Ettevõtluskultuur: näited ja kujunemine. Ettevõttekultuuri arendamise programm

Selle raamatu autorite meeskond arvestab ettevõtte kultuuri kujundamise peamiste põhimõtetega järgmist:

- ettevõtte stsenaariumi väljatöötamise keerukus, mis väljendab mitte ainult ettevõtte liikmete omavahelisi suhteid, vaid ka ideid ettevõtte kui terviku ja selle liikmete eesmärgist, eesmärkidest, toodete olemusest ja turust, mis määravad ära tootmise efektiivsuse ja turustustegevus;

- väärtuste määratlemine selle ettevõtte jaoks vastuvõetav ja soovitav;

- traditsioonide järgimine, mis määravad suuresti majandussüsteemi olemuse, juhtimisstiili;

- jõu eitamine, mille kohaselt on võimatu tugevat kultuuri nõrgale kunstlikult peale suruda ja vastupidi, ega seda korrigeerida. Tugeva kultuuri efektiivsus, nagu ka nõrga, sõltub konkreetsetest tingimustest;

- integreeritud hindamine, mille kohaselt peaks kultuuri mõju hindamisel ettevõtte efektiivsusele lähtuma terviklikust lähenemisest. See põhimõte näeb ette mitte ainult kultuuri otsese mõjutamise meetodite arvestamist selle süsteemi tõhususele, vaid ka paljude nähtamatute kaudsete mõjutamisviiside arvestamist.

Ettevõtluskultuur kujuneb vastavalt oma olemusele teatud organisatsiooni atribuutidest (selgesõnalised ja varjatud normid, käitumismustrid, ajaloolised eeldused jne), eeldusel, et neid tajub enamik ettevõtte liikmeid ja need mõjutavad nende liikmete käitumist. Seetõttu tuleb organisatsioonikultuuri kujundamisel ja arendamisel koos põhiprintsiipidega arvestada mitmete selle eripäradega (joonis 2.5).

Joonis 2.5 - Ettevõttekultuuri kujunemise peamised märgid

Ettevõtluskultuuri kujunemise ja arendamise protsessis ei ole väikese tähtsusega seda kõige olulisemat mõju avaldavate tegurite kindlaksmääramine ja arvessevõtmine. Ettevõtluskultuur on seotud ka järgmiste majanduskultuuri oluliste elementidega:

Organisatsiooni eesmärk (missioon, eesmärgid, eesmärgid). Sihitu eksistents on hävitav ja missioon lihtsalt väljendab elu peamist mõtet, eesmärki ja põhimõtteid. Kui see on selgelt sõnastatud (ja koos meeskonnaga) ja selle sätteid igapäevaselt järgitakse, võib sellist organisatsiooni pidada tingimusteta uuendajaks. Ideaalis tuleks ettevõtte eesmärk sõnastada enne selle loomist. Veelgi vale on aga välja mõelda missioon lihtsalt sellepärast, et see on klassikalises juhtimises nii aktsepteeritud või see on teistel. Juht peab tundma sisemist vajadust luua missioon – alles siis liigutakse edasi;

Vahendid, sh organisatsiooni liikmete tegevus, ergutussüsteem, infotugi jms;

Eesmärkide saavutamise ja tulemuste hindamise kriteeriumid;

Sisemise integratsiooni vahendid, mis hõlmavad meetodeid uute liikmete kaasamiseks organisatsiooni, võimu jagamise viise, suhete stiili, preemiate ja karistuste süsteemi, tseremooniaid (kangelaste austamine, sümbolid, organisatsiooni müüdid), rituaale (kujundatud sümboolsed sündmused). tuletada töötajatele käitumist meelde, et neid nõutakse) jne.

Organisatsioonil ei ole ühise õhkkonna loomise õiguse monopoli. Kultuuri ei saa peale suruda sotsiaalsele mehhanismile, mis on organisatsioon, kuid seda saab moderniseerida. Samas jääb esinduse moodustamine alati võimude eesõiguseks. Juhile antud võim annab talle eeliseid nii korporatiivsete väärtuste kujundamisel kui ka käitumisstiili valikul, kasvõi juba sel põhjusel, et formaalsel juhil on juurdepääs võimuhoobadele, millega ta saab mõjutada. võtmeprotsessid. Ja ma pean seda tegema.

Ettevõtluskultuuri kujundamine ettevõttes peaks toimuma kahes peamises ja omavahel tihedalt seotud valdkonnas: esiteks suhtlemine väliskeskkonnaga ja teiseks suhtlemine sisemiste osakondadega.

Siseosakondadega suhtlemise spetsiifilisus kahe peamise teguri tõttu.

Joonis 2.6 - Ettevõtluskultuuri eesmärke mõjutavate tegurite liigitusskeem

Ühest küljest on organisatsiooni töötajate jaoks selle tegevus nende endi tegevuse lahutamatu ja oluline osa ning muutub seetõttu nende jaoks oluliseks. See tähendab, et nad on temaga suhtlemisel kõige "laetud", kõige tundlikumad selle tegevuse suhtes.

Teisest küljest, kuna nemad on tegelikult selle tegevuse kandjad, läbiviijad, siis nagu keegi teine, näevad nemadki, kui palju organisatsioonis väljakuulutatu ja selles reaalselt teostatav teineteisele vastavad.

Võrreldes deklareeritud väärtusi nende rakendamise viisiga, hakkavad töötajad paremini mõistma antud ettevõttele omaseid tõelisi väärtusi. Sellest tulenevalt teevad nad järeldused, mida, miks ja kuidas ettevõttel läheb. Just selles etapis tekib kas rahulolutunne antud organisatsiooni kuulumisega või, vastupidi, rahulolematus selles töötamisega.

Kui organisatsioon kuulutab kõrgtehnoloogilise tootmise väärtust, siis peab sellega kaasnema töökohtade varustamine vastavate seadmetega, luua tingimused selle efektiivseks ja asjatundlikuks toimimiseks. Kvaliteetsete toodete valmistamisel tuleb tagada kvaliteedikontroll. Kui öeldakse, et töötajate professionaalsus on organisatsiooni üks olulisemaid väärtusi, siis käegakatsutavate tegude tasandil tuleks pakkuda võimalusi nende professionaalseks kasvuks ja ametialaste võimete realiseerimiseks. Moraalinormidest pole mõtet rääkida, kui töötajate asjakohane käitumine ei saa positiivset kinnitust või juhtkonna käitumine diskrediteerib neid.

Tegelikult tekitab iga organisatsiooni sees läbiviidav tegevus – nii tootmine kui ka mittetootmine – organisatsiooni töötajates ühe või teise suhtumise sellesse ja võib seetõttu kujuneda diskussiooniobjektiks. Selle mõistmine võimaldab tunnetada kogu ettevõttekultuuri kujunemise ja arendamise tegevuste keerukust ja mitmekülgsust.

Sisemiste osakondadega suhtlemine algab meetmete kogumiga, et mõista, sõnastada ja dokumentidesse koondada ettevõtte ideoloogia alused, see tähendab organisatsiooni eesmärk (missioon), peamised eesmärgid ja tegevuse põhimõtted.

Organisatsiooni eesmärgi selgitamine eeldab üksikasjalikku vastust küsimusele: "Miks see organisatsioon eksisteerib?" Tegelikult on see tema tegevusest huvitatud isikute ringi määratlus.

Vastus küsimusele: "Kuhu organisatsioon liigub?" võimaldab sõnastada võtmeeesmärgid, mis näitavad organisatsiooni tegevuse põhisuundi tema missiooni raames. Need on tegevussuunad, mitte konkreetsed tulemused. Erinevalt sammueesmärkidest suunavad need töötajad lahenduste leidmise suunas, mitte lahendused ise. Nende peamine ülesanne on suunata ja ühendada, mitte saavutada.

Olles kindlaks teinud, miks ja kuhu organisatsioon liigub, on vaja ka kindlaks teha, kuidas see liigub. Seega on sõnastatud peamised tegevuspõhimõtted. Põhimõtted kirjeldavad tegevuste prioriteetseid omadusi (äritegevuse olemust), mille abil organisatsioon saavutab oma eesmärgid, ning kirjeldavad ka oma vastutusvaldkonda suhtluses huvitatud rühmadega (aktsionärid, töötajad, tarbijad, ühiskond). . Tegelikult piirab see süsteem tegevusi teatud piirkondades, annab personalile juhiseid valitud suunas liikumiseks.

Ühtlasi muutub nii sõnastatud seisukoht töötajate jaoks kõige olulisemaks tingimuseks enda ülesannete kompetentsel sõnastamisel. See määrab individuaalses tegevuses teatud suuna, võimaldab teil luua individuaalseid strateegiaid, kujundada oma käitumiskriteeriumid, ennustada teatud toimingute kvaliteeti. Ja sellest tulenevalt on see tingimus töötajate kindlustunde ja stabiilsuse suurendamiseks suhetes organisatsiooniga ning need on kõige olulisemad tegurid tegevusmotivatsiooni tõstmisel. Loomulikult ei piisa ainult ideoloogia väljatöötamisest, see tuleb ikka töötajateni viia.

Võttes arvesse ülaltoodud asjaolusid, aga ka tootmis- ja majandussüsteemide majandusmudeli kujunemise kontseptsiooni, võib ettevõttekultuuri kujunemise mudeli üldisel kujul esitada järgmise diagrammiga (joonis 2.7).

Vaatleme valdusorganisatsioonide ettevõttekultuuri kujunemist, mille ettevõttekultuuri määrab suuresti selle piirkonna või piirkonna arengutase, kus konkreetsed ettevõtted asuvad. Venemaa piirkondliku eripäraga arvestamine on eriti oluline, kui majandi peamised tootmisüksused asuvad üksteisest eemal.

Joonis 2.7 - Ettevõtluskultuuri kujunemise mudel

Võtame näiteks sotsiaalpaketi ehitamise. Erinevused piirkondade majandusarengus, töötajate põhiväärtuste süsteemis, hindades ja elanikkonna heaolus seavad ettevõtte sotsiaalpoliitikale teatud nõuded. Samasuguste soodustuste ja hüvitiste pakkumine suurlinnas ja provintsilinnas on ebaotstarbekas, sealhulgas töötajate endi mitmetähendusliku suhtumise tõttu sotsiaalpaketi elementidesse.

"Ettevõtte juhtimise logis" on kirjeldatud järgmist olukorda. Suur valdusettevõte ostis tehase ühes Volga föderaalringkonna piirkonnas. Pärast aastast edukat tööd otsustati moodustada ühtne sotsiaalpakett filiaalide ja emaettevõtte töötajatele. Selle üheks komponendiks pealinnas oli ettevõtmise baasil juuksurisalongi korraldamine. Valdav osa piirkondlike filiaalide töötajatest osutus aga meesteks, kes olid harjunud sellega, et juukseid lõikavad naised, sõbrannad või emad. Seetõttu ei leidnud keskkontori algatus toetust ning juhtkonnale avaldati soove selle teenuse rahaks muutmiseks ehk palgatõusuks.

Ametliku ja mitteametliku ettevõttekultuuri sümbioos ettevõtte ühes ettevõttes;

Ettevõtluskultuuri negatiivsete ja positiivsete aspektide koosmõju;

Filiaalide kultuuride ja osaluse emaettevõtte vastasseis.

Venemaa sotsiaalseid ja töösuhteid eristab asjaolu, et koos arvukate formaliseeritud protseduuridega on neil mitteametlikud reeglid, mis mõjutavad ettevõttekultuuri kujunemist. Sageli on see tingitud formaalsete ja mitteametlike juhtide olemasolust ettevõttes ning see võib viia kõige ootamatumate tagajärgedeni. Näiteks juht – ametlik juht on huvitatud sellest, et töötajad riietuksid rangelt, klassikaliselt. Kuid mitteametlik juht on sportliku stiili pooldaja ja kõik jõupingutused personali välimuse ühtlustamiseks on tühjad. Veel üks näide: formaalne juht otsustas ettevõttesse konkurentsivaimu süstida ja määras enamikule võtmetöötajatele konkureerivad tagavaramehed. Mitteametlik juht, olles rahulolematuid ühendanud, koostas oma tegevusplaani, mille eesmärk oli alaõpingute hirmutamine ja juhi plaan kukkus läbi. Sarnased olukorrad arenevad paljudes ettevõtetes. Uued töötajad püüavad eelkõige mõista mitteformaalseid, kirjutamata reegleid ega ole üldse huvitatud ettevõtte juhistest, regulatsioonidest ja reeglitest.

Eelnevast lähtuvalt sõnastame peamised probleemid, mis tekivad kaasaegse tööstusettevõtte korporatiivse kultuuri struktureerimise protsessis.

Esiteks, kuidas kanda emaettevõtte kultuur kaugematesse filiaalidesse?

Teiseks, kuidas kõrvaldada üksikute töötajate negatiivne mõju ettevõtte kui terviku kultuurile?

Ettevõtte kultuur võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Selle kvaliteeti saab diagnoosida monitooringuga, mille käigus töötajad hindavad oma ettevõtte korporatiivset kultuuri järgmiste definitsioonide abil: ülemeelik, noor, konservatiivne, soliidne, igav, hall jne. usaldusväärne, noor, julge rääkida ettevõttekultuuri positiivsest kuvandist; hall, tahke, igav- negatiivse kohta. Asjaolud võivad kujuneda nii, et ametlik ettevõttekultuur on negatiivne ja mitteametlik kultuur positiivne. Sel juhul on vaja kiiresti võtta tõsiseid meetmeid: organisatsioon on surmaohus. Kui mitteametlik kultuur muutub negatiivseks (mida juhtub palju harvemini), tuleb kõik jõupingutused koondada meetmete väljatöötamisele, mis aitavad kaasa selle kokkuvarisemisele ja mitteformaalse juhi kõrvaldamisele.

Nagu eespool märgitud, ei sõltu ettevõtte kultuur mitte ainult majandussektorist, kus ettevõte tegutseb, vaid ka tootmise tüübist. Näiteks uuenduslikku, teaduslikku meeskonda iseloomustab kokkuleppe-, edu- ja tehast, tehast – reeglite kultuur.

Nagu varem märkisime, on nüüdseks traditsioonilised ja uuenduslikud meeskonnad. Traditsiooniliseks nimetame kollektiivi, mis moodustati aastaid tagasi teatud sotsiaalmajanduslikus ja sotsiaalpsühholoogilises keskkonnas, elades väljakujunenud reeglite järgi "juhtimine vene keeles, juhtimine nõukogude moodi". Kaasaegsed juhid seisavad silmitsi sarnaste töökollektiividega, kui suurkapitali või piirkondliku osaluse omanik laiendab oma äritegevust, ostes piirkondades tööstusettevõtteid. Pärast eduka tehingu sooritamist avastab mitme haridusega, akadeemiliste kraadidega, sh MBA juhtkond, et nii äsja omandatud organisatsioonide ülemused kui ka teised töötajad ei mõista tänapäevastes tingimustes äritegevuse vorme, meetodeid ja tehnoloogiaid. Püüdes luua tööd, kirjeldada ja modelleerida äriprotsesse, mis on end emaettevõttes hästi tõestanud, alustab juhtkond atesteerimisprotseduuriga.

Järgmine tõsine probleem on emaettevõtte ja eraldiseisva piirkondliku jaotuse kultuuride kokkupõrge. Sarnased olukorrad tekivad näiteks siis, kui suurkorporatsioonid omandavad varasid, tootmiskohti riigi erinevates piirkondades. Olukorra võib keerulisemaks muuta asjaolu, et omandatud struktuuriüksus eksisteeris pikka aega iseseisva tootmisüksusena ning tal õnnestus välja arendada oma ainulaadne kultuur, eriline sotsiaalpsühholoogiline kliima. Nende kultuuride tüüpiline joon on pikaajaliste töötajate patroon. Filiaali vana kultuuri ja uue - emaettevõtte - kokkupõrge avaldub selgelt siis, kui viimane püüab välja selgitada personali erialase ettevalmistuse taset, viia läbi sertifitseerimist, vabaneda personali ballastist ja suurendada tööjõudu. tootlikkus.

Personalitöö tulemuslikkust hinnates seisab personaliteenistus silmitsi uute töövormide avaliku tagasilükkamisega, kogu protseduuri avaliku sabotaažiga: "Miks see vajalik on?", "Kes selle tüli välja mõtles?" jne.

Järeldus: emaettevõtete juhid ja spetsialistid peavad meeles pidama, et nad elavad ja ajavad oma äri Venemaal. Ja meie riigis, eriti piirkondades, kus töösturid nii palju pingutavad, on palju kirjutamata seadusi. Saate muidugi rangelt hinnata pearaamatupidaja, kelle lähisugulane on kohaliku omavalitsuse juht, professionaalset taset, vallandada ebakompetentne pearaamatupidaja ja kutsuda spetsialist, kes hakkab tööle uute meetodite ja tehnoloogiate abil, kuid ... teie pean unustama äritegemise selles piirkonnas. Kohalikud võimud ei andesta “valet” suhtumist omastesse ega luba uuel meeskonnal tööle.

Sel juhul on vaja selgelt sõnastada eesmärgid: mitte hinnata, mitte koondada endisi töötajaid, et oma meeskonda juhtida, vaid meeskonda raputada, selgitada välja selle valupunktid, visandada sammud edasiseks arenguks ja sundida spetsialiste ennast täiendama. nende oskused.

Iga ettevõte seisab silmitsi küsimus, kas selle strateegiad on kooskõlas organisatsiooni kultuuriga... Sellele küsimusele vastamiseks on vaja strateegia jaotada selle komponentideks (ülesanneteks), mis moodustavad laiaulatusliku strateegiliste tegevuste programmi. Võttes need ülesanded analüüsi aluseks, on soovitatav neid vaadelda kahest küljest:

iga ülesande tähtsus strateegia õnnestumise seisukohalt;

ülesande ja selle pakkumiseks loodud ettevõttekultuuri aspekti ühilduvus.

G. Schwartz ja S. Davis tegid ettepaneku koostada kahe ülalmainitud muutuja põhjal maatriks, mis demonstreerib valitud strateegia rakendamise riskiastet organisatsioonis olemasoleva kultuuri tingimustes. Selle lähenemisviisi korral toimub iga ülesande positsioneerimine maatriksiväljal juhtimiskogemust ja intuitsiooni kasutades. See annab vastuse küsimusele, mida tuleks ette võtta strateegia ja kultuuri tõsise vastuolu korral.

Strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse probleemi lahendamiseks organisatsioonis on mitu peamist lähenemisviisi:

Eiratakse kultuuri, mis tõsiselt takistab valitud strateegia tõhusat rakendamist;

Juhtimissüsteem kohandub organisatsioonis olemasoleva kultuuriga. Selgitatakse välja kultuuri poolt enne soovitud strateegia elluviimist tekkinud barjäärid ning töötatakse välja alternatiivid nendest takistustest mööda hiilimiseks ilma strateegias endas suuri muudatusi tegemata;

Kultuuri püütakse muuta nii, et see sobiks valitud strateegiaga. See on kõige raskem, aeganõudvam ja ressursimahukam lähenemisviis. Siiski on olukordi, kus see võib olla ainus viis ettevõtte pikaajalise edu saavutamiseks.

Osaluse OPTIMA INVEST korporatiivkultuuri loomise kogemus ei ole huvita. See ühendab korraga mitut tüüpi äritegevust ja selliseid erinevaid nagu ehitus, kinnisvarahaldus, riskiinvesteeringud innovatsiooni, naftakeemiatoodete tootmine jne. Iga organisatsioon on miniatuurne ühiskond ja seetõttu on kultuur ehk subkultuur. oma omadused. Isegi erinevad erialarühmad (näiteks finantsistid, juristid või turundajad) erinevad nii oma maailmavaate kui ka arusaamade poolest, millega holding tegeleb.

Tekkis valduse erinevate valdkondade subkultuuride kokkusobimatuse oht, mis võib kaasa tuua strateegia ja kultuuri kokkusobimatuse organisatsioonis. Seetõttu oli oluline välja töötada üldine ettevõttekultuuri strateegia, mis ühendaks kõik ettevõtte subkultuurid, ja seejärel kasutada seda monoliiti mõttekaaslaste meeskonna loomiseks - mitte need, kes mõtlevad samamoodi, vaid need, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole.

Siin on vaja tõhusalt juhtida ettevõtte kultuuri (vt ptk 3.1).

Tundub asjakohane tuua näide õigeusu kaanonitele vastava konkurentsivõimelise ettevõttekultuuri kujunemisest. Organisatsioonis kultuuri loomise protsess koosneb mitmest korduvast etapist:

Probleemi sõnastamine, "emissiooni hinna" määramine;

Lõpplahenduse kirjeldus;

Planeeringu väljatöötamine ja elluviimine.

Esimeses etapis koostab ettevõtte juhtkond enda jaoks õigeusu kaanonitele vastavate organisatsioonikultuuri vajalike omaduste nimekirja, mis tagab ettevõtte konkurentsivõime pikemas perspektiivis. Siin on mõned neist:

Ettevõtte eesmärkide ja strateegia selgus, mis põhinevad igavestel õigeusu väärtustel ja seadustel;

Teadmised ja jagamine töötajate poolt ettevõtte eesmärkidest, strateegiast ja põhimõtetest;

Tervislik vaimne, moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;

Tugevad isiklikud ja tööalased sidemed endiste ja olemasolevate töötajate vahel jne.

Juhtimiskäitumise mudel (sätestatud mitmes sisestandardis, mis kajastab personali värbamise, arendamise ja vallandamise, töötasustamise ja otsuste tegemise reegleid);

Osakonnajuhatajate ja juhtivspetsialistide käitumismudel (turundus- ja tootmisjuhtimisprotsesse reguleerivad standardid, grupisisesed interaktsiooni ja konfliktide lahendamise protsessid);

"Organisatsioonielu" mudel (töögraafik, pühade tähistamise reeglid, töötajate erialaväliste hobide/võimete väljaselgitamine ja arendamine).

Plaani elluviimine toimub kahes etapis. Esiteks- operatiivne - seisneb teavitus- ja haridusürituste läbiviimises ("ümarlauad" vaimselt kogenud spetsialistide osavõtul tööalastes ja isiklikes küsimustes, õigeusu pühade ühiskoosolekud, abi vajavate õigeusu organisatsioonide abistamine jne).

Teine faas- strateegiline. Organisatsioonikultuuri pikaajalise arendamise kava põhiosadeks on meetmed ettevõtte ja üksikute töötajate tegevuse vaimseks hindamiseks, ettevõtte juhtkonna positsiooni selgitamine erialaringkonnale (artiklite avaldamise kaudu, õigeusu organisatsioonikultuuri küsimuste arutelu avalikel seminaridel, "ümarlaudadel"), osalemine õigeusu kiriku elus ...

Praegu areneb ettevõte "N" üsna edukalt, osaleb aktiivselt ärilises ja ühiskondlikus tegevuses. Ettevõtte õigeusu organisatsioonikultuur juurdub hästi piirkondlikes filiaalides, leiab mõistmist peaaegu kõigil haldus- ja majandusjõu tasanditel.

Yurasov, I. Kohalik ettevõttekultuur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2006. - №5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organisatsioonikultuur kui pikaajalise konkurentsivõime tegur // Ettevõtte juhtimise ajakiri - 2002. - №7. - Lk.69.

Ettevõtluskultuur on kollektiivne kogemus, mille organisatsioon on omandanud kogu oma arenguajaloo jooksul. Ettevõtluskultuur on igale organisatsioonile omane ja avaldub märkides, sümbolites, müütides, lugudes, tabude, struktuuri, töökorraldusviiside ja palju muuga, mis eristab üht organisatsiooni teisest. See ilmneb koos organisatsiooniga, kui teadlikult või sagedamini alateadlikult kehtestatakse ettevõtte spetsiifilised normid, väärtused ja tüüpilised käitumismustrid.

Tugev ettevõttekultuur:

annab töötajatele selged juhised;

võimaldab tõhusat suhtlemist;

soodustab tõhusat otsustamist;

vähendab kontrollikulusid;

motiveerib töötajaid;

suurendab töötajate lojaalsust;

aitab kaasa organisatsiooni stabiilsusele.

Kui ettevõtte kultuur on takistuseks ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisel, vajab see muutust ja arengut.

Ettevõtte ärikultuuri muutmine on pikk ja vaevarikas protsess. Uusi väärtusi ja norme ei saa kehtestada käsu korras. Neid tuleks esitada nii, et kõik töötajad jõuaksid ühesuguse arusaamiseni, saaksid neid aktsepteerida ja mõistaksid, et nende järgimine aitab kaasa E. A. Chernykhi tõhusale tööle. Ettevõtte organisatsioonikultuur personalijuhtimissüsteemis: doktoritöö. n. - Moskva Riiklik Ülikool: 2006 ..

Kultuuri kujundamisel peaksid osalema kõik ettevõtte töötajad ja kindlasti ka mitteformaalsed juhid. Ju siis enamus neist juhindub. Seetõttu annab nii madalaid tulemusi äriseadustiku "võtmed kätte" (ilma ettevõtte personali osaluseta) väljatöötamine, mida praktiseerivad mõned, eriti läänepoolsed, konsultandid. Sellise lähenemise korral maksab ettevõte oma raha surnud dokumendi eest, mida seejärel hoiab juht, ilma et see mõjutaks tegelikkust väljaspool tema kontori seinu. Ettevõttekultuuri muutmine nõuab integreeritud lähenemist. Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muutused // Personalijuhtimine. 2006. - nr 12.

Ettevõttekultuuri on mõttekas arendada juba ettevõtte algusest peale. Lõppude lõpuks, nagu öeldakse, on last lihtsam kasvatada, kui ta "lamab üle pingi". Aga kui teie ettevõte on juba mitu aastat vana, saab ka kultuuri muuta, kuigi see on keerulisem.

Ainus asi, mida enne kultuuri arengut on oluline teha, on määrata selle omanikele ettevõtte võtmeparameetrid, s.o. sõnastada ettevõtte visioon ja missioon, seada eesmärgid ja kirjutada strateegia. Sest pangas ja ööklubis on kultuur väga erinev.

Organisatsioonides kõige sagedamini kasutatav lähenemisviis hõlmab järgmist:

Organisatsiooni korporatiivse kultuuri "tegeliku" olukorra hindamiseks erinevaid meetodeid kasutades uurimine. Organisatsiooni ülesanne selles etapis on välja selgitada need kultuurilised tunnused, mis vastavad ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ja mis takistavad nende saavutamist.

Sõnastada koos ettevõtte juhtide ja töötajatega uued väärtused ja käitumisnormid, mis vastavad ettevõtte uuele visioonile ja selle strateegiale.

Erinevate tööriistade väljatöötamine, mis võimaldavad kinnistada uusi väärtusi ja norme, sealhulgas ettevõtte äriseadustiku loomine.

Uue ettevõttekultuuri arendamisele suunatud tegevuste kavandamine ja elluviimine ning ürituste (konverentsid, koolitused) läbiviimine, mis annavad töötajatele võimaluse õppida uutmoodi töötama.

Ettevõtluskultuuri arendamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

osakonna või organisatsiooni kui terviku probleemide diagnostika ja lahendamine ankeetide, koolituste jms abil;

töötajate võimete avalikustamine, abistamine eneseteostusviiside leidmisel;

sooja ja loomingulise õhkkonna loomine meeskonnas;

kandidaatide diagnostika ettevõttekultuuri nõuetele vastavuse osas;

uute töötajate kohanemine ettevõtte normide, reeglite ja traditsioonidega;

süsteemi "Anonüümne kõrgtehnoloogia keskus" töö.

Iga organisatsiooni töötaja teab selgelt, millistest käitumisnormidest ja -põhimõtetest ta peaks juhinduma, ettevõtte normide järgimine on meie riigis juurdunud traditsioon. Töötajate tegevuse prognoositavus, korrapärasus ja järjepidevus on tagatud kas tänu kõrgele vormistatuse astmele, või (nagu meie ettevõttes) - tänu töötaja seotusele organisatsiooni "kultuurikeskkonda". Pealegi saavutatakse see tulemus minimaalse töövoo mahuga. Pealegi on kohusetundliku töö traditsioon tõhusam kui mis tahes formaalne kontroll. Selliste traditsioonide toetamine on otseselt tippjuhtide kohustus, kuid kõik personalijuhtimise valdkonna poliitikad ja protseduurid, sh uustulnukate valiku, kohanemise ja koolitamise meetodid, aitavad kaasa ka inimeste kaasamisele ühisesse asjasse, arendavad enesetunnet. uhkus oma seltskonna üle.

Üks olulisemaid ülesandeid juba väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõttesse personali värbamisel on inimeste leidmine, kellel pole mitte ainult tööks vajalikke teadmisi ja oskusi, vaid jagavad ka ettevõtte põhiväärtusi. Kandidaadi lõplik valik põhineb otsustaja subjektiivsel hinnangul, mis tähendab, et selle määrab organisatsiooni korporatiivne kultuur. Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. - M .: Peeter, 2005.

Positiivne ettevõttekultuur suurendab töötajate lojaalsust, kelle jaoks on töö elutähtis väärtus.

Oma ettevõttele lojaalsed töötajad on sellele “majanduslikult kasulikud”: nad töötavad kohusetundlikult, iseseisvalt, suure pühendumusega, nõudmata koheselt lisatasusid, samas kui ebalojaalsed töötajad vajavad pidevat kontrolli, neid tuleb täiendavalt stimuleerida, motiveerida jne.

Niisiis, kõigest ülaltoodust tuleks märkida:

Ettevõtluskultuuri arendamine annab ettevõttele mitmeid eeliseid:

• 1. Konfliktid vähenevad, ärisuhted paranevad.
• 2. Väheneb ebaproduktiivse aja raiskamine.
• 3. Ettevõtted ja üksiktöötajad muutuvad adekvaatsemaks.
• 4. Ettevõtluse majanduslik efektiivsus kasvab.

Sellest artiklist saate lugeda

• Mis on ettevõtte kultuur
• Ettevõttekultuuri kujundamise reeglid
• Kuidas edastada alluvatele ettevõtte väärtusi
• Miks ettevõtte vaim sureb

Paljud ärimehed seisid silmitsi olukorraga, kus kasumlikku äri omandades investeerisid nad ettevõttesse palju ja plaanisid saada stabiilset sissetulekut, kuid peaaegu kõik töötajad otsustasid töölt lahkuda ja lahkusid ettevõttest. Näib, et neile on tagatud motivatsioonipakett ja hea palk, kuid nende otsus ei muutu. Vaatamata oma paradoksile on sellised olukorrad üsna reaalsed – seda kinnitab ka Euroseti kogemus. Ettevõte omandas suhtlussalongide võrgu "NSVL" - ja kõik tundus täiuslik. Lõppude lõpuks, enne kui võrk töötas sujuvalt, ei tohtinud probleeme olla. Praktikas oli aga kõik hoopis teisiti – töötajaid teavitati väljavaatest töötada Euroopa turu ühes liidris, neile lubati stabiilset palka, karjääri kasvu ja asjakohaseid motivatsiooniprogramme. Kuid ikkagi seisime silmitsi töötajate tõsise umbusuga. Selle tulemusena lahkus 2 nädala jooksul 250 töötajast umbes 230 inimest.

Tõsise töötajate puuduse vältimiseks pidi Euroseti juhtkond viima kiiremas korras üle 200 inimese Voroneži võrgustiku filiaali tööle. Olukorra stabiliseerimiseks kulus umbes 3 kuud. Selle olukorra põhjuseks on drastilised muutused ettevõtte kultuuris /

Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur

Kui ettevõttekultuuri kujunemine oli algselt üles ehitatud mitteformaalsel põhimõttel (kategooriast "tee nii nagu mina"), siis aja jooksul koos ettevõtte laienemisega see mureneb. Tekivad uued töötajad, mistõttu ei saa juht enam isikliku eeskujuga kõiki mõjutada. Lavastaja isikliku eeskuju asemel ilmuvad erinevad kirjutamata reeglid, lood, korporatiivsed traditsioonid ja anekdoodid. Sel perioodil on vaja vormistada ettevõtte kultuur.

Millistest meetmetest tuleks ettevõttekultuuri kujundamisel loobuda

1. Halduskontrollid. Trahvisüsteemi, töötaja üle kontrolli ja muude hirmutavate meetmete kehtestamisega. Sellest tulenevalt on äri üles ehitatud teatud tinglikele refleksidele, põhikoht on antud võimukultusele. Kogu minimaalse bürokraatia juures eeldab selline lähenemine otsuste tegemisel palju emotsionaalsuse ja subjektiivsuse tegureid. Tavaliselt on probleemiks keskastmejuhtide ebapiisav väljaõpe, suur kaadrivoolavus ja juhtide meelevaldne määramine. Selliste ettevõtete töös kuuleb sageli avaldusi mitteametlike väärtuste ja kollektivismi kohta. Tegelikult iseloomustab ettevõtte väärtusi subjektiivsus, mida tõlgendatakse iga kord kõige mugavamal viisil. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud. Huvitaval kombel toob keskuse nõrgenemine kaasa ettevõttele hävitavaid tagajärgi – süsteemi normaalne töö on häiritud. Uue jõukeskuse otsingud tulemusi ei too. Ettevõte seisab paigal või laguneb või kriisist toibumisel on sellel tõsised tagajärjed.
2. Ettevõttekultuuri loomise ja integreerimise eest vastutavate töötajate määramine. Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikes dokumentides. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei taju. Mõne aja pärast peate lihtsalt seda ettevõtet täielikult vähendama või ümber korraldama ja ettevõttekultuuri loomise ideest loobutakse pikka aega.
3. Välisspetsialistide kaasamine, kes lahendavad ettevõtte sisemised probleemid. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab tegevjuht meelitama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri. Ta rajab ju oma põhimõtted oma ideedele, mis võivad peadirektori arvamusest kardinaalselt erineda. Vigade parandamine missiooni või ideoloogia kujundamisel osutub üsna pikaks ja raskeks protsessiks, mille tulemus pole alati etteaimatav.

Siin räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Moskva Trial Market LLC peadirektor

Muutused ettevõttekultuuri kujunemisel on üsna delikaatne ülesanne, mille jaoks on vaja personalispetsialisti. Sa ei saa lihtsalt määrata kedagi, kes vastutaks ettevõtte kultuuri kujundamise eest, lihtsalt ülemus ja mõttejuht ei saa kasutada sama kontseptsiooni. Juhtroll tuleks asetada tippjuhi õlule, kes suudab oma alluvaid “laadida”. See ülesanne ei ole ainult administraator. Ta peaks olema suhetes integreerija ja oma vaimus ettevõtja. Selle rolli võtab ettevõtte asutamise etapis omanik. Edaspidi saab seda teha tegevjuht, kes jagab ettevõtte omaniku väärtusi.

Pean tegevjuhina vajalikuks hinnata mikrokliimat meeskonnas. Kui ettevõttes on 100-200 töötajat, jäävad nad kõik silma - inimestevahelise suhtluse iseärasused, nende konfliktid, keda kuulatakse, jäävad silma. Formaaliseeritud tööriistade rakendamiseks personaliga peab ettevõte saavutama teatud taseme. Meie ettevõttes on vähemalt 100 töötajat. Kuigi see summa on individuaalne, sõltub see ettevõttest. Minu arvates nõuavad mõned ettevõtted ainult 20 töötaja selget määratlust. Peamine tingimus on ettevõtlikkuse säilitamine ettevõttes.

Kokkuvõttes võin rääkida ettevõtte korporatiivse kultuuri arengust igas etapis vastavalt oma seadustele. Suurema ettevõttega peaks olema rohkem formaliseeritud ja struktureeritum töö.

Ettevõtluskultuuri kujunemine organisatsioonis samm-sammult

Tegevjuhi roll ettevõtte kultuuri kujundamisel

Ettevõtte tegevjuht ja asutajad peaksid toimima korporatiivkultuuri ideoloogi ja kandjana. Minu arvates on selline ettevõttekultuuri kujundamise ja ettevõtte vaimu säilitamise viis kõige tõhusam ja loomulikum.

Ettevõtluskultuuri kujundamise aluspõhimõtted

Vabadus. Igat inimest iseloomustavad unistused vabadusest ja tõeotsingud. Kui aga teadmiste tase on suurem, seda rohkem hakkab inimene neist sõltuma. Kui saate rohkem vabadust, siis selle aste elus ainult väheneb. See paradoks sai aluseks ettevõtte kultuuri loomise esimesele põhimõttele. Mida suurem on vabadustunne ettevõttes, seda tõepärasemalt see meeskonna põhimõtetele vastab.

õiglus. Ettevõtluskultuur seisneb inimeste kogukonna kokkuviimises. Nende isiklikku vabadust piiravad ettevõtte ühised väärtused ja eesmärgid. See piirang ei tohiks aga ületada piiri, mille ületamisel tekib vabaduse puudumine. Sellist peent piiri peetakse ülekohtuks.

Ettevõtluskultuur ei põhine mitte ainult õiglusel ja vabadusel, vaid ka muudel universaalsetel inimlikel vaimsetel väärtustel, mida inimene ühiskonnas vajab.

Ettevõttekultuuri kujundamise polaarsed põhimõtted

Douglas McGregori töös on ära märgitud kaks peamist põhimõtet, millel juhtimisteooria põhineb:

1. Kõik inimesed on definitsiooni järgi alguses vargad, laisad ja mittetäitvad. Seetõttu vajavad nad täielikku kontrolli. Sel juhul toimub ettevõttekultuuri kujundamine porgandi ja pulga põhimõtete järgi.
2. Inimene on intelligentne olend. Inimese parimate omaduste kehastamiseks on vaja luua selleks sobivad tingimused.

Need kaks põhimõtet seavad äärmuslikud poolused ja tõde on alati peidus keskel.

Kuidas ettevõtte tüüp mõjutab ettevõtte kultuuri

Korporatiivsete väärtuste kujundamisel tuleb kindlasti arvestada ettevõtete tegevuse laadi. Eelkõige on teenindusturul ülioluline suhtumine inimestesse. Kaasa arvatud siiras armastus klientide vastu on oluline. Ainult sel juhul saab klient ettevõttesse tõeliselt armuda, et regulaarselt selle teenuseid taotleda. Teenuseturul tegutsevates ettevõtetes peaks valitsema loovuse, vastastikuse lugupidamise ja algatusvõime õhkkond. Sellise olukorra säilitamiseks on vaja postulaate, milles ettevõtte väärtused fikseeritakse. Uute töötajate palkamisel peate veenduma, et nad jagavad sarnaseid väärtusi.

Stabiilsus on tootmisorganisatsioonide töötajate jaoks kõige olulisem. Selle prioriteedi põhjuseks on see, et tootmispersonal on eelkõige protsessile orienteeritud. Ja stabiilsusest saab edu peamine tegur.

Tugeva konkurentsiga turusegmendi ettevõtted saavad kasu konsolideerimisest välise ohu taustal. Eelkõige on võimalik koondada töötajaid konkurendi vastu, saades ühise eesmärgi nimel tõeliseks hästi koordineeritud meeskonnaks.

Kuidas panna korporatiivkultuur ettevõtte heaks tööle

Ettevõttekultuuri toimimiseks on vaja muuta selle põhiprintsiipe. See tingimus on suurte organisatsioonide jaoks äärmiselt oluline. Transformatsioonid ilmnevad juhtide ja töötajate pideva kontakti tulemusena, mis on tingitud mitteformaalsetest suhtlustingimustest. Ettevõtluskultuuri põhimõtete järjekindla ja õiglase rakendamisega, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste edule. Ees ootab tõeliselt vaevarikas töö, kuid tulemus õigustab selliseid meetmeid täielikult.

Arst räägib

Nina Litvinova, Moskva firma Arpikom personaliosakonna direktor

Koolitus võib olla üks tõhusamaid vahendeid ettevõtte kultuuri ülesehitamiseks. Peamine nõue on, et töötaja, kes on need teadmised saanud, saaks neid praktikas kasutada. Nagu ma juba märkisin, põhineb meie ettevõtte ärikultuur professionaalsusel. Selle põhimõtte elluviimiseks alustasime peadirektori koolitusprogrammi juurutamist umbes aasta tagasi. Programmi viib ellu peadirektor, eesmärk on koolitada töötajaid oma eriala üle uhkust tundma. Töövahendina kasutame selleks infolehti, ettevõtte ajalehte, firmaüritusi jne.

Siin räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Moskva Trial Market LLC peadirektor

Kõige tõhusam (kuigi mitte alati kõige lihtsam) viis ettevõttes uute reeglite loomiseks on uute töötajate kutsumine. Sest kõik uued töötajad järgivad tavaliselt kehtestatud nõudeid. Enda praktikas nägin palju selliseid näiteid - töötaja, kes ei olnud teatud protseduuridega rahul, lahkub ettevõttest ning selle asemel võetakse tööle uus töötaja, kes on valmis neid standardeid järgima. Põhjus on selles, et ta ei ole sunnitud uuele ettevõttekultuurile vastu astuma, vaid temast saab kohe üks organisatsiooni ehituskividest. Algselt on vaja palgata töötajaid, kes vastavad kehtiva ettevõttekultuuri sätetele.

Ettevõtluskultuuri levitamisel kaugematele divisjonidele on vaja arvestada kolme teguriga:

1. Avalikud põhiväärtused ja ideoloogia.
2. Filiaali võtmetöötajad peavad regulaarselt külastama peakontorit, et selle energiat absorbeerida. Neile on ju usaldatud agentide roll ühtse ettevõttekultuuri juurutamiseks filiaali töös.
3. Ettevõtte põhimõtted tuleks vormistada (kirjeldatud dokumentatsioonis). Vastasel juhul moondub ettevõttekultuuri normide ülekandmine filiaalidesse. Lisaks on see vormistatud dokumentatsioon vajalik selleks, et tutvustada uusi töötajaid käitumisreeglite ja ettevõtte ärikultuuri tunnustega.

Ettevõtluskultuuri roll ettevõttes

1. Oma töötajateni tuleks regulaarselt tuua infot ettevõtte väärtuste, reeglite jms kohta, selleks sobivad võtmetöötajate sõnavõtud, stendid või ettevõtte meedia.
2. Kui ettevõttes algab korporatiivkultuuri erosiooniprotsess või on mitu tugevat rühma, millel on erinevad reeglid, peate otsustama, millise rühmaga on mugavam töötada.
3. Nõutav on mitteametliku ettevõttekultuuri kontroll – kaaluge mitteametlikke juhte, kellest peaksid saama teie abilised, et edendada algatusi organisatsioonis.
4. Ettevõtluskultuuri juhtimiseks ei pea te kasutama ainult administratiivset mõju. Iga korralduse või korraldusega peaks ju kaasnema selgitav suhtlus oma töötajatega.
5. Ettevõtluskultuuri eest vastutajaid pole vaja määrata – selle küsimuse eest peaks vastutama tippjuht kutse järgi.
6. Miski ei saa meeskonda paremini tugevdada kui ühised firmaüritused. Seetõttu ärge unustage ühiste spordivõistluste, puhkuste, skitside, erinevate väljasõitude jms korraldamist.
7. Sa pead olema õiglane juht. Töötajate sanktsioonide kohta peaksid olema etteaimatavad ja objektiivsed otsused.
8. Korporatiivset koolitust tuleks kasutada organisatsiooni väärtuste ja eesmärkide teavitamiseks oma töötajatele.

• Personalipoliitika, Ettevõttekultuur

Tänapäeval võib sageli kuulda sellist uut terminit nagu ettevõtte kultuur ja see on Venemaa äris endiselt harva levinud. Kuid paljud saavad sellest täiesti valesti aru, arvates, et ettevõtte kultuur on vajadus tulla kindlal kellaajal tööle, kanda teatud riideid ja tähistada koos pühi.

Tegelikult eeldab see ettevõtte aluspõhimõtete kogumit koos sotsiaalsete normide ja väärtustega, mida enamik töötajaid jagab. Ettevõtluskultuur on erinevate käitumissüsteemide kompleks, mis puudutab nii personali kui ka juhte. Mõnes mõttes täidab see pulga ja porgandi rolli, motiveerides töötajaid omaksvõetud reegleid järgima ning andes samas kindlustunnet tuleviku suhtes ja võimalust karjääriredelil tõusta.

Korporatiivkultuuri kandjad ettevõttes on absoluutselt kõik – lihtsast koristajast peadirektorini.

Iga täiskasvanud inimene arendab oma käitumismudelit ja ümbritseva maailma tajumist, mida on peaaegu võimatu muuta. Teiste töötajatega meeskonnas töötades toob see erinev maailmatunnetus paratamatult kaasa vaidlusi ja konflikte, mis vähendavad dramaatiliselt ettevõtte efektiivsust.

Seetõttu puudub nendes ettevõtetes, kus puudub väljakujunenud korporatiivne kultuur, väljakujunenud meeskonnatöö.

Ettevõtte kontor peaks liialdamata saama töötajate jaoks teiseks ja paljude jaoks esimeseks koduks, kus kehtivad oma reeglid ja seatud eesmärgid. Sellest lähtuvalt peaksid meeskonnaliikmete suhted olema sellised, et nad mõistaksid üksteist sõnadeta ja konfliktide tõenäosus oleks minimaalne.

Ettevõtluskultuur on terve käitumise ja suhete muster, mis ei taandu lihtsale hartale või reeglistikule. See ei saa olla universaalne ja peab arvestama ettevõtte tegevuse spetsiifikat, töötajate meeskonna koosseisu, suhteid klientidega ja mitmeid muid olulisi punkte.

Igas meeskonnas toimub paratamatult suhete ja reeglite kujunemine, on juhid ja need, kelle peal, nagu öeldakse, “saab sõita”. Kui sellel protsessil lastakse kulgeda omasoodu, võib selle tulemus olla ettevõtte tulemusliku töö seisukohalt negatiivne. Seetõttu on vaja ettevõttekultuuri algselt kujundada juhile kasulikus suunas. Igasugust probleemi on lihtsam ette näha, kui sellega hiljem tegeleda.

Niisiis, teeme kokkuvõtte ja määratleme, millest ettevõtte kultuur koosneb:

• Ettevõtte sümbolid, ideoloogia, väärtused, eesmärgid, moto, rituaalid;
• sotsiaalsed käitumisnormid ettevõttes;
• sidesüsteemid ettevõttes;
• iga inimese positsioon ettevõttes.
• heaks kiidetud juhtimissüsteem;
• konfliktide lahendamise stiilid;

Ettevõttekultuuri kujundamise põhiprintsiibid:

Vabadus. Vabadustunne on iga inimese jaoks eluliselt vajalik, muidu satub vastuvõetamatutesse raamidesse surutud inimene sisekonflikti. Ettevõtte üldiste väärtuste ja eesmärkidega peaks isikuvabadust õrnalt piirama. Mida suurem on vabadustunne ettevõttes, seda ustavamalt järgib töötaja meeskonna põhimõtteid.

õiglus. Ettevõtluskultuur seisneb inimeste kogukonna kokkuviimises. Kõik tegevused ja reeglid peaksid rõhutama töötajate vabaduste ja privileegide võrdsust, sõltumata nende ametikohast.

Üldinimlikud vaimsed väärtused... Ärge tekitage sisemist konflikti töötajate vahel valikul universaalsete inimlike vaimsete väärtuste ja ettevõtte kultuuri vahel.

Ettevõttekultuuri kujundamise ebatõhusad meetmed:

1. Reeglite ja määruste administratiivne kehtestamine... Karistussüsteemi, töötajate kontrolli ja muude hirmutavate meetmete kehtestamine. Selle tulemusel on äri üles ehitatud hirmudele ja peamise koha saab juhikultus. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud.
2. QC loomise eest vastutavate isikute määramine... Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikes dokumentides. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed anorgaanilise pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei taju.
3. Välisspetsialistide kaasamine. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab direktor meelitama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri.

Mõned tehnikad ettevõtte kultuuri juurutamiseks organisatsioonis.

1. Ettevõtluskultuuri väärtuste, reeglite ja loosungite paigutamine erinevatele sõnumitele, brošüüridele, stendidele, meedialehtedele.
2. Ettevõtte juhtkonna regulaarsed kõned, mille käigus ta uurib üksikasjalikult organisatsiooni korporatiivseid väärtusi, reegleid ja eesmärke.
3. Erilised traditsioonid ettevõttes - näiteks pidustuste korraldamine organisatsiooni sünnipäeva, föderaal- ja ametipühade auks.
4. Töötajate tööle inspireerimise meetodid - läbi kuulsate inimeste, treenerite, parimate töötajate esinemiste, eesmärkide ja saavutuste esiletõstmise meeskonna ees.
5. Töötajate koolitamine ametialaste oskuste, juhtimise, isikliku efektiivsuse ja edu saavutamiseks häälestamise alal.
6. Hästi arenenud ja läbipaistev personali motiveerimise ja enesemotivatsiooni kujundamise süsteem.
7. Uute tulijate kohanemine, tutvumine ettevõtte kultuuri ja käitumise eetikaga meeskonnas.
8. Meeskonna loomise tegevused.
9. Spordiürituste, ekskursioonide, ringreiside, ühiste vaba aja tegevuste läbiviimine väljaspool organisatsiooni seinu.
10. Töötajate hobidele, sündmustele ja pidustustele pühendatud videod.

Selleks, et ettevõtte kultuur ettevõtte jaoks toimiks, on vaja järgida selle moodustamise peamisi põhimõtteid. See tingimus on kiiresti kasvavate Venemaa ettevõtete jaoks äärmiselt oluline. Ettevõtluskultuuri põhimõtete järjepideva, vaba ja õiglase rakendamisega, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste edule. Ees ootab tõesti raske töö, kuid tulemus õigustab selliseid tegusid täielikult.

SISSEJUHATUS

Organisatsioon on kompleksne organism, mille elupotentsiaali aluseks on organisatsioonikultuur: see, mille nimel inimesed organisatsiooni liikmeks astusid; kuidas nende vahel suhteid luuakse; milliseid stabiilseid elu- ja tegevusnorme ja põhimõtteid nad jagavad; mis on nende arvates hea ja mis halb ning palju muud väärtuste ja normidega seonduvat. Kõik see mitte ainult ei erista üht organisatsiooni teisest, vaid määrab oluliselt ka organisatsiooni toimimise ja püsimajäämise edukuse pikemas perspektiivis. Ettevõtluskultuur ei avaldu nii selgelt pealtnäha, seda on raske “puudutada”. Kui võib öelda, et organisatsioonil on “hing”, siis see hing on ettevõttekultuur. Ettevõtluskultuur on organisatsiooni maine, autoriteedi alus väliskeskkonnas ja töötajate silmis, mis on organisatsioonile, selle tulemuslikuks tegevuseks väga oluline. Organisatsiooni kuvandist sõltub tarnijate ja tema partnerite suhtumine organisatsiooni, ostjate ja klientide suhtumine organisatsiooni ja selle tootesse. Nõudlus toodete järele sõltub ettevõtte kultuurist ja üldiselt mõjutab ettevõtte kultuur kogu organisatsiooni tegevust tervikuna, ennekõike ettevõtte olemasolu küsimust.

Ettevõtluskultuuri teema on meil ja välismaal suhteliselt uus ja vähe uuritud. Isegi USA-s hakati seda probleemi uurima alles 1980. ja 1990. aastatel ning veelgi hiljem Kasahstanis. Seetõttu on kätte jõudnud aeg tõsiselt tegeleda organisatsiooni tegevuse uurimisega organisatsioonikultuuri seisukohalt. Huvist selle probleemi vastu annavad tunnistust nii juhtide ja spetsialistide taotlused kui ka organisatsioonide reaalsed tellimused uurimisprojektide elluviimiseks.

Ärikeskkonna kasvav dünaamilisus ja muutlikkus tekitavad organisatsioonides vajaduse pidevalt suhelda partnerite, tarbijate ja töötajatega. Hariduse, kvalifikatsiooni, töötajate ja avalikkuse kui terviku teadlikkuse kasv nõuab juhtkonnalt keerukamate ja keerukamate juhtimismeetodite kasutamist. Sündmuste kontrollimiseks ei piisa enam inimeste käitumise kontrollimisest. Tänapäeval on vaja juhtida seda, mida inimesed mõtlevad ja tunnevad, kujundada avalikku arvamust ja meeleolu. Selline juhtimine hõlmab sihipärase süstemaatilise suhtluse loomist ja hoidmist erinevate avalikkuse gruppidega – partneritega, üldsuse ja meediaga, kohaliku kogukonna ja valitsusasutustega, finantsringkondadega ja loomulikult töötajatega. Viimasega töötades tekib vajadus luua ühtne väärtuste, normide ja reeglite süsteem, s.o. ettevõttekultuur, mis võimaldab saavutada tulemuslikku tööd, keskenduda ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja töötajate endi eneseteostusele. Siin tulevadki "juhtidele" appi suhtekorraldusspetsialistid. Tõepoolest, nende pädevus hõlmab mitte ainult tööd väliskeskkonnaga, vaid ka sisekeskkonnaga, et luua ettevõttest ja selle töötajate seas soodne kuvand.

Kuni viimase ajani ei kasutatud Kasahstanis “ettevõttekultuuri” mõistet praktiliselt, kuid see ei tähenda, et meie riigis poleks arenenud ettevõttekultuuriga organisatsioone. Selliseid ettevõtteid on palju pangandussektoris, masinaehituses, energeetikas, mäetööstuses ja teistes juhtivates majandussektorites. Need on üsna suured organisatsioonid, millel on pikk ajalugu ja palju töötajaid. Asi on selles, et enamik organisatsioonikultuure on ajalooliselt olnud kaudne selles, et nende rolli ja mõju ettevõtte kui terviku toimimisele ei rõhutatud. Viimasel ajal on tiheda konkurentsiga ja dünaamilise ärikeskkonna tingimustes hakatud rääkima ettevõtte filosoofia kujundamise ja ettevõttekultuuri arendamise olulisusest ja vajalikkusest.

Kuna kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele tähelepanu pöörama. Juhtimine mitte ainult ei vasta ettevõttekultuurile ja sõltub sellest tugevalt, vaid võib omakorda mõjutada ettevõttekultuuri kujunemist ja arengut. Selleks peavad juhid suutma analüüsida ettevõtte kultuuri ning mõjutada selle kujunemist ja muutumist soovitud suunas.

Mõiste "ettevõtte kultuur" on tekkinud suhteliselt hiljuti. Seda mõistetakse kui ühiste arvamuste ja väärtuste süsteemi, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. Tugeva kultuuriga organisatsiooni puhul hakkab see eksisteerima igast oma liikmest sõltumatult. Seega on organisatsioonidel väärtus omaette, sõltumata sellest, millist tüüpi kaupu ja teenuseid nad toodavad. See annab neile pikaajalise tunnustuse. Kui organisatsiooni algsed eesmärgid kaotavad oma mõtte, jääb organisatsioon tegutsema. Tõenäoliselt see muutub ja muutub vastavalt uutele vajadustele.

Teema aktuaalsus on tingitud kasvavast konkurentsist teenuste, kaupade ja teenuste tootmise vallas ning vajalik on konkurentsieeliste kujundamine, millest üks on ettevõttekultuur.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida korporatiivkultuuri kujunemist organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järgmisi ülesandeid:

1) käsitleb ettevõttekultuuri kujunemise teoreetilisi aluseid ja selle sisu. Kaaluge ettevõtte kultuuri tüüpe, tüüpe ja põhielemente;

2) Viige läbi Kasahstani Vabariigi ettevõtete ettevõttekultuuri kujunemise analüüs (JSC "Kazkommertsbank" näitel)

3) Kaaluge peamisi viise, kuidas ettevõttes korporatiivset kultuuri parandada.

Just neid küsimusi me selles töös käsitleme. Selle probleemiga tegelevad praegu paljud, see areneb ja jääb aktuaalseks väga pikaks ajaks.

Selle töö objektiks on organisatsiooni korporatiivne kultuur ja teemaks ettevõttekultuuri kujunemise protsess.

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest ja kasutatud allikate loetelust.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid välis- ja Kasahstani juhtimisvaldkonna spetsialistide tööd uuritava probleemi kohta, ettevõttekultuuri kujunemise kaasaegse praktika analüüs. Töö kirjutamisel kasutati teatme- ja metoodilisi käsiraamatuid ning regulatiivset dokumentatsiooni.

1 Ettevõtluskultuuri kujunemise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid ettevõttes

1.1 Ettevõtluskultuuri kontseptsioon, olemus ja roll organisatsioonis

Organisatsioonijuhtimise spetsialistid usuvad, et organisatsioonidel, nagu ka rahvastel, on oma kultuur. Ettevõtluskultuuri kujundamise protsess on organisatsiooni jaoks huvitav ennekõike võimalusega reguleerida personali käitumishoiakuid nende väärtuste alusel, mis on organisatsiooni jaoks vastuvõetavad, kuid ei ole prioriteedid ja mõnikord kalduvad kõrvale. ühiskonnas valitsevad väärtused.

Kaasaegses kirjanduses on "ettevõttekultuuri" mõiste definitsioone üsna palju. Nagu paljudel teistel organisatsiooniliste ja juriidiliste distsipliinide terminitel, ei ole ka sellel ühtset tõlgendust. Kaasaegses õppe- ja teaduskirjanduses on umbes 50 mõistet "ettevõtte kultuur". Vaatleme kõige levinumat:

Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab selle individuaalsust ning arusaama endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, interaktsioonis, enesetaju ja keskkond.

Ettevõtluskultuur on konkreetsele organisatsioonile omane spetsiifiline seoste, interaktsioonide ja suhete süsteem, mida viiakse ellu konkreetse ettevõtlustegevuse, ettevõtte asutamise ja juhtimise viisi raames.

Ettevõtluskultuur on põhimõtete, tavade ja väärtuste süsteem, mis võimaldab kõigil ettevõttes liikuda ühes suunas tervikuna.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud ja organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes väljendatud olulisemate sätete kogum, mis seab juhised nende käitumisele ja tegevusele.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni ainulaadne üldine psühholoogia.

Ettevõtluskultuur on eelduste, uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed.

Ettevõtluskultuur on keeruline eelduste kogum, mida kõik konkreetse organisatsiooni liikmed on tõestamata aktsepteerinud ja mis seab üldise käitumisraamistiku, mida enamik organisatsioonist aktsepteerib. See avaldub juhtimisfilosoofias ja -ideoloogias, väärtusorientatsioonides, uskumustes, ootustes, käitumisnormides. See reguleerib inimese käitumist ja võimaldab ennustada tema käitumist kriitilistes olukordades.

Ettevõtluskultuur on grupi ühised ideed, huvid ja väärtused. See hõlmab kogemusi, oskusi, traditsioone, suhtlus- ja otsustusprotsesse, müüte, hirme, lootusi, püüdlusi ja ootusi, mida teie või teie töötajad tegelikult kogete. Teie organisatsioonikultuur seisneb selles, kuidas inimesed suhtuvad hästi tehtud töösse ning mis võimaldab seadmetel ja töötajatel harmooniliselt koos töötada. See on liim, mis hoiab, see on õli, mis pehmendab... Seetõttu teevad inimesed ettevõtte sees erinevaid töid. Nii näevad mõned ettevõtte osad oma teisi osi ja milliseid käitumisvorme iga divisjon selle visiooni tulemusena valib. Ta ilmutab end avalikult naljades ja karikatuurides seintel või hoitakse teda lukus ja kuulutatakse ainult enda omaks. Seda teavad kõik, välja arvatud võib-olla ainult juht.