Organisatsioonikultuur on konkreetsele ettevõttele iseloomulik käitumismudel, väärtuste, suhtlemise ja suhete süsteem, mille määravad kindlaks kultuurinormid, veendumused ja mida jagab enamik töötajaid. Organisatsioonikultuuri tasandid on selle struktuuri aluseks.

Artiklist saate teada:

• millised on organisatsioonikultuuri tasemed ja struktuur;
• organisatsioonikultuuri kujunemise tasemed;
• organisatsioonikultuuri arengutasemed.

Pealiskaudsel tasandil on nähtusi lihtne avastada, kuid raske õigesti tõlgendada. Selle taseme esemed kujutavad endast personali suure emotsionaalse kaasatusega tegevusi, mis viiakse läbi vastavalt teatud reeglitele (vt tabel 1).

Organisatsioonikultuuri järgmine maa -alune tasand peegeldab organisatsiooni norme, väärtusi, arusaamu ja uskumusi, mida jagavad selle töötajad. Sellel tasemel avaldub organisatsiooni soov valida oma eesmärk ja missioon ning määrata kindlaks nende saavutamise vahendid. Kujunevad väärtused ja ideed realiseerivad töötajad ning need reguleerivad meeskonnaliikmete käitumist.

Maapinna tasandit saab näha tihedama kontaktiga ettevõttega, siin on olulised järgmised eluvaldkonnad:

ettevõtte eesmärk on innovatsioon, kliendikesksus;

võimu jaotus - määratakse lubatud ebavõrdsuse aste;

töötajate eest hoolitsemine, austus, õiglus, piisav tasu;

töökorraldus - distsipliin, töötajate rotatsioon;

otsustamine - individuaalne, rühm.

Ja viimane, sügav organisatsioonikultuuri tasand peegeldab kõige täpsemalt ja täielikult inimeste käitumist, juhtimisviisi, julgustamis- ja karistusmeetodeid. See kasutab alateadlikke põhihoiakuid, mis juhivad töötajate käitumist ja määravad nende seose ettevõttega.

Sügav tase on välise vaatleja eest varjatud ja peegeldab antud ettevõtte personali üldist psühholoogiat. Kasutatud põhihoiakuid ei mõista sageli isegi meeskonnaliikmed ise (vt tabel 1). Põhimõisteid mõjutab suuresti rahvuskultuur.

Loe ka teemakohaseid materjale:

Organisatsioonikultuuri struktuur ja elemendid

Organisatsioonikultuuri struktuur moodustub organisatsiooni arendamise käigus. Objektiivne organisatsioonikultuur viitab kõige esimesele pinnatasandile ja on tavaliselt seotud ettevõtte füüsilise peegeldusega. See koosneb järgmistest elementidest:

ettevõtte hoone, selle projekteerimine;

kontori asukoht;

seadmed ja mööbel;

töötajate riietumisstiil;

ruumi värvid ja mahud.

Subjektiivne organisatsioonikultuur on määratletud maapealsel ja sügaval tasemel ning see sisaldab järgmisi elemente:

müüte, legende ja lugusid ettevõttest ja selle kangelastest, juhtidest;

korralduslikud tseremooniad, rituaalid, tabud;

suhtluskeel ja loosungid.

Just subjektiivne organisatsioonikultuur on aluseks juhtimisstiili kujunemisele ja probleemide lahendamisele, ettevõtte juhtimisele tervikuna.

Organisatsioonikultuuri kujunemise tasemed

Organisatsioonikultuuri kujunemine hõlmab selle struktuuri arendamist kõigil tasanditel. Organisatsioonikultuuri põhikomponendid on ettevõtte missioon, selle väärtused, eesmärgid, normid, kombed, rituaalid.

Tase number 1.

Ettevõtte missioon Kas avalduste kogum, mis paljastab, mida organisatsioon teeb, on omamoodi ettevõtte religioon. Iga selle liige peab sellest missioonist selgelt aru saama, et end selle elluviimiseks aktiivsemalt organiseerida. Selge ja sõnastatud missiooni omamine on meeskonna jaoks kolossaalse energia allikas. Tänu temale sünnib entusiasm ja inspiratsioon töös. Vastuvõetud missiooni alusel töötatakse välja ettevõtte eesmärgid, eesmärgid ja juhtkonna tehtud otsuste tõhususe kriteeriumid.

Tase number 2.

Väärtused ettevõte näidata, mis on antud ettevõtte personali jaoks oluline. Need on mingid näitajad, mis määravad edu, rahulolu töötajate tööga ja ettevõtte professionaalse prestiiži. Põhiväärtused on iga organisatsiooni keskmes. Need aitavad ühendada loojate ideed töötajate individuaalsete huvidega. Juhtivaid individuaalseid väärtusi nimetatakse: lugupidamise õhkkond meeskonnas, loominguline rakendamine, töökus, õiglus, reageerimisvõime, sallivus, algatusvõime, konkurents.

3. tase.

Ettevõtte eesmärk Kas ettevõte soovib saavutada tulemust. Eesmärkide hulgas on eesmärgid-ülesanded, eesmärgid-süsteemid ja eesmärkidele orienteerumised.

Tase number 4.

Ettevõtte standardid on vahend töötajate ja tervete meeskondade käitumise reguleerimiseks, üldised reeglid, mis toimivad aja jooksul pidevalt ja mis on kõigile siduvad. Organisatsioonikultuuri normatiivne pool hõlmab üsna laia valikut nõudeid.

Tase 5.

Rituaalid ja kombed kujundada töötajate käitumissüsteem, luua omamoodi käitumist reguleeriv stereotüüp, mis sageli vabastab nad iseseisva otsuse tegemisest. Rituaalsete suhtlusvormide abil on võimalik personalile kiiresti tutvustada juhtivaid organisatsioonilisi väärtusi ja traditsioone, kujundada meeskonna ühtsust ja korporatiivset vaimu.

Kõik organisatsioonikultuuri elemendid on loodud säilitama seda tervikuna.

Organisatsioonikultuuri arengutasemed

Organisatsioonikultuuri arendamine on vältimatu protsess kõigil ettevõtte toimimise tasanditel. Muutused väliskeskkonnas, majanduslikud muutused ja uued tehnoloogiad, sisereformid dikteerivad oma tingimused ning juhtkond on sunnitud otsima võimalusi muutusteks, mis võivad suurendada ettevõtte organisatsioonikultuuri efektiivsust ja dünaamilisust.

Kultuuri arendamise töö hõlmab järgmisi etappe:

1. kultuuri analüüs - hinnang selle hetkeolukorrale, võrdlus soovitud kultuuriga ja vahehindamine muutmist vajavatele elementidele;
2. organisatsiooni olemasoleva ideoloogia, eesmärkide ja missiooni tulemuslikkuse hindamine ning vajadusel uute kujundamine;
3. mõtlemine tõhusa juhtimise mudeli kaudu;
4. eripakkumiste ja -meetmete väljatöötamine;
5. rõhu muutus personalipoliitikas;
6. kasutades varasemate tegevuste kogemust, juurdunud traditsioone ja protseduure.

Kultuuri muutmiseks on organisatsioonis vaja spetsiaalset juhtimisstrateegiat:

juhtimisstiili muutus;

fookuse muutus personali arendamise programmides;

töötajate motiveerimise kriteeriumide muutmine;

organisatsiooniliste sümbolite ja rituaalide muutmine.

Kokkuvõtteks on oluline seda rõhutada organisatsioonikultuur toob ettevõttele väga konkreetse materiaalse tulemuse. Korralikult kujundatud organisatsioonikultuur võimaldab teil ettevõtte strateegiat tõhusalt ellu viia, suurendab meeskonna sidusust ja töö tõhusust.

Organisatsioonikultuur tervikuna koosneb mitmest suhteliselt sõltumatust osast - kohalikest subkultuuridest, mis suudavad konkretiseerida ja arendada üldist organisatsioonikultuuri, võivad selle kõrval rahumeelselt eksisteerida või võivad sellele vastu vaielda (nn kontrakultuurid).

Organisatsioonikultuur on üles ehitatud eelduste, väärtuste, uskumuste ja sümbolite kogumina, mis aitavad organisatsiooni inimestel oma probleemidega toime tulla. Niisiis, E. Shane tegi ettepaneku kaaluda organisatsioonikultuuri kolmel tasandil.

Organisatsioonikultuuri tundmine algab esimesel, "pealiskaudsel" või "sümboolsel" tasandil, mis hõlmab selliseid nähtavaid väliseid fakte nagu rakendatud tehnoloogia ja arhitektuur, ruumi ja aja kasutamine, vaadeldav käitumine, keel, loosungid jne või kõik mida tunda ja tajuda inimese teadaolevate viie meeli kaudu (näha, kuulda, maitsta ja lõhnata, puudutada). Sellel tasandil on asju ja nähtusi lihtne avastada, kuid mitte alati ei saa neid dešifreerida ja tõlgendada organisatsioonikultuuri mõttes.

Need, kes püüavad organisatsioonikultuuri sügavamalt mõista, puudutavad selle teist, "maa -alust" tasandit. Sellel tasemel uuritakse organisatsiooni liikmete jagatud väärtusi ja uskumusi vastavalt sellele, kuidas need väärtused sümbolites ja keeles kajastuvad. Väärtuste ja uskumuste tajumine on teadlik ja sõltub inimeste tahtest. Teadlased piirduvad sageli selle tasemega, sest järgmine tase esitab peaaegu ületamatuid raskusi.

Kolmas, "sügav" tasand sisaldab põhilisi eeldusi, millest on isegi organisatsiooni liikmetel raske aru saada ilma sellele küsimusele erilist tähelepanu pööramata. Need varjatud ja aktsepteeritud eeldused juhivad inimeste käitumist, aidates neil tajuda organisatsioonikultuuri iseloomustavaid atribuute.

Vastavalt sellele, millist neist tasanditest uuritakse, jaguneb organisatsioonikultuur subjektiivseks ja objektiivseks.

Subjektiivne organisatsioonikultuur tuleneb töötajate jagatud eelduste, uskumuste ja ootuste mustritest, aga ka rühmatunnetusest organisatsioonikeskkonnast koos selle väärtuste, normide ja rollidega, mis eksisteerivad väljaspool indiviidi.

Mõelge subjektiivse organisatsioonikultuuri elementidele (joonis 1).

Riis. üks

organisatsioonikultuuri struktuuri ettevõte

Organisatsioonilised väärtused on teatud materiaalsete või vaimsete objektide, protsesside või nähtuste omadused, mis on organisatsiooni liikmetele emotsionaalselt atraktiivsed. See võimaldab neil olla mudeliteks, maamärkideks ja käitumise mõõtmiseks üldiselt ja konkreetsetes olukordades. Väärtuste hulka kuuluvad eesmärgid, sisemiste suhete olemus, inimeste käitumisele orienteeritus, seaduste ja määruste järgimine, innovatsioon, algatusvõime, töö- ja kutse -eetika, tulude jaotamise viisid.

Väärtused võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Positiivsed väärtused:

tööd saab teha ainult ideaalselt;

vaidluses sünnib tõde;

tarbijate huvid ennekõike;

ettevõtte edu on minu edu;

töö ettevõttes on võimalus loovuseks ja eneseteostuseks;

üksteise abistamine ja heade suhete hoidmine töökaaslastega;

mitte konkurents, vaid koostöö ühise eesmärgi nimel.

Negatiivsed väärtused:

te ei saa võimu usaldada, võite usaldada ainult oma sõpru;

sina oled boss - mina olen loll, mina olen boss - sa oled loll;

ära ulatu välja;

hästi töötamine pole elus kõige tähtsam;

ostjad (kliendid) on juhuslikud inimesed, nad tekitavad ainult ebamugavusi;

te ei saa kogu tööd uuesti teha.

Subjektiivse kultuuri järgmine element on rituaal. Rituaal on rituaalide kogum (korrapäraselt korratavad toimingud), millel on organisatsiooni liikmetele psühholoogiline mõju, et tugevdada selle suhtes lojaalsust (näiteks paljude Jaapani ettevõtete töötajad alustavad oma tööpäeva hümnide laulmisega), suurendavad ühtekuuluvust. , luua psühholoogilist mugavust, õpetada organisatsioonilisi väärtusi ja kujundada vajalikke uskumusi.

Rituaalid toetavad ideoloogilisi esitusi, konkretiseerides neid. Rituaalid on väärtussuundade visuaalse demonstreerimise vahend.

Rituaalide vormistamise määr on erinev. Regulaarne ja mitteametlik jutuajamine õlle kõrval reede õhtuti näitab väga vähe vormistatud rituaali; korporatsiooni iga-aastane üldkoosolek on näide hästi korraldatud ja stiililiselt harjutatud rituaalist. Enamik sedalaadi ametlikke üritusi on suunatud harmoonia ja korra säilitamisele; enamik mitteametlikke rituaale on seotud suhete säilitamisega.

Head rituaalid tugevdavad kultuuri positiivseid väärtusi; halvad või rumalad rituaalid raiskavad aega ja ärritavad inimesi. Ritualiseerimisprotsessid hõlmavad esmaspäeva hommikusi töötubasid, iga -aastaseid arutelukoosolekuid, tööintervjuude skeeme, värbamist, ohutuskomiteesid jne, halbade rituaalide tekkimist.

Tseremoonia ühendab rida rituaale. See on plaaniline avalik üritus. Juhid korraldavad tseremooniaid, et näidata ettevõtte väärtuste eredaid näiteid. Näiteks Quaker State Minit-Lube Inc. korraldati võistlus, millele järgnes autasustamine. See rõhutab kiire ja kvaliteetse klienditeeninduse tähtsust. Konkurents seisneb selles, et kõik toimingud, mis on seotud autos oleva õli vahetamisega, tuleb lõpule viia kaheksa minuti jooksul. Auhinnatseremoonia pakub suurt huvi. Konkurendid saabuvad šiki valge limusiiniga, kõnnivad mööda punast vaipa alla, tervitades rahvahulga tervitusi ja džässbändi muusikat.

Tseremooniad tugevdavad organisatsiooni ja loovad võimalusi lõbusaks ja emotsionaalseks vabanemiseks.

Müüdid on minevikusündmuste selgitused, mille kultuuriline sisu võib olla väga oluline. Müüdid on tõesed ja leiutatud. See pole nii tähtis, sest need ei pea olema tõesed. Need kõlavad tõeliselt neile, kes tahavad neisse uskuda, kuid teistele võivad need tunduda väljamõeldisena. Müüdi keskmes on alati teema, mis on esitatud mitmes novellis inimestest või sündmustest.

Müüt annab ideoloogiale visuaalse vormi.

Müüdid kasutavad olulist teavet. Nad selgitavad või peidavad paradokse, maskeerivad vastuolusid, takistavad selgituste edasist otsimist, lepitavad vastandlikke jõude, lisavad tavalistele sündmustele draamat ning stimuleerivad emotsionaalselt ja ratsionaalselt vastuvõetavat arusaamist tegelikkusest.

Ohtlike ja kahjulike toodete (sigaretid, alkohol, relvad) kohta on müüte. Rääkides sellest, kui palju kasu teevad seda tegevad ettevõtted kogukonnale (toetavad sporti, rahastavad meditsiinilisi uuringuid, oopereid, ballette jne), saavad nende töötajad kahetsust vältida.

Legendid on osaliselt tõestisündinud lood inimestest või inimrühmadest. Legendid põhinevad osaliselt faktidel ja osaliselt nende faktide vabal ja emotsionaalsel tõlgendamisel.

Legendid võimaldavad teil luua ettevõttest eksklusiivse sisepildi, määratleda selle näo ning taastada ettevõtte päritolu ja arengu ajaloo. Neid legende jagatakse uute töötajatega ja need hoiavad elus organisatsiooni põhiväärtusi.

R. Rüttinger jagab järgnevalt kõik legendid nende põhiteemade järgi.

Ülemus on ka inimene. Seda teemat paljastavad legendid, milles tippjuht asub koos lihtsa töömehega igapäevasesse olukorda. Kui ülemus ületab oma käitumisega hierarhilise distantsi (näiteks alustab vestlust esimene), siis edasi peetakse teda normaalseks inimeseks. Muidugi on oluline ka ülemuse kõne tähendus. Kui ülemus on ligipääsmatu (näiteks ei vasta tervitusele), siis töötajatel on endiselt kahtlusi tema inimlike omaduste osas.

Tavalisest töötajast saab kõrgema juhtkonna liige. Seda tüüpi legendides on loetletud kriteeriumid, millest edutamine sõltub. Rõhutatakse, kui suur edasiminek sõltub töö tulemustest ja võimetest ning kui palju formaalsest haridusest ja patronaažist.

Vallandamine. Vallandamine on alati dramaatiline sündmus. Tema kohta võib rääkida kõige põnevamaid legende, keskendudes vallandamise põhjustele ja asjaoludele, mis võimaldab ära tunda ettevõtte tööstiili.

Ülemuse reaktsioon vigadele. Tavalisi lõppu on kaks: kas ülemus andestab või mitte. Siiski on ka vahepealne variant: töötajat karistatakse tehtud vea eest, kuid kuna tema tegevus viis lõpuks edule, julgustatakse teda samaaegselt.

Katastroofi tagajärjed. See viitab kõikidele erakorralistele asjaoludele, mis on põhjustatud nii välistest jõududest (tulekahju, sõda jne) kui ka töötajate vigadest (müügiplaani ebaõnnestumine jne). Sellised legendid on reeglina väga ilusad ja kangelaslikud (näiteks pärast Teist maailmasõda tuli kõik uuesti luua).

Legendid nagu „ülemus on ka inimene” ja „tavaline töötaja saab tippjuhtkonna liikmeks” peegeldavad staatuse ebavõrdsust. Ühiskonda, mis edendab võrdsust, viib ettevõtte hierarhiline struktuur ebameeldiva kohtumiseni ebavõrdsusega. Selliste legendide abil saab konflikti lahendada; ülemus on samuti inimene ja tema staatusele eelnes isiklik pühendumine.

Sellised legendid nagu "Vallandamine" ja "Boss's Reaction to Mistakes" peegeldavad individuaalset ebakindlust, mille on põhjustanud juhtkonna liikmete võime muuta nii üksikisiku kui ka organisatsiooni kui terviku elu. Ühelt poolt on turvatunne paljude inimeste hea töö eelduseks. Teisest küljest peab organisatsioon säilitama õiguse ohustada üksikisiku turvalisust, kui ta tahab tervikuna ellu jääda. Õnnelik lõpp tähendab seda, et ettevõte võtab arvesse töötajate ohutusvajadust ja püüab seda rahuldada.

Sellistes legendides nagu "Katastroofi tagajärjed" selgub, kui valmis on ettevõte ootamatusteks. Positiivsed versioonid tugevdavad veendumust, et ettevõte on nii tugev, et suudab raskustega toime tulla ja sellest olukorrast väljapääsu leida.

Lood on olulised mitte ainult kaudsete väärtuste sisu jaoks, vaid ka iseenesest kui kordaja efekti kandjad.

Lood räägivad ettevõtte “kangelastest”, kes on eeskujuks edukaks tööks.

Tavad (traditsioonid) on inimeste tegevuse ja suhete sotsiaalse reguleerimise vormid, mis on võetud minevikust ja mida organisatsiooni liikmed põlvest põlve edasi kannavad.

Loosungid (üleskutsed, motod, loosungid) kajastavad lühikeses vormis organisatsiooni peamisi eesmärke.

Kõigil Microsofti kontoritel on loosung "Mõtle". Microsoft on huvitatud töötajatest, kes on keskendunud nutikatele probleemide lahendamise viisidele.

IBS ettevõtete grupi president Anatoli Karachinsky usub, et edukas juht peaks järgima moto: „Mitte varem öeldud kui tehtud. Ja nii on see tõestatud. "

Tänapäeval on selle missioon sageli sõnastatud loosungi kujul.

Keel. Keelt õppides annavad äsja saabunud töötajad tunnistust kultuuri tunnustamisest ning toetavad ja säilitavad seda. Samuti kipuvad organisatsioonid välja töötama ainulaadseid termineid, mis kirjeldavad seadmeid, kontoreid, töötajaid, tarnijaid, kliente ja tooteid. kõik, mis on otseselt seotud organisatsiooni tegevusvaldkonnaga. Uustulnukatele tutvustatakse organisatsiooni žargooni. Ühine terminoloogia ehk keel ühendab inimesi ühtsesse organisatsioonikultuuri.

Mentaalsus - organisatsiooni liikmete mõtteviis, mille määravad traditsioonid, väärtused, organisatsiooni liikmete teadvus, mis mõjutab tohutult nende igapäevast käitumist ja suhtumist oma kohustustesse.

Subjektiivne organisatsioonikultuur on aluseks juhtimiskultuuri kujunemisele, st probleemide juhtide juhtimisstiilidele ja lahendustele, nende käitumisele üldiselt.

Objektiivset organisatsioonikultuuri seostatakse tavaliselt organisatsioonis loodud füüsilise keskkonnaga: hoone ise ja selle kujundus, asukoht, varustus ja mööbel, ruumi värvid ja maht, mugavused, kohvik, vastuvõturuumid, parklad ja autod ise. Kõik see peegeldab ühel või teisel määral väärtusi, millest see organisatsioon kinni peab.

Vaatleme, mis on seotud organisatsioonikultuuri elementidega, võrdleme kahte lähenemist elementide klassifitseerimisele ja näitame, kuidas need toimivad näidetega.

Sellest artiklist saate teada:

Laadige see kasulik dokument alla:

Organisatsioonikultuuri elemendid: klassikaline lähenemine

Mis on organisatsioonikultuuri element? Element on oluline komponent. Organisatsiooni organisatsioonikultuuri koostis ja arv elemente sõltub uurija lähenemisest.

On olemas klassikaline lähenemisviis, mille kohaselt organisatsioonikultuuri elemendid on järgmised:

1. Maailmapilt- töötajate ja juhtkonna üldised vaated klientidele, konkurentidele ja teistele töötajatele. Näiteks austus kliendi vastu on osa kõigi kaupluste töötajate üldisest väljavaadest. Ajakirja "personalidirektor" eksperdid ütlevad teile, mida teha, kui
2. Kultuuriväärtused. Näiteks suhtumine ärisse, meeskonda. Selle korporatiivsed sümbolid ja mütoloogia. Loe ajakirjast "personalidirektor" -
3. Suhtlemine laias tähenduses mitte ainult suuline, kirjalik, vaid ka sümboolne - rituaalid, tseremooniad.
4. Normid organisatsioonis vastu võetud. Näiteks peab uude töökohta elama asunud töötaja valdama selles meeskonnas vastu võetud kirjalikke ja kirjutamata "mängureegleid".
5. Psühholoogiline kliima... Mõistet on raske määratleda, kuid seda tunnevad kõik. Mõnes ettevõttes on õhkkond pingeline ja tagasihoidlik, teistes avatud ja sõbralik. Esimeses ei naerata ega naljata ja teises on sageli kuulda naeru.

Eraldi tõi esile psühholoog Anatoli Lutoshkin 14 põhjust, miks õhkkond on pingeline... Kontrollige seda lihtsa testiga.

1. Sümbolid... See viitab ettevõtte ametlikele sümbolitele - bränd, logo, ettevõtte värvid ja loosungid.
2. Organisatsiooniline mütoloogia. Näiteks kangelas halo loomine ettevõtte asutaja ümber, nagu juhtus korporatsioonides Disney, Ford ja Apple.

Ükski neist komponentidest eraldi ei anna märku ettevõtte organisatsioonikultuurist. Kuid nende täielik nimekiri sisaldab põhjalikku teavet organisatsioonikultuuri olemuse kohta.

Täiendage oma teadmisi millised on ettevõtte kultuuri elemendid , aitavad teid Sistema Kadry eksperdid.

Organisatsioonikultuuri elemendid: Harris-Morani lähenemine

Personalitöö igapäevases töös on kasulik klassifitseerida elemendid tööolukorra endaga seotud võtmemõistete ümber. Seda tegid F. Harris ja R. Moran oma raamatus „Cultural Differences in Governance“. Nad tõstsid esile 10 organisatsioonikultuuri elementi... Räägime mõnest neist.

# 1. Teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis

Mõnes organisatsioonikultuuris on tavaks tööl emotsioone mitte näidata. Selleks on eriline aeg ja koht. Teistes kultuurides tekitab emotsioonide varjamine kahtlust.

Mitte kõik Venemaa ettevõtted, eriti riigile kuuluvad, ei võta alati naeratavat töötajat hästi vastu. Tõenäoliselt teevad nad kommentaari. Ameerika ettevõtetes on see standard.

Naerujooga treener Dmitri Efimov personalidirektori lehtedel räägib, kuidas teha töötajaid õnnelikumaks. Kasutamine teie ettevõttes.

Nr 2. Kommunikatsioonisüsteem ja suhtluskeel

Mobiilse Interneti, sotsiaalsete võrgustike ja kiirsõnumite tekkimine mitmekesistas oluliselt töötajate võimalusi omavahel ja juhtkonnaga suhelda. Mõnikord võivad ühe koosoleku ajal mitmed dialoogid paralleelselt kaaluda: suuliselt ja valjusti nutitelefonides. Kasuta seda!

Kasutage nutitelefonide võimsust noortele töötajatele sõnumite saatmiseks. Selgitage oma juhile selle meetodi eeliseid:

1. Kaasaegsed noored mõistavad kirjakeelt paremini kui kõnekeelt.
2. Sõnum salvestatakse.
3. Saate linkida sõnumis olevatele lisamaterjalidele või lisada need sõnumile.

Nr 3. Välimus, riietus ja esitlus tööl

Vaatleme seda elementi näitega. Tüüpiline olukord: töötaja ei järgi sobiv riietus ... Ilmselgelt seostab ta riietumiskoodi ametliku ülikonnaga. Selgitage, et ülikonnad, valged särgid ja lipsud ei ole riietuskoodid. Riietuskood on austus kolleegide vastu. Austust näitab kleidi puhtus. Tuletage mulle meelde, et kõik edukad IT -spetsialistid nägid välja stiilsed ja korralikud, kuid samal ajal mitteametlikud. Näiteks Mark Zuckerberg tuleb iga päev tööle teksade ja halli T-särgiga. Kuid need on alati värsked ja puhtad.

Nr 4. Mida ja kuidas inimesed söövad, nende harjumused ja traditsioonid selles vallas

See organisatsioonikultuuri oluline element unustatakse sageli või ei peeta seda arutamiseks vajalikuks. Vahepeal küsimus: "Kus sa einestad?" küsib iga uus töötaja.

Millisest kõrgest organisatsioonikultuurist saame rääkida, kui kontoris lõhnab kotlettide järele, ja töötajatele, kes midagi ei küta, kestab lõuna kuni kaks tundi - peate jõudma mõistliku hinnaga kohvikusse? Ajakirja "Personalijuht" eksperdid soovitasid probleemi lahendamine.

Nr 5. Aja teadvustamine, suhtumine sellesse ja selle kasutamisse

Täpsus ja täpsus on organisatsioonikultuuri oluline element.

Näiteks McDonald'si sise -eeskirjad määratlevad: mitu sekundit võib kuluda summuti vaigistamisest hetkeni, mil viimane kartulikiil tuleb õlist eemaldada».

Arukas ajakasutus ei seisne aga ainult selles. Artiklis on esitatud huvitav fakt " :

« Märgatakse, et noored täidavad sageli mitut erinevat laadi ülesannet korraga: uurivad projekti dokumentatsiooni, suhtlevad kolleegidega sotsiaalvõrgustikes, vastavad sõbra SMS -ile, otsivad vajalikku teavet Internetist, jälgivad seadmete töö, teha esitlus».

Julgustage juhti kasutama seda noorte omadust ettevõtte huvides - määrama need töötajad korraga mitmele erinevale asjale. Järgmised organisatsioonikultuuri elemendid, mille esile tõid Harris ja Moran, langevad sisuliselt kokku klassikalise lähenemisega esile tõstetud elementidega. See on:

• inimestevahelised suhted;
• väärtused;
• usk millessegi ja suhtumine või kalduvus millessegi;
• töötajate arendamise protsess ja õppimine;
• tööeetika ja motivatsioon.

Seega on organisatsioonikultuur oluliste elementide kogum, ilma milleta pole ettevõtte olemasolu võimatu. Kultuurimustrid ettevõttes mõjutavad kõiki suhteid ülalt alla, ülemusest esirinnas oleva töötajani. Lisaks avaldub organisatsiooni kultuur ka suhetes välismaailmaga: klientide, partnerite ja võimudega.

Klassikaline lähenemisviis tuvastab 7 organisatsioonikultuuri elementi. Harris ja Moran pakkusid välja 10 elemendiga klassifikatsiooni . Organisatsioonikultuuri elementide vastastikmõju mõistmine aitab personalitöötajal täpselt välja selgitada personaliprobleemide põhjused ning leida kiireid ja pädevaid lahendusi.

Kaasaegse organisatsiooni Shekshnya Stanislav Vladimirovich personalijuhtimine

1.3. Organisatsiooni struktuur ja organisatsioonikultuur

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine hõlmab organisatsiooni töötajate inimeste meeskonnatööd. Iga organisatsioon, olgu see siis piiratud vastutusega äriühing, kus töötab viis inimest, või ülikool, kus töötab kümneid tuhandeid töötajaid, peab selle suhtluse koordineerima, kehtestama teatud sisekorra. See korraldus avaldub organisatsioonilise struktuuri ja organisatsioonikultuuri näol.

ORGANISATSIOONILINE STRUKTUUR määrab seose (alluvuse) organisatsiooni töötajate täidetavate funktsioonide vahel. See avaldub tööjaotuse, spetsialiseeritud üksuste loomise, ametikohtade hierarhia, organisatsioonisiseste protseduuride kaudu ja on tõhusa organisatsiooni vajalik element, kuna annab sellele sisemise stabiilsuse ja võimaldab teil saavutada teatud järjekorra ressursside kasutamine.

Traditsiooniliselt mõistetakse organisatsioonilist struktuuri eelkõige tööjaotuse aluseks oleva põhimõttena. Paljud organisatsioonid on üles ehitatud ülesannete jagamise põhimõttele funktsionaalsete üksuste vahel, mis vastutavad ühe tegevusvaldkonna - tootmine, rahandus, hanked, personal - eest. Seda organisatsiooni nimetatakse FUNKTSIONAALSEKS. (vt joonis 3).

Teist tüüpi organisatsioonilist struktuuri nimetatakse TOOTEKS, kuna tööjaotus põhineb toodetud toodetel või osutatud teenustel - külmikute tootmise osakond, pesumasinate tootmise osakond jne. (vt joonis 4).

Sõjajärgsetel aastatel, eriti seoses rahvusvaheliste korporatsioonide arenguga, hakkas laialt levima nn DIVISION tüüpi organisatsioonistruktuur (vt joonis 5). Sellise organisatsiooni aluseks on jaotused, mis on korraldatud vastavalt geograafilisele asukohale. või tootepõhimõtet ja mis on suures osas autonoomsed kasumikeskused. Ettevõtte juhtkond otsustab organisatsiooni üldise arengustrateegia, eraldab kapitaliinvesteeringud ja jälgib nende kasutamist funktsionaalsete spetsialistide aparaadi abil. Divisjonid töötavad välja oma äristrateegia neile eraldatud ressursside kasutamiseks ja viivad selle elluviimiseks läbi tegevusi. Sõjaeelsetel aastatel loodud jaotusstruktuuri klassikaline näide on American General Motors, kuhu kuuluvad Oldsmobil ja Pontiac.

MATRIXi organisatsioonistruktuur, mille eesmärk on ületada traditsioonilistele organisatsioonivormidele iseloomulikud puudused, on nende "hübriid" (vt joonis 6). Maatriksorganisatsioon ühendab funktsionaalsete spetsialistide töö tootevaldkondade olemasoluga - funktsionaalsete divisjonide eksperdid määratakse ühte või mitmesse tootevaldkonda ja nad pakuvad tuge oma töötajatele.

Joonisel fig. 6 organisatsiooni, täidab hüvitamisspetsialist samaaegselt personalijuhtimise spetsialisti („generalist“) ülesandeid osakondade ja osakondade jaoks.

Viimastel aastatel hakkasid teaduse ja tehnoloogia arengu kiirenemise ja suurenenud konkurentsi ning ettevõtete vajaduse tõttu kiiresti reageerida konkurentsikeskkonna muutustele tõttu paljud spetsialistid rääkima projekteerimise korraldamisest. Sellises organisatsioonis puudub funktsionaalse või tootepõhimõtte järgi jäik tööjaotus osakondade vahel, töötajad on ühendatud ajutisteks rühmadeks, kes töötavad konkreetse projekti elluviimisel.

Grupid eksisteerivad ainult seni, kuni projekt kestab. Töötajad võivad samaaegselt kuuluda mitmesse meeskonda, kes töötavad erinevate projektide kallal. Disainiorganisatsioon ei eksisteeri puhtal kujul, kuid seda korraldusmeetodit kasutavad laialdaselt kaasaegsed konsultatsiooni-, teabe- ja muud dünaamilistel turgudel tegutsevad ettevõtted.

Täidetud ülesannete seisukohast jagunesid organisatsiooni töötajad traditsiooniliselt kolme põhikategooriasse - juhid, spetsialistid ja täitjad. JUHTID haldavad organisatsiooni ressursse ja teevad otsuseid nende kasutamise kohta. Juhid on tehase peadirektor, osakonna juhataja, töödejuhataja. spetsialistidel ei ole haldusjõudu, kuid nad on teatud valdkonna eksperdid ja abistavad juhte otsustusprotsessis. Spetsialistid on haridusosakonna peadisainer, konsultant -arst, teadustöö assistent. TÖÖVÕTJAD viivad ellu juhtide otsuseid, viivad otseselt ellu organisatsiooni plaane. Nende hulka kuuluvad restoraniteenindaja, tehases treider, raviarst, ülikooli professor. Jaotus kolme ülaltoodud kategooriasse on tingimuslik, kuna "puhast" juhti, spetsialisti või esinejat on väga harva leida, enamik töötajaid ühendab kõik kolm rolli (kuigi erineval määral), kuid on mõistlik iseloomustada erinevaid täidetud funktsioone organisatsiooni töötajate poolt.

Organisatsioonistruktuuri teine ​​oluline tunnus on hierarhia või organisatsiooni üla- ja alaosa vaheline kaugus. Mida suurem on juhi ja tavalise esineja vaheline kaugus (tasemete arv), seda kõrgem on organisatsiooni hierarhiaaste (vt joonis 7).

Hierarhilised organisatsioonid on tõhusad kontrollides ressursside jaotamist ja kasutamist ning tagavad suure kontsentratsiooni teatud tegevusvaldkondades. Samas on sellistes struktuurides suhtlusprotsess ebaefektiivne (eriti alt ülespoole), töötajate sõltumatus on piiratud ja inertsus suur. Vähema hierarhilise tasemega organisatsioonid on dünaamilisemad, muutustega paremini kohanemisvõimelised, kuid nõuavad oma töötajatelt kõrgemat vastutust ja valmisolekut.

Struktuur on loodud organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks, mistõttu nende eesmärkide või tingimuste muutudes võib ja peaks nende elluviimine (väliskeskkonna seisund) muutuma, vastasel juhul võib organisatsiooni efektiivsus oluliselt väheneda. Ameerika autokompanii General Motors oli omal ajal sunnitud vähendama oma monteerimistehastes hierarhiliste tasemete arvu (alates direktorist kuni monteerijani) 22 -lt 6 -le, et suurendada tootmise paindlikkust ja jagada töötajatega vastutust toote kvaliteedi eest. ja kasutada oma intellektuaalset potentsiaali ettevõtte konkurentsivõime suurendamiseks turul, mis on keskendunud kõrgele kvaliteedile, mitmekesisusele ja valmistatavusele.

Organisatsiooni skeem on ametlik vahend mis tahes asutuse töötajate korraldamiseks. Lisaks on igal organisatsioonil oma organisatsioonikultuur, st väärtused ja käitumisnormid, mida jagavad oma töötajad. Organisatsioonikultuuri on mitu taset (vt joonis 8).

Riis. 8. Organisatsioonikultuur

Igapäevaelus kohtame IBMi töötajate valgeid särke ja siniseid ülikondi ning nende peamiste konkurentide - Apple Computersi - teksaseid; ettevõtte hümni esitamine enne iga tööpäeva algust Toyota töötajate poolt; McDonald'si personali rinnal olevad nimesildid on organisatsioonikultuuri ülemine kiht, mis põhineb organisatsiooni põhiväärtustest tuletatud käitumisnormidel. Mõned ettevõtted esitasid oma põhiväärtused kreedos (cm. sisestada: Johnson & Johnson Creed); Väärtused on midagi immateriaalset, mida töötajad tajuvad kogu organisatsiooniga suhtlemise kompleksi kaudu: töö, suhtlemine juhtide, kolleegide ja alluvatega, sisemiste väljaannete lugemine jne. selle struktuur, väärtused ja töötajate käitumisnormid. tekib sisemine konflikt, mis võib areneda sügavaks kriisiks.

Johnson & Johnson Creed.

Me vastutame eelkõige arstide, õdede ja patsientide, emade ja isade ning üldiselt kõigi meie tooteid kasutavate inimeste ees. Kõik, mida me teeme, et rahuldada nende vajadusi ja nõudmisi, peame tegema suurepärase kvaliteediga. Püüame pidevalt vähendada oma toodete maksumust, mis võimaldab meil hoida hinnad vastuvõetaval tasemel. Ostjate tellimusi tuleb kiiresti ja täpselt töödelda. Meie tarnijad ja turustusagendid peavad saama teenida õiglaselt teenitud kasumit.

Me vastutame oma töötajate, meeste ja naiste ees, kes töötavad meie heaks kogu maailmas. Igaüht neist tuleb käsitleda inimesena. Peame austama nende väärikust ja tähistama nende teeneid. Seda tuleks teha nii, et nad tunneksid end oma töös kindlalt. Töötasu peab olema õiglane ja proportsionaalne ning töötingimused peavad tagama puhtuse, korra ja ohutuse. Peame tegema kõik endast oleneva, et meie töötajate töökohustused ei läheks vastuollu nende perekondlike kohustustega. Töötajad peaksid julgelt ettepanekuid ja kaebusi esitama. Kõik peaksid olema võrdsetel alustel töö saamise, koolituse ja edutamise osas neile, kes seda väärivad. Meie kohustus on tagada, et juhid oleksid pädevad ning nende otsused oleksid õiglased ja eetilised.

Me vastutame selle riigi inimeste ees, kus me elame, aga ka kogu maailma rahvaste ees. Oleme kohustatud olema eeskujulikud kodanikud - panustama headesse ettevõtmistesse, tegema heategevust, tasuma võlgnevusi ausalt. Meie kohus on julgustada avalikku initsiatiivi, püüda parandada tervishoiusüsteemi ja haridust. Peame oma vara eeskujulikult hooldama, hoolitsedes keskkonna ja loodusvarade eest.

Lõpuks vastutame oma aktsionäride ees. Ettevõte peab olema kasumlik. Peame püüdlema uute ideede juurutamise poole. Uurimistööd tuleks arendada igal võimalikul viisil, kasutada arenenud tehnoloogiat ja parandada vigu. On vaja hankida uusimaid seadmeid, ehitada uusi hooneid ja toota uusi tooteid. Ebasoodsate asjaolude korral on vaja reservid eelnevalt luua. Kui me nii käitume, saavad meie aktsionärid oma kapitalilt käegakatsutavat tulu.

Aastate jooksul kujunenud organisatsioonikultuur on organisatsiooni kõige tsementeerivam element. Siiski toimub ka muutusi. Esiteks areneb organisatsioonikultuur looduslikult väliskeskkonna muutuste mõjul. Pärast viiskümmend aastat kestnud jõulist vastupanu avas Oxfordi ülikool ärikoolituse osakonna ja Ameerika lennukoolid hakkasid oma kadette naisi vastu võtma. Teiseks võib organisatsioonikultuuri teadlikult muuta juhtkond või mõni muu mõjukas töötajate rühm. See protsess on äärmiselt raske ja aeganõudev, nõudes silmapaistvaid juhtimisomadusi, sihikindlust, kannatlikkust ja seda juhtivate inimeste strateegilist mõtlemist. Enamik katseid organisatsioonikultuuri muuta on ebaõnnestunud, kuid paljud organisatsioonijuhid üritavad uuesti, sest kultuur ei ole tulemuste suhtes neutraalne. On kultuure, mis aitavad teatud tingimustel kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja vastupidi, takistavad seda. Organisatsioonikultuuride ümberkujundamine võtab palju aastaid ja isegi aastakümneid.

7.3. Praktiline harjutus "Organisatsioonikultuur" Eesmärk. Harjutada organisatsioonikultuuri olemuse analüüsimise oskusi. Ülesanne. Tehke kindlaks, millised järgmistest väidetest on tõesed ja millised mitte. Tööetapid.1. Täitke kavandatud ülesanne

10. Organisatsioonikultuur, selle elemendid ja liigid Organisatsiooniline (ettevõtte) kultuur on peamiste eelduste, väärtuste, traditsioonide, normide ja käitumismustrite kogum, mida jagavad organisatsiooni liikmed ja mis suunavad nende käitumist saavutama

3. Organisatsioonikultuur, selle elemendid ja tüübid Sisemist keskkonda läbib organisatsioonikultuur, mis on selle integreeritud tunnus. Organisatsiooniline (ettevõtte) kultuur on peamiste eelduste, väärtuste, traditsioonide kogum,