Lõputöö: Põhitootmise korralduse täiustamine ettevõttes "Lihatöötlemisettevõte LLC "Liman". Tootmisprotsessi täiustamine linna ehituskompleksi ettevõttes (kasutades OÜ "Comfort-Industry" näidet)

Ettevõtte üks kiireloomulisi ülesandeid on kestuse lühendamisega seotud meetmete väljatöötamine tootmistsükkel. Vähendamine peab toimuma samaaegselt kahes suunas: tsükli tööperioodi lühendamine ja erinevate pauside täielik kõrvaldamine või minimeerimine. Kõik praktilised meetmed tootmistsükli kestuse vähendamiseks tulenevad tootmisprotsessi ülesehitamise põhimõtetest, ennekõike proportsionaalsuse, paralleelsuse ja järjepidevuse põhimõtetest. Tootmistsükli aja vähendamiseks on kaks peamist suunda.

Tehnoloogiline areng vähendab kestust tootmisprotsess moodsama kasutuselevõtu tulemusena tehnoloogilised protsessid; mõne toimingu täielik kõrvaldamine või mõne produktiivsema asendamine; tootmisprotsessi kestuse intensiivistamine.

Looduslike protsesside kestus väheneb oluliselt nende asendamise tulemusena sobivate tehnoloogiliste toimingutega.

Töömahukust saab vähendada lähtematerjalide vahetamisega. Ettevalmistus- ja lõppaja vähendamine saavutatakse tootmiskorralduse voolumeetodi, standard- ja universaalseadmete kasutuselevõtuga. Tehtavate toimingute kvaliteedikontrolli kestuse lühendamine saavutatakse nende mehhaniseerimise ja automatiseerimisega, kombineerides tehnoloogiliste ja juhtimistoimingute sooritamise aja.

Tehniline areng väljendub disainilahenduse valmistatavuse suurendamises, mis väljendub disaini maksimaalses lähendamises tehnoloogilise protsessi nõuetele. Tootmise korralduse parandamisel on sageli otsustav mõju tootmistsükli kestusele.

Peamised viisid töö- ja tootmiskorralduse parandamiseks on järgmised:

1. töökohtade ratsionaalne paigutus vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele ja osade töölt käitamise korralduse parandamine objektil või töökojas;

2. seadmete riketest tingitud katkestuste aja vähendamine, mis eeldab seadmete plaanilise ennetava hoolduse selget korraldamist;

3. abiprotsesside kiirendamine nende ulatusliku mehhaniseerimise ja automatiseerimise kaudu, mille tõttu need mitte ainult ei valmi kiiremini, vaid suurendavad ka põhiprotsesside teenindamise usaldusväärsust;

4. ettevalmistava vahetuse korraldamine, mille käigus seadistatakse seadmed, ettevalmistamine materjalide, tööriistade, seadmete tootmiseks,

5. igapäevase vahetuste planeerimise ja töökorralduse sisseviimine tunniplaani alusel;

Töötsükli kestuse vähendamise reservide leidmist hõlbustavad töötsükli erinevates etappides hõivatute tööpäeva fotod, mis võimaldavad määrata tsükli tegelikku tööaja kestust ja pauside aeg, nii sõltuv kui ka töötajatest sõltumatu. Tootmiskiiruse vähendamise reservide tuvastamiseks võib kasutada spetsiaalsete vaatluste andmeid või planeerimis- ja raamatupidamisdokumentatsiooni andmeid.

Arvuti kasutusaja vähendamise meetmed annavad igakülgse majandusliku efekti. Need loovad eeldused tootmisvõimsuse kasutamise parandamiseks ja üldkulude osakaalu vähendamiseks toodanguühiku maksumuses. Seega vähendatakse arvuti kõigi elementide kestust oluline tingimus paljude ettevõtte tehniliste ja majanduslike näitajate parandamine.

KOKKUVÕTE

Ettevõtte tõhusa toimimise vajalik tingimus on organisatsioonilise, tootmis- ja juhtimisstruktuuri ratsionaalne ülesehitamine. Tootmise edukaks läbiviimiseks on vaja tootmisprotsess ratsionaalselt üles ehitada ruumis, s.o. tootmisomaduste põhjal kindlaks määrata ettevõtte kõige tõhusam struktuur.

Tootmistsükkel on üks olulisemaid tehnilise ja majandusliku arengu näitajaid, mis määrab ettevõtte võimekuse tootmismahu ja selle tootmiskulude osas.

Tootmistsükli kestus viitab tootmisprotsessi korraldamise standarditele. Oluline on nii ratsionaalne ruumiline paigutus kui ka optimaalne tootmistsükli kestus.

Kaalutud töö teoreetiline alus tootmistsükli kestuse, samuti selle struktuuri ja majandusliku funktsiooni arvutamine.

Tootmistsükli kestuse lühendamine on tootmise intensiivistamise ja efektiivsuse tõstmise üks olulisemaid allikaid. tööstusettevõtted. Tootmistsükli kestuse vähendamise reserv on seadmete ja tehnoloogia täiustamine, pidevate ja kombineeritud tehnoloogiliste protsesside kasutamine, spetsialiseerumise ja koostöö süvendamine ning meetodite juurutamine. teaduslik organisatsioon töö- ja töökohtade korrashoid, robootika tutvustamine.

RAKENDUSED

Lisa A

TOOTMISTSÜKLI STRUKTUUR

Peamiste tootmisprotsesside korralduse parandamise viise tuleb kaaluda, võttes arvesse tööstusharude ja tootmistüüpide omadusi:

1. Igal töökohal tehtava töö võimalikult ühtsuse tagamine, mis põhineb tootmise kontsentreerumisel ja spetsialiseerumisel.

Spetsialiseerumist on kolme tüüpi: teema, lava ja detail. Tootmise kontsentreerimisega saab mõlemat tüüpi spetsialiseerumist korraga kasutada. Seega määrab tootmisliitudes ainespetsialiseerumine ettevõtte profiili ja lavaline spetsialiseerumine teatud tüüpi tööde tegemisele spetsialiseerunud struktuuriüksuste arvu.

Tootmise spetsialiseerumine annab mitmeid majanduslikke eeliseid: homogeensete toodete tootmise kontsentreerimine võimaldab kasutada spetsiaalseid seadmeid, mille tootlikkus on universaalsest kõrgem; stabiilse ja kitsa valmistatud toodete sortimendiga vähenevad seadmete täitmistest ja ümberseadistustest tulenevad seisakud, luuakse paremad tingimused üleminekute vajaliku järjepidevuse, tehnoloogilise protsessi stabiilsuse ja jäätmetekke vähendamise tagamiseks; väheneb töövõtete kestus ja osade kordamine; logistikaküsimused on lihtsustatud.

Tootmisprotsessi organisatsioonilise vormi parandamise olulisemateks kriteeriumiteks on tootmise järjepidevusele lähenemise määr ja lahutamatult seotud aja kokkuhoid tootmises. Tootmisprotsessi korralduse järjepidevus väljendub töötajate ja seadmete töö järjepidevuses.

Materjalide ja valmistoodete poolt tootmisprotsessi käigus läbitavate teede pikkuse iga võimalik vähendamine.

Siin on aluseks otsevoolu põhimõte.

Otsene voog saavutatakse tootmisprotsessi osade teostamise alade ja seadmete paigutamisega protsessi toimingute järjekorda. See korraldus annab kõige rohkem otsetee osade liikumine, välistab tööobjektide tagasi- ja vastuliikumise nende töötlemise ajal.

Tootmise rütmilise edenemise tagamine, tootmisvõimsuse ja tööjõuressursside ühtlane koormamine.

Tootmisprotsessi rütm on iga korralikult organiseeritud tootmise eeldus. See tähendab võrdsete koguste toodete turule toomist ja turule toomist võrdsete ajavahemike järel ühtsete tööjõukuludega nende toodete valmistamiseks igas planeerimisperioodi segmendis.

Seadmete maksimaalse kasutamise saavutamine operatiivse tootmise planeerimise ja vahetuste arvu suurendamise kaudu.

Operatiivplaneerimise all mõistetakse ettevõtte kui terviku ja selle üksikute allüksuste jaoks lühiajaliste plaanide koostamist, nende plaanide kontrolli ja operatiivregulatsiooni korraldamist.

Tootmisprotsesside kõrge töökindluse ja jätkusuutlikkuse tagamine.

Usaldusväärsus on tootmissüsteemi võime teatud tingimustel teatud aja jooksul töökorras püsida, toimida, tagades tootmisprogrammi elluviimise toodete õigeaegseks ja nõuetekohaseks tootmiseks. Süsteemi töökindluse tagamise oluline vahend on tootmisprotsessi põhielementide koondamine.

Paindlik integreeritud tootmiskontseptsioon

Paindlike tootmissüsteemidega (FMS) seotud uuringutes pööratakse erilist tähelepanu nn integreeritud tootmissüsteemidele. Integreeritud tootmissüsteemide mõte on ühendada töötlus- ja montaažioperatsioonid ning koosteprotsesside automatiseerimine aitab seda eesmärki saavutada.

GPS-i rakendamine võib olla aktiivsem, kuna see uus kontseptsioon mõjutab kõiki tootmisprotsesse: alates toote disainist kuni selle turustamise ja tarbijani jõudmiseni.

Peamine vahend tootmise korralduse parandamiseks praeguses etapis on materiaalsete, rahaliste ja inimlike tootmisvajaduste haldamise arvutistamine. Individuaalsete lähenemisviiside süstematiseerimine tootmiskorralduse parendamisel võimaldab välja töötada programmilise lähenemise organisatsiooni pidevaks täiustamiseks ja tootmise majandusliku efektiivsuse tõstmiseks. Neid programme saab süstematiseerida järgmiselt:

Rühmatehnoloogia;

Tootmise korraldamine põhimõttel “kõik ainult siis, kui vaja”;

Mõõteriistade automatiseerimine;

Tootmise arvutiintegratsioon (üksikute eristatud osade seotus).

Paindlik automatiseerimine võimaldab toote loomise ja tootmistsükli täielikku integreerimist automatiseerides kogu tehnoloogiliste protsesside kompleksi ja arvutipõhise juhtimise. Oluline omadus on see, et tootmistsükli aeg väheneb oluliselt, suureneb tootmise mobiilsus ja selle efektiivsus.

GIP-i aluseks on detailide töötlemise tsentraliseerimine, seadmete paindlikkus ning elektrooniseerimisel ja koostööl põhinev tootmise korraldus.

Toodete valmistamine on korraldatud tsentraliseeritud töötlemise põhimõttel, s.o. iga osa võimalikult täielik töötlemine ühes töökohas.

Paindlikud tootmissüsteemid (kohad ja liinid), robotkompleksid ja suletud rakud osade rühmatöötlemiseks on ühendatud ühtseks süsteemiks. Kahest töötluskeskusest pärit painduvad sektsioonid on laialt levinud. Sellistes piirkondades on reeglina korraldatud automaatne tööriistavahetussüsteem, mis kasutab robotit, ja töökohad toorikute paigaldamiseks.

Traditsioonilises tootmises on seda suurem mitmekülgsus, madalam tootlikkus, kõrgem on töötajate kulud ja tööhõive. Paindlikus tootmises need sõltuvused muutuvad. Tehnoloogiliste seadmete suure mitmekülgsusega saavutatakse kõrge tootlikkus, madal hind, madal tõrjumine ja head tingimused töö (ilma monotoonsuseta, raske füüsilise tööta).

Paindlikele tootmissüsteemidele ülemineku kontekstis on saanud grupitehnoloogia edasine areng, nimetatakse seda sageli rakutehnoloogiaks. See asendab voolutehnoloogiat. Grupitehnoloogia kasutuselevõtu tulemusena vähenevad tootmise projekteerimise kulud, seadistamise aeg ja kogu tootmistsükkel. Grupitehnoloogia põhimõte tagab vanade ja uute toodete järjepidevuse, mis toob kaasa märkimisväärse kokkuhoiu ja tõstab toodete töökindlust läbi aastate jooksul end tõestanud disainilahenduste kasutamise.

TTKN põhimõttele ülemineku tingimused

Peamisteks takistusteks üleminekul tootmise korraldamisele TTKN-põhimõtte järgi on reeglina madal distsipliin ja tootmiskultuur, kuigi paradoksaalsel kombel vajavad sellised lavastused kõige enam TTKN-printsiipi rakendamist. Suurimad raskused on seal, kus kaotatud tööaja protsent on kõrge (järjekorrad kontrollpunktides jne); seadmete liiga pikk ümberseadistamine, tasakaalustamata protsessid: seadmed on paigutatud tehnoloogiliste kriteeriumide järgi; Puudulik operatiivsuhtlus sektsioonide ja töökodade vahel horisontaalselt, kus planeeritud ülesannete täitmine jaguneb kuu peale ebaühtlaselt, kui kuu lõpus viiakse personal ühest sektsioonist teise jne.

Ettevõtte juhtkond peab olema valmis järgmiste muudatuste rakendamiseks:

Üleminek tootmiselt laos tootmisele tarbija juures;

Tootmine väiksemates partiides, üleminekuaja lühendamine, rangem distsipliin seadmete jõudluse säilitamisel;

Üleminek seadmete teemakohasele paigutusele, rühmitustehnoloogia töökodadele, objektide suletud aladele ja mis tahes muule paigutusele, mis viib osade, komponentide ja personali liikumiste koguarvu vähenemiseni, sirgusele ja lühikestele vahemaadele;

Olla valmis töötama ilma interoperatiivsete mahajäämusteta ja operatsioonide arvu vähendamisega pideva tootmise tingimustes;

Suuremahulise personali ümberõppe suunas kõigil tasanditel.

Algstaadiumis mängib inimfaktor suurt rolli. Tavaliselt seisavad nad silmitsi personali ebapiisava mõistmise ja väljaõppega, nende nõrga, passiivse osalemisega TTKN-i teatud elementide rakendamisel; sellega, et tippjuhid ei pööra TTKN-i teemadele piisavalt tähelepanu, mis põhjustab ebapiisavat suhtlust kõigi tasandite vahel ja nõrka tootmisdistsipliini.

Operatsioonietapp. Kogemused näitavad, et ka selles etapis kehtivad vanad suundumused, eriti mis puudutab pigem mõju korrigeerimist kui probleemi põhjuse väljaselgitamist ja kõrvaldamist. Keeruline on vastutuse jaotus oma funktsioonide osakondade ja personali vahel, mis mõnikord nõuab juhtimisstruktuuri muudatusi vastavalt tootmiskorralduse uutele nõuetele. Tavaliselt on selle põhjuseks personali vähene paindlikkus, suutmatus muutustega toime tulla. Suurimad raskused on seotud keskastme juhtkonnaga: see seisab vastu ja nihutab vastutust madalamatele tasanditele ja otse töötajatele. See toob kaasa usalduse kaotuse juhtkonna võimekuses probleeme lahendada ning üleminek TTKN-i põhimõttele on keeruline. Lisaks on paljud probleemid seotud esinejate ebapiisava teadlikkuse ja vähese tähelepanuga personali ümberõppe küsimustega.

Suur hulk probleeme, mis tuleb lahendada üleminekul TTKN-i põhimõttel tootmise korraldamisele, nõuavad programmilist lähenemist. Tegevuskava peaks olema suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

1. Tootmise kitsaskohtade, kus tekivad järjekorrad ja ootamised, tuvastamine ja jõupingutuste koondamine.

2. Töötlemispartii suuruse vähendamine. Tegevuskava peaks sisaldama meetmeid üleminekuaja lühendamiseks kiiresti vahetatavate seadmete kasutuselevõtu ja paindlikumate universaalsete integreeritud seadmete loomise kaudu. Kriitiliselt tuleb analüüsida kõiki seadmete vahetamise protseduure, seadmeid ja tööriistu.

3. Osade ja sõlmede materjalivoogude pikkuse vähendamine. Keermete pikkust tuleks vähendada minimaalse vajaliku liigutuste arvuni. Liikumised peaksid jääma ainult protsesside vahele (töötlemine, kokkupanek) ja toimingute vahel tuleks need nullini viia.

4. Suhete tugevdamine tarnijatega. Tegevuskava peaks sisaldama alamprogrammi tarnijatega suhete tugevdamiseks (meetmed halbade, ebausaldusväärsete tarnijate kõrvaldamiseks, kvaliteeti mittepakkuvate tarnijate hülgamine jne).

5. Tarnijate arvu vähendamine.

6. Personali kvalifikatsiooni tõstmine. Vajalik on personali paindlikkus, võime kombineerida erinevaid ameteid.

7. Toote kvaliteedi tagamine. Tootmine peab püüdlema "nulldefektide poole".

8. Tootmisdokumentatsiooni ja erinevate protseduuride vähendamine - üleminek osakondadevahelistele horisontaalsetele juhtimissidemetele ja vastutuse delegeerimine kitsamale juhtimistasandile tagab paberivoo vähenemise piki juhtimishierarhia vertikaale. On vajalik, et tellimuste töötlemine toimuks kiiremini kui toodete töökodades.

9. Organisatsiooni struktuuri muutmine ja vastutuse selgem jaotus.

10. TTKN-i põhimõtte täpsustamine seoses tootmise paindlikkuse taseme tõstmisega ja üleminekuga tootmise arvutiintegratsioonile (CIP). Praktikas hõlmab instrumenteerimine ja juhtimine üleminekut tootmise korraldamisele TTKN-i põhimõttel. Nende programmide vastupidine lahendamine suurendab oluliselt instrumentide maksumust.

Tootmiskorralduse efektiivsuse hindamine TTKN põhimõttel

Tootmise ettevalmistamise aja vähendamine 80 - 90%.

Võtmetöötajate tööviljakuse tõus 5 - 50%.

Abitöötajate tööviljakuse tõus 20-60%.

Ostetud materjalide ja ostetud toodete maksumuse vähendamine 5-10%.

Varude ja reservide vähendamine: tooraine 35 -75%; pooleliolev töö 30 - 90% võrra; valmistooted 50-90% võrra.

Pindala vähendamine 40 - 80%.

Kvaliteedi paranemine 50 -55%.

Defektide vähenemine 20 - 30%.

Materjali liikumiste koguarvu vähendamine 40-60%.

Tootmistsükli vähendamine 40 - 80%.

Üleminekukulude vähendamine 60–90%

13.05.2008 04:51

Viis reeglit tootmise parandamiseks

Iga päev tuleb otsida võimalusi tootmise parandamiseks, töötingimuste parandamiseks, tegevuse efektiivsuse tõstmiseks jne. Kui mõtlete pideva parendamise süsteemi juurutamisele, siis soovitan kaaluda järgmist.

1. Olge kannatlik, sest te ei pea mitte ainult lahendama probleeme üksikutes valdkondades, vaid muutma järk-järgult ka töötajate mentaliteeti.

2. Ärge koonerdage ressurssidega ja kui teil on võimalus palgata spetsialist, kes teab, kuidas tootmist täiustada ja lean-tehnoloogiaid rakendada, on parem võtta ta, kui loota kõike ise raamatu järgi teha.

3. Tuletage töötajatele iga päev meelde, et projekt on elus ja näidake tegelikke muutusi, suurendage töötajate kaasatust parendusprotsessi.

4. Rakendage süsteem sisse igapäevane töö töötajatele kõigil tasanditel, kehtestama selged reeglid. Näiteks uuel masinaoperaatoril ei tohiks lasta töötada seni, kuni ta on läbib koolituse säästliku tootmise põhitõdedest. Iga töötaja peaks teadma, et vahetuse lõpus tuleb ta kaasa võtta töökoht järjekorras ja koguneda stendi tulemuste arutamiseks.

5. Ärge loobuge oma tööst, kui teie kõige pakilisemad probleemid on lahendatud ja tundub, et te ei saa midagi paremini teha. Tuleb hakata pisiasju korrigeerima – ka see töö kannab vilja.

Kuidas kontrollida parendussüsteemi ja suurendada töötajate kaasatust protsessi


1. Kord kahe nädala jooksul esitavad töötajad mulle aruande tehtud tööde kohta vastavalt tehase peadirektori ja tootmisjuhiga koostatud plaanile.
2. Kord pooleteise kuu jooksul külastan isiklikult iga taime ja pean kohalikuga kohtumise töögrupp ja teiste teenistuste esindajad. Mõnikord osaleb sellel koosolekul ettevõtte juht. Arutame läbi töö tulemused, korrigeerime plaane jne.
3. Kord nelja kuu jooksul (tehaste puhul, kus süsteemi kasutuselevõtust on möödunud rohkem kui kaks aastat – kord kuue kuu jooksul) viiakse igas ettevõttes läbi kolmepäevane audit. Testimiseks on välja töötatud spetsiaalne küsimustik. Näiteks kutsume töödejuhataja üles nimetama ja lühidalt kirjeldama iga 5C süsteemi elementi või palume kahel-kolmel töötajal vastata, millal 5C koolitus läbi viidi ja mis neile meelde jäi.

Olenevalt vastustest jagame punkte ja vaatame, millises faasis on selles tehases pideva parendamise süsteemi juurutamine: projekt on just alanud, jõudnud aktiivsesse faasi või kestnud juba pikemat aega. Selle tulemusel satub ettevõte rohelisse, kollasesse või punasesse tsooni (viimases tsoonis pole aga keegi veel viibinud, kuigi piirilähedasi juhtumeid on olnud). Seejärel esitan auditi tulemused auditeeritava tehase direktorile, samuti soovi korral ettevõtte juhtkonnale. Ka teiste tehaste direktoritel on võimalus tulemusi üle vaadata (soovi korral).

Millised lähenemised suurendavad kaasatust töösse ja töötajate pideva täiustamise protsessi


Kui te ei julgusta parandamist, unustavad töötajad süsteemi. Need on tööriistad, mis aitavad meil projekti aktiivsena hoida.

Ideetehas

See projekt on suunatud tavatöölistele (kuigi idee võib välja pakkuda loomulikult iga töötaja), seega on idee esitamise vorm paberkandjal. Töötajad saavad selle spetsiaalselt aluselt võtta, täita ja karpi panna. Tavaliselt kogume sel viisil soovitusi väiksemateks parandusteks. Olles vormis oma andmed ära märkinud, peab idee autor vastama ka järgmistele küsimustele:

• Millist tulemust ootate pärast idee elluviimist?
• Mida soovitate teha (kirjeldage või joonistage oma ideed)?

Ettepanekute töötlemine. Pideva täiustamise eest vastutav osakond võtab iga paari päeva tagant blanketid sahtlist välja ja registreerib ühises elektroonilises andmebaasis. Tehases ettepanekute arutamiseks koguneb vähemalt kord kuus tehniline nõukogu, kuhu kuuluvad tootmise, tööohutuse osakonna ja personalijuhtimise osakonna esindajad. Tagasilükatud ideede autorid saavad selgituse, miks nende ettepanekuid vastu ei võetud (näiteks idee "aed lahti võtta, et saaks ehitusbuumi all käia" elluviimine võib viia õnnetuseni). Ettepaneku heakskiitmise korral määratakse selle elluviimise eest vastutaja (enamasti tehnoteenistuse ja tootmisspetsialistid) ning järgmisel koosolekul annab nõukogu tehtud tööle hinnangu. Üsna sageli tagastatakse ideed autoritele läbivaatamiseks: me ütleme, et probleem on püstitatud õigesti, kuid peame mõtlema selle lahendamise viisidele.

Ideede auhind. Iga vastuvõetud idee saab volikogus arutlusel punkte. Sõltuvalt nende arvust makstakse ettepanekute autoritele lisatasu: 500 kuni 2 tuhat rubla. (miinus üksikisiku tulumaks). Töötajale, kelle palk on 20 tuhat rubla. isegi 1000 rubla. oleks hea stiimul. Siiski loodan, et raha pole siin peamine ja oluline on, et inimesed panustaksid ettevõtmise töösse ja näeksid, et nende ideed ellu viiakse.

Ideede esitamise protsessi stimuleerimine. Vabrikutöölisi raputada polnud kerge. Selgitasime, miks ideid vaja on, pidasime vahetuse avamisel erikoosolekuid ja veensime suuliselt ideede väljendajaid neid spetsiaalsele vormile panema. Pärast esimeste ettepanekute elluviimist jäid töölised projekti uskuma ja asi läks käima. Nüüd uuendame iga nelja kuni viie kuu tagant autorite fotosid spetsiaalsel tahvlil parimad ideed ning korraldame pidulikke meeskonna koosolekuid, kus täname uuendajaid ja õnnitleme neid väljateenitud auhinna saamise puhul. tegevdirektor isiklikult surub igaühe kätt. Kui aktiivsus raugeb, tuleme enne vahetuse avamist koosolekutele tagasi ja tuletame meelde ideevabrikut. Kavas on määrata KPI iga saidi esitatud ideede arvule, sõltuvalt töötajate arvust. See lähenemisviis on kooskõlas üldtunnustatud ülemaailmsete tavadega.

Spetsiaalne otsetee, mis tuletab meelde täiendussüsteemi


Oleme oma pideva täiustamise süsteemi jaoks välja töötanud otsetee – peopesad hoiavad hoolikalt heledat ringi. Kaasame selle postidesse, paneme ideetehase kõikidele vormidele, dokumentidele, tootmisnäitajatega stendidele, kuhu töölised igal hommikul enne vahetuse avamist ja tööülesannete vastuvõtmist kogunevad. Kuigi see on väike element, aitab see töötajatele meelde tuletada, et projekt on elus.

Parima grupiprojekti konkurss


Esimene võistlus peeti 2012. ja 2013. aasta tulemuste põhjal, järgmine toimub 2014. aasta tulemuste põhjal. Kõik taimed esitletud parimad projektid erinevate protsesside täiustamiseks: tehnilistest uuendustest organisatsiooniliste muudatusteni. Esmalt toimus valik piirkondlikul tasemel ja märtsis finaal grupi tasemel. Kajastasime seda igal viisil: kirjade, teadetetahvlite, ettevõtte portaali, tehaste direktorite isiklike aadresside kaudu.

Kuidas võrrelda projekte erinevatest valdkondadest.Žüriisse kuulus üheksa inimest: tehaste peadirektorid, kontserni peadirektor, tegevusdirektor ja mina. Oleme projektide hindamiseks välja töötanud oma kriteeriumid (vt. tabel). Küll aga osutus üsna keeruliseks võrrelda konveieri rekonstrueerimist ja ohutusjuhendi video väljatöötamist. Selle tulemusel võitis elektroonilise dokumendihalduse juurutamise projekt, sest seda lahendust saab lihtsalt ja praktiliselt ilma muudatusteta rakendada ka teistes tehastes. Edaspidistel konkurssidel otsustasime sellegipoolest eraldada tootmis- ja korralduslikud projektid, mille jaoks esitasime kaks nominatsiooni. Hindamiskriteeriumid jäävad muutumatuks.

Võitnud ettevõtete autasustamine. Võitjad said karikad (autasustati kõiki finaali jõudnud). Seejärel tegi iga tehas oma otsuse algselt idee välja pakkunud töötaja premeerimise kohta. Rahaline preemia jäeti kohe välja, sest meie arvates loob see vale ideoloogilise sõnumi. Keegi esitas kauplustele sertifikaadid, keegi maksis Vladimiri ekskursiooni eest jne.

Kaks näidet rakendatud täiustustest


Masina ümberseadistuste arv vahetuse kohta vähenes 6 korda.Ühes tehases oli kitsaskohaks masin, mis lõikab tooteid. Suurusi oli kaks ja masinat tuli pidevalt ühest formaadist teise sättida. Esiteks suurendasime vahetuskiirust, jagades ümber kohustused masina operaatori ja abitööliste vahel. Siis hakkasime mõtlema, miks nii palju ümberseadistusi üldse vaja on. Selgus, et põhjuseks oli lihtne organiseerimatus tellimuste esitamisel: kõigepealt tuleb üks inimene väikese pakiga tooteid jooksma, siis teine ​​jne.

Lahendus, mille leidsime, oli järgmine: tegime masina ette iga formaadi toodetest puhvri. Nüüd töödeldakse kõigepealt ühte puhvrit; pärast selle täielikku mahalaadimist reguleerib operaator masinat uuesti ja liigub edasi järgmisele. Samal ajal laaditakse esimene uuesti. See võimaldas vähendada vahetuste arvu viiele (varem oli see 30), suurendades tootlikkust 12% võrreldes algolukorraga. Lean tootmise seisukohalt võib muidugi öelda, et puhvri olemasolu on raiskamine. Küll aga suutsime niiviisi koormust piisava tootmispaindlikkusega tasandada. Võib-olla on järgmine samm (kunagi) ühe suure masina asendamine kahe väikese masinaga, millest igaüks töötab oma formaadis.

Sorteerimata toodete maht vähenes 7,5 korda. Samas tehases oli probleem allesjäänud partiide koostalitlusvõimeliste varude pärast. Kui tooted trükist välja tulevad, võib lehtede arv ületada riiside arvu, seega jääb alati üle. Üksikuid lehti lattu ei tarnita (ainult komplektina komplekteeritud) ja valik (paksus, formaat, sort) on üsna lai. Kõik üksikud lehed on kõrvale pandud. Killustikku ulatus kuni 300 m3, hunnikutest oli võimatu sorteerida. Tooted riknesid, langesid kaalust alla.

Esiteks viisime läbi analüüsi, et mõista, millised kaubad jõuavad kõige sagedamini „teosteta tööde lattu”. Nende jaoks eraldati põrandal ruumid märgistuse abil - nüüd hakkasid tänu visualiseerimisele pakid palju kiiremini valmima. Praegu ei ladustata sellisel kujul korraga rohkem kui 40 m3 üksikuid lehti. Plaanis on teha riiulite hoiusüsteem, kus vajalikesse lahtritesse pannakse “levinud” sortide lehed ning sinna jääb märge, mis näitab, et pakk on kokku korjatud. Nii saavutame nii laoruumi vähenemise kui ka protsessi veelgi suurema läbipaistvuse.

Tootmise korraldusel on oluline mõju tööviljakusele. Sageli võivad isegi väikesed täiustused tootmise korralduses selle tõhusust märkimisväärselt tõsta, mistõttu tuleks sellele küsimusele pöörata suurt tähelepanu.

Tootmise korraldust mõjutab eelkõige ajaühikus valmistatavate toodete arv. Seega on tootmisprotsessi korralduse vormi valiku kriteeriumiks valmistatavate toodete arv, nende nomenklatuur ja töömahukus.

Masinaehituse praktikas on kahte tüüpi tootmisprotsesse: voolav ja mittevool. In-line tüüp on tõhusam tänu kõrgele tööviljakusele, lühikesele tootmistsüklile, planeerimise, raamatupidamise ja tootmisjuhtimise lihtsustamisele. Ühe-, väikese- ja keskmisemahulises tootmises kasutatakse reeglina mittevoolu tüüpi tootmisprotsessi ja organisatsioonilisi vorme seadmete rühmapaigutusega saidi, tehnoloogiliselt suletud ala ja subjekti kujul. suletud ala.

Tootmiskohtade korraldus koos seadmete rühmapaigutusega on efektiivne laia valiku osade tootmiseks, mis on valmistatud ühikutes või väikestes kogustes. Sel juhul jagatakse seadmed sama eesmärgi alusel rühmadesse; toorikuid töödeldakse partiidena.

Näiteks on freespinkide jagu ja treipinkide jagu jne; Neid alasid juhib meister. Selline paigutus võimaldab täielikumat laadimist, kuid puuduseks on toote arvukad liigutused töökojas sektsioonist sektsiooni kuni täieliku tootmiseni. Pärast töötlemist ladustatakse tooteid masinate läheduses või spetsiaalselt varustatud kohtades. Pärast iga toimingut toimetatakse väikesemahulised tooted kesk- või vahelattu arvestuseks ja ladustamiseks. Viimase operatsiooni ja kontrolli läbinud toode tarnitakse lattu valmistooted. Seda organisatsioonivormi iseloomustavad madalad tehnilised ja majanduslikud näitajad, planeerimise keerukus ja märkimisväärne toodete liikumine.

Nendel tingimustel tekib vastuolu masinate täieliku laadimise soovi ja valmisdetailide õigeaegse kokkupaneku järjekorra vahel vastavalt toodete kokkupanemise tehnoloogiliste protsesside nõuetele ja ajakava koostamine. Väga sageli ei seleta masina alakasutus mitte niivõrd laadimise tehniliste raskustega, kuivõrd komplekteerimisnõuetest tulenevate piirangutega. Kui neid nõudeid eiratakse ja masinad on täielikult koormatud, on vaja suurendada laoruumi, kus valmisosad ootavad kokkupanekut. Sellise tootmiskorralduse korral on voovormi kasutamise võimalus välistatud.

Ajaühikus valmistatavate osade arvu suurenemisega lähevad nad üle arenenumale organisatsioonilisele vormile - tehnoloogiliselt suletud sektsioonidele.

Tehnoloogiliselt suletud alade korraldamine hõlmab toodete rühmitamist vastavalt nende kasutusotstarbe homogeensusele, konstruktiivsele kujule ja suurusele. Iga selliste toodete rühma jaoks korraldatakse sait, mis sisaldab igat tüüpi seadmeid, mis on vajalikud selle rühma iga toote täielikuks tootmiseks. Sellise korraldusvormi näiteks võiksid olla spindlite, kinnitusdetailide, hammasrataste jms tootmise alad.

Seadmed paigaldatakse võimalusel järjestuses, mis vastab enamiku rühma osade tehnoloogiliste protsesside kulgemisele; Selle tagab asjaolu, et sarnaste osade puhul saab kasutada standardtehnoloogiat.

Seega organisatsiooniline vorm suletud alad loob teoreetiliselt eeldused pidevate tootmisprotsesside rakendamiseks, mis võimaldab: parandada planeerimise ja raamatupidamise korraldust; osad läbivad lühemat vahemaad, seadmete ümberkonfigureerimise aeg ühelt osalt teisele liikumisel väheneb, kuna nende tehnoloogilised protsessid on sarnased; tootmistsükkel lüheneb; Kvaliteedikontrolli on lihtsam korraldada.

Tehnoloogiliselt suletud alade tehnoloogilised seadmed suudavad suhelda sõidukid, erinevat tüüpi tõste- ja transpordiseadmed. Kõik see võimaldab kokkuvõttes saavutada kõrgemaid tehnilisi ja majanduslikke näitajaid.

Sama sarja toodete toodangu edasise suurenemisega korraldatakse suletud alasid. Neid kasutatakse komplekteerimisüksuste, näiteks mootori, käigukasti, käigukasti jne täielikuks valmistamiseks.

Ajaühikus toodetavate osade arvu edasise suurenemisega on soovitatav tootmisprotsess korraldada pidevas vormis tootmisliini kujul.

Pidev tootmisprotsess tähendab valmistatud toodete liikumise järjepidevust ja nende ühtlast toodangut ajaühikus.

Sellises täiuslik esitus Pidevat tootmisprotsessi võib kohata pideva tootmistsükliga tööstusharudes (näiteks naftasaaduste tootmisel nafta rafineerimisel, kus tootmine toimub “partiideta”).

Pidevat tootmisprotsessi iseloomustavad:

1) otsevool, kui tööobjekt liigub ilma tagasiliikumiseta ühelt seadmelt teisele;

2) tööobjekti liikumise järjepidevus selle valmistamise protsessis;

3) rütmilisus, kui toode tuleb tootmisprotsessi lõpus korrapäraste ajavahemike järel maha.

Suurim voolutase tootmisprotsessis on siis, kui kõik kolm omadust on olemas.

Masinaehituslikus tootmises, mis on tavaliselt diskreetne, on sellist protsessi raske leida. Protsessid, mis on ideaalsele vooluvormile kõige lähemal, on need, mida rakendatakse pöördliinide abil.

Tootmise voolukorralduse erinevad variandid on muutuva voolu ja pideva vooluga vormid. Veelgi enam, sisse Hiljuti Domineerima hakkab muutuva vooluga vorm, mida iseloomustab mitut tüüpi osade perioodiline käivitamine samal seadmel.

Tootmisliinidel paigutatakse seadmed piki protsessioperatsioone, mis võimaldab laialdaselt kasutada mitme masinaga hooldust ja parim viis kasutada tootmispinda. Tooriku teisaldamiseks ühendatakse kõik seadmed sõidukitega; iga toimingu kestus on võrdne vabastuskäiguga või selle kordne. Voolupõhise tootmise puhul ei ole vaja ladusid, välja arvatud väikesed vahereservid, mis kompenseerivad tegevusele kulunud aja muutusi.

Kuna tootmisprotsessi korraldamise voovorm on kõige efektiivsem, on loomulik, et ühe- ja väiketootmises püütakse kasutada voomeetodit, mis oli grupitehnoloogia tekkimise põhjuseks.

Teisalt on ilmnenud tõsised muutused ka masstootmises, mis on tekitanud tendentsi toota sama toodet masstootmises vaheldumisi selle erinevate modifikatsioonide partiidena. Need muutused on tingitud vajadusest rahuldada tarbijate kiiresti muutuvaid vajadusi. Sel juhul tekib aga vastuolu soov ühelt poolt rahuldada tarbija vajadusi võimalikult kiiresti erinevate toodete valmistamisega ja teiselt poolt vältida katkestusi tootmisprotsessis, valmistades tooteid suured hulgad. Seega tekib masstootmises voolumeetodi kasutamise probleem.

Tõepoolest, masinaehituses täheldatav tendents kiirendada toodetud toodete muutumist muudab masstootmise sisu, laiendades valmistatavate toodete valikut ja lähendades seda seeläbi nomenklatuurilt masstootmisele ja arvuliselt masstootmisele. ajaühikus toodetud osadest) Need vastuolulised tingimused põhjustavad raskusi pideva tootmise läbiviimisel.

Sellega seoses on vaja leida võimalusi vooluvormi laialdaseks kasutamiseks mitte ainult masstootmises, vaid ka seeria- ja isegi üksiktootmises.

Masinaehituses täheldatud suundumus kiirendada valmistatud toodete muutumist on viinud selleni, et domineerima hakkab mitmekaupaline mitme partii tootmine.

Erinevates ettevõtetes võib tootevaliku laius ja partii suurus oluliselt erineda. Näiteks masstootmisettevõtted toodavad suures mahus mitut tüüpi, kuid suure hulga modifikatsioonidega tooteid; teistes ettevõtetes on kaubavalik väikeste tootmismahtude juures järsult suurenenud. Seega on kaasaegsete ettevõtete seas raske leida püsivat tüüpi (üksik-, seeria-, masstootmine) ettevõtet.

Et ettevõte oleks uutes tingimustes konkurentsivõimeline, peab tema tootmist iseloomustama kõrge tootlikkus, paindlikkus, mobiilsus, st suutma kiiresti ja minimaalsete kuludega üle minna uute toodete tootmisele. Samas on tootmisprotsessi traditsioonilised organisatsioonivormid keskendunud vastavatele tootmisliikidele ega suuda seetõttu uutes tingimustes enam tagada kõrget tootmise efektiivsust.

Tõepoolest, kui näiteks esimeses kvartalis nõutakse laia valikut tooteid väikeste partiidena ja teises kvartalis väiksemat tootevalikut keskmiste partiidena, siis on tootmisprotsessi organisatsiooniline vorm tõhus. esimeses kvartalis, ei kehti teises kvartalis.

Seega on vaja otsida uusi tootmisprotsessi organisatsioonilisi vorme ning selleks on vaja mõista traditsiooniliste organisatsioonivormide eeliseid ja puudusi.

Traditsioonilised organisatsioonivormid ühikutootmises tagavad suure paindlikkuse, kuid madala tootlikkusega ja masstootmises - kõrge tootlikkuse, kuid paindlikkuse puudumise. Uus organisatsiooniline vorm peab üheaegselt tagama nii kõrge tootlikkuse kui ka paindlikkuse tootmisprotsessis)