Lineaarne juhtimistüüp. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Vene Föderatsiooni haridusministeerium
GOU VPO "Tšuvaši osariik
I.Ya nimeline pedagoogiline ülikool. Jakovlev"
Juhtimisosakond
Juhtimise osakond
KURSUSETÖÖ
Distsipliin: "Organisatsiooniteooria"
teemal:
"Lineaarne juhtimisstruktuur"
Lõpetanud: üliõpilane
FU, 2 aastat, rühm
UP 3-09
Julia Kachanova
Teaduslik direktor
Petrova Jelena Vjatšeslavovna
Cheboksary 2011
sisu
Sissejuhatus………………………………………………………… ………….…..3
1. peatükk Lineaarse juhtimisstruktuuri teoreetilised alused
1.1 Lineaarstruktuuri kontseptsioon ja olemus………………………………5
1.2 Lineaarstruktuuri omadused, eelised ja puudused…………9
2. peatükk Ettevõtte Makhaon LLC omadused
2.1 Ettevõtte tegevuse tunnused………………………………….11
2.2 Makhaon LLC personali omadused………………………………………..14
2.3 Ettevõtte finantsomadused……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.4 Ettevõtte tulemusnäitajate analüüs…………………….……19
2.5 Ettevõtte juhtimisstruktuur………………………………………… 22
Peatükk 3. Peamised juhised ettevõtte Machaon LLC juhtimisstruktuuri täiustamiseks
3.1 Puuduste tuvastamine ettevõttes “Makhaon” LLC…………….…27
3.2 Uue organisatsioonilise juhtimisstruktuuri väljatöötamine…………….…30
Järeldus………………………………………………………………………….37
Taotlused…………………………………………………………………..…….39
Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Sissejuhatus
Organisatsiooni struktuur on loogiliselt üles ehitatud suhe juhtimistasandite ja funktsionaalsete üksuste vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri all mõistetakse omavahel seotud elementide korrastatud kogumit, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende arengu ja toimimise ühtse tervikuna.
Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, mille osalejate vahel jaotatakse juhtimisfunktsioonid ja -ülesanded. Sellest vaatenurgast on organisatsiooniline struktuur eraldatuse ja koostöö vorm juhtimistegevused, mille raames toimub organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud juhtimisprotsess. Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki eri üksuste vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad nende elluviimise koordineerimise. Juhtimisstruktuuril on tohutu mõju juhtimise kõikidele aspektidele, kuna see on seotud juhtimise põhimõistetega - eesmärgid, funktsioonid, protsess, toimimismehhanism, inimeste volitused. Seetõttu pööravad kõikide tasandite juhid suurt tähelepanu konstruktsioonide moodustamise põhimõtetele ja meetoditele, konstruktsioonide tüübi või tüüpide kombinatsioonide valikule, nende ehitamise suundumuste uurimisele ning nende vastavuse hindamisele lahendatavatele eesmärkidele ja eesmärkidele.
Otsus organisatsiooni struktuuri kohta tehakse institutsionaalsel tasandil ja protsessi ennast nimetatakse osakondadeks.
Juhtimisstruktuuri elemendid on järgmised:
1. Link – positsioon või jaotus.
2. Ühendused. Juhtimisstruktuuri iseloomustab seoste olemasolu selle elementide vahel. Horisontaalsed ühendused on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed seosed - alluvusseosed, tekivad siis, kui juhtimistasandil on mitu. Vertikaalsed ühendused võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed ühendused tähendavad alluvust otsejuhtidele, s.t. kõigis juhtimisküsimustes. Funktsionaalsed tekivad siis, kui teatud probleemide rühma allutatakse funktsionaalsele juhile.
3. Juhtimise tasemed. Funktsionaalsete seoste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende jaotamiseks osakondade ja töötajate vahel määravad ära võimalikud tootmisjuhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid. Kõik need tüübid taanduvad peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, jagunev ja adaptiivne.
Selle kursusetöö eesmärk on uurida organisatsiooni juhtimisstruktuuri, samuti tuvastada puudused ja võimalused selle parandamiseks. Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:
- uurida lineaarse organisatsioonistruktuuri teoreetilisi aspekte.
- tõsta esile selle struktuuri omadused.
- kirjeldage ettevõtet
- töötada välja meetmed ettevõtte "Makhaon" LLC juhtimisstruktuuri parandamiseks
Peatükk 1. Lineaarse juhtimisstruktuuri teoreetilised alused
- Lineaarstruktuuri mõiste ja olemus
Lineaarne struktuur moodustatakse vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi omadusi ja tootevalikut.
Kasutusala:
- kuni 300-500 inimesega ettevõtted kõrgel tasemel tehnoloogilise ja ainelise spetsialiseerumisega (metallitöötlemine, homogeensete teenuste osutamine, montaaž jne);
- kohalikud tööstusettevõtted (kohalikust toorainest toodete valmistamine, tarbekaupade tootmine);
väliskeskkonna stabiilsus.
Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrolli mõju objektile saab edastada ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma vahetult alluvatelt isikutelt ja teeb otsuseid kõigis objekti osaga seotud küsimustes. objekt, mida ta juhib, ja vastutab oma töö eest oma ülemuse ees. Teisisõnu, kõik juhtimis- ja allutamisfunktsioonid on koondunud peasse, luues vertikaalse kontrolljoone ja otsese mõjutee alluvatele.
Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise kontekstis, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne. Praegu kasutatakse sellist struktuuri tootmiskohtade, üksikute väikeste töökodade, aga ka homogeense ja lihtsa tehnoloogiaga väikeettevõtete juhtimissüsteemis.
Lineaarne struktuur on üles ehitatud põhimõtetele:
1. Hierarhia – horisontaalsed ühendused on süsteemimoodustavad.
2. Käsu ühtsus:
- üksuse juht juhib oma alluvaid ainuisikuliselt;
- ta allub teatud kõrgemale juhile ja on ainult tema kaudu seotud kõrgema juhtimissüsteemiga;
- iga töötaja saab ülesande ühelt vahetult juhilt ja annab selle täitmisest aru ainult talle.
Osakondade sõltumatuse tase on üsna kõrge ja neil puudub funktsionaalne spetsialiseerumine. Need on moodustatud vastavalt inimeste arvule, mis vastavad enam-vähem aja jooksul kontrollinormile. Kontrollinorm on konkreetsele juhile vahetult alluvate inimeste arv. 1
Iga osakonna juht peab olema spetsialist kõigis osakonna tegevusvaldkondades, mis ühtivad organisatsiooni kui terviku suunaga. Keerulistes tootmistingimustes on see aga praktiliselt võimatu, seetõttu kasutatakse lineaarset süsteemi nii lihtsate sarnaste tööde korraldamiseks kui ka üksikute osakondade tasandil.
Joonis 1 Skeem "Lineaarne organisatsiooni juhtimisstruktuur"
Lineaarse haldamise korral on igal lingil ja alluval üks juht, kelle kaudu liiguvad kõik juhtimiskäsud läbi ühe kanali. Sel juhul vastutavad juhtimistasandid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. See on umbes juhtide objektipõhisel jaotamisel, kellest igaüks teeb igat liiki töid, töötab välja ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.
Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgemal asuvale juhile, on omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi.
Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda ühelegi esinejale korraldusi oma otsesest ülemusest mööda hiilimata. 2
1.2 Lineaarse struktuuri omadused, eelised ja puudused
Lineaarsete juhtimisstruktuuride omadused on järgmised:
- Funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;
Selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid "käive" strateegiliste üle;
suur hulk "juhtimistasandiid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
Selgelt väljendatud vastutus;
Juhtosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;
Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
Tippjuhtide ülekoormus;
Organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest;
Seda tüüpi konstruktsioonide puudused hõlmavad horisontaalsete ühenduste lahtiühendamist ja liigse jäikuse võimalust. Kaasaegsetes tootmistingimustes nõuavad need juhilt kõrgetasemelist universaalset koolitust, mis omakorda piirab juhitava osakonna ulatust ja juhi võimet seda tõhusalt juhtida. See tähendab, et see struktuur seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis alluvate tootmise ja juhtimise küsimustes.
Lisaks põhjustab suur teabe üleküllus, kontaktide paljusus alluvate, ülemuste ja seotud organisatsioonidega selleni, et suurem osa juhi ajast kulub tegevusprobleemide lahendamisele ja paljulubavatele probleemidele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Madalamatel juhtimistasanditel töötajate algatusvõime on piiratud. Samuti on puudusteks struktuuri vähesus paindlikkuses ning vähene kohanemisvõime ettevõtte edasiseks kasvuks ja arenguks.
Seega ülaltoodu kokkuvõtteks:
Lineaarse struktuuri eelised:
1) juhtimise ühtsus ja selgus;
2) toimingute ja teoste järjepidevus;
3) selge seoste süsteem juhtide ja alluvate vahel;
4) kiire reageerimine ülalt tulevatele juhistele;
5) isiklik vastutus üksuse tegevuse tulemuste eest.
Lineaarse struktuuri puudused:
1) kõrged nõuded juhi pädevusele;
2) tippjuhtide ülekoormus;
3) võimu kuritarvitamise eeldused;
4) osakondadevaheliste horisontaalsete ühenduste puudumine;
2.1 Ettevõtte tegevuse tunnused
Maiustustehas "Makhaon" on üks suurimaid kondiitritoodete tootjaid Vene Föderatsiooni Volga föderaalringkonnas. Machaoni ettevõttel on stabiilse ja lahustuva tehase maine. Kaubamärk "Makhaon" on laialt tuntud väljaspool vabariiki. Tehas on Venemaal tarnegeograafias 1. kohal. Ettevõte on aastatel 1998–2005 ülevenemaalise konkursi "Venemaa 100 parimat toodet" diplomi võitja. Ettevõte katab 15 protsenti Volga piirkonna turuvajadustest kookide ja küpsetiste järele. Swallowtail toodete originaalne disain, värviline pakend, mitmekesisus ja kõrge kvaliteet vastavad Euroopa kõrgeimatele standarditele. Machaona ettevõtte tegevusprogramm on tagada elanikkonna vajaduste maksimaalne rahuldamine kvaliteetsete pagari- ja kondiitritoodete järele.
Ettevõttel on sellised konkurendid nagu: LLC "PKF "LYUBINVEST", Omski piirkond, LLC "NEVSKY CONDITER" Penza piirkond, OÜ "kondiitritehase "KONFAEL" Moskva piirkond, OÜ "UUS TOODE" Rostovi piirkond, OÜ "TRADE HOUSE "PRIBALTIC CONDITER " ", Kaliningradi oblastis.
Ettevõte Machaon asutati 1985. aastal käiku antud Joškar-Ola pagariäri nr 4 baasil. Pagariäri nr 4 kuulus Joškar-Olinski pagariärisse ja seda ei käsitletud eraldi ettevõttena. Tehases oli 2 tootmisosakonda: kondiitritöökoda ja pagariäri.
Kondiitritsehhis toodeti 3 sorti koogitooteid: “Polyanka”, “Ilmensky” ja “Polyot” kooke ning pagarikojas 6 tüüpi pagaritooteid. Ettevõte oli kahjumlik.
1990. aastal jagati Yoshkar-Olinsky RSFSR pagaritoodete ministeeriumi korralduse nr 249 "Mõnede Marikhlebpromi ühingu ettevõtete ümberkorraldamise ja ümbernimetamise kohta" alusel.
pagariäri 4 iseseisvaks ettevõtteks. Nii eraldati Joškar-Ola pagariäri nr 4 iseseisvaks struktuuriks.
Tehas eksisteeris sellisel kujul kuni 1992. aastani. Alates hindade liberaliseerimisega kaasnenud turumajandusse sisenemisest sattus tehas aga raskesse finantsolukorda.
Põhivara - suured ebaefektiivselt kasutatavad pinnad, märkimisväärsed kulud soojusele ja elektrile, suur töötajate arv, väike sortiment, ebaoluline toodete maht - kõik see viis selleni, et tootmiskulud osutusid sellest palju kõrgemaks. konkurentidest. 1992. aastal vähenes pagaritoodete tootmismaht 70%, kondiitritoodete toodang - 50%, tootmine muutus kahjumlikuks.
Nendel tingimustel toimusid ettevõtte koosseisus direktori valimised. Sellest sai Aleksei Vitalievitš Stepanov, kes oli kuni selle ajani varustusosakonna juhataja ja kes juhib ettevõtet tänaseni.
Uus juhtkond otsustas keskenduda kondiitritoodete tootmisele: suurendada sortimenti, täiustada disaini, valmistada originaalpakendeid, arendada kaubamärki. Lisaks otsustati vähendada pagaritoodete valikut, saavutada parem kvaliteet, töötada kulude vähendamise nimel ja luua juhtkond, kes neid probleeme lahendab.
3 aastaga need probleemid lahenesid: juhtimisteenistus muutus 97%, ettevõte restruktureeriti, loodi turundus-, finants-, personalijuhtimise ja transpordi osakond. 1993. aastal töötati välja ja registreeriti kaubamärk “Swallowtail”, loodi ettevõtte moto “Swallowtail on puhkus sinu kodus” ning punasest sai ettevõtte korporatiivne värv. Ettevõtte eksisteerimise jooksul kasvas pagaritoodete tootmine 3 korda, maiustuste tootmine 4 korda, tööviljakus 2,5 korda ning töötajate arv kasvas 25%.
1996. aastal nimetati Yoshkar-Olinsky pagariäri nr 4 ümber riigiettevõtteks "Firm Machaon" ja alates 1. veebruarist 2001 - LLC "Makhaon".
Praegu töötab kaubamärk ettevõtte heaks, see on tuntud 450 parimas kaupluses paljudes Venemaa piirkondades, nagu Tatarstan, Tšuvašia, Nižni Novgorod, Samara, Togliatti, Kirovi, Moskva. 2004. aastal oli Makhaon LLC toodete ostjaid umbes 7 miljonit.
Edukaks reklaamimiseks ja töötamiseks müügiturgudel, kus ettevõttel on 15%, on Machaonil ulatuslik edasimüüjate võrgustik 12 Venemaa piirkonnas.
Pikaajaline koostöö Machaon LLC ja Iisraeli ettevõtte INTERGATA LTD vahel on edukalt ellu viidud, mille tulemusena valmis Soufflé šokolaadikommides.
Täna on LLC "Makhaon":
- väga tulus kondiitritoodete tootmine ja
- pagaritooted,
- koogitoodete tootmise liider,
usaldusväärne partner,
kõrgelt kvalifitseeritud mõttekaaslaste meeskond.
2000. aastal ühines Machaon LLC rahvusvahelise automaatse tuvastamise assotsiatsiooniga UNISKAN.
2.2 Makhaon LLC personali omadused
Täna on Machaon LLC töötajate koguarv umbes 500 inimest. Nende hulgas on tootmis- ja mittetootmisvaldkonna töötajaid, kaubandussektori töötajaid, turundusosakondi, spetsialiste, administratiiv- ja teeninduspersonali.
Kõik kondiitritöökoja töötajad on eriharidusega. ? Mõnel kondiitritöökoja töötajatel on kõrged ametikohad - 6 ja 5, selline kvalifikatsioon viitab spetsialistide kõrgele oskusele; ? - 4. kategooria kondiitrid ja? - 3 ja 2 kategooria kondiitrid. See arv moodustab 25% ettevõtte töötajate koguarvust.
Pagaritsehhi töölised on põhiliselt eriharidusega, kuid lisaks töötavad tsehhis endised tööstusettevõtete töölised. See arv on 27% ettevõtte töötajate koguarvust.
Machaoni kaubamärgipoodide müüjatel on kõrgharidus, mis on klientidele kultuuriteenuse osutamise võti, ettevõtte toodetud pagaritooteid müüvate statsionaarsete kioskite müüjatel on kaubanduskogemus. Mahaoni jaeketi töötajate arv on 20% töötajate koguarvust.
Ühise asja nimel töötavad edukalt energeetika-mehaanikaosakonna töötajad, kondiitri- ja pagaritöökodade ekspeditsioon, valveosakonna töötajad jt.
Ettevõttes töötavad spetsialistid on oma eriala kõrgharidusega, täienduskoolituse läbinud ja arvutioskusega.
Halduspersonal on kõrgharidusega, kellest 50% on teise kõrgharidusega ning vähemalt 3-aastane juhtimiskogemus.
Ettevõtte tippjuhid on lõpetanud Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses oleva Rahvamajandusakadeemia Kõrgema Rahvusvahelise Ärikooli. Märkida võib tendentsi ettevõtte töötajate arvu ja nende tööviljakuse kasvule.
Tööjõuressurss mängib tootmisprotsessis olulist rolli. Ilma kvaliteetse tööjõuta pole ettevõtte normaalne majandustegevus võimatu.
Ettevõttes on kõrgelt kvalifitseeritud töötajad. Uute töötajate töölevõtmine toimub lepingu alusel ehk töötajaga sõlmitakse tööleping, milles on sätestatud töötingimused ja töötasu.
Tööjõuressursside ratsionaalne kasutamine, kui kõik muud asjad on võrdsed, võimaldab saada maksimaalselt toodetud toodangut, aitab kaasa tööviljakuse, tootmise efektiivsuse ja tasuvuse kasvule.
Vaatleme tööjõuressursside koostist, suurust ja struktuuri.
| Ühend |
Aastaid | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| arv, isikud | % | arv, isikud | % | arv, isikud | % | arv, isikud | % | |
| Töölised | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Töötajad | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Spetsialistid | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Kokku, millest: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Mittetööstuslik personal | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Tööstuslikud töötajad | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabel 1 - Tööjõuressursside koostis, suurus ja struktuur
Tabelist 1 on näha, et tööjõuressursside arv muutub. Võrreldes 2002. aastaga kasvas 2005. aastal arv 236 inimese võrra, seda seletab suur kaadrivoolavus, s.o. suur hulk renditöötajaid ja tähtajaliste töölepingute sõlmimine. Ettevõttes töötas 2005. aastal kokku 681 inimest, neist juhte ja spetsialiste 119 inimest, kõrgharidusega 78 inimest, keskeriharidusega 38 inimest.
2005. aastal võeti tööle 214 inimest, vallandati 165 inimest. Personali voolavus on 26,8%. Põhilise osa ettevõtte tööjõuressurssidest moodustavad töötajad (üle 80%), 18% on spetsialistid. Väikese osa moodustavad juhid ja töötajad (alla 1%).
Üldiselt kasvas 4 aastaga tööjõuressursside koguarv 236 inimese võrra. Tööstustöötajate arv kasvas 223 inimese võrra ja mittetööstusliku personali arv 13 inimese võrra.
Personaliteenistuse lahendatavate ülesannete hulgas on eriline koht personali valikul ja paigutamisel. Viimasel ajal on Machaon LLC juurutanud spetsialistide konkursipõhise palkamise praktika, mis võimaldab palgata kvalifitseeritumaid ja kompetentsemaid töötajaid, nii juhte kui ka sinikraed.
2.3 Ettevõtte finantsnäitajad
Kasum on ettevõtte rahas väljendatud tulu investeeritud kapitalilt, mis iseloomustab tema äritegevuse eest saadavat tasu, mis kujutab endast kogu tulu ja kogukulude vahet selle tegevuse läbiviimisel. Kasum ei ole mitte ainult üldine kulunäitaja, mis iseloomustab ettevõtte finants- ja majandustegevuse tulemusi, vaid ka reaalne raha kokkuhoiu allikas. See loob teatud tagatised ettevõtte edasiseks eksisteerimiseks, kuna just kasumi kogumine aitab ületada turul kaupade müügiga seotud riski tagajärgi. 3
Ettevõtte tulude ja tulemuste (kasumi) struktuuri saab analüüsida kasumiaruande andmete põhjal. Analüüsi eesmärk on määrata bilansikasumi üksikute komponentide osakaal selle esinemisel. Ettevõtte majandustulemuste igakülgseks hindamiseks on tabelis 2 toodud näitajate süsteem.
Tabeli 13 järgi on näha, et 2005. aasta bilansiline kasum oli 58 480 tuhat rubla, mis on 25 277 tuhat rubla. rohkem kui raamatupidamine 2004. aastal
| Põhinäitajad | aasta | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Müügitulu ilma käibemaksuta, tuhat rubla | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Müüdud toodete tootmiskulud, tuhat rubla | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Müügikasum, tuhat rubla | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Muu müügi tulemused, tuhat rubla | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Tulu mittetegevusest, tuhat rubla | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilansikasum, tuhat rubla | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Tulumaksu summa, tuhat rubla | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Puhaskasum, tuhat rubla | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Tulud toodete ja teenuste müügist kasvasid 2004. aastal võrreldes 2003. aastaga 4,2%, tootmis- ja toodete müügikulud vähenesid 2,5%, kahjumid tegevus- ja mittetegevusega seotud kuludest vähenesid 2 korda, mille tulemusena 2004. a. bilansikasum oli 33 203 tuhat rubla.
2002. aastal saadi kõige väiksem müügikasum ja bilansiline kasum.
Igal aastal kannab ettevõte muust müügist kahjumit. 2004. aastal kasvas kahjum 2003. aastaga võrreldes 21,7%. 2002. ja 2003. aastal sai ettevõte mittetegevusest kahjumit, mis oli tingitud halbade nõuete mahakandmisest. Seoses bilansilise kasumi kasvuga toimus 2004. aastal tulumaksusumma kasv võrreldes 2003. aastaga 3 korda. Puhaskasum oli 24 902 tuhat rubla, mis on kolm korda rohkem netokasum 2003. aasta jaoks
2005. aastal täheldasime ettevõtte müügimahu kasvu 2004. aastaga võrreldes 44%, mille tulemusena kasvas kasum tootemüügist 28 373 tuhande rubla võrra. ehk 62,7%. 2005. aastal märgiti ära ka ettevõtte bilansilise kasumi kasv 76,2% 58 450 tuhande rubla tasemele ja puhaskasum 76,1% võrreldes 2004. aastaga.
2004. aastal kulus kapitaliinvesteeringute finantseerimiseks 9 565 tuhat rubla. Allikad – põhivara kulum summas 3990 tuhat rubla. ja kasum summas 5575 tuhat rubla. Masinaid, seadmeid ja muud põhivara osteti 8 686 tuhande rubla eest.
2.4Ettevõtte tulemusnäitajate analüüs
| Ei. | peamised näitajad analüütiline rahaline väärtus | eelmisel aastal | aruandeaasta | muudatusi | ||||
| 1 | kiire suhe | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | õhuke likviidsuskordaja | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | likviidsusmäär vahendite kasutuselevõtuks | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | kogulikviidsuskordaja | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | maksevõime suhe | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Eelmise aasta arvestused
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Aruandeaasta arvestused
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Ettevõte on 1. kategooria laenuvõtja, kuna eelmise ja aruandeaasta reitingunumber on vastavalt 2,913 ja 3,846, s.o. kuuluvad vahemikku 0 kuni 6. Ettevõttel on võimalus avada krediidiliin. Laenu maksimaalset kogusummat saab suurendada edasilükatud maksega usalduslaenu ulatuses ilma alandatud intressi nõudmata. Ettevõte on peamine investor ja tal on fikseeritud sissetulek.
Ettevõtte finantsstabiilsuse diagnostika
| Ei. |
Põhinäitajad analüütiline rahaline väärtus |
Aasta algus |
Aasta lõpp |
muudatusi |
| 1 | Varade kattekordaja | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Manööverdusvõime koefitsient omakapital | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Omafinantseeringu suhe | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Autonoomia koefitsient | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Finantsaktiivsuse suhe | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Varajane külgetõmbe suhe laenatud vahendid | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Finantsstabiilsuse määr | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finantsstabiilsus | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Ettevõtte finantsstabiilsuse tüüp: kriisi finantsseisund. Kuna PR=14,55 aasta lõpus. Ettevõte on pankroti lähedal. Kasumit on vähe või üldse mitte. Ettevõte on kahjumlik.
2.5 Ettevõtte "Makhaon" LLC juhtimisstruktuur
Organisatsioone analüüsides ja kujundades tuleks arvesse võtta nende elementide seoseid, struktuuri, aga ka nende elementide koostoime mehhanismi teatud eesmärkide ja organisatsiooni antud struktuuri raames. Organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooniline mehhanism oma ilmingute mitmekesisuses moodustavad organisatsioonilised juhtimisvormid.
Järgmisena kaalume ettevõtte "Makhaon" LLC juhtimise korraldamist.
Ettevõtte ratsionaalse tootmisstruktuuri loomine on majanduse juhtimise jaoks väga oluline. Machaon LLC tootmise organisatsiooniline struktuur on esitatud joonisel fig. 2.
Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur peegeldab lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisüksuste koosseisu ja alluvust, Machaon LLC-s on juhtimisstruktuur lineaar-funktsionaalne (joonis 3). Seda tüüpi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (lineaarne-funktsionaalne) korral abistab otse direktorile alluvat otsejuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest osakondadest ( osakonnad, rühmad). Sellised üksused viivad oma otsused ellu kas tippjuhi kaudu või edastavad need otse eriteenistustele või üksikutele madalamal tasemel esinejatele. Funktsionaalsetel osakondadel ei ole õigust iseseisvalt tootmisosakondadele tellimusi anda.
Ettevõtte juhtimist juhib käsuühtsuse alusel direktor. Juhtimisstruktuuril on lineaar-funktsionaalne vorm. Kõik alluvad juhid alluvad direktorile. Loodud on ühtne vertikaalne juhtimisliin ja otsene tee aktiivseks mõjutamiseks alluvatele. Selle juhtimisstruktuuri eeliseks on lihtsus, töökindlus ja kuluefektiivsus. Juht peab sel juhul hõlmama ettevõtte tegevuse kõiki aspekte.
Funktsionaalsed divisjonid teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust, valmistavad ette valikuvõimalusi tootmisprotsesside juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks, vabastavad liinijuhid finantsarvutuste planeerimisest, tootmise logistika ja muudest küsimustest.
OÜ "Makhaon"
Pagaripood
Lambalihapood
Piparkoogipood
Suhkrupood
Koogipood
Maiustuste pood
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 1
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 2
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 3
Joonis 2 Machaon LLC tootmise organisatsiooniline struktuur
LLC "Makhaon" peadirektor
Peainsener
Peaökonomist
Personali- ja müügidirektori asetäitja
jne.................
Kaasaegne turg seab ettevõtete asutamiseks uued tingimused. Organisatsioonides kasutatakse kõige sagedamini selliseid juhtimissüsteeme nagu:
- lineaarne organisatsiooniline struktuur;
- liinipersonal;
- lineaar-funktsionaalne.
Lineaarne organisatsiooniline struktuur mida iseloomustab vertikaalne juhtimissüsteem, kus põhivolitused on antud ühele isikule, kes edastab juhiseid oma asetäitjale ja viimane omale. Sellistes ettevõtetes on mitu, mida juhivad keskastme juhid ja kes alluvad direktorile.
Lineaaril on järgmised eelised:
- tellimuste selgus ja ühtsus;
- järjepidevus esinejate tegevuses;
- selgelt väljendatud vastutus;
- kasutuslihtsus, kuna üks on olemas;
- otsuste tegemise ja täitmise tõhusus;
- juhtide isikliku vastutuse olemasolu konkreetse üksuse tegevuse lõpptulemuse eest.
Lineaarne on loogiliselt harmooniline ja kindel, kuid see pole eriti paindlik. Igal juhil on jõudu, kuid vähe võimet lahendada keerulisi olukordi.
Teadlased on tuvastanud järgmised lineaarse organisatsioonilise struktuuri puudused:
- kõrgete nõuete olemasolu juhile, kellel peab olema eripädevus;
- linkide puudumine juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja ettevalmistamiseks;
- ülekoormus suurte teabemahtudega, palju kontakte töötajatega;
- kogu võimu koondamine kõrgema juhi kätte.
Moodsam ja optimaalsem on liinipersonali organisatsiooniline struktuur. See hõlmab spetsialiseeritud osakondade olemasolu, millel ei ole otsustusõigust ja võimet juhtida ühtegi osakonda, kuid need peavad aitama konkreetset juhti mitmete funktsioonide täitmisel. Räägime strateegilise analüüsi ja planeerimise funktsioonidest. Vastasel juhul on süsteemil samad omadused, mis eelmisel struktuuril.
Peakorteri süsteemi eelised:
- strateegiliste eesmärkide põhjalikuma väljatöötamise kättesaadavus;
- tippjuhtidel on rohkem vaba aega, sest neid ei sega jooksvate probleemide lahendamine;
- on võimalus kaasata väliseksperte ja konsultante.
Liinipersonali struktuuril on järgmised puudused:
- vastutuse ebapiisavalt selge jaotuse olemasolu, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
- kalduvus liialdamisele
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur rakendatakse teatud osakondade kaudu, mis on spetsialiseerunud mitmete konkreetsete kohustuste täitmisele. Need on vajalikud juhtimissüsteemis optimaalseks otsuste tegemiseks.
Sellises struktuuris on töötajatele määratud hulk funktsioone. Ühe profiiliga spetsialistid tuleks ühendada struktuuriüksuseks. Tänu sellele moodustub müügi-, turundus- ja paigutusosakond.
Süsteemi eelised:
- kõrgelt pädevate spetsialistide olemasolu, kes vastutavad konkreetsete funktsioonide eest;
- tippjuhtide vabastamine eriprobleemide lahendamisest;
- protsesside ja nähtuste formaliseerimine, standardimine ja programmeerimine.
Funktsionaalse struktuuri puudused:
- liigne huvi osakondade poolt "oma" ülesannete täitmise vastu;
- funktsionaalsete osakondade vaheliste pidevate suhete hoidmisega on raskusi;
- raskused otsuste tegemisel.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/
VENEMAA FÖDERATSIOON
HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM
RIIKLIK HARIDUSASUTUS
KÕRGHARIDUS
"TÜUMENI RIIKÜLIKOOL"
KAUGÕPETUSINSTITUUT
ERIALA "Riigi ja omavalitsuste juhtimine"
TEST
Teema: Organisatsiooniteooria
Teemal: “Organisatsiooni lineaarne struktuur”
KOOSomamine
Sissejuhatus
1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kindlaksmääramine
1.1. Juhtimisstruktuuri põhimõisted
2. Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp
3. Lineaarne juhtimisstruktuur
3.1. Lineaarse struktuuri olemus
3.2. Lineaarse juhtimisstruktuuri tektoonilised omadused
3.3. Lineaarse juhtimisstruktuuri konstrueerimise põhimõtted
3.4. Lineaarsete juhtimisstruktuuride eelised ja puudused
3.5. Lineaarne personaliga organisatsiooniline struktuur.
Järeldus
Kasutatud kirjanduse loetelu
INdirigeerimine
Majandusjuhtimissüsteemi radikaalne ümberstruktureerimine turumajanduslikele tingimustele ülemineku ajal aitas kaasa ettevõtete uute organisatsiooniliste vormide kujunemisele, mille tulemusena muutusid ka teaduslikud ideed majanduse uuest osast. Turukeskkonnas ei tooda ettevõte mitte ainult tooteid, mis on turul nõutud, vaid loob ka töömassi, annab tööd elanikkonnale ja lahendab muid olulisi küsimusi.
Olles iseseisev kauba-raha suhete subjekt, iseseisev juhtimisotsuste tegemisel ja täielikult vastutav oma majandustegevuse tulemuste eest, peab ettevõte tänapäevastes tingimustes maksma. pidev tähelepanu juhtimissüsteemi vastavuse küsimused turupositsiooni kõrge stabiilsuse säilitamise, konkurentsivõime tõstmise ja tegevuse efektiivsuse vajadustele.
Erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormidega ettevõtted tegutsevad pidevalt muutuvas keskkonnas. Nende tõhusus ja mõnel juhul ka ellujäämine sõltub suuresti sellest, kui kohanevad nad väliskeskkonnaga, kuivõrd on organisatsioonistruktuurid paindlikud, mobiilsed ja uuendusvõimest, mis on juhtide professionaalsuse põhitunnus ja kriteerium. juhtimisotsuste tegemisel.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride, sealhulgas väikeettevõtete rolli suurenemisega kaasaegses majandusteaduses alahinnatakse selgelt kogutud kogemuste teoreetilise üldistamise tähtsust. Seetõttu on selle probleemi uurimine asjakohane.
Töö objektideks on ettevõtted ja organisatsioonid. Uuringu teemaks on suhted, mis tekivad ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride loomisel.
1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri määramine.
Juhtimisstruktuuri all mõistetakse järjestatud kogumit stabiilselt omavahel seotud elementidest, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende arengu ja toimimise ühtse tervikuna.
Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, mille osalejate vahel jaotatakse juhtimisfunktsioonid ja -ülesanded. Sellest positsioonist lähtudes on organisatsiooniline struktuur juhtimistegevuste jaotuse ja korporatsiooni vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid. Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki eri üksuste vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad nende elluviimise koordineerimise.
Juhtimisstruktuuri elemendid on järgmised:
- Juhtimistöötaja - konkreetset juhtimisfunktsiooni täitev isik;
- Juhtorgan - teatud suhetega seotud töötajate rühm, mis koosneb teatud rühmadest;
- Esmane rühm on juhtimistöötajate rühm, kellel on ühine juht, kuid pole alluvaid.
Juhtimisstruktuuri elementide omavahelisi suhteid hoitakse sidemete kaudu, mis tavaliselt jagunevad horisontaalne Ja vertikaalne.
Esimesed on koordineeriva iseloomuga ja ühetasandilised. Teine on alluvussuhe. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimissüsteem on üles ehitatud hierarhiliselt, st kui on olemas erinevad juhtimistasandid, millest igaüks taotleb oma eesmärke.
Kahetasandilise struktuuriga luuakse ülemised juhtimistasandid (organisatsiooni kui terviku juhtimine) ja alumised tasandid (juhid, kes otseselt juhendavad esinejate tööd). Kolme või enama tasemega OSU-s moodustub nn keskmine kiht, mis omakorda võib koosneda mitmest tasemest.
Loomise eesmärgid:
- Tööjaotus ja ametlike kohustuste jaotus üksikute töötajate ja rühmade vahel;
- Organisatsioonis juhtide ja alluvuse kontrollisfääri kindlaksmääramine;
- Kõikide funktsioonide koordineerimine – ühtne tervik.
Organisatsiooni valiku kriteeriumidnoh struktuur:
- Tegevuse suurus (väike, keskmine, suur ettevõte);
- Ettevõtte tootmisprofiil (üht tüüpi toote või laia valiku tootmine);
- Toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia;
- Tegevusala (orienteerumine kohalikule, riiklikule või välisturgudele).
Juhtimisstruktuur peaks kajastama ettevõtte eesmärke ja eesmärke, olema allutatud tootmisele ja muutuma koos sellega, kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust.
Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Neid võetakse arvesse üldise juhtimissüsteemi moodustamise põhimõtetes. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt.
1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab eelkõige peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja selle vajadustele.
2. Juhtorganite ja üksikute töötajate vahel tuleks tagada optimaalne tööjaotus, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning nõuetekohase spetsialiseerumise.
3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste kindlaksmääramisega, nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega.
4. Ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja kohustuste vahel on vaja säilitada järjepidevus, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid.
5. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerituse taset ja detailsust, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja ulatust. juhtide ja juhtide kontroll. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimivaid juhtimisstruktuure ei taga soovitud tulemust.
1. 1 Juhtimisstruktuuri põhimõisted
Juhtimisstruktuur peab olema orgaaniliselt turgu integreeritud ja koos sellega muutuma. Kui organisatsiooni juhtimisstruktuur ei arene, siis on selline organisatsioon määratud surmale või taimestikule. Siiski on kasulik meeles pidada, et universaalset pole olemas õige tee juhtimisorganisatsioon. Juhtimisstruktuuride konstrueerimiseks on kaks polaarset viisi: hierarhia ja heterarhia. Esimese meetodi näide võib olla sõjalaeva meeskond, mille kõiki tegevusi reguleerivad hartad või käsud range alluvuse suhete süsteemis. Jalgpalli-, korvpallimeeskonnad, kus kõik, juhindudes mängureeglitest, kus igaüks saab kogu meeskonna huvides initsiatiivi haarata, on heterarhiline struktuur.
Haldusstruktuuri kujutatakse tavaliselt graafilise diagrammina, mis koosneb kolmest põhielemendist: link, link ja tase.
Link - töötaja ametikoha graafiline kujutis, üksuse või täidetava funktsiooni nimi.
Suhtlemine on töötajate liikumistrajektoori graafiline kujutis. Need võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed.
Tase – lingi vertikaalne asukoht antud organisatsiooni kõrgeima juhtorgani või ametniku suhtes. Juhtkonnal on ülemine, keskmine ja alumine tase.
Juhtimisstruktuuride skeem on järgmine:
Juhtimisstruktuuride põhiskeemid:
1. Juhtimisstruktuuride põhiskeemid - diagrammid, mis rakendavad organisatsiooniliste suhete põhitüüpe: lineaarsed ja funktsionaalsed seosed.
Lineaarne seos – seda iseloomustab juhtimismõju ülekandmine juhtimissubjektilt objektile konkreetsete funktsioonide või protseduuride, sealhulgas haldusfunktsioonide kogumi kujul.
Funktsionaalne seos - mida iseloomustab juhtimismõju ülekandmine konkreetsete funktsioonide kogumi kujul, mis ei hõlma haldusfunktsioone.
Need sisaldavad:
Skeem<<линии >> (joonis 1). See on kõige lihtsam konstrueeritav skeem, mille alusel töötavad organisatsioonistruktuurid väikestes organisatsioonides hästi juhi kõrge professionaalsuse ja autoriteediga. Juht delegeerib osa oma funktsioonidest selle skeemi teistele elementidele. Spetsiaalselt loodud tagasisidet vooluringis ei ole, sest eeldatakse juhi otsuste tingimusteta elluviimist.
Skeem<<колесо>> (joonis 2) eeldab funktsionaalseid seoseid esinejate (töötajate või osakondade) vahel ning lineaarseid (koordineerivaid) seoseid juhi ja iga esineja vahel.
Skeemis peaksid funktsionaalsed kohustused olema selgelt jaotatud professionaalsed töötajad. Juht peab lisaks strateegilistele küsimustele tegelema organisatsiooni tegevuse taktikaliste ja operatiivküsimustega.
Juhtimisstruktuuride tootmisskeemid:
Skeem<<звезда>> (joon. 3) - komplekt lineaarsed ahelad tootmis- ja juhtimisfunktsioonide stabiilse lahususe tingimustes.
Skeem eeldab ainult lineaarseid seoseid ja esinejaid (töötajaid või osakondi), kes töötavad üksteisest eraldi. Juht või juhtimisstruktuur täidab täismahus planeerimis-, koordineerimis- ja kontrollifunktsioone. Skeem annab positiivseid tulemusi, kui organisatsioonil on filiaal või valdusstruktuur või kui on vaja tagada konfidentsiaalsus töötajate või osakondade tegevuses.
Skeem<<иерархическая>> - koosneb ahelatest nagu<<линия>>, <<кольцо >> ja<<колесо>>. Mitmed madalamad tasemed annavad aru juhile. Joonisel 4 on hierarhiline diagramm, mis põhineb "ratta" skeemil, see skeem on rakendatav suurte organisatsioonide jaoks, millel on selge tööjaotus.
2. Juhtimisstruktuuri hierarhiline tüüp
Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Marx Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):
Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;
Sellest tulenev põhimõte on, et juhtkonna töötajate volitused ja kohustused vastavad nende kohale hierarhias;
Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele, tegevuste formaliseerimise ja standardimise põhimõte, mis tagab töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
Sellest tulenev isikupäratuse põhimõte töötajate poolt oma ülesannete täitmisel;
Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavalt kvalifitseeritud nõuetele.
Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaar-funktsionaalne, mis on lineaarse struktuuri evolutsiooni tulemus.
Tuleb märkida, et enamik kaasaegseid organisatsioone on hierarhiliste struktuuride erinevad versioonid. Muud tüüpi struktuurid on reeglist erandid ja on haruldased.
Hierarhia laialdase kasutamise põhjuseks on see, et nende struktuuride omadused on piisavad enamiku juhtimisprobleemide lahendamiseks. Selliste struktuuride abil lahendatakse üsna tõhusalt tootmisjuhtimise, müügi, logistika ja finantsjuhtimise küsimused.
Hierarhilised struktuurid on oma olemuselt universaalsed, s.t. kohaldatav mis tahes suurusega ettevõtetele ja enamikule majandussektoritele. juhtimisstruktuur peakorter lineaarne
3. Lineaarne juhtimisstruktuur
3.1 Essentsb lineaarne juhtimisstruktuur
Lihtsaim juhtimisstruktuur on lineaarne. Ta esindab<скелет>organisatsioon kui selline ja on selgelt keskendunud vertikaalsete ühenduste loomisele. Organisatsioon sisse puhtal kujul erinevalt süsteemi elementide vahelise interaktsiooni turumehhanismist on see lineaarne organisatsioon. Pole juhus, et see on vanim ehitis ja paljud inimkonna põlvkonnad ei teadnud ühtegi teist võimalikku struktuuri. Ka 19. sajandi alguse ja lõpu varakapitalistlikud ettevõtted olid suures osas lineaarse struktuuriga, mis laenati sõjaväelt ja kirikult. Alles hiljem, juhtimisteooria arenedes, asendus see keerukamate struktuuridega.
Lineaarse juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et juht on oma alluvate jaoks boss kõigis nende tegevusega seotud küsimustes, nii nagu töödejuhataja juhib sõdurite rühma. Juht ise on samas alluvuses kõrgema juhiga jne. kuni organisatsiooni tippisikuni. Lineaarne struktuur moodustab selge ja järjepideva hierarhia: ideaaljuhul ei ole kõrgemal juhil õigust anda korraldusi ühelegi esinejale ilma nende vahetut juhti läbimata. Selline juht ise näeb põhifunktsiooni ülalt tulevate käskude edastamises ja on oma initsiatiivis väga piiratud. Samas kannab ta täit vastutust talle usaldatud alluvate eest.
Selline juhtimise korraldamine on võimalik ainult operatiivteenistuse väikestes osakondades, näiteks kui töödejuhataja või töödejuhataja jagab juhiseid otse kõigile osakonnas töötavatele.
Operatiivtegevuse mahu suurenemisega, näiteks uute objektide hoolduseks vastuvõtmisel, suureneb vastavalt operatiivpersonali arv ja nende territoriaalne jaotus. Sellises olukorras muutub otsene operatiivne kontakt juhi ja iga töötaja vahel peaaegu võimatuks. Seetõttu kasutatakse mitmetasandilist hierarhilist juhtimissüsteemi, milles kõrgemalseisev juht teostab talle alluvate juhtide ainujuhtimist ja alluvad juhid alluvad ainult ühele inimesele - oma vahetule kõrgemale juhile. Näiteks remondi- ja ehitusosakond jaguneb meistri- ja töökojaaladeks. Mitmetasandilisel lineaarsel juhtimisstruktuuril on elementide vahel ainult vertikaalsed ühendused ja see on üles ehitatud hierarhia põhimõttel. Seda struktuuri iseloomustab selge käsu ühtsus. Iga töötaja või juht allub otse ainult ühele kõrgemale isikule ja on tema kaudu seotud kõrgemate juhtimistasanditega. Seega tekib juhtimisaparaadis hierarhiline alluvus- ja vastutusredel.
Lineaarne organisatsiooniline struktuur põhineb ettevõtte ainujuhtimisel juhi poolt. Kui madalamad struktuuriüksused näevad ettevõtte tegevuses selle efektiivsuse tõstmiseks vajadust erinevate muudatuste järele, siis:
1. nad valmistavad ette asjakohaste otsuste kavandid ja viivad need läbi alt üles kõigi hierarhia tasandite kaudu.
2. Juht teeb otsuse
3. Otsus läbib direktiivide kujul ülalt alla hierarhia kõiki tasandeid.
Lineaarsete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride majanduslik efektiivsus on seda olulisem, mida väiksem on hierarhia tasandite arv (otsuste langetamise aeg), seda kitsam on tööprofiil (juhi töökoormus), - sisemised tegurid ja seda stabiilsem on töökorraldus. turutingimused (otsuste tegemise sagedus) välised tegurid. Samuti mõjutab “inimfaktor” - mida autoritaarsem on ettevõtte juht, seda suurem on ettevõtte töö selgus.
Selle tulemuseks on lineaarsete organisatsiooniliste struktuuride üsna lai rakendusala: alates mis tahes turutingimustes tegutsevatest väikeettevõtetest kuni mis tahes suurusega kitsalt spetsialiseerunud ettevõteteni, mis tegutsevad stabiilsetes turutingimustes (või turuvälistes tingimustes). Lineaarse organisatsioonilise struktuuriga ettevõtete näited võivad olla näiteks väikeettevõtete jaoks audiitorfirma "Rahvusvaheline konsultatsioon ja audit", üsna stabiilses väliskeskkonnas tegutsevate suurettevõtete jaoks "Komi energiamüügiettevõte", valitsusorganisatsioonide jaoks "Federal". Monopolivastane teenistus (FAS)" Venemaa.
Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte tööprofiili laiendamine toob kaasa ettevõtte juhi ülekoormamise, kuna tal on üha raskem teha õigeid otsuseid laienevas küsimustes.
Ettevõtte suuruse suurendamine toob kaasa hierarhia tasandite arvu suurenemise ja otsustusaja pikenemise.
Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte turudünaamika suurenemine toob kaasa asjaolu, et tehtud otsused jäävad turunõuetest maha ja väheneb toodete konkurentsivõime.
Lineaarset struktuuri iseloomustab organisatsiooni jagunemine vertikaalselt ülalt alla ja madalaima juhtimistasandi otsene allutamine kõrgeimale kõigis küsimustes. Juhil on kõik volitused ja ta juhib ainuisikuliselt talle alluvaid töötajaid ning kannab täielikku vastutust talle alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest.
3.2 Lineaarstruktuuri tektoonilised omadusedjuhatus
Lineaarsete juhtimisstruktuuride tektoonilised omadused on järgmised:
Selge vastastikuste seoste, funktsioonide ja jaotuste süsteem;
Selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; Peaaegu kõigil tasanditel on juhtide töös operatiivseid probleeme (<<текучка>>) domineerima strateegiliste üle;
Madal paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
Suur number<<этажей управления>> tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel.
Lineaarse juhtimisstruktuuri tunnused on ka:
Selge vastutus;
Juhtosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;
Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
Kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
Tippjuhtide ülekoormus;
Organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.
3.3 Lineaarse konstrueerimise põhimõttedorganisatsiooni juhtimisstruktuurid
Lineaarsed struktuurid ehitati vastavalt juhtimispõhimõtetele, mille 20. sajandi alguses sõnastas Saksa sotsioloog Max Weber, kes võttis kasutusele ratsionaalse bürokraatia mõiste – seaduste, põhimõtete ja kriteeriumide kogumi hierarhilise või bürokraatliku juhtimisstruktuuri jaoks. Allpool on mõned neist.
Kehtestada tuleb seaduste kogum, mis nõuab organisatsioonis osalejatelt kuulekust.
Positsioonid moodustavad hierarhilise struktuuri, milles on määratud kontrolliõigused.
Juhtimistöö põhineb kirjalikel dokumentidel.
Töötajad on üksikisikutena vabad ja peavad alluma võimule ainult oma isikupäratute (ametlike) ametikohustuste tõttu.
Igal ametikohal on juriidilises mõttes selgelt määratletud pädevusvaldkond.
Täitmine töökohustused peetakse ametniku ainsaks või vähemalt põhitegevuseks.
Praktikas kasutatakse lineaarsete struktuuriüksuste moodustamisel järgmisi põhimõtteid:
Funktsionaalne mudel: struktuurijaotused on grupeeritud funktsioonide järgi;
Protsessi mudel: struktuuriüksused on rühmitatud protsesside kaupa;
Projekti mudel: struktuuriüksused on grupeeritud projektide kaupa;
Tootemudel: struktuurijaotused on rühmitatud toodete kaupa;
Vastaspoole mudel (kliendile, tarnijale, töövõtjale orienteeritud): struktuurijaotused on rühmitatud vastaspoolte kaupa.
3.4 Lineaarjaama eelised ja puudusedjuhtimisstruktuurid
Eelised:
Juhtimise ühtsus;
Alluvuse lihtsus ja selgus;
Juhi täielik vastutus oma alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest;
Tõhusus otsuste tegemisel;
Esinejate tegevuste sidusus;
Kokkulepitud tellimuste ja ülesannete vastuvõtmine madalamate tasandite kaupa.
Lihtne kasutada. Kõik vastutused ja volitused on selgelt jaotatud ning seetõttu on loodud kõik vajalikud tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks ja vajaliku distsipliini hoidmiseks meeskonnas. Lisaks suurendatakse juhi vastutust tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest, täitjad saavad omavahel seotud korraldusi ja ülesandeid, varustatakse ressurssidega ning isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.
Organisatsiooni võime toimida lihtsate ja kiirete lahenduste režiimis. Samal ajal puudub praktiliselt ebakindlus otsuste tajumisel ja kõige täielikum kontroll toimub sõna otseses mõttes kõigi organisatsiooni liikmete tegevuste üle;
Samal tasemel juhtide koalitsioonide loomise võimaluse minimeerimine, mis vähendab oluliselt keskastmejuhtide vastupanu kõrgemate juhtide otsustele;
Juhtide arvu minimeerimine organisatsioonis. Spetsialiseerumise puudumine, erinevate tasandite juhtide multifunktsionaalsus, lineaarse struktuuri alustele omane formaliseeritus ja jäikus viivad spetsialiseeritud funktsioonide arvu vähenemiseni ja põhirõhk on juhtimisfunktsioonil. Viimast saab teostada minimaalsete kuludega, kui juhil on alluvate seas volitused.
Kuid nende struktuuride puudused on nii olulised, et kaasaegsed organisatsioonid ei ole praktiliselt ehitatud puhtalt lineaarsete struktuuride alusel.
Nende puudused hõlmavad peamiselt järgmist:
Juhi suur info üleküllus.
Tohutu dokumentide voog.
Kõrged nõuded juhile, kes peab olema kõrge kvalifikatsiooniga spetsialist, kellel on laialdased, mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis tema alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades;
Struktuur sobib ainult töövooluprobleemide lahendamiseks;
Struktuur ei võimalda lahendada organisatsiooni pidevalt muutuvatest tegevustingimustest tingitud probleeme.
Horisontaalsete ühenduste ebaühtlus tootmissüsteemides;
Juhtimistasandite arvukuse korral pikeneb juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsess;
Juhtimistasandite arvu suurendamine organisatsiooni kasvades;
Struktuuri jäikus;
Paindmatus;
Suutmatus ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks;
Äärmuslikud raskused kohanemisel väliskeskkonna (nii turu kui institutsionaalse) muutustega, mis on tingitud iga lüli juhi sõltuvusest stabiilsetest ettevõtte normidest ja vajadusest rakendada ranget juhtimisstiili, mis ei luba kõrvalekaldeid. Tehnoloogilised, poliitilised ja kultuurilised muutused kulgevad siin reeglina äärmiselt aeglaselt. Näiteks armee (liini)struktuurides ei pruugi juhtimis- ja elunormid muutuda aastakümneid, mille tulemusena toimib kogu süsteem või selle süsteemiüksused ebaefektiivselt ning moonutatakse korporatiivsete normide algsed eesmärgid ja tähendus. Sageli võivad armees norme muuta vaid sõjategevus, eesmärkide saavutamise vajadus uutes tingimustes või muud erakorralised sündmused. Mis puudutab armee subkultuuri korporatiivsete normide tähenduse moonutamist, siis seda võib seostada hägustamise fenomeniga, kui Vene armeest alguse saanud vanade sõdurite patroon noorsõdurite üle muutus järk-järgult poolkuritegelikuks ja alandavaks mitteformaaliks. kood;
Algselt ette nähtud spetsialiseerumise puudumine, mille tulemusena peavad liinistruktuuride juhid täitma mitte ainult kõigi protsesside juhtimise funktsioone oma osakonna tasemel, vaid ka ekspertide rolli kõigis tehnilistes küsimustes, s.t. kitsa tootmisvaldkonna spetsialistid-professionaalid. Lisaks peab ta lahendama suure hulga tootmisega seotud probleeme. Võib öelda, et lineaarsete struktuuride juht on esialgu määratud ülekoormamisele ja pealegi kõigi funktsioonide täieliku rakendamise võimatusele. Selle tulemusena püüab enamik liinistruktuuride juhte täita ennekõike kõige olulisemaid juhtimise ja eriti kontrolliga seotud funktsioone ning spetsialisti - professionaali - ülesandeid. tootmissektoris taanduda taustale. Seetõttu on lineaarsed organisatsioonistruktuurid asjakohased juhtudel, kui organisatsioon on keskendunud toote tootmisele, mis nõuab spetsialistide minimaalset sekkumist ning mida iseloomustab tehnoloogia kõrge stabiilsus ja muutumatus. Lineaarsed struktuurid on ebaefektiivsed konkurentsitingimustes ja turuolukorra pidevas muutumises, samuti loomingulise tööjõu kasutamisel;
Ainult vertikaalsete suhtluslinkide ja mitmetasandilise juhtimisstruktuuri olemasolu määrab kollektiivsete, kooskõlastatud otsuste puudumise osakonna juhtimise tasandil. Kooskõlastused on võimalikud vahetu juhi kaudu, kes juba struktuuri määratluse järgi ei saa suhelda oma tasandi juhtidega. Seetõttu viibib mitme osakonna jõupingutuste koordineerimist ja kooskõlastatud tegevust nõudvate küsimuste lahendamine, samas läheb hoog kaotsi ja juhtimise efektiivsus väheneb.
Seega on lineaarsed organisatsioonistruktuurid väga tõhusad piiratud koguses organisatsiooni toimimise juhtumid, eriti lihtsate eesmärkide ja pideva väliskeskkonna olemasolul. Tõelise keerulise turukeskkonna, töö loova iseloomu või väliskeskkonnaga kohanemisvajadusega seotud eesmärkide puhul ei ole sellised struktuurid efektiivsed ja nende tegelikust kasutamisest tuleks loobuda.
3.5 Line-staabi orelriiklik juhtimisstruktuur
Operatiivteenistuse juhi vabastamiseks rutiinsest tööst ja võimaluse andmiseks keskenduda strateegilistele valdkondadele aitab teatud määral kaasa juhtimise lineaarne personaliline organisatsiooniline struktuur (joonis 8). See on lineaarne struktuur, mis sisaldab lisaks spetsialiseeritud üksusi (staapi), mis abistavad vastavat juhti üksikute funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. peamine ülesanne siinsed liinijuhid - funktsionaalsete teenuste (üksuste) tegevuse koordineerimine ja nende suunamine organisatsiooni üldiste huvide poole.
Selline struktuur tagab ka minimaalsed tootmiskulud ja minimaalsed operatiivtegevuse kulud ning suured võimalused tegutseva ettevõtte arendamiseks. Seetõttu võib seda soovitada väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.
Zjäreldus
Kõike eelnevat kokku võttes võime teha järgmised järeldused:
Organisatsioon koosneb isikutelt, kellel on kindel eesmärk silme ees; töötada ühes meeskonnas, rühmas; kasutada teatud teadmisi ja tehnilisi võtteid; toimivad ühtse ja tervikliku organismina.
Organisatsiooniline struktuur- see on terviklik süsteem, mille eesmärk on ennekõike luua selged suhted ettevõtte üksikute osakondade vahel, jaotada nende vahel õigused ja kohustused. See rakendab erinevaid nõudeid juhtimissüsteemide täiustamiseks, mis on väljendatud teatud põhimõtetes.
Sõltuvalt organisatsiooni osakondade vaheliste seoste iseloomust on organisatsiooni struktuure mitut tüüpi, üks neist on lineaarne.
Lineaarses juhtimisstruktuuris- töökohustuste jaotus viiakse läbi selliselt, et iga töötaja oleks maksimaalselt keskendunud organisatsiooni tootmisülesannete täitmisele.
Kaasaegsetes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised: paindmatus, jäikus, suutmatus organisatsiooni edasiseks kasvuks. Juhi kaotus (amet lahkumine, surm) võib kaasa tuua tõsisemaid tagajärgi kui paindliku organisatsioonilise struktuuri korral. Juhtimismeetod võib olla bürokraatlik, diktaatorlik, mis vähendab potentsiaalseid võimalusi ja piirab noorte juhtide initsiatiivi; juhid võivad olla ülekoormatud kohustuste ja vastutustega, mis võib põhjustada stressi ja halba juhtimist ning eelised on õiglased: vastutus, kehtestatud kohustused, selge vastutuse ja volituste jaotus; operatiivne otsustusprotsess; mõistmise ja kasutamise lihtsus, oskus säilitada vajalikku distsipliini.
See struktuur sobib halvasti kaasaegse kvaliteedifilosoofiaga.
KOOSkasutatud kirjanduse loetelu
1. Gerchikova, I.N. Juhtimine: töötuba: õpik. käsiraamat / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 lk.
2. Gerchikova, I.N. Juhtimine: õpik - 3. trükk, parandatud. ja täiendav / I.N. Gerchikova - M.: ÜHTSUS, 2007 - 190 lk.
3. Gluštšenko, E.V. Kontrolliteooria: koolituskursus / E.V. Gluštšenko, E.V.
4. Milner, B.Z. Organisatsiooniteooria: õpik / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 lk.
5. Mukhin, V.I. Kontrolliteooria: õpik / Mukhin V.I. - M.: Keskus, 2002. - 310 lk.
6. Parakhina, V.N. Organisatsiooniteooria: õpik. toetust. / V.N. Parakhina - M.: Ühtsus, 2004. - 418 lk.
7. Porshneva, A.G. Organisatsiooni juhtimine: õpik / A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: Statuut, 2006. - 366 lk.
8. Ukolov, V.F. Kontrolliteooria: õpik / V.F. Ukolov, A.M. Missa, I.K. Bõstjakov. - M.: Majandus, 2008. - 183 lk.
Postitatud saidile Allbest.ru
...Sarnased dokumendid
Bürokraatlike juhtimisstruktuuride põhitüüpide tunnused: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, liinipersonal, jaotus. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride eelised, puudused ja toimimispõhimõtted. Konstruktsioonide tegevusskeemid.
abstraktne, lisatud 21.12.2010
Organisatsioonistruktuuri koostamise meetodite areng. Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp. Lineaarne, rivi-, osakonna-, projekti-, brigaadi juhtimisstruktuur. Maatriks (programm-target) ja mitmemõõtmelised juhtimisstruktuurid.
kursusetöö, lisatud 01.09.2017
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kontseptsioon ja põhimõtted. Organisatsioonistruktuuride tüübid: hierarhiline, orgaaniline. Organisatsioonistruktuuride tüübid: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, lineaarne personali-, divisjoni-, piirkondlik, adaptiivne.
kursusetöö, lisatud 01.07.2008
Bürokraatlike organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tunnused. Lineaarsete, funktsionaalsete, lineaarfunktsionaalsete, lineaarsete staabi- ja jaotusstruktuuride tunnused. Mahepõllumajandusliku majandamise tunnused. Projekti- ja maatriksstruktuurid.
abstraktne, lisatud 22.01.2009
Juhtimisstruktuur kui stabiilsete seoste kogum organisatsiooni juhtimisobjektide ja -subjektide vahel. Organisatsiooni juhtimise lineaarse, funktsionaalse ja lineaar-funktsionaalse struktuuri olemus, funktsioonid, sordid, eelised ja puudused.
test, lisatud 07.05.2010
Juhtimisstruktuuri hierarhilise tüübi kontseptsioon, nimelt sellised struktuuritüübid nagu lineaarne, funktsionaalne ja lineaar-funktsionaalne. Ettevõtte LLC NTK "Krüogeense tehnoloogia" juhtimisstruktuuri analüüs. Ettevõtte juhtimise probleemide lahendamise viisid.
kursusetöö, lisatud 05.02.2011
Organisatsiooni struktuuri mõiste. Juhtimisstruktuuride hierarhilised ja orgaanilised tüübid. Mitmemõõtmelise organisatsiooni tunnused. Lineaarse juhtimisstruktuuri peamised eelised ja puudused. Mitmemõõtmelise organisatsiooni juhtimisstruktuuri põhimõte.
kursusetöö, lisatud 24.05.2010
kursusetöö, lisatud 18.12.2012
Organisatsiooni juhtimissüsteem: juhtorganid, suhtluskanalid, eesmärkide kogum, tehnoloogiad, tööd määratlevad regulatsioonid, juriidiline infrastruktuur. Lineaarsed, funktsionaalsed, personalipõhised, tsentraliseeritud-funktsionaalsed juhtimisstruktuurid.
kursusetöö, lisatud 27.05.2009
Organisatsiooni struktuuri olemus ja elemendid. Organisatsiooni tootmisstruktuur MKP "Tulgorelektrotrans" näitel. Organisatsioonistruktuuride tüübid. Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised. Funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendusvaldkonnad.
Lineaarne struktuur on juhtimissüsteem, millel on ühtne juhtimine kõigil tasanditel.
Iseärasused:
· Moodustatud juhtimisaparaadi ülesehitamise tulemusena ainult vastastikku alluvatest organitest hierarhilise redeli kujul;
· Iga osakonna eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt talle alluvaid töötajaid, koondades tema kätte kõik juhtimisfunktsioonid. Juht ise allub vahetult tippjuhile;
· Lineaarses struktuuris toimub juhtimissüsteemi jaotamine komponentideks vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi iseärasusi, tootevaliku laiust jne;
· Selle struktuuriga järgitakse kõige enam käsu ühtsuse printsiipi: üks inimene koondab enda kätte kogu toimingute komplekti juhtimise, alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, möödudes nende otsesest juhist;
· Struktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis tegelevad lihtsa tootmisega, kuna puuduvad ettevõtetevahelised laialdased koostöösidemed.
· Juhtimise ühtsus ja selgus;
· Esinejate tegevuste koordineerimine;
· Selge vastastikuste sidemete süsteem juhi ja alluva vahel;
· Reaktsioonikiirus vastuseks otsestele juhistele;
· ressurssidega varustatud omavahel seotud tellimuste ja ülesannete vastuvõtmine täitjate poolt;
· Juhi isiklik vastutus oma osakonna tegevuse lõpptulemuste eest.
Lineaarse struktuuri puudused:
· Kõrged nõudmised juhile, kellel peavad olema laialdased, mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis alluvate poolt täidetavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades, mis piirab juhi võimet efektiivselt juhtida;
· Tippjuhtide ülekoormus, tohutu infohulk, paberite voog, mitmekordne kontakt alluvate ja juhtidega;
· kalduvus bürokraatiale mitme osakonnaga seotud küsimuste lahendamisel;
· Juhtimisotsuste planeerimise ja ettevalmistamise linkide puudumine.
Klassikaline skeem juhtimisstruktuuri lineaarne korraldus on näidatud joonisel fig. 12.
Riis. 12. Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri skeem.
Funktsionaalne struktuur lähtuvalt alluvusest juhtimistegevuse valdkondadele. Tegelikult on konkreetses üksuses mitu kõrgemat juhti. Näiteks sellise struktuuriga töökoja juhil on tarne-, müügi-, planeerimis-, töötasuosakonna juhatajad... Kuid igal neist juhtidest on õigus mõjutada ainult oma tegevusalal. Funktsionaalse struktuuriga jaotatakse osakonnad konkreetsete kohustuste ja ülesannete täitmiseks. Kui organisatsiooni suurus on märkimisväärne, jagatakse funktsionaalsed üksused omakorda väiksemateks struktuurideks, nn sekundaarseteks üksusteks.
Iseärasused:
Iga juhtorgan on spetsialiseerunud üksikute funktsioonide täitmisele kõigil juhtimistasanditel;
Iga funktsionaalse organi juhiste täitmine oma piirides pädevusi tootmisosakondadele kohustuslik;
Otsused üldistes küsimustes tehakse kollektiivselt;
Juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine suurendab oluliselt selle tõhusust, kuna universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma kõigi funktsioonide täitmist, ilmub kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide personal;
Struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist;
Neid kasutatakse mass- või suurtootmisega organisatsioonide juhtimisel, samuti kulutüüpi majandusmehhanismides, kui tootmine on teaduse ja tehnika arengule kõige vähem vastuvõtlik.
Eelised:
· Spetsiifiliste funktsioonide elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents;
· Liinijuhtide vabastamine paljude eriküsimuste lahendamisest ja nende võimekuse laiendamine operatiivseks tootmise juhtimiseks;
· Luuakse alus kogenud spetsialistide kasutamiseks konsultatsioonitöös ning väheneb vajadus üldarstide järele.
Puudused:
· Raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;
· Pikaajaline otsustusprotsess;
· Vastastikuse mõistmise ja toimimise ühtsuse puudumine funktsionaalsete teenuste vahel;
· esinejate vähenenud vastutus töö eest, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt;
· Töötajate poolt saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseeritud osakond seadis oma küsimused esikohale.
Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri klassikaline diagramm on näidatud joonisel fig. 13.
esinejad
Riis. 13. Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem.
Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur on kõige levinum hierarhilise struktuuri tüüp. See põhineb põhimõttel konstrueerida ja spetsialiseerida juhtimisprotsess vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (tootmine, turundus, rahandus, personal jne). Neist igaühe jaoks luuakse võimu vertikaal, mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla.
Iseärasused:
· Tagab sellise juhtiva tööjaotuse, mille puhul kutsutakse juhtima lineaarseid juhtimislülisid ning nõustamiseks, konkreetsete küsimuste väljatöötamisel abistamiseks ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide ettevalmistamiseks funktsionaalseid lülisid;
· Funktsionaalsete osakondade juhid (turundus, finants, teadus- ja arendustegevus, personal) mõjutavad tootmisosakondi formaalselt. Reeglina ei ole neil õigust neile iseseisvalt korraldusi anda;
· Funktsionaalsete teenuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist;
· Funktsionaalteenistused viivad läbi kogu tootmise tehnilise ettevalmistuse, valmistavad ette lahendusi tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimustele.
Eelised:
· Linejuhtide vabastamine paljude finantsplaneerimise, logistika jms küsimuste lahendamisest;
· “Juhi-alluvate” suhete ehitamine mööda hierarhilist redelit, kus iga töötaja allub ainult ühele juhile.
Puudused:
· Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi, mitte ettevõtte üldise eesmärgi saavutamisest;
· Horisontaalsel tasandil tootmisosakondade vaheliste lähisuhete ja interaktsiooni puudumine;
· Liiga arenenud vertikaalne interaktsioonisüsteem;
· Volituste kogumine tipptasemel, et lahendada koos strateegiliste ülesannetega mitmesuguseid operatiivülesandeid (juhataja-alluva vertikaalsete seoste tagajärjel).
Organisatsiooni lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel fig. 14.
|
 |
|
|||||
TEENUSED
JAOTUSED
Riis. 14. Lineaar-funktsionaalse organisatsiooni struktuuri skeem.
Divisjoni struktuur on organisatsiooni jagamine elementideks ja plokkideks kauba või teenuse tüübi, kliendirühmade või geograafiliste piirkondade järgi. Ettevõte tegutseb tegelikult mitme allettevõtte kombinatsioonina. Igaüks neist viib tööprotsessi läbi oma ressurssidele ja oma töötajatele toetudes.
Iseärasused:
· Vajadus divisjonistruktuuri kasutamiseks tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu kasvu, nende tegevuse mitmekesistumise ja keerukuse suurenemisega. tehnoloogilised protsessid;
· Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid;
· Organisatsiooni osakondadeks struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete spetsialiseerumine), kliendile orienteerituse, teenindatavate piirkondade järgi;
· Sekundaarsete funktsionaalsete teenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile;
· Tootmisosakonna juhataja abid kontrollivad funktsionaalteenistuste tegevust kõigis osakonna tehastes, koordineerides nende tegevust horisontaalselt.
Eelised:
· Tootmise ja tarbijate tihedam seotus, kiirenenud reageerimine väliskeskkonna muutustele;
· Osakondade töö koordineerimise paranemine tänu alluvusele ühele inimesele;
· Väikeettevõtete konkurentsieeliste jagunemiste tekkimine.
Puudused:
· Hierarhia kasv, vertikaalne juhtimine;
· Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel toob kaasa juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude suurenemise;
· Töö dubleerimine erinevatele osakondadele.
Jaotusstruktuuri klassikaline skeem on näidatud joonisel fig. 15. Globaalne jaotusstruktuur on näidatud joonisel fig. 16 .
 |
A, B, C, D - toode, piirkond, tarbijarühm
Riis. 15. Klassikaline jaotusstruktuuri skeem.
a) globaalne toote struktuur: A1, B1, B1 - toode
A1, B2, B2 - piirkond
b) globaalne regionaalne struktuur: A1, B1, B1 - piirkond
A2, B2, B2 - toode
Riis. 16. Globaalne divisjoni struktuur.
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri eristavad omadused jagunevast juhtimisstruktuurist:
| Lineaarne-funktsionaalne | Divisional |
| Tagada eriülesannete täitmine ja kontrollimine plaanide ja eelarvete kaudu | Detsentraliseeritud osakondade tegevus koos tulemuste ja investeeringute tsentraliseeritud hindamisega |
| Kõige tõhusam stabiilses keskkonnas | Kõige tõhusam muutuvas keskkonnas |
| Edendab standardiseeritud kaupade ja teenuste tõhusat tootmist | Sobib toodete või piirkondade kaupa omavahel seotud mitmekesistamise tingimustes |
| Pakkuda kokkuhoidu halduskuludelt | Keskendunud kiirele otsuste tegemisele |
| Sätestab funktsioonide ja pädevuse spetsialiseerumise | Loo organisatsioonilised tingimused interdistsiplinaarseks lähenemiseks |
| Keskendutakse hinnakonkurentsile | Toimib edukalt mittehinnakonkurentsis |
| Mõeldud olemasolevate tehnoloogiate ja väljakujunenud turgude kasutamiseks | Keskendutakse uute turgude ja uute tehnoloogiate arendamisele |
| Tootmise spetsialiseerumine väljaspool tsentraalse planeerimise võimalusi | Organisatsiooni tipptasemel sekkumine osakondade koordineerimise tugevdamiseks ja nende tegevuse tõhustamiseks |
| Probleemide kiire lahendamine ühe funktsionaalse teenuse pädevuses | Lahendage kiiresti keerukad ristfunktsionaalsed probleemid |
| Vertikaalne integratsioon, mis sageli ületab spetsialiseeritud üksuste täisvõimsust | Mitmekesistamine ettevõtte sees või väliste organisatsiooniüksuste omandamine |
Lineaarne personali struktuur. Peakorteri mõistet kasutati esmakordselt sõjaväes Aleksander Suur. Põhiidee oli jagada ohvitserid kahte rühma: lahingut planeerivateks ja sõdurite juhtimiseks. Esimene rühm ohvitsere oli kõrgemate ohvitseride abid. Teise rühma moodustasid lahinguohvitserid. Liinikoosseisu struktuur on lineaarne struktuur, mida täiendavad kindlad üksused juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Nendel üksustel ei ole madalamat juhtimistasandit, nad ei tee otsuseid. Nende ülesanne on analüüsida otsuste valikuvõimalusi ja tagajärgi konkreetse juhi jaoks, kellega see “peakorteri” üksus on seotud.
Selliste osakondade näideteks on andmetöötlusbüroo, õigusteenistus ja uurimisrühm. Personaliseadmed jagunevad kolme rühma: nõuandev, teenindus ja isiklik. Nõuandeaparaat koosneb tegevusalade (õigus, tehnoloogia, majandus...) professionaalidest. Teenindusseade tagab juhataja tegevuse abivaldkondades. See võib olla avalike suhete tugigrupp, mis analüüsib kirjavahetust, kontrollib dokumentatsiooni... Isiklik seade- See on teatud tüüpi teenindusseade. Sinna kuuluvad sekretär, assistent, assistent... Isiklikul aparaadil ei ole tavaliselt formaalseid volitusi, kuid sellel on suur jõud. Informatsiooni filtreerides saavad isikliku aparaadi töötajad juhtida juurdepääsu juhile.
Organisatsioon osakondade kaupa rakendab üsna hästi ühtse äripoliitika aluspõhimõtteid ja on suurema kohanemisvõimega kui lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur. Kuid sektsioonid muutuvad mõnikord suureks ja neil on ülekasvanud struktuuride puudused.
Ühtse strateegilise ettevõtte struktuur näeb ette ainult jooksva tootmistegevuse tagamiseks vajalike lineaarsete (tootmis)juhtimisüksuste koondamise tootmisstruktuuridesse. Kõik abifunktsioonid on koondunud peadirektori alluvuses juhtimisstruktuuride tasemel asuvatesse üldosakondadesse. Selline struktuur võimaldab korraldada juhtimist, keskendudes tegevuse üldistele eesmärkidele. Selle rakendamine on aga kõige mugavam pideval tootmisprotsessil põhineva suuremahulise masstootmise korral.
Maatriksi struktuur on katse kasutada juhtimisstruktuuride (divisjoni- ja ühtse strateegilise äri) kahe eelmise variandi eeliseid. Iga juhtimisüksuse kohta tutvustatakse kahte juhti. Üks vastavalt tootmisprofiilile, teine - vastavalt funktsionaalsele profiilile. Kõigil on see tootmisüksus Selgub, et juhtimisdivisjone on olemas täielik komplekt, kuid igaüks neist kuulub samaaegselt ühte vastavasse juhtimisosakonda. Selgub näiteks, et tarneid pakuvad ühe osakonna töötajad, mille juhataja allub tegevjuhile. Kõigi osakonna töötajate puhul järgitakse ühtset metoodilist suunitlust.
Osakond koosneb aga töötajate rühmadest, millest igaüks on määratud ühte tootmisüksust ja allub samal ajal oma juhile, alludes peadirektorile. Teised juhtimisfunktsioonid on korraldatud sarnaselt. Maatriksstruktuuri eelised on piiratud ressursside paindlik kasutamine, efektiivsus välistingimustega kohanemisel, juhtide kõrge kvalifikatsioonitase. Maatriksstruktuuri peamine puudus- selle keerukus. Probleemid tekivad vertikaalsete ja horisontaalsete volituste pealesurumisest ning anarhia tendentside ilmnemisest tavatöötajate seas. Kahe aruandega juhid võivad saada vastuolulisi juhiseid ja peavad leidma kompromisslahendused. Maatriksjuhtimisstruktuuri efektiivsuse määrab püstitatud eesmärkide selgus ja nendest arusaamine kõigil tasanditel.
Programmi-sihtmärgi struktuur- see on osakondade ja üksikute töötajate ajutine alluvuse struktuur, mis on keskendunud konkreetse probleemi lahendamisele. See struktuur reguleerib rakendamise ajastust ja tegevuste koostist, seatud eesmärke ja ressursitoetust. Programmipõhist juhtimist kasutab ettevõte, kui tekib olukordi, millel pole minevikus analooge ja mis jäävad tavapärasest töörežiimist välja. Need võivad olla eriolukorrad, uut tüüpi toodete väljatöötamine, kriisi ületamine või uutele turgudele sisenemine. Programmipõhist kontrolli rakendatakse põhikontrollisüsteemi raames. Samal ajal määratakse kindlaks spetsiaalne tegevuste kogum, mis moodustab ühe sihtkompleksi, ning luuakse spetsiaalne osakondade ja üksikute töötajate ajutine alluvus.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamisel tuleb arvestada, et mis tahes struktuur põhineb joonisel fig. 16. Organisatsiooniteoorias on organisatsioonistruktuuride kavandamisel järgmised etapid (joonis 17). Kehtestatakse nõuded organisatsioonilisele struktuurile (joonis 18) ja tõhusa organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise põhimõtted (joonis 19).
Riis. 16. Tõhusa organisatsioonilise struktuuri tugisambad.
Riis. 17. Organisatsioonistruktuuride kujundamise etapid.
Riis. 18. Nõuded organisatsiooni struktuurile.
Riis. 19. Tõhusa organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise põhimõtted.
Lihtsaim organisatsiooniline struktuur on lineaarne (joonis 8.1). Selle põhiprintsiibid: kõik juhtimisfunktsioonid on koondunud ettevõtte juhile, personali otsene allutamine juhile kontrollivahemikuga 5-10 inimest (olenevalt olukorrast), hierarhia ja käsu ühtsus, otsese juhi universalism .
Joonis 1. Ettevõtte juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur
Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised:
· funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;
· selge käsu ühtsuse süsteem – üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
· selgelt väljendatud vastutus;
· täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.
· esinejate tegevuse järjepidevus;
· otsuste tegemise efektiivsus;
· organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus;
· minimaalsed tootmiskulud ja minimaalsed toodete maksumus;
Lineaarse struktuuri puudused:
· strateegilise planeerimise küsimustega tegelevate sidemete puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid (“käive”) strateegiliste üle;
· kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
· vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
· osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
· kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
· suur hulk "juhtimistasandiid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
· tippjuhtide ülekoormus;
· organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.
Seega ei peitu märgitud puudused mitte konkreetse lineaarse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri, vaid ettevõtte töö korraldamise tasandil ning neid saab kõrvaldada, asendades mõned bürokraatlikud elemendid majanduslike omadega.
Järeldus: seda saab tänapäevastes tingimustes laialdaselt kasutada, kuid see nõuab kaasaegsete meetodite kasutamist ettevõtte kui terviku töö korraldamiseks.
Liinihalduse struktuur on lihtne ja kergesti mõistetav. Kõigi osalejate selgelt määratletud õigused ja kohustused loovad tingimused kiireks otsuste tegemiseks.
Ettevõtte kasvades muutub tehnoloogia keerukamaks ning laieneb toodetavate toodete valik, tekib vajadus luua ettevõtte struktuuri täiendavaid funktsionaalüksusi, mis lahendavad üldisi ja funktsionaalseid probleeme.
Lihtsa tootmisega tegelevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kasutavad lineaarset juhtimisstruktuuri. Iga tootmis- või juhtimisdivisjoni juhib juht, kes koondab enda kätte kõik juhtimisfunktsioonid ja otsustusõigused. Käsu ühtsuse põhimõte on selgelt väljendatud; juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase; Funktsionaalsete spetsialistide volitused on tähtsusetud ja oma olemuselt nõuandvad.
Funktsionaalne struktuur. Funktsionaalse struktuuriga (joonis 8.2) on funktsionaalsete osakondade juhid spetsialiseerunud teatud tegevusvaldkonnale ja vastutavad vastavate funktsioonide täitmise eest ning annavad otse tootmisosakondadele korraldusi nende pädevusse kuuluvates küsimustes. Funktsionaalse struktuuri peamisteks eelisteks on spetsialistide otsene mõju tootmisele, kõrge juhtimise spetsialiseerumine, tehtud otsuste põhjalik arendamine ja põhjendamine. 
Riis. 8.2. Funktsionaalse struktuuri skeem. Ringid tähistavad esinejaid
Peamine puudus on keerukus ja ebaefektiivsus (palju jaotusi ja seega ka juhtimiskanaleid).
Kogemused näitavad, et funktsionaalset struktuuri on soovitatav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist. Sellised näiteks võivad olla metallurgia-, kummitööstuses ja toorainet tootvas tööstuses tegutsevad ettevõtted.
Sellel süsteemil on kaks varianti: kaupluse juhtimisstruktuur, mida iseloomustab funktsionaalsete üksuste loomine kaupluse juhi alluvuses kõige olulisemate tootmisfunktsioonide jaoks, ja kauplusteta juhtimisstruktuur, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab jagunemine mitte töökodadeks, vaid osadeks. .
Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust.
- Plussid:
- enamiku koormuse eemaldamine kõrgeimalt juhtimistasandilt;
- mitteformaalsete sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;
- üldspetsialistide vajaduse vähendamine;
- eelmise plussi tagajärjel - toodete kvaliteedi paranemine;
- saab võimalikuks peakorteri allstruktuuride loomine.
- ettevõttesiseste ühenduste oluline komplikatsioon;
- suure hulga uute teabekanalite tekkimine;
- võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;
- raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;
- tendentsi esilekerkimine liigsele tsentraliseerimisele.
Divisjoni struktuur. Praegu on tööstusriikides lineaar-funktsionaalsest struktuurist kõrvalekaldumine (selle organisatsiooni klassikaline tüüp on säilinud ainult traditsioonilistes ärivaldkondades tegutsevates väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes).
Suurettevõtete seas domineerib organisatsioonilise struktuuri divisjonitüüp (joonis 8.3). Ekspertide hinnangul on 500 suurimast ettevõttest 95% divisjoni juhtimisstruktuur. Ameerika ettevõtted. Seda tüüpi organisatsioonilisele struktuurile ülemineku määrasid tegurid: suurenenud mitmekesistamine ettevõtlustegevus, juhtimise spetsialiseerumine, rahvusvaheline tööjaotus, keskastmejuhtide teadlikkuse, enesehinnangu ja ootuste tõus jne.
Riis. 8.3. Jaotatud struktuuriskeem
Divisjonilist organisatsioonilist struktuuri iseloomustab juhtimisfunktsioonide detsentraliseerimine: tootmisüksustel on autonoomsed struktuurid, mis täidavad põhilisi juhtimisfunktsioone (raamatupidamine, planeerimine, finantsjuhtimine, turundus jne). See võimaldab tootmisosakondadel iseseisvalt lahendada oma toodete arendamise, tootmise ja turustamisega seotud probleeme. Samal ajal saab ettevõtte tippjuhtkond keskenduda strateegiliste probleemide püstitamisele ja lahendamisele.
Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi (divisjone) juhtivad juhid. Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; teatud tarbijarühmade sihtimisega - tarbijate spetsialiseerumine; teenindatavate territooriumide järgi – piirkondlik spetsialiseerumine.
Jaotatud struktuuri eelised:
· tagab sadade tuhandete suurusjärgus töötajate koguarvuga multidistsiplinaarsete ettevõtete ja geograafiliselt kaugemate allüksuste juhtimise;
· tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonnas toimuvatele muutustele võrreldes lineaarse ja liinipersonaliga;
· osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel kujunevad neist “kasumikeskused”, mis tegutsevad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
· tihedam side tootmise ja tarbijate vahel.
Jaotatud struktuuri puudused:
· suur hulk juhtimisvertikaali “korruseid”; töötajate ja üksuse tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;
· osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;
· peamised seosed on vertikaalsed, mistõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased miinused - bürokraatia, ülekoormatud juhid, kehv suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;
· funktsioonide dubleerimine erinevatel “korrustel” ja sellest tulenevalt väga suured juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud;
· osakondades säilitatakse reeglina lineaarne või lineaarne personali struktuur koos kõigi selle puudustega.
Järeldus: jaotatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Sellise ülesehitusega on võimalik ellu viia enamik kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.
Maatriks (programm-target) juhtimisstruktuur
See struktuur on võrgustiku struktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektijuhile. projekt või sihtprogramm, kellele on antud juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus vahetutele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevateks tegevusteks sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.
Maatriksstruktuuri eelised:
· parem orienteeritus projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;
· tõhusam jooksev juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse suurendamise võimalus;
· organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;
· projektirühmade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja töötajate kutseoskuste arendamisele;
· kontrolli parandamine projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle;
· iga töö vormistatakse organisatsiooniliselt, määratakse üks inimene - protsessi “omanik”, kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;
· lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne suhtlus ja ühtne otsustuskeskus.
Maatriksstruktuuride puudused:
· raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);
· osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;
· rühmades töötavate töötajate kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;
· sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;
· võimalust rikkuda funktsionaalsetes osakondades vastuvõetud reegleid ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma osakondadest.
Järeldus: maatriksstruktuuri kasutuselevõtt annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisav kõrge tase ettevõtte kultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul võib juhtkond olla organiseerimata (Toyotas võttis maatriksstruktuuri kasutuselevõtt umbes 10 aastat). Kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideede elluviimise tõhusust sellises struktuuris on tõestanud Toyota ettevõtte praktika.
Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur.
Töötajate arvu edasise suurenemisega on ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks vajalik ettevõtte kvalitatiivne struktuurne ümberkorraldamine - juhi peakontori (lihtsamal juhul assistendi) loomine ettevõtte tõhusamaks juhtimiseks. ettevõte (liinipersonali organisatsiooniline struktuur). Põhimõtteliselt on see võimalik isegi ühel hierarhia tasandil.
Liinipersonali organisatsioonilises struktuuris töötab peakorter ainult koos juhiga ja ei tööta koos divisjonidega. Kui ettevõte laieneb, selle funktsioonid laienevad ja juhi poolt koos peakorteriga lahendatavad probleemid suurenevad, algab uuesti juhi ülekoormus. Horisontaalne side juhi ja personali vahel muutub ettevõtte kitsaskohaks ning ettevõtte majanduslik efektiivsus hakkab langema.
Lineaarse personalistruktuuri eelised:
· strateegiliste küsimuste sügavam läbitöötamine kui lineaarses;
· teatav leevendus tippjuhtidele;
· võime kaasata väliskonsultante ja eksperte;
· Peakorteri üksustele funktsionaalsete juhtimisõiguste määramisel on selline struktuur heaks esimeseks sammuks tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.
Liinipersonali struktuuri puudused:
· ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
· kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;
· sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt nõrgenenud kujul.
Järeldus: liinikoosseisu struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud piirides, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.
Lahenduseks on luua funktsionaalsed üksused, mis ei tööta mitte ainult koos juhiga, vaid otse kõigi struktuuriüksustega, seega liigume lineaar-funktsionaalsele organisatsioonistruktuurile.
Lineaarne - funktsionaalne struktuur .
Lineaarse personaliga organisatsioonilise struktuuriga ettevõtte suuruse kasvades suureneb lahendusi nõudvate probleemide arv, peakorter ja juhi töökoormus muutub taas ülemääraseks.
Lahenduseks on funktsionaalsete üksuste loomine. Tekkivaid küsimusi ei käsitleta mitte juhi, vaid struktuuriüksuste tasandil. Samal ajal arvestavad struktuuriüksused koos funktsionaalsetega esilekerkivaid küsimusi ja valmistavad ette otsuste eelnõusid, ilma juhiga eelnevalt ühendust võtmata. Samal ajal saab ta mitte küsimusi, vaid ainult vastuseid – ettevalmistatud otsuse eelnõusid.
Koos liinijuhtidega (direktorid, filiaalide ja töökodade juhid) töötavad funktsionaalsete osakondade (planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine) juhid, kes koostavad kavandite ja aruannete kavandeid, mis pärast liinijuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks.
Selles struktuuris on funktsionaalsete üksuste näidustused soovituslikud. Nemad koos liiniosakondadega koostavad ainult otsuste eelnõusid. Lõppkokkuvõttes teeb lõpliku otsuse ettevõtte juht, kuid kogu nende otsuste rutiinne ettevalmistamine toimub ilma temata, madalamatel struktuuritasanditel.
Võrreldes lineaarsete ja lineaarsete personalistruktuuridega üldkulud siiski kasvavad, kuid ettevõtte majandusliku efektiivsuse tõstmine saavutatakse tehtavate otsuste kvaliteedi edasise parandamise ja nende tegemise aja vähendamisega.
Funktsionaalseid teenuseid saab korraldada vastavalt projekti kriteeriumidele ja muudele kriteeriumidele, mille tulemuseks on uued organisatsioonilised struktuurid. Noh, struktuur võib olla mitte ainult kahemõõtmeline, vaid ka mitmemõõtmeline.
Ettevõtte suuruse edasisel suurenemisel ei pruugi aga juht ja funktsionaalsed osakonnad enam suureneva töömahuga toime tulla, eskiislahenduste voolu suurenedes hakkab ettevõtte majanduslik efektiivsus langema ning vaja läheb üleminek funktsionaalsetele või laiemas mõttesidele.
Lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri peamine rakendusvaldkond on väikesed ja keskmise suurusega laia profiiliga ettevõtted
Toote organisatsiooniline struktuur.
Jaotiste korraldamine tooteliinide järgi (Joonis 11.4) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ning tänapäeval kasutavad enamus suuremaid mitmekesiste toodetega tarbekaupade tootjaid tooteorganisatsiooni struktuuri.
Jaotus-tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse osakonnad põhitoodete jaoks. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Talle alluvad tugiteenuste juhid.
Toote (kauba) organisatsiooniline struktuur iseloomustab asjaolu, et juhil on võime koordineerida ja kontrollida kogu tootega (grupi, tooteperekonna) tehtavat tööd, teades hästi selle turuvõimalusi. Puudused: suur konfliktide võimalus ebaselge volituste jaotusega, toote juurutamine funktsionaalsete juhtide poolt.
Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide vajadustest.
Projektijuhtimise struktuur
Projektistruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti mõiste, mille all mõistetakse süsteemi mis tahes sihipärast muudatust, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne. Ettevõtte tegevust käsitletakse kui käimasolevate projektide kogumit, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti lõppu projekti struktuur laguneb, selle komponendid, sealhulgas töötajad, liiguvad uude projekti või vallandatakse (kui nad töötasid lepingu alusel). Projektijuhtimisstruktuuri vorm võib vastata: brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.
Projekti struktuur (joonis 3) on oma organisatsioonis täiesti vastupidine maatriksstruktuurile. Siin moodustavad projektimeeskonnad oma ajutised üksused, mis on loodud projekti ajaks ja mida juhivad projektijuhid. Sellise organisatsiooni juures täidavad funktsionaalsed üksused projektidega seoses teenindusfunktsiooni, st pakuvad neile teenuseid näiteks tehniline abi või raamatupidamisteenused. Samuti täidavad funktsionaalsed osakonnad ressursside kogumi rolli (näiteks spetsialistid), mida projektide vahel dünaamiliselt ümber jaotatakse. Projekti struktuuris on meeskonnaliikmed keskendunud ainult projekti eesmärkide saavutamisele ja annavad aru ainult selle juhile.
Sellise organisatsiooni puhul esindab projekt tegelikult ettevõtte filiaali, samas kui “seadused”, mille järgi töötaja projekti raames tegutseb, on täielikult projektijuhtkonna poolt määratud. See struktuur on efektiivne suurte ja ettevõtte jaoks oluliste projektide puhul, mis kestavad tavaliselt üle kahe aasta.
Projektijuhtimisstruktuuri eelised:
· suur paindlikkus;
· juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.
Projektijuhtimise struktuuri puudused:
· väga kõrged nõuded projektijuhi kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektide võrgustikus;
· ressursside killustatus projektide vahel;
· suure hulga projektide koostoime keerukus ettevõttes;
· organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.
Järeldus: Väikese arvu samaaegsete projektidega ettevõtetes kaaluvad eelised üles puudused. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.
Äriüksuste juhtimine (BUM)
Maatriksorganisatsiooni struktuuri ja jaotatud organisatsioonistruktuuri sümbioos on võrgustiku organisatsiooniline struktuur, mida iseloomustab lineaarsete struktuuriüksuste kõrge autonoomia (kuni nende projekteerimiseni). juriidilised isikud) teatud valdkondades range funktsionaalregulatsiooniga.
Võrgustiku organisatsioonilise struktuuri näiteks on äriüksuste juhtimise (BUM) tehnoloogia ning organisatsiooni- ja finantsjuhtimise struktuur. See põhineb täieliku sisemise kuluarvestuse juurutamisel - tööjõu vahetulemuste ettevõttesisesel ostmisel ja müügil ning sisemise ja välise konkurentsi kujundamisel ettevõttes.
Joonis 6. Organisatsiooni- ja finantsjuhtimisstruktuur Business Unit Management (BUM) (juhtimine äriüksuste abil).
Halduri (või võimalike funktsionaalsete üksuste) punktiirjooned sellel joonisel ei ole juhised, vaid "mängureeglid" - pikaajalised sätted ja määrused. Horisontaalsed punktiirjooned – lepingulised suhted struktuuriüksuste (siseturg) ning osakondade ja välisturu vahel.
Iga struktuuriüksus (äriüksus) on iseseisev struktuuriüksus, mis on täielikult vastutav. Igal äriüksusel on määratletud tegevusvaldkond ja mõned "mängureeglid", kuid muidu on see sõltumatu. Ta ostab teiste äriüksuste tulemusi ja müüb oma töö tulemusi teistele, mitte ainult ettevõtte siseturul. Kui välisturu tingimused on talle soodsamad, võib ta keelduda teiste äriüksuste teenustest ja töötada välisturul.
Selline struktuur sunnib kõiki äriüksusi pidevalt välisturul silma peal hoidma. Niipea, kui see oma hindu paisutab, võib see kohe leida end ilma sisemiste korraldusteta, pankrotti minna või laiali minna. Motivatsioon äriüksuse finantstulemuseks on väga tugev. Kuid see motivatsioon on peamiselt vahetute tulemuste saavutamiseks; selle tasakaalustamatuse parandamiseks peate isegi otsima viise (“mängureeglites”).
Äriüksuste tugev rahaline motivatsioon tõstab omalt poolt ettevõtte majanduslikku efektiivsust. Kuid sel juhul on ettevõtte juhitavus praktiliselt kadunud - äriüksused on sõltumatud. Ettevõte lakkab tegelikult tegutsemast ühtse ettevõttena, millel on oma missioon, strateegia ja plaanid saavutada strateegilisi tulemusi. Need küsimused pakuvad äriüksustele vähe huvi.
Venemaal kasutasid seda organisatsioonilist juhtimisstruktuuri sotsialismilt kapitalismile ülemineku perioodil mõned suured ettevõtted ja pangad, kuid siis loobusid sellest peaaegu kõik ettevõtted. See ei vasta kaasaegsele juhtimisfilosoofiale, mis on keskendunud ettevõtte missioonile, visioonile ja strateegilistele eesmärkidele.
Uuenduslik – tootmisstruktuur juhtimine.
Innovatsioon – tootmisjuhtimisstruktuur – juhtimisstruktuur, mis võimaldab eraldada:
· - uuenduslikke funktsioone täitvate osakondade juhtimine: strateegiline planeerimine, arendus ja uute toodete ettevalmistamine;
· - väljakujunenud tootmise ja meisterdatud toodete müügi igapäevane operatiivne juhtimine.
Innovaatiliste tootmisettevõtete (IPE) all mõistetakse ühtseid organisatsioonilisi ja majanduslikke struktuure, mis koosnevad teadusorganisatsioonid, tootmisettevõtted, tooraine, materjalide ja komponentide tarnijad, valmistoodete tarbijad, samuti teadmusmahukate kõrgtehnoloogiliste toodete arendamiseks, tootmiseks ja müügiks loodud transpordi- ja laosüsteemid.
Innovatsiooni-tootmiskompleks on organisatsiooniliselt ja rahaliselt omavahel seotud uuenduslike organisatsioonide ja tootmisettevõtete kogum, samuti innovatsioonitegevuse infrastruktuuri subjektid, mis esindavad ühtset majandussüsteemi, mis ühendab teaduslikud, tehnilised, tehnoloogilised, tootmis-, finants- ja teaberessursid. innovatsiooni- ja tootmistegevuse eesmärkide saavutamiseks ning ühiseks tõhusaks arenguks, mis põhineb turu innovatsioonivajaduste rahuldamisel.
Innovatsiooni- ja tootmiskompleksid on koondunud kindlale territooriumile, reeglina tegutsevad nad regionaalse innovatsioonisüsteemi või mitme haldusterritoriaalse üksuse raames. Innovatsiooni-tootmise-kompleksi definitsiooni iga aspekti on vaja üksikasjalikult iseloomustada.
1. aspekt. Nimetus "innovatsioon-tootmine" viitab kompleksi uuenduslike ja tootmisomaduste kombinatsioonile. See on tingitud nende samaväärsusest, tihedast vastastikusest sõltuvusest ning vastavusest uuenduste väljatöötamise ja tootmise protsessile.
2. aspekt. Suhted kui kompleksi lahutamatu tunnus on jagatud kahte tüüpi - organisatsioonilised ja rahalised. Need võimaldavad siduda innovatsiooni-tootmiskompleksis osalejaid, määrata nende volitused, kohustused, tegevuse iseloomu ja täidetavad funktsioonid.
Organisatsioonilised suhted määratakse innovatsiooni-tootmiskompleksi juhtimissüsteemi, selle struktuuri, osalejate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide ning organisatsiooniliste protsesside otse- ja tagasisideühenduste kaudu. Finantssuhted avalduvad vastastikuste finantshuvide, rahavoogude, finantstulemuste ja nende jaotamise mehhanismi kaudu. Lisaks nendele suhetele on innovatsiooni-tootmiskompleksis osalejatel hulk muid seoseid - info-, turundus-, ressursi- jne.
3. aspekt. Innovatsiooni-tootmiskompleksi koosseisu määravad selles osalejad.
Innovatsiooni-tootmiskompleksis osalevad:
1) Uuenduslikud organisatsioonid on organisatsioonid ja ettevõtted, mille põhieesmärk on uuenduste väljatöötamine ja juurutamine turu vajaduste rahuldamiseks ja kasumi teenimiseks.
2) uuendustegevust teostavad või innovatsiooniprotsessi elluviimises osalevad tootmisettevõtted.
3) Innovatsioonitaristu subjektid on innovatsioonitegevust toetavate organisatsioonide ja struktuuride kogum innovatsiooniprotsesside regulatiivsete, materiaalsete, finants-, organisatsiooniliste, metoodiliste, teabe-, haridus- ja nõustamisteenuste alusel. Need üksused ei ole alati uuenduste loomisega otseselt seotud, vaid on abiorganisatsioonid.
Aspekt4.Ühtsus majandussüsteem avaldub selles, et innovatsiooni-tootmiskompleksil on süsteemsed omadused ja seda võib käsitleda ühtse majandussüsteemina selle allsüsteemide - ettevõtete, innovatsiooniorganisatsioonide, innovatsioonitegevust toetavate üksuste - innovatsiooni-tootmistegevuse juhtimiseks.
Aspekt5. Kompleksi integratsiooni olemuse määrab selle olemus, kuna see ühendab mitut äriüksust. Definitsiooni järgi on integratsioon [lat. integreerimine - taastamine, täisarvust täiendamine - tervik] - see on mis tahes osade ühendamine tervikuks.
Aspekt6. Innovatsiooni-tootmiskompleksi ressursse tuleb käsitleda omavahel kombineerituna.
7. aspekt. Innovatsiooni- ja tootmistegevuse eesmärke käsitletakse üksteise suhtes, mitte eraldi seatud innovatsioonieesmärkide ja tootmiseesmärkidena. See on oluline kompleksi igat liiki tegevuste ühtsuse saavutamiseks, selle strateegia, toimimis- ja arengusuundade kindlaksmääramiseks ning selge eesmärkide hierarhia väljaselgitamiseks.
Innovatsiooni-tootmiskompleksi olemus on paljude innovatsiooni- ja tootmistegevuse elementide, nende mikro- ja makrokeskkonna ruumiline ühendamine uuenduslike projektide ja programmide arendamiseks ning nende rakendamiseks tootmises, et saavutada kumulatiivne innovatsiooni-tootmine. mõju ja kvalitatiivne muutus majandustegevuses.
Innovatsiooni-tootmiskompleksi iseloomustamiseks on autor välja toonud mitmeid lähenemisviise selle sisu kirjeldamiseks:
1) see on omavahel ühendatud allsüsteemide, komponentide ja uuendusliku tootmise iseloomuga elementide kogum ning igal allsüsteemil on nii tootmis- kui ka uuenduslikud omadused;
2) see on juhtimissubjekti ja -objekti koostoime, mida saab käsitleda kompleksi hierarhia erinevatel tasanditel;
3) see on osa keerukamast majandussüsteemist, interakteerudes teiste komponentidega ja alludes oma üldeesmärgile; samas ilmneb iga innovatsiooni-tootmiskompleksi alamsüsteem madalama taseme komplekssüsteemina;
4) see on innovatsiooni- ja tootmistegevuse omavahel seotud äriprotsesside kompleks, mis kasutab olemasolevaid ressursse ja tingimusi kavandatud tulemuste saavutamiseks;
5) see on ühtne innovatsiooni- ja tootmistsükkel alates uuenduslike ideede väljatöötamisest kuni uuenduste laiendatud tootmiseni, mis on varustatud teabe, metoodika, ressursside ja regulatiivsete materjalidega;
6) see on paindlik mehhanism paljude innovatsiooni- ja tootmistegevuse elementide koostoimeks, mis töötab pidevalt, selgelt ja sihipäraselt ning tõrjub esilekerkivaid riske;
7) see on intellektuaalomandil, innovatsiooni- ja tootmispotentsiaalil, inimkapitalil ja tootmisressurssidel põhineva majandussüsteemi arengu allikas.
Tõhusalt toimiva innovatsiooni-tootmiskompleksi olemus on ühendada oma tootmis- ja innovatsioonielemendid, koordineerida nende tegevust, säilitada innovatsioonitaristut ja määrata kindlaks võimalused innovatsiooni-tootmistegevuse efektiivsuse pidevaks tõstmiseks. Selleks on vaja läbi viia analüüs ja hindamine praegune olek keeruline, tuvastada positiivsed ja negatiivsed aspektid ning töötada välja paljutõotavad arengusuunad.
TO kaasaegsed tüübid organisatsiooniliste struktuuride hulka kuuluvad: horisontaalsed, mitmemõõtmelised, võrgu-, kesta-, virtuaalsed, fraktaalstruktuurid. Konstruktsioonitunnuste järgi võib eristada ka rõngasstruktuuri, “ratast”, tähtstruktuuri, mitmeühendusega struktuuri, kärgstruktuuri, segastruktuuri.
Tuleviku ettevõtted.
Võrguorganisatsioonid. Võrgustiku organisatsioonilised struktuurid
Üleminek kaasaegsetele juhtimismeetoditele on lahutamatult seotud võrguettevõtete ja võrgustiku organisatsiooniliste struktuuridega. Ees ootab võrguettevõtete ja uusi juhtimispõhimõtteid tunnistavate ettevõtete võrgustike ajastu.
Uue sajandi alguseks on võrgustiku põhimõtete kasutamine ettevõtete organiseerimisel saamas lääneriikide juhtimises juhtivaks suunaks. See on tingitud järgmistest asjaoludest:
Pidevad muutused väliskeskkonnas ja ettevõtete vajadus nende muutustega kohaneda;
Ettevõtete tootmis- ja äritegevuse pidev komplitseerimine;
Ajafaktori tähtsuse suurendamine (tegevuste efektiivsuse tõstmine eeldab uut lähenemist tootmis- ja juhtimismeetoditele);
Ettevõtte ruumi laiendamine (kui ta tahab ellu jääda, peab ta väga kiiresti laiendama oma turgu riiklikule ja seejärel ülemaailmsele tasandile);
Üldtunnustatud koostöövormide madal efektiivsus majandustegevuse keeruliste probleemide lahendamisel;
Soov iseseisvate töövormide järele;
Organisatsioonidevaheliste info- ja sidesüsteemide kättesaadavus.
Nagu eespool märkisime, on inimkond jõudnud oma arengu uude etappi - "infoühiskonna ülesehitamise etappi" ja Infoühiskond saab iseloomustada järgmisi funktsioone, luues vajalikud tingimused võrgu- ja virtuaalettevõtete tekkeks:
Igal isikul või isikute rühmal on igal pool ja igal ajal automaatsete sidesüsteemide kaudu vaba juurdepääs mis tahes teabele, mida nad vajavad;
Iga inimene või inimeste rühm saab kasutada kaasaegset infotehnoloogia nende ees seisvate probleemide lahendamiseks;
Igal isikul, isikute rühmal või ühiskonnal tervikuna on olemas vajalikud tehnilised vahendid, infrastruktuur ja sotsiaalne baas vajaliku teabe tootmiseks ja taasesitamiseks.
Võrgusüsteemid peegeldavad seoseid ettevõtete sise- ja väliskeskkonna elementide vahel.
Mõiste " võrgustumine ” tähendab meetodit oma sõlmede ja ühendustega võrgustiku moodustamiseks eesmärkide saavutamiseks vastavalt partnerite vajadustele ja ootustele ning äritingimustele.
Võrgustikumudel on loodud lihtsalt maailma muutmiseks, see on samavõrra rakendatav potentsiaalsete ressursside ning ettevõtete ja kontsernide vahelise organisatsioonisisese koostöö mudelina.
Loomise ajal võrguettevõtted Tootmisprogrammide paindlikumaks rakendamiseks jagatakse ettevõte majanduslikult ja mõnikord ka juriidiliselt iseseisvateks keskusteks (majandusüksused, osakonnad, tootmissegmendid, kasumikeskused). Föderaalsed struktuurid asendavad tsentraliseeritud struktuure.
Võrgud ettevõtetelt saab esindada kahe organisatsioonilise mudeliga:
Suurettevõtte ümber moodustuv võrgustik . Sel juhul koondab suurettevõte, mis esindab võrgustiku tuuma, enda ümber väiksemaid ettevõtteid, usaldades neile teatud tüüpi tegevused. Suur firma omab äritegevuses domineerivat positsiooni, olles peamine klient ja võrk muutub hierarhiliseks. Väikeettevõtted muutuvad kiiresti sõltuvaks võimsamast partnerist.
Sama mastaabiga ettevõtete võrgustik. Enamik võrgustikku ühinenud ettevõtteid on juriidiliselt iseseisvad, kuid majanduslikus mõttes toetavad üksteise jätkusuutlikkust, mis on kõigile väga oluline.
Teatud tüüpi võrgustike loomise tegevusi saab üle kanda teistele ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud, näiteks turuuuring, tooraine ja materjalidega varustamine, raamatupidamise aastaaruannete koostamine, personali valik ja erialane arendamine, järelteenindus ühe tegevusala või ettevõtete grupi toodetele. Üldiselt saab ettevõte vabaneda paljudest tegevustest ja koondada kõik ressursid oma prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, oma ainulaadsetele protsessidele. Ettevõtte jaoks on unikaalsed valdkonnad, mis võivad sisaldada antud ettevõtte konkurentsieelisi ning ennekõike on nendeks teadus- ja tehnikaareng ning tootmisprotsess.
Sellest tulenevalt on võrgustikutöö strateegia võrreldav oma tootmistegevuse kitsendamise meetoditega, kui ettevõte lõpetab ise teatud valdkondadega tegelemise ja annab need üle välistele teostajatele. Mõnikord usaldatakse ise toodete valmistamine väliste töövõtjate õlule, antud juhul on tegemist nn koorefirmadega.
Eelised on üsna märkimisväärsed. Loetleme need:
Ettevõtete kohanemisvõime muutuvate tingimustega, kiire reageerimine muutuvatele tingimustele;
Ettevõtte tegevuse koondumine prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, ainulaadsetele protsessidele;
Kulude oluline vähenemine, nende ratsionaalne struktuur ja tulude kasv;
Madal tööhõive tase, kõrvaldades kvalifitseeritud tööjõu dubleerimise;
Parimate partnerite kaasamine ühistegevusse võrgustikus, teisejärguliste tegijate kasutamise välistamine.
Võrgustikustruktuuride atraktiivsus on seletatav väga kõrgete majandusnäitajatega, mille omakorda määravad kaks tegurit - organisatsioonivõrgustiku kompetentsus ja efektiivsus.
Võrgustikustruktuurid on ideaalne kool ettevõtte töötajate kompetentsi tõstmiseks. Teatud probleemide lahendamisse kaasatakse ju parimad tegijad. Selline võrgustikettevõttele omane eliitne koostööpõhimõte välistab teisejärguliste tegijate kasutamise, kuigi viimased töötavad samas ettevõttes.
Vaadeldavate ettevõtete efektiivsuse tagab madal tase ja ratsionaalne kulustruktuur. Võrgud kõrvaldavad tööjõu ja võimsuse dubleerimise erinevates kohtades. Seega on võimalik vältida suuri kogukulusid lõpptoodete valmistamisel.
Võrguettevõtted, on võrgustruktuuridel optimaalne kulustruktuur. Samal ajal saab ettevalmistus- ja lõpptööde kulusid lihtsalt minimeerida. Kulude vähendamine saavutatakse ka sellega, et võrgustruktuurid on vähem koormatud nn poliitiliste organisatsiooniüksustega, kuhu kuuluvad ettevõtte nõukogu, tootmisnõukogu, lepitusrühmad jne. Erinevalt tavaettevõtetest on nad keskendunud eelkõige sihttegevusele ja palju vähemal määral poliitiliste küsimuste lahendamisele.
- Kokkuvõte: elementaarosakesed
- Ettekanne teemal "juhtimine"
- Arvutitehnoloogia arengulugu esitlus tunniks teemal Arvutitehnoloogia esitluse ajalooline areng
- Astronoomia esitlused Huvitavad teemad astronoomiaesitlusteks
- Ajaloo esitlus "Loen aastaid ajaloos"
- Astronoomia esitlused Astronoomia esitluse mall
- Karachaiside väljasaatmise aastapäev meenutas represseeritud rahvaste rehabiliteerimise probleemi
- Udmurdid Millised rahvad elavad Udmurtia territooriumil
- Venemaa on rahvusvaheline riik. Me elame rahvusvahelises riigis
- Maailma väikseimad rahvad Milline rahvaste rühm on kõige väiksem
- Kuidas muuta kassa laekumise orderit punktis 1c
- Venemaa langenud siseasjade ohvitseride mälestuspäev Politseinike kangelaslikkus
- Neeva lahe põhjarannik
- Kadestamisväärsed kaunitarid poliitikas (17 fotot)
- Parimad balletietendused
- Biograafia, poliitiline tegevus
- Kristallide maagiline maailm
- Kuidas soolata piimaseeni: kiire retsept
- Kümme üllatavalt tulusat ebaseaduslikku tehingut
- Juhtimisprojekt ettevõtte esitluse näitel