Опыт организации управления персоналом в зарубежных странах. Международный опыт управления персоналом

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 9).

Рисунок 9. Механизм управления персоналом Япония.

Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40х по 60е годы 20го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.

Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества, группизм и групповое принятие решений.

Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.

Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей (элитарность).

Стоит заметить, что в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди. Однако стоит заметить, что в последнее время в Японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.

Существуют 4 черты, характеризующие японскую модель управления:

1. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.

2. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).

3. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.

4. Последней характеризующей чертой, является дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

На данный момент достаточно четко выделяются показатели действий по осуществлению контроля, при которых наблюдаются действия сотрудников предприятия ориентированные на процесс. При осуществлении этих действий выявляется принятие решений, обмен информацией и чистые контакты на основе принципов консенсуса. .

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.

На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления ЧР, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией. Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание.

Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

Разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

Обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в ФРГ, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату ЧР.

Служба управления персоналом организации в ФРГ, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.

Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни). Регламентация данных показателей отображена в законе "О тарифных соглашениях".

В ФРГ особое внимание уделяется методикам отбора сотрудников на управленческие должности. Согласно критериям организаций, руководителей выбирают из числа своих сотрудников, которые показали высокий уровень профессионализма, но в некоторых случаях, для того чтобы исключить семейность, руководителей выбирают со стороны. Основным критерием отбора является умение работать с людьми, снижать уровень конфликтов в организации, а также умение разбираться в людях и понимать их.

На текущий момент схему управления работой кадров можно отобразить следующим образом (Рисунок 10.).

Согласно этой схеме видно, что процесс управления персоналом организации, распределяется на целый ряд сложно структурированных функций, при этом, каждый сотрудник организации выполняет свои прямые профессиональные обязанности.

Рисунок 10. Схема управления персоналом.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской японской и западноевропейской.

В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

Уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

Более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

Переход на гибкие формы оплаты труда;

Объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы - проектно-целевые группы.Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

Длинную перспективу работы на одном предприятии;

Качество образования и личный потенциал рабочего;

Оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

Участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

Высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

Приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в серединефирмы в рамках небольших групп;

Атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Рынок трудовых ресурсов и его основные понятия. Занятость населения и безработица.

Трудовые ресурсы как экономическая категория характеризует население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями.

Основа трудовых ресурсов - трудоспособное население: мужчи­ны (от 16 до 59 лет) и женщины (от 16 и до 54 лет), за исключением неработающих инвалидов 1-2 групп и неработающих лиц трудоспо­собного возраста, получающих пенсии (льготные или по старости). Занятое в производстве население старше и моложе трудоспособного возраста является второй составляющей трудовых ресурсов.

Одной из основных характеристик населения как производителя материальных благ является трудовой потенциал . Под трудовым потенциалом понимается совокупность различных качеств определяющих трудоспособность. Эти качества определяются:

Способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т. е. всеми параметрами, характеристиками физического и психологического потенциала;

Объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков умений, которые определяют способность к труду определенной квалификации;

Уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей личности.

Рынок труда – составная часть структуры рыночной экономики, под которой понимают систему общественных отношений связанных с куплей – продажей рабочей силы. Формирование рынка труда предполагает выработку определенных принципов и методов построения структуры и механизмов функционирования.

На рынок труда кроме экономических показателей влияют социальные факторы: смертность, рождаемость, демографическая миграция.

В зависимости от масштаба экономического пространства рынок труда формируется на макро и микро уровне, т. е. на предприятии и вне его. Т. о. различают два типа рынка труда: внешний и внутренний , которые тесно взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

Также различают рынки труда по пространственной протяженности и административно - территориальной зависимости, т. е. национальный, региональный, международный, местный рынок.

По степени зрелости : фрагментальный или частичный рынок труда, регулируемый и теневой; по демографическим признакам : рынок молодежи, пожилых; по профессиональным признакам ; по характеру социально - трудовых отношений : профессионально – открытые рынки и внутренние закрытые.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции.

Иными слова персонал - это все люди, которые работают в данной фирме.

ЗАНЯТОСТЬ - участие населения в трудовой деятельности, включая учебу, службу в армии, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и престарелыми. Занятостью принято считать общественно полезную деятельность граждан, приносящую им, как правило, заработок.

К занятым относятся работающие по найму, лица, самостоятельно обеспечивающие себя работой (предприниматели, фермеры), военнослужащие. Уровень занятости, то есть вовлеченности в трудовые процессы, зависит от соотношения между количеством трудоспособного населения и рабочих мест, а также соответствия рабочих мест возможностям работников использовать их, ограниченным профессией, специализацией, опытом работы, знаниями и умением. Полная занятость означает практически полное обеспечение трудоспособного населения рабочими местами.

Частичная занятость подразумевает возможность устроиться на работу на неполный рабочий день, на сезонный период. Неполная занятость является источником безработицы.

Политика повышения занятости и профессионального обучения - государственная политика, направленная на повышение эффективности рынка труда и сокращение безработицы и предусматривающая:

Организацию профессионального обучения;

Предоставление информации о рабочих местах;

Противодействие дискриминации.

Безработица – это социально-экономическое явление, при котором часть экономически активного населения (рабочей силы) не занята в производственной сфере. Безработные наряду с занятыми формируют рабочую силу страны. Безработица выступает как превышение предложения рабочей силы над спросом на нее.

Основные формы :

Фрикционная безработица связана с перемещением людей с одной работы на другую, из одной местности в другую. Причина этой формы безработицы в том, что и люди, и рабочие места неоднородны, поэтому требуется определенное время для "взаимного поиска".

Добровольная безработица связана с увольнением работника по собственному желанию, в связи с неудовлетворительной заработной платой или условиями труда.

Структурная безработица связана с изменением в технологиях, а также с тем, что рынок товаров и услуг постоянно изменяется: появляются новые товары, которые вытесняют старые, не пользующиеся спросом. В этой связи предприятия пересматривают структуру своих ресурсов и, в частности, ресурсов труда. Как правило, внедрение новых технологий приводит к увольнению части рабочей силы либо к переобучению персонала.

Вынужденная безработица связана с сокращением объемов производства.

Институциональная безработица возникает, когда сама организация рынка труда недостаточно эффективна: информация о вакансиях неполна, пособие по безработице завышено, налоги на доходы занижены.

Сезонная безработица связана с неодинаковыми объемами производства, выполняемыми некоторыми отраслями в различные периоды времени, т.е. в одни месяцы спрос на рабочую силу в этих отраслях растет, в другие – уменьшается. К отраслям, для которых характерны сезонные колебания объемов производства, относятся прежде всего сельское хозяйство и строительство.

Циклическая безработица связана с недостаточным совокупным спросом на товары и услуги, который вызывает рост безработицы в тех отраслях, где эти товары производятся.

Скрытая безработица характерна для отечественной экономики. Ее суть заключается в том, что в условиях неполного использования ресурсов предприятия, вызванного экономическим кризисом, предприятия не увольняют работников, а переводят на сокращенный режим рабочего времени (неполная рабочая неделя или рабочий день), либо отправляют в вынужденные неоплачиваемые отпуска. Формально таких работников нельзя признать безработными, однако фактически они являются таковыми.

Застойная безработица : в любом обществе существует прослойка людей, которые не хотят работать.

Оптимальная безработица – это безработица, уровень которой равен естественной, нормальной. Естественная безработица характеризует наилучший для экономики резерв рабочей силы, способной достаточно быстро совершать межотраслевые и межрегиональные перемещения в зависимости от колебаний спроса и обусловленных им потребностей производства.

Кадровая политика и кадровое планирование.

Кадровая политика организации – это совокупность принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалифицированного и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии организации. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды.

Главный объект кадровой политики - персонал организации. Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики: увольнять или сохранять работников;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников;

набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью;

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу). кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам

Быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников

Отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1. пассивная (нет программы, режим экстренного реагирования и ликвид. посл-й)

2. реактивная (контроль за симптомами негат. ситуац, + экстр. помощь)

3. превентивная (прогнозы развит. сит., диагностика, краткоср. программы разв. кадр службы)

4. активная (диагностика, прогноз, средства, целевые антикриз. программы)

5. рациональная (есть всё + долглср планирование)

6. авантюристический (есть всё но не качественное, бол. риск)

7. открытая (прозрачна для всех соискателей)

8. закрытая (замещ. только из внутр. ист.)

Кадровое планирование – целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая цель: предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве и в соответствии с требуемой работодателем квалификацией. Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы

Как привлечь нужный персонал и сократить излишний

Как лучше использовать способности работника

Как подрежать соответствие знаний сотрудников и требований организации

Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Уровни кадрового планирования:

1)стратегическое планирование (долгосрочное)3-10лет является составной частью стратегического планирования орг-ции. Стратегические планоые решения явл. Основополагающими и руководящими решениями и становятся основой для тактического планирования(6*8% всего времени).

2)тактическое планирование (среднесрочное)1-3лет должно быть строго ориентированы на цели, поставленные стратег. кадровым планированием. Реализуется среднем руководящим звеном орг-ции (50*8% всего времени). Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным долгосрочным стратегическим планированием и оперативным планированием.

3)Оперативное с кадров. планиров. до 1 года ориентирована на достижения отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия для достижения этих целей, а такие материальные средств, указание их вида, количества и времени.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабо­чие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способ­ности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных воперативном плане работы с персоналом. В оперативном плане находят отражение:

- кадровые стратегии (разработка основ кадровой политики, создание воз­можностей должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифициро­ванных работ и адаптации их к изменяющимся условиям производства):

- кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии);

- кадровые задачи (обеспечение фирмы в нужное время, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией персоналом, который не­обходим для достижения целей);

- кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для ре­ализации конкретных целей организации и каждого работника, опреде­ление затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

В оперативном плане содержатся:

- планирование привлечения персонала (мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников);

- планирование трудовой адаптации (первичной, то есть приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичной - приспособления работников, имеющих опыт);

- планирование высвобождения или сокращения персонала (избыток рабочей силы возникает вследствие рационализации производства и управления);

- планирование использования персонала (наряду с учетом квалификацион­ных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека);

- планирование обучения персонала (обучение на рабочем месте и вне рабочего места);

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (начи­ная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное в вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест);

- планирование расходов на персонал.

Работа с людьми в системе административной власти в послевоенное время повсеместно была поставлена на серьезную правовую основу. Государственная служба и местное самоуправление регулируются разветвленным, детализирующим наиболее важные правовые новеллы законодательством. Этими актами во Франции и Великобритании, в ФРГ и Испании, в других государствах континента и за океаном определены место и статус различного уровня служащих, занятых в аппарате органов управления.

Тенденцией в развитии этого законодательства в последнее время стало - наряду с утверждением прав и свобод человека - своего рода возвышение прав и свобод малых групп - территориальных, социальных и т.д. В системе государства большую по сравнению с прежними временами автономию получило местное самоуправление, когда основные проблемы жизни граждан решаются их локальными сообществами. Эти особенности отразило законодательство: наряду с централизованной системой управления государственной и муниципальной службой, в обязанности которой входит прежде всего управление персоналом, наряду с унифицированной системой и структурой самих органов власти и самоуправления их аппарат обладает определенной самостоятельностью в том смысле, что в рамках законов и традиций может сообразно задачам своего ведомства предоставлять особые условия для развития персонала. В практике утвердилась, а потом и законодательно оформилась «система заслуг и достоинств», когда карьерный рост служащего ставится в зависимость от того, насколько эффективно и качественно работает человек.

Законодательство утвердило службу государству как иерархию, в которой высшие должности в аппарате достигаются только после того, как человеком пройдены низшие ступени. Этой цели служит утвержденная система разрядов, классов, должностей и т.д.

В общем и целом правовые акты различных стран, при всей их дифференциации и особенностях, к рубежу тысячелетий представляют государственную и муниципальную службу как

важную для жизни страны корпорацию. Особенности этого профессионального, открытого для граждан, но в то же время обращенного к самому себе сообщества следующие: -

его деятельность регулируется не трудовым, а публичным правом, в котором наряду с обычными гражданскими правами есть и особые запреты; -

в это сообщество человек приходит служить на всю жизнь и проходит предписанный заранее должностной путь - с ниж них ступенек на верхние; -

это сообщество действует в интересах граждан, но не обме нивается со многими из сфер своим персоналом: кадры бизнеса не могут прийти на карьерные должности в аппарат - это рас сматривается как вид коррупции.

Работой с людьми в системе государственной и муниципальной службы на основе закона ведает во многих странах единый орган управления: во Франции это Высший совет публичной службы, в Великобритании - Министерство по делам государственной службы. Это значит, что при возникновении споров государственный служащий не остается беззащитным, он может опротестовать принятое в его отношении решение в высшем органе управления государственной службой.

В подавляющем большинстве стран законодательно устанавливается, помимо разделения политических должностей и должностей государственных (муниципальных) служащих, еще одно разделение: все служащие делятся на чиновников и собственно служащих. Чиновники - это ответственные должностные лица, руководители крупных подразделений государственной службы, в подчинении которых есть служащие. Служащие - это замещающие исполнительские должности люди, компетенция которых ограничена, круг обязанностей определен должностной инструкцией.

Особенно зримы эти различия в системе государственной службы ФРГ. Там чиновник имеет еще и дополнительные ограничения в своей деятельности, и повышенную ответственность не только за собственные решения, но и за всю сферу своей компетенции. Об этом свидетельствуют единичные, но характерные для понимания степени ответственности случаи. Так, в 1995 г. при задержании вооруженного преступника погиб полицейский, который, как и положено по инструкции, был в броне-

жилете. Служебное разбирательство определило, что устаревший вид этих средств защиты должен был быть заменен более современным и эффективным. Однако это влекло за собой серьезные финансовые решения. А ответственный чиновник МВД, на столе у которого лежало соответствующее представление, несколько месяцев фактически уклонялся от решения перевооружить полицию новыми бронежилетами. Чиновник был с позором изгнан со службы.

Подобная же судьба была у другого ответственного лица - из Федерального ведомства по здравоохранению, который не отдал своевременного распоряжения проверить все запасы крови, которые поступили в клиники страны после объединения Германии из бывшей ГДР, на вирусы гепатита и СПИДа. Чиновник потерял работу потому, что не выполнил должным образом своих обязанностей.

В то же время человек, который долгие годы был на подобной ответственной работе, даже после выхода на заслуженный отдых остается как бы членом аппарата, в котором служил. В ФРГ сформировался институт чиновников в отставке, которые постоянно выступают в качестве экспертов, консультантов, советников в вопросах, требующих опыта и независимого суждения. В то же время и в отставке чиновник не может разглашать сведения, к которым он имел доступ во время своей службы.

К просто служащим подобные повышенные требования не предъявляются, хотя быть компетентными в вопросах, связанных с профессиональной сферой, они, безусловно, обязаны. Причем в практике управления персоналом министерств и ведомств ФРГ давно введено поощрение чиновниками самостоятельности своих служащих. Так, если проводятся совещания или встречи с журналистами по отдельным проблемам, то помимо руководителя того или иного министерства или его крупного подразделения всегда за столом будет и исполнитель - тот служащий, который «ведет» данное направление, кто осуществляет практическую работу в этой сфере.

Немалым испытанием для аппарата государственных учреждений ФРГ был переезд парламента и правительства из Бонна в Берлин. Все права и обязанности чиновников и служащих стали видны обществу. Так, решение поменять место жительства практически не обсуждалось, это фактически был приказ. Даже

семейные обстоятельства принимались в расчет лишь в исключительных случаях: ведомства переезжали «в комплекте», хотя недовольных переездом в среде служащих и чиновников было более чем достаточно. В то же время государство компенсировало расходы на переезд их самих и членов их семей, позаботилось о жилье в Берлине для сотрудников министерств и ведомств.

В послевоенные годы многие виды деятельности, которые составляют содержание или кадровые технологии управления персоналом, также получили нормативную правовую основу.

Профессионализация государственной и муниципальной службы за рубежом повлекла за собой организацию сети учебных заведений. Подготовка кадров служащих, которые в течение всей последующей жизни будут связаны со сферой управления, является важной отправной точкой строительства должностных отношений. Специалистов различного профиля готовят в высших и средних специальных учебных заведениях. В программах обучения - предметы юридической направленности, делопроизводство, практикумы работы с населением.

Во многих странах прием кандидатов на государственную и муниципальную службу осуществляется только на основании сданного экзамена. Так, в Великобритании еще с середины XIX в. утвердилась практика зачисления на службу только после конкурса. Причем для того, чтобы выдержать вступительное испытание, кандидату требовалось вполне определенное базовое образование, где юридические и гуманитарные науки преобладали. Сложился своего рода круг «кастовых» вузов, которые готовили специалистов, уровень полученных знаний которых мог им позволить претендовать на занятие вакансий в аппарате государственных и муниципальных учреждений.

Система подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих неразрывно связана с самой службой: все обязаны на основании закона по прошествии определенного времени обновлять и пополнять свои знания. Таким образом, одна из главных целей управления персоналом - повышение квалификации, компетентности служащих. Вся практика поощрений направлена на то, чтобы в коллективах была соревновательность, чтобы достойное окончание тех или иных необходимых для исполнения служащим своих обязанностей курсов поощрялось и поддерживалось.

В XX в. в странах Европы и Северной Америки были сформулированы своего рода «моральные кодексы» работы служащих.

В краткой форме они отражали наиболее важные направления деятельности в системе административной власти. Так, во Франции этих основных правил было четыре: -

служащий должен подчиняться политическим руководите лям, поскольку именно они несут всю полноту ответственности за дела в государстве; -

специфика отдельного органа управления не должна ме шать корпоративной солидарности аппарата; -

выполняя распоряжения вышестоящих начальников, слу жащие должны тем не менее проявлять собственную инициати ву и самостоятельность; -

субординация во внутриорганизационных должностных отношениях сочетается с автономией в отношениях между орга низациями.

В Соединенных Штатах Америки с 80-х гг. XX в. начала утверждаться идея, что работа с персоналом в системе государственной и муниципальной службы точно так же, как и собственно развитие органов государственной власти и местного самоуправления, должна вестись по образцам бизнеса. Это значило, что управление персоналом должно вестись по законам эффективного менеджмента, когда критерии эффективности, рациональности, экономности становятся главными при определении результатов работы персонала. По мнению авторов важной для внедрения в общественное сознание этих идей книги «В поисках совершенства», персонал должен отвечать восьми требованиям: -

быть приверженным действию, уметь в пределах компетен ции принимать самостоятельные решения, не выжидая, когда руководство само это сделает; -

быть близким клиенту, т.е. так строить свою работу, чтобы запросы граждан были ему понятны, а действия - этими граж данами оправданы; -

быть готовым с пониманием воспринимать инициативу и самостоятельность подчиненных и при успешно завершенном деле - непременно их поощрять; -

добиваться эффективности в деятельности аппарата не столько через им созданные структуры, сколько через людей,

т.е. в качестве основной фигуры процесса управления видеть служащего, а не структуры, в которых он служит; -

выбирать сферу деятельности при осуществлении своих функций, т.е. располагать внутриорганизационной свободой, когда служащий может изменить свою сферу деятельности; -

оптимизировать структуру своего аппарата, результатив ность деятельности которого зависит не от большого количест ва служащих, а от профессионального их состава: нераздутые штаты - это экономно и более действенно; -

сочетать в практике управления как жесткие, так и мягкие методы, как контроль, так и самоконтроль.

В 1993 г. в США создается комиссия под руководством вице-президента страны Альберта Гора, которая отвечала за проведение административной реформы. Ее девизом стало высказывание: «Эффективный аппарат - за меньшие деньги».

По итогам работы комиссии Гор сделал примечательный доклад, главная мысль которого была выражена уже в названии: «От бюрократической волокиты - к результатам: создать правительство, которое работает лучше, а стоит меньше».

Примечательно, что работа по приведению аппарата и способов управления персоналом в соответствие с современными требованиями идет в настоящее время практически во всех странах с развитой экономикой. Существенно, что, несмотря на очень хорошее состояние экономики этих стран, их общества охвачены стремлением не раздувать, а, напротив, максимально сокращать аппарат управления.

В некоторых странах это связано с заметным укрупнением административно-территориальных образований и упрощением системы органов управления. Это особенно характерно для бывших социалистических стран Восточной Европы, которые кардинально изменили свое государственное и муниципальное управление. Так, в 1998 г. была проведена масштабная реформа в Польше, где вместо 49 осталось только 16 воеводств. Естественно, там существенно сократились как количество органов управления, так и численность государственных служащих.

Объединение Германии, в восточной части которой вместо 16 крупных районов было образовано пять земель, также существенно трансформировало корпус государственных служащих. Здесь помимо всего прочего была проведена основательная чистка государ-

ственного аппарата, из которого были вынуждены уйти приверженцы предшествующей политической системы и сотрудники служб безопасности прекратившего свое существование государства.

Еще одной тенденцией последних лет стало то, что не только органы управления становятся «прозрачными» в своих действиях и решениях для фаждан, но и гражданин, в том числе поступающий на государственную или муниципальную службу, становится как бы более открыт государству. Многочисленные службы контроля и учета граждан и сфер их деятельности накапливают информацию персонального характера, которая не только в полной мере служит идентификации личности, но и дает представление о ее частной жизни. Повсеместно создаются единые банки данных государственных и муниципальных служащих, где помимо общих сведений о людях концентрируется информация об их финансовом состоянии, штрафах за различного рода административные правонарушения, начиная с нарушений правил вождения автомобиля и кончая гражданскими спорами с соседями или родственниками. Например, в Соединенных Штатах Америки создана Центральная картотека данных учета государственных служащих.

В минувшее десятилетие интенсивные контакты между отдельными регионами, органами государственной власти Российской Федерации с партнерами за рубежом позитивно сказались на выработке новых, современных подходов к формированию государственной кадровой политики федеральных органов исполнительной власти, совершенствованию системы работы по управлению персоналом.

Международное сотрудничество в этой сфере, как показала практика, целесообразно вести по нескольким направлениям: -

поддерживать обмен информацией в области развития за конодательства по проблемам государственной службы и управ ления персоналом; -

направлять на обучение и стажировку за рубеж государст венных служащих и кадровый резерв; -

осуществлять совместные проекты по координации дейст вий с органами исполнительной власти различных стран; -

внедрять апробированные в развитых странах технологии управления персоналом; -

поддерживать рабочие контакты между заинтересованны-

ми российскими и зарубежными ведомствами для решения общих задач пресечения коррупции, повышения профессионализма служащих, совершенствования методов управления; -

участвовать в работе международных организаций, симпо зиумов, конференций по проблемам развития человеческого потенциала, совершенствования работы с персоналом, исполь зования кадровых технологий; -

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

Как осуществляют организацию труда в США

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

• наличие соответствующего образования}
• прошлый опыт работы в аналогичной сфере}
• совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны}
• способность эффективно работать среди прочих сотрудников}
• узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

• снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах}
• расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий}
• нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы)}
• создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Особенности японской модели

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

• личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя}
• перспектива на длительную работу в принимающей организации}
• соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда}
• каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Как перенять систему

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то – нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

(СТи нияу мифи)

Кафедра СМиБУ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Студент гр. Д-368

Архипова М.И.

«____»___________ 2010 г.

Руководитель:

И.В. Вотякова

«____»_________ 2010 г.

Северск 2010

Введение.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Чтобы эффективно управ­лять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зару­бежные фирмы (такие, как "Джене­рал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огром­ное внимание уделяют стратегичес­кому планированию. В зависимос­ти от выбранных целей вырабаты­ваются стратегия - программа дей­ствий, определяющая развитие ор­ганизации (расширение производ­ства основной продукции и даль­нейшее продвижение ее на уже ос­военные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производствен­но-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управле­ния.

1. Особенности управления персоналом в Японии (на примере Toyota )

1.1 Основные черты японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вице-президент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин.

Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.