Inimkonna areng ja töökohal koolitamine on ettevõtete sotsiaalse vastutuse prioriteet. Töötajate koolitusmeetodid töökohal

Nende organisatsiooni tegevuse tulemuslikkus sõltub suuresti inimfaktorist, õigemini töötajate erialase ettevalmistuse tasemest. Samas tuleb arvestada ka olude kiire muutumisega.

Meie ajal saavutavad edu need ettevõtted, kelle juhid mõistavad, et nende organisatsiooni tõhusus sõltub suuresti inimfaktorist, õigemini töötajate erialase ettevalmistuse tasemest. Samas tuleb arvestada ka tehnoloogiate kiiret muutumist ja majanduse sügavat ümberkorraldamist, mis dikteerib vajadust pidevalt oma kutsekvalifikatsiooni täiendada. Turu karmi konkurentsi tingimustes hoolitsevad edumeelsed juhid oma alluvate professionaalse arengu eest, mis hõlmab uute kompetentside, teadmiste, oskuste ja võimete omandamist töötajate poolt.

Erialaste teadmiste süstemaatiline täiendamine võimaldab inimesel säilitada oma kutseoskuste kvaliteeti ja taset konkurentsivõimelisel tasemel. Teisisõnu, ei piisa sellest, kui saada kord elus haridus ja sellel tasemel peatuda. Kaasaegsed turutingimused seda ei salli.

Erinevate organisatsioonide töötajate professionaalse arengu probleemi lahendamiseks on värbamisagentuuri "Lemmik" arsenalis mitmeid meetodeid, mille hulka kuuluvad kutseõpe, koolitused, karjääri arendamine, haridus.

Kõik koolitusmeetodid võib jagada kahte suurde rühma: koolitus töökohal ja koolitus väljaspool töökohta.

Töökoolitus nõuab vähem rahalisi kulutusi, mis on eriti oluline majanduskriisi kontekstis ja millel on ka suurim praktiline fookus, kuna see on otseselt seotud töötaja ametialaste kohustustega. Saadud teadmised kinnitatakse kohe praktikasse. Seda tüüpi koolitusel osaleb kolm inimest: töötaja, tema juht ja personalijuht (personalijuht) ning kahel esimesel on sel juhul suurim vastutus. Selles protsessis määratakse personalijuhtidele nõuandev ja metoodiline roll.

Töökoolitus sisaldab mitmeid tehnikaid:

1. Lootustandev(inglise keelest lootustandev - paljulubav) - nimetatakse ka mitteametlikuks mentorluseks, mis tekib siis, kui õpilane kaasatakse teise inimese tegevuse protsessi. Samal ajal toimub vastastikune õppimine. Siin pole “vanemaid” ja “juuniore”. Kõik osalejad on täiesti võrdsed. Nõuandeid ja juhiseid edastatakse kahepoolselt.

2. Varjutamine(inglise varjust - varjutamine) - tööprotsessi jälgimine. See võimaldab tuvastada nõrkusi töötaja erialases koolituses ja suunata koolitusprotsessi nende kõrvaldamiseks.

3. Lähetus(inglise lähetusest - komandeering) - hõlmab töötaja ajutist üleviimist selle ettevõtte teise osakonda või praktikat täiesti teises ettevõttes. Selle meetodi teine ​​nimi on - pöörlemine.

4. Mentorlus- seisneb sihipärases töökogemuse edasiandmises. See on vanim viis kogemuste edastamiseks, kuid tumedam ei ole kaotanud oma tähtsust.

5. Coaching(inglise coachingust - supervisioon) - paljuski sarnane mentorlusega. See erineb aga selle poolest, et väljaõppinud töötajale ei pakuta valmis malle teatud tootmissituatsioonide lahendamiseks, vaid teda julgustatakse treeneri (kuraatori) abiga iseseisvalt probleemile lahendust otsima.

6. Õpetamine(inglise keele juhendajalt - eestkostja, juhendaja) - üks mentorluse tüüpe, mille käigus arutelu käigus lahendatakse omandatud teadmiste kandmine õpilase igapäevapraktikasse.

7. Briifing- saab läbi viia nii kogenud töötaja kui ka spetsiaalselt koolitatud juhendaja. See meetod seisneb töövõtete selgitamises ja demonstreerimises otse töökohal.

Töövälised koolitusmeetodid võimaldavad teil meeled tööl pakilistest probleemidest eemale juhtida ja laiendada oma professionaalset silmaringi. Neid meetodeid eristab nende laiaulatuslik teave ja need pakuvad oma valdkonnas kõige arenenumaid teadmisi.

Loeng on klassikaline meetod väljaspool töökohta õpetamiseks. See võimaldab teil koolitatud töötajatele edastada piiratud aja jooksul suurt hulka teavet. See meetod annab töötajatele parima võimaluse õppida tundma oma valdkonna arengusuundi, saada teavet kasutusele võetavate kõrgtehnoloogiate kohta. Selle meetodi puuduseks on see, et koolitatud töötajad osalevad toimuvas passiivselt. Loengu käigus on tagasiside puudumise tõttu raske materjali assimilatsiooni astet määrata.

Seda loengute nõrkust kavatsetakse parandada sellise õpetamismeetodiga nagu praktiliste olukordade (juhtumite) kaalumine. Seda tehnikat katsetati esmakordselt Harvardi ärikoolis õigusteaduskonnas 1869. aastal ja tänaseni kasutatakse seda laialdaselt professionaalse arengu protsessis. See meetod koosneb individuaalsest analüüsist, millele järgneb analüüs hüpoteetiliste või reaalsete olukordade rühmas, mille olemuse saab esitada kirjelduse, videofilmi jne kujul. Praktiliste olukordade kaalumisel on praktikantidel aktiivne roll ja koolitaja täidab nõuandvat funktsiooni.

Ärimängud on veel üks tööväline koolitusmeetod. Samal ajal mängitakse läbi olukordi, mis on võimalikult lähedased tegelikule kutsetegevusele. Seetõttu võivad nende mängude praktilised järeldused aidata otseselt parandada töötajate professionaalseid tulemusi.

Videotreening on praktiliste harjutuste videosalvestuste analüüs. Õppeprotsessis osalejad saavad oma tegevusele ja käitumisele eraldiseisva ülevaate. See aitab kohandada ärikäitumise individuaalset stiili.

Eneseõpe ei nõua erilisi materjalikulusid ega juhendajate kaasamist. Töötajad otsustavad ise, millal ja mil määral uut teavet omandada. See meetod nõuab teatavat enesedistsipliini. Ettevõtte juhid saavad aidata oma alluvaid selles koolitusmeetodis, pakkudes neile spetsiaalseid abivahendeid audio- ja videokassettide, õpikute, probleemraamatute ja koolitusarvutiprogrammide näol.

Üldiselt on kutseoskuste parandamise meetodite rakendamise protsent nii Venemaal kui ka välismaal struktuuriga "70-20-10". See tähendab, et 70% ajast kulub töökohal reaalse elu ülesannetele; 20% ajast kulub töökohal toimuvale koolitusele juhendamise, juhendamise, juhendamise jms vormis; 10% - koolitus väljaspool töökohta.

Töökoolitus viitab õppimisele konkreetse töö tegemise käigus. Paljudes organisatsioonides on seda tüüpi koolitus ainus töötajate jaoks kõige kättesaadavam koolitus.

Töökoolitust on mitut tüüpi:

Juhend

Pööramine

· Dubleerimine kaalub neid üksikasjalikumalt.

Briifing Kas selgitab ja tutvustab töövõtteid otse töökohal. Seda saab teha nii töötaja, kes on neid funktsioone täitnud pikka aega, kui ka spetsiaalselt koolitatud töötaja.

Juhend ei ole reeglina pikk ja keskendub konkreetsete toimingute valdamisele, mis on osa õpilase ametialastest kohustustest.

Näiteks, Iga uus McDonald'si töötaja saab kogenumalt kolleegilt juhiseid, kuidas külastajaga kohtuda, kassaaparaati kasutada, tellimusi pakkida jne.

Eelised: odav ja tõhus vahend lihtsate tehniliste oskuste arendamiseks. Sellepärast kasutatakse seda laialdaselt kaasaegsete organisatsioonide kõigil tasanditel.

Pööramine- praktikantide üleviimine osakonnast osakonda, et tutvuda tootmisprotsessi kõigi etappidega. Praktikant võib igas osakonnas veeta mitu kuud. See suurendab tema kogemusi ja aitab tal leida tööd, mis talle meeldib.

Eelised: testib töötajat ja tuvastab tema tugevused ja nõrkused, väldib stagnatsiooni uute seisukohtade tõttu osakonna probleemides, positiivset mõju osakondade vahelistele suhetele.

Viga: soodustab "tavaliste" juhtide tekkimist, mitte funktsionaalset.

Paljundamine- praktikant teeb vahetult koostööd isikuga, keda ta asendama peab. Mentor vastutab praktikandi koolitamise eest. Tõhusus sõltub suuresti mentori isikuomadustest.

Organisatsioonisisese koolitussüsteemi peamised eelised:

· Märkimisväärse arvu töötajate kaasamine pidevasse koolitusprotsessi;

· Ökonoomne;

· Suurimad võimalused individuaalseks koolituseks ja personali koolitusvõimete uurimiseks.

Peamised puudused:

· Koolitusprotsessis osalevate juhtide ja spetsialistide koormuse suurenemine;

· "Tootmis" ülesannete prioriteet domineerib haridusprotsessi distsipliinis ja korralduses;

· Vajadus luua oma hariduslik ja materiaalne baas ning selle pidev uuendamine;

· Koolitusprogrammide piiramine kitsamate erialaste küsimustega ei aita kaasa praktikantide laiaulatuslike väljavaadete kujunemisele.

Õppemeetodid väljaspool töökohta.

Töötaja potentsiaali, tema kutsealase pädevuse arendamiseks on koolitusprogrammid väljaspool töökohta kõige tõhusamad, kuna need võimaldavad töötajal minna tavapärase käitumise raamidest välja.

Juhtumiuuringu meetod(situatsioonianalüüs) - kas praktikant, olles lugenud organisatsiooniprobleemi kirjeldust, analüüsib iseseisvalt olukorda, diagnoosib probleemi ning esitab oma järeldused ja lahendused arutelus teiste praktikantidega. Selle meetodi eesmärk on anda praktikandile reaalne kogemus keeruliste probleemide tuvastamisel ja analüüsimisel. Praktikantide tegevust jälgivad spetsiaalselt koolitatud juhendajad-instruktorid.

Eelised:ühe olukorra esitamine tüüpiliseks, koolitusel sobiva mõtlemistaseme arendamine, osalejate aktiivsuse stimuleerimine.

Vead: osalejad töötavad ainult näiliselt reaalsest olukorrast, imiteerides selles osalemist.

Ärimängud Kas rollipõhise õppe simulatsioonimeetodid. Nad simuleerivad nii teatud tegevuse tingimusi kui ka dünaamikat. Ärimängud aktiveerivad teadmiste, oskuste ja võimete omandamise protsessi.

Ärimängul on konkreetsed hariduslikud eesmärgid:

Konkreetse juhtimisprobleemi lahendamise õppimine;

Teatud tüüpi tegevuse koolituse taseme kontrollimine;

Õppimine juhtimisotsuste tegemiseks äärmuslikes olukordades.

Ülikooliõpingud- see meetod pole meie riigis veel piisavalt tähelepanu pälvinud, nagu välismaal, kus kolledžid ja ülikoolid korraldavad juhtidele mitut tüüpi koolitust. Näiteks juhtimise, kontrolli, järelevalve jne teemadel Koolituse kestus on 1 kuni 4 päeva või kuni 1-4 kuud.

Ettevõtja panus- Lääne ettevõtjatel on oluline roll ülikooliprogrammide väljatöötamisel. Paljud neist maksavad töötajate koolituse eest, stimuleerides seeläbi tootmisoskuste edasist paranemist. Samuti annavad nad töötajatele täiendavat puhkust koolituseks ja professionaalseks arenguks.

Enesekasvatus- lihtsaim koolitustüüp - see ei nõua juhendajat ega eriõppeasutust ega -ruume ega kindlat aega - õpilane õpib seal, kus see on talle mugav ja talle mugav. Juhid saavad iseõppimisest palju kasu, pakkudes töötajatele tõhusaid abivahendeid - audio- ja videokassette, õpikuid, probleemraamatuid, koolitusprogramme. Iseseisva õppimise peamine omadus on selle individuaalne iseloom.

Koolitus.

Arvatakse, et õppeasutuse lõpetamise ajal jäävad selles omandatud teadmised juba 5-6 aasta võrra töö tegelikest nõuetest maha ja 10 aasta pärast vananevad need täielikult. Seetõttu tuleb neid pidevalt uuendada ja täiendada. Seda tehakse personali ümberõppe (ümberõppe), teise eriala koolituse, täiendõppe abil.

Ümberõpe- korraldatakse eesmärgiga omandada uued ametid koondatud töötajate poolt, keda ei saa kasutada nende omandatud kutsealal, samuti need, kes soovivad seda muuta, võttes arvesse tootmise vajadusi.

Teise (seotud) kutseala töötajate koolitamine- esmase või kõrgema kvalifikatsioonitasemega kutseoskuste parandamiseks.

Koolitus Kas koolitatakse pärast põhihariduse saamist. Selle eesmärk on erialaste teadmiste säilitamine ja täiustamine, süvendamine, taseme tõstmine, vastavusse viimine kõrgema ametikoha nõuetega; uute oskuste kindlustamine, olemasoleva eriala oskuste kasv.

Vajadus täiendõppe järele on tingitud:

Muutused organisatsiooni töökeskkonnas;

Selle juhtimisprotsessi keerukus;

Uut tüüpi ja tegevusvaldkondade väljatöötamise vajadus.

Täienduskoolitust on järgmist tüüpi:

1. Sisemine (organisatsiooni sees) - arvestab paremini tootmise vajadustega, on kergemini kontrollitav.

2. Väline - haridusasutustes ja erikeskustes.

3. Organiseeritud ja organiseerimata (eneseharimine ). Viimasel juhul saab luua enesearengurühma. Selles ühinevad inimesed probleemide ühiseks analüüsimiseks, vastastikuseks toeks ja enesetäiendamiseks.

4. Üldine professionaalne või eesmärgile orienteeritud tegelike probleemide lahendamisel, vajalike käitumisoskuste harjutamisel.

5. Mõeldud sihtrühmadele (juhid ja spetsialistid) või kogu personalile.

Kaasaegsetel professionaalse arengu programmidel on eesmärk- õpetada töötajaid iseseisvalt ja süstemaatiliselt mõtlema, lahendama keerulisi keerukaid probleeme, suhtuma ettevõtlusesse ettevõtlikult, töötama meeskonnas.

Nad annavad teadmisi, mis ületavad positsiooni piire, ja julgustavad soovi edasi õppida.

Teeninduskarjäär

Karjäär ja karjääristrateegia kui viisid töötajate isikliku potentsiaali realiseerimiseks ja organisatsiooni personalivajaduste rahuldamiseks. Karjäärikorralduse ained. Karjääri tüpoloogia. Ametlik (vertikaalne), kutsekvalifikatsioon (horisontaalne) ja tsentripetaalne karjääritüüp ning nende rakendamise võimalused riigi- ja omavalitsusorganites. Karjääri põhietapid: esialgne etapp; moodustamise etapp; edutamise etapp; konserveerimise etapp; lõpetamise etapp, pensionietapp. Personali reservi moodustamine. Personalireservi põhimõtted, allikad, tüpoloogia. Karjääristrateegia põhimõtted: järjepidevus, mõttekus, proportsionaalsus, paindlikkus, tõhusus, nähtavus. Karjääri tüübi valimise probleem. Karjäärijuhtimise tehnoloogia: organisatsiooni vajaduste hindamine personali karjääri arendamiseks; personali karjääripotentsiaali audit; karjääriplaani koostamine, kaasamine personali reservi; plaani elluviimine erinevates koolitusvormides, karjääriliikumise kohandamine, ametikohale määramine. Organisatsioonilised ja juriidilised, sotsiaalmajanduslikud ning moraalsed ja psühholoogilised aspektid üksikisiku karjääriredelil.

Karjääri tegemine tähendab ühiskonnas prestiižse positsiooni ja kõrge sissetuleku saavutamist. See tähendab prestiiži laia avaliku arvamuse seisukohast.

Karjäär- see on inimese teadliku positsiooni ja käitumise tulemus töövaldkonnas, mis on seotud töö ja ametialase kasvuga.

Karjäär- see on karjääriredeli järkjärguline edenemine, oskuste, võimete, kvalifikatsiooni ja töötaja tegevusega seotud tasu muutumine.

Professionaalne karjäär Kas teadmiste, oskuste ja võimete kasv.

Seda iseloomustab asjaolu, et konkreetne töötaja kutsetöö käigus läbib selliseid etappe nagu:

· Haridus

Töölevõtmine

Professionaalne kasv

Individuaalsete professionaalsete võimete toetamine

· Pensionile jäämine.

Professionaalne karjäär organisatsioonis toimub kolmes suunas

(vastavalt nendele valdkondadele eristatakse ka karjääriliike):

· vertikaalne - töökohtade kasv. Vertikaalse karjääri all mõistetakse tõusu struktuurihierarhia kõrgemale tasemele;

· horisontaalne - edutamine organisatsioonis, näiteks töö sama hierarhiataseme erinevates osakondades;

· tsentripetaalne - edasiminek tuumikusse, ettevõtte juhtimine, sügavam kaasatus otsustusprotsessidesse. Näiteks töötaja kutsumine varem kättesaamatutele kohtumistele, nii ametlikele kui ka mitteametlikele kohtumistele, juurdepääs mitteametlikele teabeallikatele, konfidentsiaalsed kaebused, teatud olulised juhtkonna juhised (kuulumine eliiti ilma kõrgeid positsioone täitmata).

Karjäärijuhtimise põhiülesanne- ettevõtte eesmärkide ja töötaja vahelise seose saavutamine.

2. küsimus Karjääri eesmärgid ja motiivid.

Igasugune karjäär tehakse millegi nimel ja sellel on seega oma sisemised ajendid, mis võivad aastate jooksul muutuda. Motiividest lähtuvalt teevad inimesed aktiivseid jõupingutusi selle või selle ametliku positsiooni saavutamiseks.

Selliste motiivide hulka kuuluvad:

1. Autonoomia. Inimest juhib iseseisvussoov, mis võimaldab teha kõike omal moel. Ettevõtmise raames annab sellise võimaluse kõrge positsioon, staatus, millega igaüks peab arvestama.

2. Funktsionaalne pädevus (teadmised oma ärist). Inimene püüab olla ületamatu spetsialist, osata lahendada kõige raskemaid probleeme, see tähendab olla parim parimatest. Need on keskendunud eelkõige ametialasele kasvule ja töökohtade edendamist peetakse selle tagajärjeks. Materiaalne pool pole nende jaoks oluline, autoriteeti, aunimetusi, välist tunnustust hinnatakse kõrgelt.

3. Turvalisus ja stabiilsus ... Töötajate karjääri juhib soov säilitada ja tugevdada oma positsiooni organisatsioonis, seetõttu peavad nad oma põhiülesandeks ametikoha saamist, mis annab neile sellised garantiid.

4. Võimu omamine. Inimest juhib võimutahe enda pärast, sellega kaasnevate privileegide, staatusesümbolite (kontor, isiklik auto), olulise ja vastutustundliku töö eest.

5. Primaarsuse vajadus ... Inimene püüdleb karjääri poole, et ennast alati ja igal pool enne näidata, oma kolleegidest "mööda minna".

6. Elustiil ... Inimesed seadsid endale ülesandeks integreerida ühelt poolt oma huvid töötajatena ja teiselt poolt oma pere vajadused. Karjääri tehes püüavad nad saada huvitavat ja üsna kõrgelt tasustatud tööd.

7. Materiaalne heaolu ... Inimesi juhib soov saada positsiooni, mis on seotud kõrge palga või muu tasuga.

8. Tervislike elutingimuste tagamine ... Töötajat juhib soov saavutada ametikoht, mis hõlmab ametikohustuste täitmist soodsates tingimustes.

Näiteks kui tehase valukoha juht püüab saada ettevõtte direktori asetäitjaks ja lahkub keskkonnale kahjulikust tootmisest. Polaarjoones asuva haru juht otsib ametikohta, mis võimaldaks tal olla lõunale lähemal.

3. küsimus. Professionaalse karjääri etapid.

1. etapp - ettevalmistav (~ kuni 25 -aastane).

See on seotud kõrg- või keskerihariduse omandamisega. Karjääri kui sellist ei ole, kuid selle etapi raames pannakse alus tulevasele spetsialistile ja juhile.

2. etapp - kohanemine (~ kuni 30 -aastased).

Seal on noormees, kes siseneb töömaailma, omandab uue ameti, otsib oma kohta meeskonnas. Selle etapi keskel võib kokku langeda juhi karjääri algus.

Arvatakse, et rohujuure tasandi juhi raske, kuid nähtav ametikoht on ideaalne lähtekoht mänedžeri karjäärile. See ametikoht toob kaasa väärtusliku iseseisva töökogemuse ja pole samal ajal võtmetähtsusega. Selle tulemusel, kui uustulnuk ebaõnnestub, ei tee nad organisatsioonile palju kahju ja nad ei heiduta edasiliikumist.

Siin saab kiiresti selgeks, kas isikul on juhtimisvõime ja kas teda tuleb võimalikult kiiresti edutada või naasta spetsialisti ülesannete täitmise juurde.

3. etapp - stabiliseerimine (~ 30 - 45 aastat).

Töötajate jagunemine juhtkonna osas on paljulubav ja mitte paljulubav. Mõned jäävad igaveseks nooremjuhtide või spetsialistide ametikohale, teiste jaoks avavad lõputud edenemisvõimalused karjääriredeli.

4. etapp - küpsus (~ 45 - 60 aastat vana).

Selles etapis saavad inimesed keskenduda oma teadmiste, kogemuste, oskuste noortele edastamisele.

5. etapp - finaal (~ 55-60 aasta pärast).

Pensioniks valmistumine. Küsimus selle kohta on puhtalt individuaalne. Mõne jaoks on soovitav see rakendada võimalikult varakult, hetkest, mil neil on asjakohased õigused, ja teistel, kes on täis füüsilist ja vaimset jõudu - võimalikult hilja.

Personali reserv on rühm töötajaid, kes on potentsiaalselt võimelised tegevusi juhtima, vastavad ametikoha nõuetele, on läbinud valiku ja läbinud sihipärase kvalifikatsioonikoolituse.

Reservgrupi loomine tagab juhtimise järjepidevuse, tõstab töötajate valmisolekut organisatsioonis toimuvateks muutusteks, nende motivatsiooni ja lojaalsust, mis toob kaasa personali voolavuse taseme languse ja üldise personali stabiliseerumise. Personalireservi olemasolu võimaldab oluliselt säästa rahalisi ja ajaressursse võtmetöötajate valimisel, koolitamisel ja kohanemisel, mis on samuti oluline.

Töö personalireservi moodustamiseks nõuab süstemaatilist ja süstemaatilist väljaõpet. Esiteks on vaja analüüsida personalijuhtimise olemasolevaid probleemseid valdkondi. Kõige tavalisemad meetodid on töötajate voolavuse analüüs ja sotsiaalpsühholoogilised uuringud ettevõttes. Personali ja raamatupidamisdokumentide üksikasjaliku uurimise põhjal on võimalik kindlaks teha mitte ainult töötajate voolavuse tase ettevõttes tervikuna, vaid ka probleemseisukohad, koondamiste tsüklilisus, lahkuv töötaja sotsiaalpsühholoogiline portree. , mis võimaldab analüüsida hetkeolukorra põhjuseid ja visandada prioriteetsed ülesanded.

Sotsiaalpsühholoogilised uuringud, personali küsitlemine teatud valdkondades võimaldab analüüsida praegust olukorda nii ettevõttes tervikuna kui ka selle konkreetsetes osakondades, määrata kindlaks töötajate lojaalsuse ja motivatsiooni tase, tööga rahulolu, analüüsida ettevõttesisest suhtlust ja mõista töötajate rahulolematuse peamisi põhjuseid.

Selle valdkonna välisekspertide kutsumine võib olla kasulik - see võimaldab teil vaadata paljusid pakilisi probleeme väljastpoolt või muuta personalitöö strateegiat. Personalijuhtimise probleemsete valdkondade üksikasjalik ja kvalitatiivne analüüs võimaldab meil määrata mudeli talentide kogumi loomiseks, mis vastaks ettevõtte praegustele prioriteetsetele ülesannetele.

Talendifondi moodustamiseks on mitu mudelit:

1. Organisatsiooni ja personalistruktuuri eeldatavate muutuste prognoosi koostamine. Reserv moodustatakse vastavalt vajadusele teatud aja jooksul täita vabu kohti. Enamasti on planeerimisperiood 1-3 aastat.

2. Ettevõtte võtmepositsioonide kindlaksmääramine ja reservi moodustamine kõikidele juhtpositsioonidele, olenemata sellest, kas kavatsetakse asendada neid hõivavad töötajad.

Valiku valik põhineb prioriteetsetel ülesannetel, samuti rahalistel ja ajaressurssidel. Esimene võimalus on odavam ja rakendamisaja poolest tõhusam, teine ​​võimalus on usaldusväärsem ja terviklikum. Samas ei välista teise variandi valik võimalike muudatuste prognoosi koostamist - selle korra saab kaasata personalivaru loomise protsessi etapina.

Talentide kogumi moodustamiseks on mitu võimalust, kuid talentide kogumiga töötamise põhimõtted jäävad üldiseks:

· Avalikustamine... Teave talentide kogumisse kuuluvate töötajate, potentsiaalsete kandidaatide, samuti täidetavate ja tulevaste ametikohtade kohta peaks olema avatud. Ainult sel juhul on võimalik luua süsteem, mis aitab tõsta töötajate motivatsiooni ja lojaalsust ettevõttele.

· Konkurents- üks personalireservi moodustamise aluspõhimõtteid. See põhimõte eeldab vähemalt kahe ja soovitavalt kolme kandidaadi olemasolu ühel juhtival ametikohal.

· Tegevus... Talendikogumi edukaks moodustamiseks peavad kõik protsessist huvitatud ja kaasatud isikud olema aktiivsed ja aktiivsed. Suuremal määral kehtib see otseste juhtide kohta, kes vastutavad personali reservi kandidaatide esitamise eest.

Pärast personalireservi moodustamise tee ja põhimõtete kindlaksmääramist on vaja välja töötada reserveeritud ametikohtade loetelu ja kriteeriumid reservi töötajate valimiseks. Ettevõte saab ise otsustada, milliste kriteeriumide alusel reservväelasi valida. Kriteeriumid võivad olla kõikide personalireservi kuuluvate ametikohtade puhul samad või neid võib sõltuvalt reserveeritud ametikohast täiendada.

Enne personalireservi moodustamist koostatakse iga reserveeritud vaba ametikoha kohta põhikohtade loetelu. Eraldi valikukriteeriumiks võib olla kandidaadi sobivus põhikohale. Samuti on vaja kohe kindlaks määrata reservi kantud kandidaatide maksimaalne arv igale vabale kohale.

Talentide kogumi valikukriteeriumid võivad olla järgmised.

· Vanus... Soovitatav vanus keskastme juhtpositsioonile kandideerivatele töötajatele on 25–35 aastat. Selle põhjuseks on kutse- ja elukogemuse tase, kõrghariduse olemasolu. Märgitakse, et just selles vanuses hakkab töötaja mõtlema mitte ainult professionaalsele arengule, vaid isiklikule eneseteostusele, pikaajalistele karjääriplaanidele. Seega võib talentide kogumisse registreerumine saada ergutuseks professionaalsele arengule ja suurendada töömotivatsiooni. Üle 45 -aastaseid töötajaid ei soovitata lisada tippjuhtide reservi.

· Haridus... See kriteerium iseloomustab kandidaadi hariduse võimalikku taset ja eripära. Soovitatav haridustase keskastme ametikohal on kõrgem, soovitavalt professionaalne. Parem on pidada juhtkonna, majanduse ja rahanduse kõrgharidusega töötajaid organisatsiooni tippjuhtide kohtade reservväelasteks.

· Kogemus ettevõttes põhikohal... Paljud ettevõtted eelistavad oma andekogusse kaasata organisatsioonis ainult erialase kogemusega kandidaate. Teised eelistavad professionaale ja see, kus kogemus omandati, pole oluline. See kriteerium peegeldab organisatsiooni ärikultuuri aluspõhimõtteid ja peab vastama ettevõttes vastu võetud normidele.

· Professionaalsed tulemused... Personalireservi kandidaat peab edukalt täitma oma kohustusi sellel ametikohal, näitama stabiilseid professionaalseid tulemusi, vastasel juhul on tema reservi arvamine ametlik ja teisi töötajaid demotiveeriv.

· Kandidaadi püüdlused enesetäiendamiseks, tema karjääri arendamiseks on kõige olulisem valikukriteerium. Soovide puudumine ja erialased piirangud võivad saada peamisteks takistusteks personalireservi kandmisel, hoolimata sellest, et kandidaat vastab täielikult muudele kriteeriumidele vastava reserveeritud ametikoha nõuetele.

Nimekiri ei piirdu loetletud kriteeriumidega. Iga organisatsioon saab seda täiendada või vähendada vastavalt personalireservi abil lahendatud ülesannetele ja väljakujunenud ärikultuuri normidele. Kui valikukriteeriumid on kindlaks määratud, on koostatud reserveeritud ja põhikohtade nimekirjad, siis on vaja kindlaks määrata personalivarude moodustamise kord.

Talentide kogumi moodustamise protsess

Samm 1. Kandidaatide esitamine lähtuvalt moodustamise kriteeriumidest ja põhimõtetest. Kandidaatide ülesseadmise eest vastutavad nende vahetud juhendajad, ka personaliteenistuse töötajad saavad selles protsessis osaleda. Parim võimalus on see, kui otsene juht vastutab töötajate üleviimise eest personalireservi, kuna just tema saab kõige paremini hinnata töötaja potentsiaali.

2. samm. Personalireservi kandidaatide üldnimekirjade koostamine. Nimekirjad moodustavad personaliteenistuse töötajad otsejuhtide esinduste alusel.

3. samm. Psühhodiagnostilised meetmed reservi kandidaatide potentsiaali, juhtimisomaduste, psühholoogiliste, individuaalsete omaduste, motivatsiooni ja lojaalsuse taseme, samuti tegeliku suhtumise personalireservi registreerimiseks. Sel eesmärgil saab kasutada erinevaid meetodeid. Kõige tõhusamad on intervjuud ja ärimängud ning ajaliselt ja küsitavate tulemuste osas kõige ökonoomsem on psühholoogiline testimine. Nende tegevuste tulemuste põhjal koostatakse isiklikud ja psühholoogilised omadused, soovitused ja prognoosid. See etapp eeldab kunstlikku (psühhodiagnostiliste meetmete ja testide tulemuste põhjal) ja loomulikku sõeluuringut, kui kandidaat keeldub mingil põhjusel isikkoosseisu kandmisest.

4. samm. Personalireservi kantud töötajate lõpliku (või muudetud) nimekirja koostamine koos täpse märkega reserveeritud ametikohale.

5. samm. Nimekirjade kinnitamine ettevõtte tegevjuhi korraldusel. Loomulikult saab talentide kogumi moodustamise protsessi muuta. Etappide arv võib varieeruda sõltuvalt valitud ettevõttepõhise reservi loomise mudelist.

Pärast moodustamisprotsessi moodustamist ja heakskiitmist on vaja läbi mõelda talendivaramuga töötamise põhiprintsiibid ja süsteem.

Personali koolitus ja sellest tulenevalt nende professionaalsuse suurendamine võimaldab meil kvalitatiivselt lahendada organisatsiooni ees seisvaid probleeme. Iga töötaja töö efektiivsuse tõus toob kaasa selle kvaliteedi tõusu, seetõttu suureneb organisatsiooni kui terviku efektiivsus. Ka personalikoolitusel on inimese jaoks oluline roll - uute erialaste teadmiste ja oskuste omandamine annab talle võimaluse oma võimeid realiseerida. Töötaja muutub tööturul konkurentsivõimelisemaks, elukvaliteet tõuseb.

Personali arendamine, sealhulgas väljaõpe, nõuab selget planeerimist. Kõigepealt on vaja lahendada küsimused: milleks, keda ja mida tuleks õpetada. Olles kindlaks määranud koolituse eesmärgid ja vajadused, tehakse otsus, millist koolitusvormi on konkreetsel juhul soovitatav rakendada (tabel 4.1).

Tabel 1 Koolituse korraldamise vormide klassifikatsioon

Töökoolitust tehakse töökohal. See koolitusvorm on odavam ja kiirem, seda iseloomustab tihe seos igapäevase tööga ja see hõlbustab töötajate sisenemist haridusprotsessi, kes ei ole harjunud klassiruumis koolitama.

Olulised töökohal õppimise meetodid:

• - ülesannete keerukuse suurendamise meetod,
• - töökoha vahetus (rotatsioon),
• - suunatud kogemuste omandamine,
• - tootmisjuhend,
• - töötajate kasutamine assistentidena,
• - osa ülesannete ja kohustuste delegeerimise (üleandmise) meetod jne (tabel 2).

Tabel 2 Töötajate tootmises koolitamise peamised vormid

Töökoolitus hõlmab tavaliselt kogenud ülemuse või kolleegi jälgimist konkreetse töö või ülesande täitmisel. Pärast seda proovib töötaja seda tööd ise teha. See koolitaja ja õppija suhe jätkub vaatamise ja tegemise põhimõttel, kuni töötaja suudab ise hästi hakkama saada.

Töökoolituse eelised:

• - see on odav, kuigi tuleb arvestada „kuludega”, mis on seotud juhendaja tähelepanu kõrvalejuhtimisega teistest ülesannetest;
• - praktikandi vajadusi on lihtne rahuldada - juhendaja saab õpilasega kohaneda;
• - töötaja saab kogemusi "käest kätte".

Sellel õpetamismeetodil on aga puudusi:

• - teil või teie kolleegidel ei pruugi olla piisavat koolituskogemust, eriti kui see on mõeldud töötajate teavitamiseks uutest arengutest või tehnoloogiatest;
• - teie treeningvarustus ja võimalused ei pruugi olla koolitusülesande jaoks sobivad;
• - teil või teie kolleegidel ei pruugi olla piisavalt vaba aega personali koolitamiseks;
• - töötajatel, keda palutakse koolitada, ei pruugi olla selleks piisavalt volitusi ja vastutust;
• - töötajad võivad olla nördinud, et kolleegid neid õpetavad. Koolitust ei ole vaja läbi viia teie järelevalve all või oma kontoris. Kõrgkoolid või organisatsioonid, mis tegelevad personalikoolitusega, pakuvad palju erinevaid kursusi.

Väljaspool koolitust on tõhusam, kuid see on seotud täiendavate finantskuludega ja töötaja tähelepanu kõrvalejuhtimisega tema ametikohustustest. Samal ajal muutub keskkond teadlikult ja töötaja on oma igapäevatööst lahti ühendatud.

Väljaspool töökohta koolitusmeetodid on mõeldud eelkõige teoreetiliste teadmiste omandamiseks ning probleemide lahendamise, otsuste tegemise ja koordineeritud käitumise õpetamiseks. Kasutatavad õpetamismeetodid on toodud tabelis 3.

Tabel 3 Õppemeetodid, mida kasutatakse väljaspool töökohta

Viimasel ajal on aktiivselt kasutatud töörühmade meetodit, mis regulaarsetel kohtumistel (kuni 10 inimest) väljaspool töökohta arutavad tööolukorda ja selle parandamise võimalusi. Me räägime Jaapani kvaliteediringi kontseptsioonist, mis vahepeal on asunud elama USA -sse ja Euroopasse, samuti saksa mõistest „õppimise asemel“. Mõlemal mõistel on mitmeid sarnaseid jooni: rühmad tahavad ise hakkama saada, tootmise hierarhia grupi töös ei oma tähtsust; grupi töö tulemused esitatakse kõrgematele ametiasutustele. Rühmad erinevad üksteisest eelkõige eesmärgi seadmise poolest: kvaliteediring soovib tendentslikult rõhutada eesmärki koolitada kvalifitseeritud personal, keskendudes tulemusele, s.t. kulutõhusus, samal ajal kui rühm „õppimise asemel“ toob esiplaanile oskustööliste koolituse isiksusele orienteeritud elemendid; arendada käitumist, ettevalmistust õppimiseks.

On avatud kolledži või avatud ülikooli organisatsioone, mis pakuvad kursusi mitmesugustel äriteemadel. Tavaliselt saadetakse raamatute ja heli- või videolintide pakett. Neid toetavad sageli tele- ja raadiosaated.

Väljaspool koolitust on järgmised eelised:

• - tunde viivad läbi kogenud eksperdid;
• - kasutatakse kaasaegset varustust ja teavet;
• - töötajad on laetud värskete ideede ja teabega.

Seda tüüpi koolitusel on siiski piiranguid:

• - kursused on tavaliselt kallid, eriti kui lisada reisikulud, lõunasöögi eest makstud summad, kaotatud toodete maksumus;
• - teooriat õpitakse sagedamini kui praktikat ning selle rakendamine tavatöös võib olla keeruline;
• - olemasolevad kursused ei pruugi vastata teie nõuetele; teie äri võib haiget saada, kui võtmetöötajad töölt puuduvad.

Kaugõppe eelised:

• - see on mugav - töötajad saavad treenida õhtul või nädalavahetustel;
• - töötajad saavad õppida oma "kiirusega";
• - ekspertide pakutav erialane koolitus;
• - uued ideed ja arvamused võivad olla kasulikud ettevõtte korraldamisel.

Puudused on järgmised:

• - see võib olla kallis, kuigi mitte nii kallis kui teatud tüüpi kooliväline koolitus;
• - kursused võivad olla teie ettevõtte praktikaga mitteseotud ja teooriast üleküllastunud;
• - töötajad ei tohi vabal ajal koolitusele kalduda;
• - puudub otsene tagasiside õpetajalt.

Kohapeal ja väljaspool töökohta toimuva koolituse kombinatsioon on koolitus, mis korraldatakse ja viiakse läbi konkreetselt antud organisatsiooni jaoks ja ainult selle töötajatele väljaspool töökohta. See rühm võimaldab dialektiliselt ühendada töökohal ja tööl käiva koolituse voorused. Peamised eelised on: esiteks, koolituse olemus ja sisu vastavad täielikult personalikoolituse vajadustele; teiseks, ajutine lähedus koolitusvajaduse tekkimise ja selle rahuldamise vahel; kolmandaks reaalne võimalus laiendada töötaja silmaringi, tuua tootmis- ja äritegevusse palju uusi ideid ning kiirendada organisatsiooni efektiivsuse kasvu.

Selle koolitusrühma traditsioonilised meetodid on: briifing, seminarid ja töötoad, kaugõpe.

Töökoolitust iseloomustab otsene suhtlemine tavalise tööga tavalises tööolukorras. Sellist koolitust saab läbi viia erinevates vormides:

· Kopeerimine - töötaja on seotud spetsialistiga ja õpib selle isiku toiminguid kopeerides;

· Juhendamine - on selgitus ja tutvustus töövõtete kohta otse töökohal ning seda saab läbi viia nii töötaja, kes on neid ülesandeid täitnud pikka aega, kui ka spetsiaalselt koolitatud juhendaja. Briifing on reeglina lühiajaline, keskendudes konkreetsete toimingute või protseduuride valdamisele, mis on osa õpilase ametialastest kohustustest.

Näiteks. Iga uus McDonald'si töötaja saab kogenumalt kolleegilt juhiseid, kuidas külastajaga kohtuda, kassaaparaati kasutada, tellimust pakkida jne. Tööalane juhendamine on odav ja tõhus vahend lihtsate tehniliste oskuste arendamiseks, mistõttu kasutatakse seda nii laialdaselt kaasaegsete organisatsioonide kõigil tasanditel.

· Õpipoisiõpe ja juhendamine - need on käsitööliste traditsioonilised kutseõppe meetodid - juba ammusest ajast on töödejuhataja kõrval töötades noored töötajad seda ametit õppinud. See meetod on tänapäevalgi laialt levinud, eriti seal, kus praktilistel kogemustel on erakordne roll spetsialistide koolitamisel - meditsiin, veinivalmistamine, juhtimine.

Enne iseseisva praktikaga alustamist töötavad tulevased arstid mõnda aega kogenud arsti juhendamisel, täites oma ülesandeid ja liikudes järk -järgult iseseisva töö juurde.

Kaasaegsed õpilased ei kuluta aga tingimata kogu oma aega mentori töö jälgimisele ja talle abistamisele - nad võivad asuda vastutavatele ametikohtadele ja töötada iseseisvalt. Nende õpipoisiõpe seisneb kogenuma inimese juuresolekul, kes jälgib pidevalt nende arengut, pakkudes abi nõu, näpunäidetega.

Näiteks. Ameerika rahvusvaheline ettevõte määrab kõigile palgatud ärikoolilõpetajatele tippjuhid. Kahe aasta jooksul arutavad mentor ja õpilane regulaarselt viimase tööd, tema organisatsiooniga integreerumise protsessi ja tekkivaid probleeme. Vajadusel kasutab mentor oma positsiooni õpilasprojektide elluviimiseks, ressursside eraldamiseks ja tema edutamise otsustamiseks.

Mentorlus nõuab mentorilt erilist ettevalmistust ja iseloomu, mida on peaaegu võimatu ülevalt käsu peale saada.

· Delegeerimine - selgelt määratletud ülesannete valdkonna üleandmine töötajatele, kellel on õigus teha otsuseid teatud küsimustes. Samal ajal koolitab juht töö käigus alluvaid;

· Ülesannete keerukamaks muutmise meetod - spetsiaalne töötoimingute programm, mis on üles ehitatud vastavalt nende tähtsuse astmele, laiendades ülesande ulatust ja suurendades keerukust. Viimane etapp on ülesande iseseisev täitmine;

· Rotatsioon - on iseõppimise meetod, mille käigus töötaja viiakse uute oskuste omandamiseks ajutiselt teisele ametikohale. Rotatsiooni kasutavad laialdaselt ettevõtted, kes nõuavad töötajatelt mitmevalentset kvalifikatsiooni, s.t. mitme ameti valdamine. Lisaks puhtalt hariduslikule mõjule avaldab rotatsioon positiivset mõju töötajate motivatsioonile ja aitab üle saada stressist, mis on põhjustatud korduvatest tootmisfunktsioonidest.

Näiteks. Saksa insenerifirmas valdavad esimesel kursusel tööle tulevad noored töötajad igat liiki tootmistegevust, mida nad oma töökojas teostavad, kolides iga kuu ühelt töökohalt teisele. See meetod võimaldab teil tagada kaupluste töötajate täieliku vahetatavuse ja vältida kriisiolukordi haiguse, koondamiste ja töömahu järsu suurenemise korral.

Töökoolituse eelised ja puudused:

· Saab kasutada organisatsioonis saadaolevaid reaalseid tehnoloogilisi seadmeid, samuti töömeetodeid;

· Võib olla majanduslikult kasulik, kui on olemas piisav arv samade koolitusvajadustega töötajaid, vajalikud vahendid, õpetajad, kes saavad ettevõttes koolitust läbi viia;

· Näidete õpetamisest on lihtsam liikuda otse töö tegemise juurde, kui õppematerjal on tööga seotud.

· Koolitusel osalejad kohtuvad ainult selle organisatsiooni töötajatega;

· Sageli saab osalejaid koolitusest eemale juhtida lihtsa teavitamisega kui juhul, kui makstakse tagastamatu makseviisiga väliskursuste eest;

· Osalejad võivad vastumeelselt arutada teatud küsimusi oma kolleegide seas või juhi juuresolekul avalikult ja ausalt;

· Selline koolitus on põhimõtteliselt uute käitumis- ja ametialaste pädevuste kujundamiseks liiga spetsiifiline, kuna see ei anna töötajale võimalust end töökoha hetkeolukorrast abstrakteerida ja tavapärasest käitumisest kaugemale minna.

Õppimine väljaspool tööd.

Tööväline õppimine hõlmab igasugust õppimist väljaspool tööd ise. Sellist koolitust viivad läbi välised koolitusstruktuurid ja tavaliselt väljaspool organisatsiooni seinu.

Väljaspool töökoha koolitusmeetodeid:

· Loeng - on traditsiooniline ja üks iidsemaid kutseõppe meetodeid. Loengu ajal (mida täna saab edukalt videole salvestada ja paljudele kuulajaskondadele näidata), mis on juhendaja monoloog, tajub publik õppematerjali kõrva järgi. Loeng on ületamatu vahend suure hulga õppematerjali lühikese aja esitamiseks, see võimaldab ühe tunni jooksul arendada palju uusi ideid, teha vajalikke aktsente. Loengud on majanduslikust seisukohast äärmiselt tõhusad, kuna üks juhendaja töötab mitukümmend, sadu või isegi tuhandeid kuulajaid (kui kasutatakse videot). Loengute kui erialase koolituse vahendite piiratus tuleneb asjaolust, et kuulajad on toimuvast passiivsed osalejad - loeng ei tähenda üliõpilaste praktilisi tegevusi, nende roll piirdub tajumise ja iseseisva mõistmisega. materjalist. Sellest tulenevalt praktiliselt puudub tagasiside, juhendaja ei kontrolli materjali assimilatsiooni astet ega saa kohandada koolituse kulgu.

· Ärimängud - kujutavad endast õpetamismeetodit, mis on õpilaste tegelikule kutsetegevusele kõige lähemal. Ärimängude eeliseks on see, et olles tõelise organisatsiooni mudeliks, pakuvad nad samaaegselt võimalust oluliselt vähendada töötsüklit ja demonstreerida seeläbi osalejatele, milliste lõpptulemusteni nende otsused ja tegevused viivad. Ärimängud võivad olla nii globaalsed (ettevõtte juhtimine) kui ka kohalikud (läbirääkimised, äriplaani koostamine). Selle meetodi kasutamine võimaldab õpilastel täita erinevaid kutsefunktsioone ja laiendada seeläbi oma arusaamist organisatsioonist ja selle töötajate suhetest.

Näiteks tehasedirektor, kes täidab ärimängu ajal müügidirektori rolli, saab palju paremini aru, millised tegurid mõjutavad ettevõtte toodete nõudlust ja hinda, suhteid klientidega jne, ning seetõttu vaadata oma tooteid erinevalt funktsioone ja tema tehase toodetud tooteid. Juhendaja saab seda hetke täiustada, küsides mängus osalejatelt teatud tüüpi käitumist, s.t. seda modelleerides.

Ärimängud on praktiliste oskuste (plaanide tegemine, koosolekute pidamine, läbirääkimised jne), aga ka käitumisoskuste (kliendi vajaduste rahuldamine, kvaliteedile keskendumine, koostöö jne) arendamisel üsna kasulikud. Need on teoreetiliste teadmiste assimileerimiseks ja uute ametite omandamiseks vähem tõhusad. Ärimängud on üsna kallid, sest nende ettevalmistamiseks on vaja erilisi oskusi ja palju aega; tõhus koolitus, mis on seda tüüpi koolituse tõhususe seisukohalt kriitilise tähtsusega, nõuab ka spetsiaalselt koolitatud instruktoreid.

Näiteks. Prantsuse ravimifirma kasutab juhtide ja turundajate koolitamiseks arvutisimulatsiooni. Mängu ajal on konkureerivatel meeskondadel võimalus kontrollida selliseid parameetreid nagu hind, reklaami- ja reklaamikulud, müügiagentide arv ja stiimulite süsteem ning valida erinevaid turundusstrateegiaid. Arvuti simuleerib turu reaktsiooni ettevõtete tegevustele, mis võivad õnnestuda või ebaõnnestuda. Mäng võimaldab stimuleerida sündmusi, mis võtavad reaalses elus mitu aastat ühe päeva jooksul.

· Haridusolukord - tegelik või väljamõeldud juhtimisolukord koos küsimustega analüüsimiseks. Samal ajal kehtestatakse jäik ajaraam, mis takistab mõtlemist tootmiskeskkonnas;

· Eneseõpe - on kõige lihtsam koolitusviis - selleks ei ole vaja juhendajat, spetsiaalset ruumi ega kindlat aega - õpilane õpib seal, siis ja nii, nagu talle mugav on. Organisatsioonid võivad iseõppimisest palju kasu saada, arendades ja pakkudes töötajatele tõhusaid abivahendeid - heli- ja videolinte, õpikuid, probleemraamatuid, koolitusprogramme.

Eneseõppe peamine omadus on selle individuaalne iseloom. Õpilane saab määrata õppimise tempo, korduste arvu, tunni kestvuse, s.t. kontrollida õppeprotsessi olulisi parameetreid, mis on seatud teistele meetoditele. Samas jätab individuaalne iseloom iseseisva õppimise ilma ühest tagasiside tõhususe olulisimast tingimusest - õpilane jäetakse iseendale. Personaalarvutite ja nende multimeediarakenduste arendamine võimaldab sellest puudusest suuresti üle saada.

Tänapäeval müüdavates arvutiprogrammides toimub koolitus õpilase ja arvuti vahelise pideva dialoogi režiimis ning see dialoog viiakse läbi erinevate sidevahendite abil - arvuti klaviatuur, hääl, videopildid, graafilised materjalid ja joonised. Säilitades individuaalse õppimise eelised (kiiruse reguleerimine, kordamine, juurdepääsetavus), võimaldab multimeedia kasutamine säilitada pidevat tagasisidet ja kohandada õppeprotsessi, mis suurendab oluliselt selle tõhusust. Ameerika teadlaste uuringud on näidanud, et arvutipõhine õppimine multimeediumivahendite abil tagab materjali kõrgema assimilatsiooniaste (30%) ja suurema meeldejätmise protsendi kui traditsioonilised meetodid.

Personali arendamise põhiprintsiibid:

Arendussüsteemi terviklikkus, eri liiki ja vormide personaliarenduse järjepidevus;

Koolituse ja arengu ennetav iseloom, mis põhineb teaduse ja tehnoloogia arengu prognoosil ning organisatsiooni arengu tingimustel;

Erinevate arenguvormide paindlikkus, võimalus neid kasutada teatud arenguetappides;

Professionaalsed ja sotsiaalsed stiimulid inimressursside arendamiseks;

Personali arendamise süsteemi ülesehitamine, võttes arvesse organisatsiooni konkreetseid võimeid, selle toimimise sotsiaal-majanduslikke tingimusi.

Kaasaegsetes tingimustes personali arendamise vajadust mõjutavad tegurid:

Tõsine konkurents erinevatel turgudel majandusliku üleilmastumise kontekstis;

Uute infotehnoloogiate kiire arendamine;

Süstemaatiline ja terviklik lahendus personalijuhtimise küsimustele ja kõikidele strateegilistele ülesannetele, mis põhinevad organisatsiooni ühtsel tegevusprogrammil;

Vajadus töötada välja organisatsiooni strateegia ja organisatsioonikultuur;

Kõigi otseste juhtide osalemine ühtse personalipoliitika elluviimisel ja organisatsiooni strateegiliste ülesannete lahendamisel;

Laia spetsialiseeritud konsultatsioonifirmade võrgustiku olemasolu erinevates inimressursside arendamise valdkondades.

66. Personalikoolituse olemus ja eesmärgid. Täiendusõppe peamised tegurid. Kvalifitseeritud personali koolituse kontseptsioonid.

Koolitus- tegevuste kogum, mis on välja töötatud organisatsiooni ühtse koolituskontseptsiooni raames ja keskendub personali süstemaatilisele koolitamisele. Samas mõjutavad need tegevused positiivselt kõigi hierarhiliste tasandite töötajate kvalifikatsioonitaseme ja tootlikkuse muutmist, rahuldades individuaalse koolitusvajaduse ja organisatsiooni vajaduse koolitatud töötajate järele.

Haridus- spetsiaalselt korraldatud ja kontrollitud suhtlusprotsess õpetajate ja õpilaste vahel, mille eesmärk on assimileerida teadmisi, võimeid ja oskusi, kujundada maailmavaadet, arendada õpilaste vaimseid võimeid ja potentsiaalseid võimeid, arendada ja kinnistada eneseharimisoskusi vastavalt seatud eesmärkidele

Iga organisatsioon määrab ise, milleks ta koolitust läbi viib, kuid seda saab siiski eristada põhieesmärgid mille jaoks saab õppeprotsessi läbi viia:

Inimressursside kvaliteedi parandamine,

Organisatsiooni toodetud toodete või teenuste kvaliteedi parandamine,

Korralduslike muudatuste läbiviimine, sealhulgas kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega,

· Personali arendamine,

Organisatsiooni kommunikatsioonisüsteemi täiustamine,

Organisatsioonikultuuri kujunemine,

· Organisatsiooni lojaalsuse taseme tõstmine.

Inimressursi kvaliteedi parandamine on keeruline kontseptsioon, mis sisaldab kahte põhielementi: põhiteadmiste, oskuste ja võimete omandamist personali poolt, samuti nende tööülesannete tõhusamaks täitmiseks vajalike omaduste arendamist. Eristatakse järgmisi õppeprotsessi etappe:

Treeningu eesmärkide seadmine,

Koolitusvajaduse kindlaksmääramine,

Ettevalmistavate meetmete kogum,

Iseseisev õppimine,

Kontrollides saadud teadmisi,

· Koolituse tulemuslikkuse hindamine.

Täiendõpe- isiksuse kujunemise protsess ja põhimõte, mis näeb ette haridussüsteemide loomise, mis on avatud igas vanuses ja põlvkonna inimestele ning saadavad inimest kogu elu, aitavad kaasa tema pidevale arengule, kaasavad teda pidevasse teadmiste omandamise protsessi , oskused, oskused ja käitumine (suhtlemine). Täiendusõpe ei paku mitte ainult professionaalset arengut, vaid ka ümberõpet muutuvate tingimuste jaoks ja pideva eneseharimise stimuleerimist.

Tähtsus täiendõpe kinnitage järgmised peamised tegurid:

Uue tehnoloogia, tehnoloogia kasutuselevõtt, kaasaegsete kaupade tootmine, kommunikatsioonivõime kasv;

Maailm on muutumas turuks, kus riikide vahel on suur konkurents. Riigid, kus on kaasaegsed inseneritööjõusüsteemid ja täiendõppeprogrammid, on sellel võistlusel juhtivad;

Pidevad ja kiired muutused tehnoloogias ja informaatikas nõuavad personali pidevat väljaõpet;

Ettevõtte jaoks on tõhusam ja tasuvam suurendada olemasolevate töötajate tulu pideva õppimise kaudu, mitte uute töötajate värbamise kaudu.

Arenenud on kodumaised ja välismaised kogemused kolm mõistet kvalifitseeritud personali koolitamiseks. Spetsiaalne koolituskontseptsioon on keskendunud olevikule või lähitulevikule ja on asjakohase töökoha jaoks asjakohane. Selline koolitus on efektiivne suhteliselt lühikese aja jooksul, kuid töötaja seisukohast soodustab see töökoha säilitamist ja tõstab ka enesehinnangut. Multidistsiplinaarne õppimise kontseptsioon on majanduslikust seisukohast tõhus, kuna suurendab töötajate tootmissisest ja -välist liikuvust. Viimane asjaolu kujutab endast aga teadaolevat ohtu organisatsioonile, kus töötaja töötab, kuna tal on valikuvõimalus ja seetõttu on ta vastava töökohaga vähem seotud. Isiksusekeskne õppimise kontseptsioon, eesmärk on arendada loodusele omaseid või praktikas omandatud inimlikke omadusi. See kontseptsioon kehtib eeskätt personali kohta, kellel on kalduvus teadusuuringute poole ja kellel on juhi, õpetaja, poliitiku, näitleja jt anne.

PILET number 67.

Personali koolituse liigid ja meetodid Ettevõtte töötajate koolitusfunktsiooni klassifikatsioon.

Koolitus- enamiku ettevõtete edu oluline komponent. Uute tehnoloogiate tekkimine, uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõtt tootmises nõuab töötajate asjakohast kvalifikatsiooni. Teadmiste, oskuste ja võimete õigeaegne omandamine töötajate poolt tagab organisatsiooni konkurentsivõime tõhusa arengu ja säilitamise.

Personali koolituse tüübid

Töötajate koolitust on kolme peamist tüüpi:

Personalikoolitus on konkreetse töö tegemiseks vajalike eriteadmiste, oskuste ja võimete omandamine töötajate poolt.

Personali ümberõpe - töötajad, kes omandavad uusi teadmisi, oskusi ja võimeid elukutse vahetuse tõttu või kutsealal esitatavate nõuete muutumise korral.

Täienduskoolitus - töötajad, kes omandavad täiendavaid teadmisi, oskusi ja võimeid seoses kutsealale esitatavate nõuete suurenemise või kasvuga.

Personali koolitusmeetodid

Kaasaegsed organisatsioonid kasutavad oma töötajate erialaste teadmiste ja oskuste arendamiseks suurt hulka meetodeid. Kõik õppemeetodid võib jagada kahte suurde rühma:

Töökoolitus;

Väljaspool koolitust.

Tööl

Kopeeri - uus töötaja kopeerib kogenud spetsialisti tegevusi.

Tootmisbriifing - uuele töötajale antakse üldist teavet töö kohta, mis on vajalik töökohaga kohanemiseks.

Mentorlus - töötajale määratakse mentor, kes kontrollib regulaarselt töö tulemuslikkuse taset.

Roteerimine on muutus töötaja töökohal mitmest päevast mitme kuuni, et saada uusi kogemusi või kutsekvalifikatsioone.

Delegeerimine on otsustusõiguse üleandmine töötajatele antud ülesande raames.

Ülesannete keerukuse suurendamise meetod on töötaja ülesannete järkjärguline komplitseerimine (maht, tähtsusaste, keerukus).

Muud meetodid

Väljaspool töökohta personali koolitamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

Loengud on passiivne kutseõppe meetod, mille käigus töötajad saavad õppejõu esitatud teoreetilisi teadmisi.

Seminarid ja konverentsid - meetod seisneb arutelude läbiviimises, mis arendavad loogilist mõtlemist ja aitavad õppida käituma erinevates olukordades.

Ärimängud - tegelikku olukorda käsitletakse kollektiivse mängu vormis, igale osalejale antakse konkreetne roll.

Koolitused on meetod, kuidas aktiivselt õpetada töötajatele nende tegevuse põhitõdesid.

Simulatsioon - tegelikud töötingimused luuakse uuesti.

Kvaliteediringid, töörühmad - töötajate ühendamine töörühmadesse, et lahendada ülesanded tõhusamalt. Sellised rühmad võivad välja töötada erinevaid ettepanekuid, mis seejärel esitatakse juhtkonnale kaalumiseks.

Eneseõpe - töötajad õpivad uut materjali iseseisvalt, ilma juhendajate ja spetsiaalsete ruumideta.

Muud meetodid

PILET number 68

PERSONALI KOOLITUSMEETODID TÖÖKOHAL.

Töökoolitust iseloomustab otsene suhtlemine igapäevase tööga. See on odavam ja tõhusam, hõlbustab töötajate sisenemist haridusprotsessi, kes ei ole harjunud klassiruumis koolitama. Ettevõttesisene koolitus võib hõlmata välise koolitaja kutsumist töötajate konkreetsete koolitusvajaduste rahuldamiseks. Teisest küljest võib koolituse eesmärk ja järjekord sel juhul praeguse töö ja kitsaste ajaraamide taha kaduda.

Kõige olulisemad koolitusmeetodid töökohal on järgmised:

"kopeerimine" - töötaja on seotud kogenud spetsialistiga, kopeerides selle isiku toiminguid;

mentorlus - juhi koolitamine koos oma töötajatega igapäevatöö käigus;

delegeerimine - selgelt piiritletud ülesannete valdkonna üleandmine töötajatele, kellel on õigus teha otsuseid teatud küsimustes. Samal ajal koolitab juht töö käigus alluvaid;

ülesannete keerukuse suurendamise meetod - töömeetmete eriprogramm, mis on koostatud vastavalt nende tähtsuse astmele, laiendades ülesande ulatust ja suurendades keerukust. Viimane etapp on ülesande iseseisev täitmine;

rotatsioon - töötaja viiakse üle uuele töökohale või ametikohale, et saada täiendavat kutsekvalifikatsiooni ja laiendada kogemusi, tavaliselt mitme päeva kuni mitme kuu jooksul. Seda kasutavad laialdaselt organisatsioonid, kes nõuavad töötajatelt mitmevalentset kvalifikatsiooni, s.t. mitme ameti valdamine.

PILET number 69.

VÄLJA TÖÖKOHTA KOOLITAVATE TÖÖTAJATE MEETODID.

Tööväline koolitus hõlmab igat tüüpi koolitust väljaspool organisatsiooni ennast. Selline koolitus võimaldab õpilasi mõnda aega oma igapäevastest töötegemistest eraldada. Õppeprotsess on sel juhul paremini planeeritud, didaktiliselt sügavamalt välja töötatud.

Peamised töövälised õppemeetodid on järgmised:

loengud on traditsiooniline kutseõppe meetod, mis võimaldab õppejõul lühikese aja jooksul esitada suures koguses õppematerjali;

juhtumid - tegelik või väljamõeldud juhtimisolukord koos küsimustega analüüsimiseks.

ärimängud on kollektiivne mäng, mis sisaldab juhtumianalüüsi analüüsi. Samal ajal saavad mängus osalejad rolli mänguäri olukorras ja arvestavad tehtud otsuste tagajärgedega.

simulatsioon - reaalsete tingimuste reprodutseerimine

• rollimängud - töötaja seab end praktilise kogemuse saamiseks kellegi teise asemele ja saab kinnituse oma käitumise õigsusele.

Eneseharidus on eriline hariduse liik, s.t. töötajate enesekoolitus.

PILET number 70.

TÖÖTAJATE KOOLITUSE HINDAMINE.

Personalikoolitus on ettevõtte arengu üks peamisi vahendeid. Parandades töötajate kutseoskusi, täiustades nende väljaõpet, kasutades teatud tüüpi mõtlemist või käitumisstiili arendavaid programme, on võimalik saavutada personali kutsetegevuse tõhususe ja kvaliteedi tõus.

Eristada kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid õpitulemuste hindamise meetodeid.

Kvantitatiivneõpitulemuste arvestamine on vajalik ettevõtte sotsiaalse tasakaalu ettevalmistamiseks, kuid see ei võimalda hinnata kutseõppe tulemuslikkust, selle vastavust ettevõtte eesmärkidele.

Kell kvantitatiivne meetodit, hinnatakse õpitulemusi järgmiste näitajate abil:

Õpilaste koguarv;

Kutsealase arengu vormide tüübid;

Arendamiseks eraldatud vahendite summa.

Kvalitatiivne täiendõppe tulemuste hindamise meetodid võimaldavad teil määrata koolituse tõhususe ja selle mõju tootmisparameetritele.

On neli peamist viisi kvaliteet kutseõppe tulemuste hindamine:

1. Võimete ja teadmiste hindamine koolituse käigus või lõpus.

2. Erialaste teadmiste ja oskuste hindamine tööstusolukorras.

3. Koolituse mõju hindamine tootmisparameetritele.

4. Majanduslik hinnang.

Mõned koolitusprogrammid ei ole loodud konkreetsete kutseoskuste arendamiseks, vaid teatud tüüpi mõtlemise ja käitumise kujundamiseks. Sellise programmi tõhusust on üsna raske otseselt mõõta, kuna selle tulemused on kavandatud pikaajaliseks perioodiks ning on seotud inimeste käitumise ja teadvusega, mida ei saa täpselt mõõta. Sellistel juhtudel kasutatakse kaudseid meetodeid:

Enne ja pärast koolitust tehtud testid, mis näitavad, kui palju on õpilaste teadmised suurenenud;

Koolitatud töötajate käitumise jälgimine töökohal;

Õpilaste reaktsiooni jälgimine programmi ajal;

Programmi tõhususe hindamine õpilaste endi poolt küsimustiku abil või avatud arutelu käigus.

PILET nr 71.

ÄRIKARJERI JUHTIMINE JA KONTOR ning kutsealane edutamine.

Karjäär on inimese teadliku positsiooni ja käitumise tulemus töövaldkonnas, mis on seotud töö või ametialase kasvuga.

1. Vertikaalne karjäär- tõusta struktuurse hierarhia kõrgemale tasemele (edutamine, millega kaasneb kõrgem tasu).

2. Karjäär horisontaalselt- karjääritüüp, mis hõlmab kas üleminekut teisele funktsionaalsele tegevusvaldkonnale või teatud teenistusrolli täitmist etapis, millel ei ole organisatsioonistruktuuris jäika ametlikku fikseeringut (näiteks juhi rolli täitmine) ajutine sihtrühm, programm jne); ülesannete laienemist või keerukust eelmises etapis võib seostada ka horisontaalse karjääriga.

3. Organisatsioonisisene karjäär- teatud tüüpi karjäär, mis tähendab, et konkreetne töötaja oma kutsetegevuse käigus läbib kõik arenguetapid: koolitus, tööhõive, ametialane kasv, individuaalsete ametialaste võimete toetamine ja arendamine, pensionile jäämine - järjekindlalt ühe organisatsiooni seinte vahel. See karjäär võib olla spetsialiseerunud või spetsialiseerumata.

4. Organisatsioonidevaheline karjäär- karjääritüüp, mis tähendab, et konkreetne töötaja läbib oma kutsetegevuse käigus järjest kõik arenguetapid, töötades erinevatel ametikohtadel erinevates organisatsioonides. See karjäär võib olla spetsialiseerunud või spetsialiseerumata.

5. Spetsialiseeritud karjäär- karjääritüüp, mida iseloomustab asjaolu, et konkreetne töötaja läbib oma kutsetegevuse käigus oma eri etappe, kuid kutseala ja tegevusvaldkonna raames, millele ta on spetsialiseerunud. Näiteks sai ühe organisatsiooni müügiosakonna juhatajast teise organisatsiooni müügiosakonna juhataja. Dr. näide: personaliosakonna juhataja määratakse asetäitja ametikohale. organisatsiooni personalidirektor, kus ta töötab.

6. Spetsialiseerumata karjäär Jaapanis laialdaselt välja töötatud. Jaapanlased peavad kindlalt kinni arvamusest, et juht peaks olema spetsialist, kes on võimeline töötama ettevõtte mis tahes osas, mitte aga mõne kindla funktsiooni täitmiseks. Ettevõtte redelil ronides peaks inimene saama vaadata ettevõtet erinevate nurkade alt, ilma et jääks ühele positsioonile üle kolme aasta.

7. Astmeline karjäär- karjääri tüüp, mis ühendab horisontaalse ja vertikaalse karjääri elemente. Töötaja edutamist saab teostada vaheldumisi vertikaalse kasvuga horisontaalse kasvuga, millel on märkimisväärne mõju.

8. Karjäär tsentripetaalne (peidetud)- karjääri tüüp, mis on teistele kõige vähem ilmne; on reeglina saadaval piiratud arvule töötajatele, kellel on ulatuslikud ärisidemed väljaspool organisatsiooni. Näiteks töötaja kutsumine teistele töötajatele kättesaamatutele koosolekutele, nii ametlikele kui ka mitteametlikele kohtumistele, töötajale juurdepääsu andmine mitteametlikele teabeallikatele, konfidentsiaalsed kaebused, juhtkonna individuaalsed, olulised juhised.

9. Karjääri välk- kiire tee eduni, silmapaistev positsioon ühiskonnas äärmiselt lühikese aja jooksul.

PILET number 72.

KARJERI PLANEERIMINE.

Karjääri planeerimine- üks personalitöö suundadest organisatsioonis, keskendudes strateegia ja arenguetappide ning spetsialistide edutamise määramisele.

See on protsess, mille käigus võrreldakse inimese potentsiaalseid võimeid, võimeid ja eesmärke organisatsiooni nõuete, strateegia ja selle arendamise plaanidega, mis väljenduvad kutse- ja töökohtade suurendamise programmi koostamises.

On kahte tüüpi karjääri:

Professionaalne;

Organisatsioonisisene.

Karjääriplaneerimist organisatsioonis saavad teostada personalijuht, töötaja ise, tema vahetu juhendaja.

Karjääri edenemist määravad mitte ainult töötaja isiklikud omadused (haridus, kvalifikatsioon, suhtumine töösse, sisemiste motivatsioonide süsteem), vaid ka objektiivsed, eelkõige:

Karjääri kõrgeim punkt on kõrgeim ametikoht, mis on konkreetses kõnealuses organisatsioonis olemas;

Karjääri pikkus - ametikohtade arv teel üksikisiku esimeselt positsioonilt organisatsiooni kõrgeima punktini;

Ametikoha näitaja on järgmisel hierarhilisel tasemel hõivatud isikute arvu suhe hierarhilisel tasemel hõivatud isikute arvuni, kus inimene on oma karjääri teatud hetkel;

Potentsiaalse liikuvuse näitaja on järgmise hierarhilise tasandi vabade ametikohtade arvu suhe (teatud ajaperioodi jooksul) ja hõivatud inimeste arv sellel hierarhilisel tasemel, kus üksikisik asub.

Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate lojaalsust organisatsiooni huvidele, suurendada tööviljakust, vähendada töötajate voolavust ja avalikustada inimvõimeid. Seda saab teha kas töötaja ise või eriteenistus organisatsioonis.

Karjäärijuhtimist tuleks alustada nii tööle võtmisel kui ka töö käigus.

Ettevõtluskarjääri tõhusaks juhtimiseks peate koostama isiklikud plaanid.

Olulised karjääriplaneerimise tegevused