulised, on riigiti väga erinevad. Enamikus riikides on juhid siseturul tegutsevad ettevõtted (näiteks Quaker State ja Pennzoil USA-s) või autonoomsete filiaalidega rahvusvahelised ettevõtted (näiteks Castrol Ühendkuningriigis). Laevamootorite õlide tootmisel on kõik teisiti: siin on globaalne strateegia; laevad liiguvad vabalt riigist riiki ja on vajalik, et igas sadamas, kus nad külastavad, oleks saadaval õiget marki naftat. Seetõttu on kaubamärgi maine muutunud globaalseks ning edukad laevamootoritele õlisid tootvad ettevõtted (Shell, Exxon, British Petroleum jne) on globaalsed ettevõtted.

Teine näide on hotellitööstus: konkurents paljudes segmentides on rahvusvaheline, kuna suurem osa väärtusahelast on seotud kliendi asukohaga ning riikidevahelised vajaduste ja tingimuste erinevused vähendavad kooskõlastamisest saadavat kasu. Kui aga arvestada kõrgeima klassi või eelkõige ärimeestele mõeldud hotelle, siis siin on konkurents oma olemuselt globaalsem. Globaalsetel konkurentidel, nagu Hilton, Marriott või Sheraton, on kinnisvarad laiali üle maailma, kuid nad kasutavad ühte kaubamärki, ühtset välimust, ühtset teenindusstandardit ja süsteemi tubade broneerimiseks kõikjalt maailmast, mis annab neile teenindamisel eelise. ärireisijad, kes reisivad pidevalt ümber maailma.

Kui tootmisprotsess on jagatud etappideks, on tavaline näha ka globaliseerumise erinevaid astmeid ja mustreid. Seega on alumiiniumi tootmise algfaasid (metalli rikastamine ja sulatamine) globaalsed tööstusharud. Edasine etapp (pooltoodete, nt alumiiniumist valandite või stantsimistoodete tootmine) on juba mitmed rahvusvahelise konkurentsiga tööstusharud. Vajadus erinevate toodete järele on riigiti erinev, transpordikulud on suured ning nõuded ka kohapealsele klienditeenindusele. Kogu väärtusahela mastaabisääst on üsna tagasihoidlik. Üldiselt kipub tooraine ja komponentide tootmine olema globaalsem kui valmistoodete tootmine.

Erinevate tööstussegmentide, tootmisprotsessi etappide ja riikide rühmade globaliseerumise tüüpide erinevused loovad võimaluse koostada keskendunud globaalseid strateegiaid, mis on suunatud konkreetsele tööstuse segmendile globaalses mastaabis. Nii keskendusid sellise strateegia valinud ettevõtted Daimler-Benz ja BMW kõrge tehnilise jõudlusega premium- ja äriklassi autodele ning Jaapani ettevõtted Toyota, Isuzu, Hino jt - kergveokitele.

Ettevõte, kes järgib keskendunud globaalset strateegiat, keskendub mõnele tööstuse segmendile, mille laia spetsialiseerumisega ettevõtted on tähelepanuta jätnud. Ülemaailmne konkurents võib tekitada täiesti uusi tööstussegmente, sest ettevõte, mis tegutseb oma tööstusharu sektoris üle maailma, saab kasu mastaabisäästust. Selle strateegia põhjused võivad olla erinevad. Näiteks selles tööstussegmendis töötamine ainult ühes riigis on suurte kulude tõttu kahjumlik. Mõnes tööstusharus on see ainuõige strateegia, kuna globaliseerumise eelised on saavutatavad ainult ühes segmendis (näiteks ärimeeste luksushotellid).

Ülemaailmne keskendumine võib olla esimene samm laiema globaalse strateegia suunas. Ettevõte astub antud segmendis ülemaailmsesse konkurentsi, kui tema koduriik pakub ainulaadseid eeliseid. Näiteks sellistes tööstusharudes nagu autod, tõstukid ja televiisorid saavutasid Jaapani ettevõtted esialgu jalad, keskendudes tähelepanuta jäänud turusektorile – iga tööstuse väikseimatele toodetele. Seejärel laiendasid nad oma tootevalikut ja tõusid oma tööstusharudes maailma liidriteks.

Suhteliselt väikesed ettevõtted, mitte ainult suured, suudavad konkureerida ülemaailmselt. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted moodustavad märkimisväärse osa mahust rahvusvaheline kaubandus, eriti sellistes riikides nagu Saksamaa, Itaalia ja Šveits. Nad keskenduvad sageli tööstuse kitsastele segmentidele või tegutsevad suhteliselt väikesemahulistes tööstusharudes. Fokuseeritud globaalne strateegia on omane ka väikeriikide, näiteks Soome või Šveitsi hargmaistele ettevõtetele ning kõikide riikide väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele. Seega järgib Montblanci ettevõte (Saksamaa) sellist poliitikat kallite kirjutusvahendite tootmisel ning enamik Itaalia jalatseid, rõivaid ja mööblit tootvaid ettevõtteid konkureerib ka üle maailma oma tööstusharude kitsas segmendis.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kipuvad oma strateegiat üles ehitama peamiselt ekspordile – välismaised otseinvesteeringud on tagasihoidlikud. Kuid hargmaiste ettevõtete arv keskpärane kasvav. Näiteks Taanis, Šveitsis ja Saksamaal on palju suhteliselt tagasihoidliku suurusega hargmaiseid ettevõtteid, mis keskenduvad oma tööstuse konkreetsetele segmentidele. Piiratud ressurssidega on väikestel ettevõtetel raskusi välisturgudele sisenemisega, nende turgude vajaduste tuvastamisega ja müügijärgse teeninduse pakkumisega. Erinevad tööstusharud lahendavad neid probleeme erineval viisil. Üks võimalus on müüa kaupu müügiagentide või nende importijate kaudu (tüüpiline Itaalia ettevõtetele), teine ​​on tegutseda turustajate või kaubandusettevõtete kaudu (tüüpiline Jaapani ja Korea ettevõtetele). Teine võimalus on kasutada tööstusühendusi ühise turustustaristu loomiseks, müüginäituste ja -messide korraldamiseks ning turu-uuringute läbiviimiseks. Seega poleks ühistuteta Taanis põllumajandustööstuste edu võimalik. Hiljuti on väikesed ettevõtted sõlminud liite välismaiste ettevõtetega, et konkureerida ülemaailmselt.

Tööstuse globaliseerumisprotsess

Tööstuse globaliseerumine tuleneb sellest, et tehnoloogia, klientide nõudmiste, valitsuse poliitika või infrastruktuuri muutused riigis võimaldavad mõne riigi ettevõtetel eristuda teiste riikide konkurentidest või suurendada globaalsest strateegiast tulenevate eeliste tähtsust. Nii sai autotööstuses alguse globaliseerumine, kui Jaapani ettevõtted saavutasid kvaliteedi ja tootlikkuse kaudu olulise konkurentsieelise, vajadused autode järele eri riikides muutusid sarnasemaks (väikesel osal Ameerika Ühendriikide kütusehindade tõusu tõttu) ja transport. rahvusvahelise transpordi kulud langesid (ja need on vaid mõned põhjused).

Strateegiline innovatsioon ise avab sageli võimalusi tööstuse globaliseerumiseks. Rahvusvaheline juhtpositsioon tööstuses on sageli tingitud sellest, et ettevõte on leidnud viisi, kuidas muuta globaalne strateegia elujõuliseks. Näiteks võib see leida võimaluse ühes kohas välja töötatud ja toodetud toote odavamaks kohandamiseks erinevate riikide tingimustega (näiteks standardtoote muutmine kohaliku elektrivõrgu erineva pinge jaoks). Nii võitsid sisetelefonisüsteemide, arvutite ja muude telekommunikatsioonis kasutatavate süsteemide tootmisel Northern Telecom, NEC ja Ericsson tänu oma seadmete disainile, mis võimaldab kasutada modulaarset tarkvara ja nõuab vaid väiksemaid muudatusi, et kombineerida kohaliku telefoniga. võrku. Lisaks võib ettevõte välja töötada uue toote, mis on laialt populaarne, või turundusmeetodi, mis muudab toote populaarseks. Lõpuks võib leida uuenduslikke lahendusi ülemaailmse strateegia takistuste kõrvaldamiseks. Näiteks Ameerika ettevõtted ei tootnud mitte ainult esimestena plastikust ühekordseid süstlaid, mis saavutasid kohe laialdase populaarsuse, vaid vähendasid ka transpordikulusid võrreldes klaassüstaldega ja saavutasid mastaabisäästu, tootes tooteid ühes ülemaailmses tehases.

Ülemaailmsete tööstusharude esilekerkivad liidrid alustavad alati mõnest kodus saavutatud eelisest, olgu selleks siis arenenum disain, kvaliteetsem töötlus, uus turundusmeetod või kulueelis. Kuid reeglina peab ettevõte eelise säilitamiseks minema kaugemale: “kodus” saavutatud eelisest peab saama tööriist välisturule sisenemisel. Ja kui seal on asutatud, täiendavad edukad ettevõtted esialgseid eeliseid uute eelistega, mis põhinevad mastaabisäästul või kaubamärgi mainel, mis on saavutatud üle maailma tegutsedes. Aja jooksul suurendab konkurentsieelist (või kompenseerib puudused) teatud tegevuste paigutamine välismaale.

Kuigi koduriigi kasu on raske säilitada, võib globaalne strateegia neid täiendada ja tõhustada. Hea näide on olmeelektroonika. Matsushita, Sanyo, Sharp ja teised Jaapani ettevõtted keskendusid algselt odavatele kuludele, luues lihtsaid kaasaskantavaid televiisoreid. Välisturule sisenedes saavutasid nad mastaabisäästu ja vähendasid kulusid veelgi, vähendades kulusid uute mudelite kasutuselevõtul. Üle maailma kaubeldes said nad seejärel palju investeerida turundusse, uutesse seadmetesse ja teadus- ja arendustegevusse ning tehnoloogia omandisse. Jaapani ettevõtted loobusid kulukesksest strateegiast juba ammu ja toodavad nüüd laias valikus üha eristuvamaid televiisoreid, videomakke jne, kasutades kõrgeima kvaliteediga materjale ja tehnoloogiat. Ja täna on kuludele keskendumise strateegia omaks võtnud nende Korea konkurendid – Samsung, Gold Star jne – ning toodavad odavat tööjõudu kasutades lihtsamaid standardmudeleid.

Faktorite maksumus on nii siseturul konkureeriva ettevõtte kui ka rahvusvaheliselt konkureeriva ettevõtte jaoks madal eelis ja pealegi väga muutuv. Seda võib näha sellistes tööstusharudes nagu rõivad või ehitus. Ülemaailmse strateegiaga ettevõte saab tegevust välismaale kolides neutraliseerida või isegi ära kasutada muutusi selliste tegurite kuludes, mis kahjustavad tema riigi huve. Nii on raskeveokeid tootvad Rootsi ettevõtted (Volvo ja Saab-Scania) juba ammu osa oma toodangust viinud üle sellistesse riikidesse nagu Brasiilia ja Argentina. Veelgi enam, ettevõtetest, mille ainsaks eeliseks on tegurikulude suurenemine, saavad harva uued valdkonna juhid. Juhtrollimängu strateegia on liiga lihtne offshoring või offshoring'iga ebatõhusaks muuta. Madalate tootmiskuludega ettevõtted saavad liidriks saada ainult siis, kui nad ühendavad selle eelise keskendumisega mõnele tööstuse segmendile, mida juhid on ignoreerinud või mida ei ole hõivatud, ja/või investeerivad suurtesse tehastesse, mis on varustatud uusima tehnoloogiaga. hetkel. Ja nad suudavad oma eelist säilitada ainult globaalselt konkureerides ja seda eelist pidevalt tugevdades. Riiklike tingimuste mõju ettevõtete esialgsetele eelistele, viimaste võime neid eeliseid globaalse strateegia kaudu arendada ning ettevõtete võime ja tahe aja jooksul uusi eeliseid saavutada on järgmiste peatükkide põhiteemadeks.

Globaalses strateegias teistest ees püsimine

Vahetu reageerimine igale tööstuse struktuuri muutusele on globaalses konkurentsis sama oluline kui kodumaises konkurentsis, kui mitte veelgi olulisem. Lõppkokkuvõttes on paljudes ülemaailmsetes tööstusharudes liidrid need ettevõtted, kes on esimesed, kes tunnevad ära uue strateegia ja rakendavad seda globaalses mastaabis. Nii oli Boeing esimene, kes rakendas ülemaailmset strateegiat lennukite, Honda - mootorrataste, IBM - arvutite ja Kodak - fotofilmide tootmisel. Ameerika ja Briti ettevõtted, kes toodavad laias valikus pakendatud tarbekaupu, säilitavad liidripositsiooni suures osas tänu sellele, et nad olid esimesed, kes rakendasid ülemaailmset strateegiat.

Ülemaailmne konkurents suurendab muutustele kiire reageerimise eeliseid. Early Birds on esimesed, kes levitavad oma tegevust üle maailma; see lisakasu toob omakorda kaasa eeliseid maine, ulatuse ja kasutuselevõtu kiiruse osas. Ja selliste eeliste alusel võidetud positsioone saab säilitada aastakümneid või isegi kauem. Seega on Inglise ettevõtted olnud tubakatoodete, viski ja kvaliteetse portselani tootmises liidrid juba üle sajandi, hoolimata Briti majanduse kui terviku langusest. Sarnased näited kestev juhtpositsioon on Saksamaal (trükimasinad, kemikaalid), USA-s (karastusjoogid, filmid, arvutid) ja praktiliselt kõigis teistes arenenud riikides.

Riikide positsioonide muutumise põhjused konkurentsivõitluses on samad, mis eelpool käsitletud üldisematel juhtudel. Väljakujunenud rahvusvahelised liidrid kaotavad oma koha, kui nad ei reageeri muutustele tööstusharu struktuuris, mis annavad teistele ettevõtetele võimaluse neist mööduda, siirdudes kiiresti uutele tehnoloogiatele või toodetele. Nii kaob mastaabisääst, maine ja sidemed väljakujunenud juhtide turustuskanalitega. Nii andsid mõnede tööstusharude traditsioonilised liidrid teed Jaapani ettevõtetele neis tööstusharudes, mida elektroonika tulek oluliselt muutis (näiteks tööpinkide ja tööriistade tootmine) või kus masstootmine asendas traditsioonilise väiketootmise (tootmine). kaamerad, tõstukid jne). Olemasolevad juhid kukuvad läbi ka siis, kui teised ettevõtted avastavad uusi turusegmente, mida juhid on ignoreerinud. Nii nägid Itaalia kodumajapidamiste elektriseadmeid tootvad ettevõtted võimalust toota masstootmise abil kompaktseid standardseid mudeleid ja müüa need äsja tekkivatele jaekettidele, et need müüksid neid oma kaubamärgi all. Seda kiiresti kasvavat uut segmenti aktiivselt arendades on Itaalia elektriliste kodumasinate tootjad tõusnud Euroopa liidriteks. Ettevõtted, kes kasutavad esimesena ära muutusi tööstusharu struktuuris, saavad sageli uuteks liidriteks, sest nad kasutavad ära järgmist muudatust tööstusharu struktuuris. Koduriik mõjutab märkimisväärselt ettevõtte suutlikkust nendele muutustele reageerida ja, nagu eelnevalt arutletud, tõusevad ühe või kahe riigi ettevõtted sageli mingis tööstusharus ülemaailmseks liidriks.

Ettevõtete suutlikkus säilitada eelmisest strateegiast saadud eeliseid on sageli lihtsa õnne tagajärg, nimelt selles, et selles valdkonnas ei toimu suuri muutusi. Kuid ikkagi sagedamini on see tulemus pidev värskendamine et kohaneda muutuvate tingimustega. Järgnevates peatükkides uuritakse üksikasjalikult riigi iseärasusi, mis seda kohanemisvõimet selgitavad. Jõud, mis võimaldavad riigi ettevõtetel pärast saavutatud konkurentsieelist säilitada, on riigi õitsengu peamised tugisambad.

Liidud ja globaalne strateegia

Strateegilised liidud, mida võib nimetada ka koalitsioonideks, on globaalsete strateegiate elluviimise oluline vahend. Need on ettevõtetevahelised pikaajalised kokkulepped, mis lähevad kaugemale tavalistest kauplemistoimingutest, kuid ei vii ettevõtete ühinemiseni. Mõiste "liit" viitab mitmele koostöötüübile, sealhulgas ühisettevõtetele, litsentside müükidele, pikaajalistele tarnelepingutele ja muud tüüpi ettevõtetevahelistele suhetele24. Neid leidub paljudes tööstusharudes, kuid eriti levinud on need autotööstuses, lennukitööstuses, lennukimootorite tootmises, tööstusrobotites, tarbeelektroonikas, pooljuhtseadmetes ja farmaatsiatööstuses.

Rahvusvahelised liidud (eri riikides asuvad sama tööstusharu ettevõtted) on üks globaalse konkurentsi vahendeid. Alliansis jagatakse väärtusahelaga seotud tegevused üle maailma partnerite vahel. Alliansid on eksisteerinud üsna pikka aega, kuid nende olemus on aja jooksul muutunud. Varem sõlmisid arenenud riikide ettevõtted turunduse läbiviimiseks liitu vähem arenenud riikide ettevõtetega (sageli oli selline manööver turule pääsemiseks vajalik). Nüüd sõlmib üha rohkem ettevõtteid kõrgelt arenenud riikidest liitudesse, et tegutseda koos suurtes piirkondades või kogu maailmas. Lisaks sõlmitakse nüüd liite mitte ainult turunduse, vaid ka muude tegevuste jaoks. Seega on kõigil Ameerika autotootjatel Ameerika Ühendriikides müüdavate autode tootmiseks liidud Jaapani (ja mõnel juhul Korea) ettevõtetega.

Ettevõtted sõlmivad liite, et saada eeliseid. Üks neist on mastaabisääst ehk tootearenduse aja ja kulude vähendamine, mis saavutatakse ühiste jõupingutustega turunduses, komponentide tootmises või teatud valmistoodete mudelite kokkupanemisel. Teiseks eeliseks on juurdepääs kohalikele turgudele, vajalikud tehnoloogiad või ettevõtte tegutsemisriigi valitsuse nõuete täitmine, et riigis tegutsev ettevõte kuuluks sellele riigile. Näiteks General Motors Corporationi ja Toyota vahelise liidu – NUMMI – lõi General Motors, et võtta kasutusele Toyota tootmiskogemus. Teine liitude eelis on riskijagamine. Näiteks on mõned ravimifirmad sõlminud uute ravimite väljatöötamisel ristlitsentsilepingud, et vähendada riski, et iga üksiku ettevõtte teadustöö ebaõnnestub. Lõpuks kasutavad keeruka ja arenenud tehnoloogiaga ettevõtted sageli liitusid, et mõjutada konkurentsi olemust tööstuses (näiteks litsentsides standardimise saavutamiseks suure nõudlusega tehnoloogiat). Liidud võivad kompenseerida ebasoodsat konkurentsiolukorda, olgu selleks siis kõrged tootmiskulud või vananenud tehnoloogia, säilitades samal ajal ettevõtete sõltumatuse ja kaotades vajaduse kulukate ühinemiste järele.

Kuid liidud maksavad nii strateegiliselt kui ka organisatsiooniliselt. Alustuseks võtkem kas või väga reaalsed probleemid sõltumatute partnerite tegevuse koordineerimisel, kellel on oluliselt erinevad ja isegi vastuolulised eesmärgid. Koordineerimisraskused seavad ohtu globaalse strateegia eelised. Lisaks võivad tänased partnerid osutuda homseteks konkurentideks; See kehtib eriti püsivamate või kiiremini kasvavate konkurentsieeliste partnerite kohta. Jaapani ettevõtted on seda ideed korduvalt kinnitanud. Kõige tipuks saab partner osa ettevõtte kasumist, mõnikord üsna märkimisväärsest. Liidud on haprad asjad ja võivad laguneda või ebaõnnestuda. Sageli algab kõik suurepäraselt, kuid peagi läheb liit laiali või lõpeb ettevõtete ühinemisega.

Liidud on sageli ajutised meetmed ja on levinud tööstusharudes, kus toimuvad struktuurimuutused või tihenev konkurents ning ettevõtete juhid kardavad, et nad ei tule üksi toime. Liidud on tingitud ettevõtete ebakindlusest oma võimetesse ja neid leidub kõige sagedamini "teise järgu" ettevõtete seas, kes püüavad liidritele järele jõuda; Esialgu annavad need nõrkadele konkurentidele lootust iseseisvuse säilitamiseks, kuid lõpuks võib see jõuda ettevõtte müügi või teisega ühendamiseni.

Nagu ülaltoodust näha, ei ole liit imerohi. Ja selleks, et konkurentsis ees püsida, peab ettevõte arendama sisemisi võimeid valdkondades, mis on konkurentsieelise saavutamiseks kõige olulisemad. Seetõttu loodavad ülemaailmsed liidrid harva, kui üldse, partneritele, kui neil on vaja raha ja oskusi, mis on vajalikud oma tööstusharu konkurentsieelise saavutamiseks.

Kõige edukamad liidud on väga spetsiifilised. Ülemaailmsete liidrite, nagu IBM, Novo Industry (insuliiniettevõte) ja Canon moodustatud liidud on kitsalt keskendunud, eesmärgiga siseneda teatud turgudele või pääseda juurde teatud tehnoloogiatele. Üldiselt on liidud konkurentsieelise suurendamise vahendid, kuid harva on need tõhusad vahendid selle loomiseks.

Riiklike tingimuste mõju võistlusedule

Eelpool välja toodud konkurentsistrateegia põhimõtted näitavad, kui palju tuleb arvestada koduriigi rolli esiletõstmisel rahvusvahelises konkurentsis. Erinevatele tööstusharudele sobivad paremini erinevad strateegiad, kuna majandusharude struktuur ja konkurentsieelise allikad neis ei ole samad. Ja samas tööstusharus võivad ettevõtted valida erinevaid strateegiaid (ja neid edukalt rakendada), kui nad taotlevad erinevat tüüpi konkurentsieelist või sihivad erinevaid tööstuse segmente.

Riik on edukas, kui riigis valitsevad tingimused soodustavad tööstuse või selle segmendi parima strateegia järgimist. Selles riigis hästi toimiv strateegia peaks tooma konkurentsieelise. Paljud riigi eripärad muudavad konkreetse strateegia elluviimise lihtsamaks või vastupidi raskemaks. Need tunnused on heterogeensed - alates käitumisnormidest, mis määravad kindlaks ettevõtete juhtimismeetodid, kuni teatud tüüpi kvalifitseeritud tööjõu olemasolu või puudumiseni riigis, nõudluse olemuseni siseturul ja eesmärkideni, mille kohalikud investorid endale seavad.

Konkurentsieelise saavutamine keerulistes tööstusharudes nõuab täiustusi ja uuendusi – uute, parimad viisid konkurentsi ja nende meetodite rakendamist kõikjal, samuti toodete ja tehnoloogiate pidevat täiustamist. Riik on neis tööstusharudes edukas, kui tema tingimused on sellist tegevust soodustavad. Eelise saavutamine eeldab uute konkureerimisviiside ennetamist ja valmisolekut riskida (ja riskantsetesse ettevõtmistesse investeerida). Ja edukad on need riigid, mille tingimused annavad ettevõtetele ainulaadse võimaluse tunnustada uusi konkurentsistrateegiaid ja stiimuleid neid strateegiaid viivitamatult rakendada. Kaotajad on need riigid, mille ettevõtted ei reageeri keskkonnamuutustele korralikult või neil puudub vajalik võimekus.

Konkurentsieelise säilitamine pikk periood nõuab selle allikate parandamist. Eelise suurendamine nõuab omakorda keerukamaid tehnoloogiaid, oskusi ja tootmismeetodeid ning pidevaid kapitaliinvesteeringuid. Riigid saavutavad edu tööstusharudes, millel on strateegia muutmiseks vajalikud oskused ja ressursid. Loorberitele puhkavad ettevõtted, kes kasutavad lõplikult väljakujunenud konkurentsieelise kontseptsiooni, kaotavad kiiresti oma koha, kuna konkurendid kopeerivad tehnikaid, mis võimaldasid neil ettevõtetel kunagi edasi jõuda.

Konkurentsieelise säilitamiseks vajalik pidev muutus on organisatsiooniliselt kohmakas ja raske. Riigid on edukad tööstusharudes, kus ettevõtted on surve all inertsist üle saama ning tegelema pideva täiustamise ja uuendustega, mitte käed rüpes istuma. Ja nendes tööstusharudes, kus ettevõtted ei parane enam, kaotab riik.

Riik on edukas nendes tööstusharudes, kus tema eelised riikliku baasina on teistes riikides kaalukad ning kus täiustused ja uuendused näevad ette rahvusvahelisi vajadusi. Rahvusvahelise edu saavutamiseks peavad ettevõtted muutma kodumaise juhtimise rahvusvaheliseks juhtimiseks. See võimaldab teil globaalse strateegia abil ära kasutada kodus saadud eeliseid. Riigid saavutavad edu tööstusharudes, kus kodumaised ettevõtted konkureerivad ülemaailmselt kas valitsuse julgustuse või surve kaudu. Otsides riikide konkurentsieelise määrajaid erinevates tööstusharudes, tuleb välja selgitada tingimused riigis, mis soodustavad konkurentsis edu.

Konkurentsiturul on kõik ettevõtted konkurentide rünnakute sihtmärgid. Tururünnakud võivad tulla nii uutelt turuosalistelt kui ka pikaajaliselt tegutsenud ettevõtetelt, kes soovivad oma turupositsioone parandada. Kaitsestrateegia eesmärk on vähendada rünnakuohtu, leevendada toimuvate rünnakute mõju ja mõjutada konkurente oma rünnakuid teistele rivaalidele üle kandma.

Ettevõte saab oma konkurentsipositsiooni kaitsta mitmel viisil. Ettevõtte tootevaliku laiendamine Toodete mudelite ja kaubamärkide tutvustamine, mis vastavad nende toodete omadustele, mis konkurentidel juba on või võivad olla. Toodete madalate hindade säilitamine

Lühendatud varuosade tarneaeg.

Garantiikohustuste pikendamine.

Alternatiivsete tehnoloogiate patenteerimine. kehtestada erihinnasoodustused neile ostjatele, kes kavatsevad proovida konkurentide tooteid; pakkuda eksperimenteerimisaldis klientidele arvukalt sooduskuponge ja suveniire; Teatage laialdaselt ette uute toodete saadavusest ja hinnaalandustest, et heidutada kliente konkurentide toodetele üle minemast.

Mida keerulisem on ettevõte, seda keerulisem on seda kopeerida. Hea strateegiline kaitse hõlmab kiiret reageerimist tööstustingimuste muutustele ja vajadusel esimese sammu tegemist, et tegevusi ära hoida või võimaliku agressori teele takistusi tekitada.

Teine viis kaitsestrateegia rakendamiseks hõlmab potentsiaalsete agressorite hoiatamist, et rünnaku korral ootavad nad tõsist kättemaksu: juhtkonna avalik kohustus tagada, et ettevõtte praegune turuosa jääb muutumatuks. Avalik teadaanne plaanidest luua piisav tootmisvõimsus, et rahuldada ja võib-olla ületada tööstustoodete nõudluse prognoositud kasv. Karmide vastumeetmete rakendamine nõrkade konkurentide vastu, et tõsta ettevõtte staatust hea kaitsjana. Teine võimalus sundida konkurente agressiivseid tegevusi lõpetama on püüda vähendada nende stiimuleid kasumi suurendamiseks.

37. Ajutiste konkurentsieeliste strateegia.

Konkurentsieelisteks nimetatakse teenuse või kaubamärgi omadusi, omadusi, mis loovad ettevõttele teatud eeliseid otseste konkurentide ees. Need omadused (atribuudid) võivad olla väga mitmekesised ja seonduda nii toote endaga (põhiteenus) kui ka tootega kaasnevate lisakaupade või -teenustega. põhilised.

Traditsiooniline idee - peate võtma turul ainulaadse positsiooni ja hoidma seda pikka aega (aegunud)

Nüüd on ülesanne saavutada ajutine eelis võitluses konkurentidega.

Katsetage pidevalt uute strateegiate ja uuendustega ning looge portfell projektidest, mis lubavad kasu, mis tuleb kiiresti realiseerida ja sama kiiresti peatada.

Seitse ohtlikku eksiarvamust

1Pioneerilõks (sellised eelised kopeeritakse kiiresti)

2 Üleoleku lõks (peate toodet järk-järgult meelde tuletama)

3Kvaliteedilõks (tarbija keeldub vanast, kuid kvaliteetseid tooteid madala kvaliteediga, kuid odava kasuks)

4Ressursilõks (ressursside puudumine uute ja väikeste projektide jaoks)

5 Organisatsioonistruktuuri lõks (vastumeelsus organisatsiooni struktuuri muuta)

6Suurte varade lõks (arvatakse, et mida rohkem vara, seda parem. Sellise süsteemiga on võimatu katsetada)

7 Juhusliku uuenduse lõks (leiutavat tööd ei tehta)

Ajutise eelise strateegia

Keskenduge mitte tööstusele, vaid turule tervikuna

Sõnastage ülesanded laialt, et saaksite katsetada.

Too välja vajalik hulk võimalusi, kus erinevaid lähenemisi ja ärimudeleid proovida

Kinnitada uued indikaatorid tulevaste projektide hindamiseks.

Ettevõte peaks kinni pidama “erinevate võimaluste” loogikast, s.t. on vaja investeerida uutesse projektidesse.

Eelistage suhtlemist tarbijatega ja nende probleemide lahendamist

Looge kõigi sidusrühmadega mitu tugevat sidet

Vältige järske muutusi. Õppige ressursse targalt üle kandma

Innovatsiooni erinevatel etappidel tegutsege järjekindlalt

Tehke katseid, otsige parimat lahendust, tehke järeldusi.

Tegurid, mis loovad ajutise konkurentsieelise

Juurdepääs kvaliteetsele odavale toorainele

Tarnijate konkurentsivõime

Olemasolev oskusteave – konkurentide saladused

Kokkuhoid personalilt

Soodne seadusandlus

Maksukoormuse vähendamine

Lobitöö võimalused (suhted valitsusasutustega)

(UKP) on ajas stabiilne väärtus, olulisus, mille ettevõte loob oma tarbijatele ühtse turu strateegia raames, mis põhineb ressursside ja võimete erilisel kombinatsioonil, mida konkurendid ei suuda pikka aega korrata.

Mõiste jätkusuutlik konkurentsieelis pärineb ingliskeelsest sõnast "jätkusuutlik konkurentsieelis" (SCA).

Jätkusuutlik konkurentsieelis- on erakordsete ressursside ja tarbijate jaoks väärtuslike võimete ratsionaalse kombinatsiooni tulemus, mis on äärmiselt piiratud ja raskesti taastoodavad. Asi pole mitte niivõrd võimetes ja ressurssides endis, vaid nende kombinatsioonide unikaalsuses ja stabiilsuses. Selliseid kombinatsioone kasutavad ettevõtted keskenduvad kollektiivsele õppimisele ja kõigi töötajate jõupingutuste koordineerimisele konkreetsete kollektiivsete pädevuste loomiseks.

Konkurentsieelise vastupidavus sõltub selle aluseks olevate ressursside ja võimete amortiseerumise või vananemise kiirusest.

Jätkusuutliku konkurentsieelise eesmärk– annab omanikule turueelise konkurentide seas ja sageli ka eelise turul. Jätkusuutlik konkurentsieelis võimaldab ettevõttel säilitada ja parandada oma konkurentsipositsiooni turul ning ellu jääda võitluses konkurentidega.

Konkurentsieeliste klassifikatsioon. Ettevõtte konkurentsieeliste klassifikatsioon on üsna selge. Selle klassifikatsiooni aluseks on M. Porteri konkurentsieelise teooria.

Konkurentsieeliste tüübid:

• kulujuhtimine (madalad kulud);
• diferentseerimine;
• keskendumine

Esimest kahte tüüpi võib käsitleda laias või kitsas vormingus, mille tulemuseks on kolmas elujõulise konkurentsistrateegia tüüp.

Unikaalse konkurentsieelise kriteeriumid:

Kõige üldisemas mõttes vastab jätkusuutlik konkurentsieelis neljale kriteeriumile:

• need pakuvad tarbijatele kasu;
• need on ainulaadsed ja konkurendid ei saa neid korrata;
• need on aja jooksul stabiilsed

Konkurentsieelise allikad:

• ainulaadse müügipakkumise loomine (USP, unikaalne müügipakkumine - USP);
• uuenduste loomine;
• tõhus juhtimine;

Strateegilises perspektiivis jätkusuutlik konkurentsieelis sõltub ettevõtte võimest mobiliseerida poliitilist ja kultuurilist toetust väärtuslike ressursside kasutamiseks. Majandusteoorias on kolm kontseptsiooni, mis hõlmavad ettevõtte konkurentsieelise kujunemise peamisi allikaid kaasaegses majanduses: institutsionaalsed, turul Ja ressurss.

Institutsionaalse lähenemise raames Konkurentsieelise allikaks on ettevõtte lõimumine teda ümbritsevasse ärikeskkonda, infovälja ning tööstus- ja turusuhete süsteemi.

Turu kontseptsioon lähtub sellest, et ettevõtte edukus konkurentsis oleneb valdkonna spetsiifikast, konkurentsi liigist ja ulatusest, samuti. ettevõtte enda käitumise kohta turul.

Ressursi lähenemine põhineb väitel, et ettevõtte turupositsioon põhineb tema materiaalsete ja immateriaalsete ressursside ja nende juhtimise ainulaadsel kombinatsioonil, mistõttu unikaalne kombinatsioon originaalsetest ja raskesti kopeeritavatest konkreetsetest ressurssidest toimib konkurentsieelise allikana. .

Idee jätkusuutlikust ainulaadsest konkurentsieelisest kuulutati välja 1984. aastal, kui J. Day pakkus välja strateegiatüübid, mis aitaksid muuta konkurentsieelise jätkusuutlikuks. Mõiste SCA (sustainable konkurentsieelis) ilmus 1985. aastal, mil M. Porter määratles ettevõtete konkurentsistrateegiate peamised tüübid: madalad kulud ja diferentseeritus, mis võimaldab saavutada jätkusuutlikku konkurentsieelist.

SCA (SCA) kontseptsiooni kõige selgema sõnastuse esitas 1991. aastal Barney: „Võib öelda, et ettevõttel on jätkusuutlik konkurentsieelis, kui ta rakendab väärtuse ja eeliste loomise strateegiat, mida ükski olemasolev või potentsiaalne ei saa kohe rakendada. konkurendi jaoks, tõsiasi, et need teised konkurendid ei ole võimelised kopeerima, kompenseerivad sellest strateegiast saadavat kasu.

Jätkusuutlik konkurentsieelis ei piirdu ettevõtetega, aga ka piirkondade ja osariikide jaoks.

Erinevalt toote konkurentsivõimest ei saa organisatsiooni konkurentsivõimet saavutada lühikese aja jooksul. Organisatsiooni konkurentsivõimel on kumulatiivne mõju ning see saavutatakse pikaajalise ja veatu tööga turul.

Näitamiste arv: 17461