Il collettivo come oggetto sociale di gestione. Gruppo, collettivo come oggetti di gestione

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La gestione è un tipo speciale di attività umana di natura dirigente e organizzativa, svolta nell'ambito del lavoro collettivo.

Qualsiasi lavoro congiunto richiede gestione. Ciò significa che la gestione è un elemento indispensabile di qualsiasi attività umana collettiva. Non solo nella sfera della produzione, ma anche nella sfera della non produzione, che comprende l'istruzione pubblica, la formazione di specialisti in scienze, sanità, cultura, ecc.

Nella varietà delle attività che formano un'organizzazione come sistema integrale, è possibile distinguere gli elementi del sistema e le connessioni tra di essi. I tipi di attività individuali agiscono come elementi, e le modalità della loro coniugazione svolgono il ruolo di connessioni come componenti strutturali del sistema, vale a dire. specifiche condizioni socio-psicologiche in cui i dipendenti interagiscono, svolgendo le relative mansioni.

Il processo di controllo è inteso come un'interazione informativa intenzionale tra il soggetto e l'oggetto controllato al fine di trasferire l'oggetto da uno stato all'altro o mantenerlo in un determinato stato sotto l'influenza di varie perturbazioni dall'influenza del soggetto su parametri variabili. Quando un collettivo agisce da dirigente, i parametri variabili possono essere: attivazione, coesione, orientamento al valore, stimolo materiale e morale, ecc.

Segni oggettivi dell'esistenza del collettivo:

Il team unisce le persone per risolvere problemi socialmente utili alla società.
Il team unisce le persone attraverso il processo stesso dell'attività. Gli obiettivi prefissati sono raggiunti solo da sforzi congiunti, solo nel processo di cooperazione e divisione del lavoro.
Un collettivo non è un gruppo che emerge spontaneamente, ma un'organizzazione di persone con organi di governo e di autogoverno.
Il team ha le seguenti caratteristiche socio-psicologiche:

attenzione psicologica al raggiungimento di obiettivi socialmente significativi
un alto livello di coesione, che mira a risolvere alcuni problemi non all'interno del gruppo, ma al di fuori di esso
sviluppo delle relazioni commerciali a livello di gruppo
auto-organizzazione del team, ovvero la capacità di mantenere l'integrità del gruppo e un'elevata produttività di fronte a una mancanza di leadership

Un team maturo svolge una serie di importanti funzioni sociali.

La funzione di formazione del sistema è la funzione lavorativa associata all'organizzazione e all'esecuzione del lavoro finalizzata all'attuazione dei compiti rilevanti che l'organizzazione deve affrontare.

La funzione di gestione è implementata in varie forme di partecipazione alla gestione, ad esempio attraverso i loro rappresentanti, assemblea generale, ecc.

La funzione di controllo del collettivo di lavoro si manifesta come autocontrollo e controllo sulle attività dell'amministrazione. Le persone, riunendosi in una squadra, realizzano anche una funzione protettiva, difendendo gli interessi dei singoli membri della squadra, dell'intero gruppo.

La funzione organizzativa e la funzione di mutua assistenza sono di non minore importanza per il successo dell'attività del team. La funzione educativa è strettamente connessa con loro, che è determinata dalla composizione qualitativa della squadra. È nella squadra che non solo le necessarie qualità professionali e commerciali del dipendente vengono migliorate, ma anche molte delle sue qualità personali.

Le funzioni sociali e quotidiane del collettivo sono determinate dal grado di soddisfazione dei bisogni presenti e futuri dei suoi membri, garantendo nel contempo la giustizia sociale nella distribuzione dei benefici.

La funzione di autoregolazione contribuisce all'adattabilità a condizioni di vita in continua evoluzione, a seconda delle loro esigenze, nonché delle condizioni e delle esigenze del sistema sociale.

La funzione politica del collettivo di lavoro è associata al bisogno di affidabilità e prospettiva, autoaffermazione e libertà, costringendo una persona a partecipare all'organizzazione e alla gestione della società e quindi proteggere i propri interessi, soddisfacendo nel modo più completo i propri bisogni. Le organizzazioni pubbliche del collettivo assolvono a questo compito.

A nostro avviso, è impossibile non soffermarsi sulla funzione economica, a seguito della cui attuazione il collettivo di lavoro ha una serie di compiti: preoccupazione per l'uso effettivo del bene pubblico fornito, per la sua conservazione e aumento, che forma nelle persone il senso del proprietario.

Il mondo si è reso conto del fatto che è impossibile gestire in modo efficiente se, in linea con gli interessi dell'azienda, si ignorano gli interessi del dipendente.

Oltre a quelli target, c'è un altro gruppo di funzioni di gestione socio-psicologica. Sono finalizzati alla formazione nel collettivo di tali stati e proprietà socio-psicologici necessari per il lavoro produttivo, ad es. organizzazione della squadra, sua attivazione, mobilitazione, miglioramento, sviluppo dell'autogoverno in essa.

Il concetto di "organizzazione" viene solitamente utilizzato in diversi significati. Come funzione manageriale, significa, in primo luogo, la creazione di un'organizzazione. Qualsiasi organizzazione è costituita da una base materiale e materiale e da una componente sociale: le persone. In secondo luogo, è anche un processo di attività organizzativa, che si fonde con il concetto di "gestione".

L'essenza del concetto di "organizzazione" include la presenza di un ragionevole coordinamento delle azioni, garantendo un'elevata efficienza degli sforzi comuni. Naturalmente, questo non significa che tutti i membri del team debbano pensare e sentirsi allo stesso modo. Non c'è mai completa unanimità. Non è necessario sforzarsi per questo.

La coesione è un'importante funzione socio-psicologica. Unire una squadra significa sviluppare in essa la capacità di preservare la sua integrità come associazione indipendente di persone. La coesione dipende dalla misura in cui i membri del collettivo sono espressi sentimenti, desideri, aspirazioni, atteggiamenti, interessi, credenze che li tengono insieme. Se i membri del team sono attratti l'uno dall'altro, vogliono vivere e lavorare insieme, allora hanno coesione. In caso di battute d'arresto e difficoltà, un gruppo sociale affiatato si consolida ancora di più, perché gli shock destabilizzanti non sono così pericolosi. Pertanto, è in grado di risolvere insieme i compiti più difficili e difficili.

A seconda di quali fattori uniscono le persone, si possono distinguere due tipi di coesione: organizzativa e interpersonale. Nel primo caso, il fattore consolidante sono vari aspetti della vita nell'organizzazione: gli obiettivi e il contenuto del lavoro, le condizioni, la natura dell'organizzazione e la retribuzione, ecc. Nel secondo caso, le persone sono legate a se stesse: simpatia e fiducia in loro, rispetto, amore, amicizia e altre forme di relazioni umane. I legami interpersonali, che costituiscono la base della coesione del team, si formano nel corso delle attività congiunte e della comunicazione.

La funzione socio-psicologica centrale è l'attivazione. Implica l'impatto sulla sfera motivazionale dei dipendenti al fine di mantenere il loro stress lavorativo ottimale. Gli incentivi includono ricompense e punizioni; incentivi materiali e morali; sanzioni amministrative; creare un clima psicologico che stimoli il desiderio di lavorare meglio; selezione dei compiti tenendo conto degli interessi e delle capacità dei dipendenti, ecc. Un incentivo importante è un requisito elevato per la qualità del lavoro. Essa si esprime anzitutto nella stretta aderenza al rapporto tra i risultati del lavoro e la sua ricompensa materiale e morale.

L'attivazione non significa spremere l'ultima forza dal dipendente, forzando uno stress insopportabile per il bene del successo momentaneo a scapito della sua salute e degli interessi di domani. Dobbiamo salvare la forza dei membri del team e ricordare che devono lavorare per molti anni. Solo così si può attivare il fattore umano nell'organizzazione.

Un'altra funzione socio-psicologica del management è il miglioramento. Il miglioramento è diventata una delle principali funzioni di gestione, garantendo il rinnovamento e lo sviluppo permanente dell'organizzazione. A questo proposito si è posto il problema della formazione professionale continua del personale.

Lo sviluppo dell'autogoverno nella squadra appartiene anche al numero di funzioni socio-psicologiche.

A differenza della gestione, che regola la vita dell'organizzazione dall'esterno ("dall'alto"), l'autogoverno si realizza "dall'interno" dalle azioni dei governati stessi.

La partecipazione alla gestione cambia radicalmente la psicologia del dipendente: nasce in lui il senso del proprietario. E questa è una grande forza che provoca nuova motivazione al lavoro, la voglia di lavorare in modo proattivo, attivo, ci fa vivere i successi e gli insuccessi delle squadre come nostri. Pertanto, oggi abbiamo bisogno di tali leader che siano in grado di attivare i processi di auto-organizzazione e autogestione. La gestione di un'organizzazione moderna avrà successo solo se combinata organicamente con l'autogoverno.

Ogni collettivo è una specie di gruppo sociale.

Le funzioni target, essendo le principali, danno al team una certa struttura. Ci sono due sottostrutture in esso: business e socio-psicologico. La sottostruttura aziendale "serve" la funzione produttiva che esprime le esigenze dell'organizzazione del processo educativo. Consiste in interazioni commerciali che sorgono nel corso dell'esercizio delle loro funzioni da parte dei membri del team e dei leader dell'organizzazione. Queste interazioni verticali tra supervisori e manager sono prevalentemente di natura manageriale e orizzontalmente tra i membri del team sono professionali e, in misura minore, manageriali. Nella sottostruttura aziendale, i dirigenti con autorità amministrativa sono centrali.

La sottostruttura socio-psicologica è costituita da connessioni di natura psicologica. Sono costituiti da "fili" emotivi invisibili - simpatie e antipatie, rispetto, mancanza di rispetto e altre forme di legami spirituali chiamati relazioni interpersonali. In questa sottostruttura, anche le posizioni dei membri del team non sono uguali: alcuni godono di più amore e rispetto, ad es. hanno uno status socio-psicologico elevato, mentre altri hanno uno status basso. Ci sono anche membri del team "isolati" che vengono rifiutati da colleghi e manager.

Un elevato status socio-psicologico conferisce a una persona un grande potere morale - un'autorità informale che apre l'opportunità di influenzare altre persone. I membri del collettivo che hanno un'influenza predominante sui pensieri, i sentimenti e le azioni degli altri a causa della loro maggiore autorità informale sono chiamati leader. Personalità e leader autorevoli, di regola, sono quelli che danno il maggior contributo per soddisfare i bisogni dei loro compagni, che combattono per i loro interessi.

Il team è ben gestito quando le sue sottostrutture aziendali e socio-psicologiche coincidono o sono molto vicine. Ciò significa che i leader devono essere contemporaneamente leader e godere della massima autorità informale. Se i principali leader dell'organizzazione sono membri ordinari della squadra, ciò può complicare le attività dei leader. Una gestione di successo richiede, come minimo, il supporto dell'amministrazione da parte dei dirigenti. Se l'amministrazione spinge la squadra in una direzione e i leader informali nell'altra, non può esserci lavoro produttivo.

Spesso in un team ci sono leader "negativi" che hanno un impatto negativo sulle persone. In tali casi, il problema del loro isolamento psicologico dagli altri sorge sminuendo la loro autorità nella squadra. La presenza di leader "negativi" di solito testimonia l'immaturità del collettivo, il suo disagio morale.

Poiché il collettivo svolge sia funzioni produttive che sociali, i suoi membri sono valutati non solo per le loro qualità commerciali, ma anche per le loro qualità morali-comunicative, culturali-estetiche e altre così necessarie per soddisfare i bisogni spirituali dell'individuo: reattività, benevolenza , misericordia e gentilezza, rispetto, modestia, socievolezza, un'ampia cultura generale che rende le persone interessanti e attraenti nella comunicazione. Laddove un membro di una squadra è visto solo come un dipendente, non esiste una vera squadra, così come non ce n'è nessuna dove le qualità aziendali non hanno un prezzo.

La squadra è forte per le sue personalità. Pertanto, il loro libero sviluppo, la divulgazione di tutti i loro talenti è la condizione più importante per creare una squadra a tutti gli effetti. Ma libertà non significa permissivismo. Democrazia, responsabilità e disciplina sono indissolubili. Il lavoro di squadra ben coordinato si basa su norme generali vincolanti per tutti i membri del team. Queste norme sono stabilite democraticamente, tenendo conto delle decisioni prese dal collettivo. Il significato della partecipazione delle persone alla gestione è proprio che le norme che regolano il loro comportamento sono sviluppate insieme, esprimono gli interessi di tutti - sia i membri della squadra stessi che la società nel suo insieme.

In termini socio-psicologici, un importante indicatore di successo che armonizza l'attività dei manager è la perfezione dei criteri di valutazione dei colleghi: se apprezzano le reciproche qualità imprenditoriali e umane, se nominano tra loro leader costruttivi che aiutano a lavorare bene e vivere bene, allora questo vuol dire che la squadra è gestita correttamente.

L'efficacia dell'interazione del team con i suoi leader dipende dalla misura in cui la loro personalità e il loro comportamento corrispondono alle aspettative, agli interessi e agli orientamenti di valore dei membri del team.

Un team leader che soddisfa o supera le buone speranze dei membri del team avrà indubbiamente il supporto del team, un elevato status informale e possibilità di successo sul lavoro. Pertanto, ha bisogno di sapere quali qualità e caratteristiche del suo comportamento i membri della squadra apprezzano di più in lui e cosa - meno. Da questo dipende la sua capacità di prevedere e regolare consapevolmente i suoi rapporti con i membri del team, per trovare con loro una comprensione reciproca.

I membri del team attribuiscono un'importanza fondamentale a qualità di un leader come convinzione ideologica, onestà, correttezza, obiettività, duro lavoro, amore per le persone, disciplina e diligenza. Molto apprezzate sono anche le pretese con se stessi, l'autocritica, il tatto e la gentilezza, la professionalità, l'abilità e la capacità di aiutare.

Grande importanza è attribuita alle qualità organizzative del manager: rigore, iniziativa, ingegnosità, capacità di creare un'atmosfera creativa nella squadra, identificare e diffondere le migliori pratiche, formulare chiaramente le loro esigenze, controllare sistematicamente, unire la squadra, creare un'opinione pubblica sana , risolvere i problemi economici.

Le componenti necessarie della leadership del manager, che determinano il collettivismo nel lavoro, sono: la capacità di creare l'opinione pubblica, consultare i membri del team, fidarsi di loro, notare il positivo in loro, perdonare e accomodare, ecc.

Anche le qualità di leadership come la risolutezza e la fiducia in se stessi sono significative; rappresentatività esterna; la capacità di fidarsi delle persone; allegria e ottimismo. Se il leader è in grado di unire le persone, creare un nucleo sano nel loro ambiente, tutti i membri del team lo seguiranno. Essere in grado di comprendere, guardare nell'anima, essere in grado di comprenderla, condividere il dolore, raddoppiare la gioia sono le caratteristiche più importanti di un leader moderno.

Vari processi socio-psicologici nel team svolgono un effetto regolatore di diverse direzioni: possono, ad esempio, non solo contribuire all'introduzione di nuovi meccanismi organizzativi, ma anche esercitare una resistenza inibitoria. Distinguere tra processi socio-psicologici spontanei (spontanei) e organizzati. Sviluppo spontaneo e auto-sorgente in ogni squadra, indipendentemente dai desideri del leader, e organizzato - solo a condizione dell'influenza intenzionale del leader sulla squadra.

I processi socio-psicologici spontanei includono:

comunicazione e interazione tra le persone
la formazione dell'opinione pubblica, le norme di comportamento di gruppo
la formazione di un certo sistema di relazioni (verticale e orizzontale)
separazione dei ruoli sociali, origine della leadership
la formazione di un certo clima socio-psicologico
processo di adattamento per principianti

I processi socio-psicologici organizzativi includono:

definire periodicamente compiti socialmente significativi per la squadra: creare un atteggiamento per l'attività collettiva congiunta (si sottolinea che l'obiettivo può essere raggiunto solo congiuntamente, collettivamente)
riassunto periodico dei risultati dell'adempimento degli obiettivi e dei compiti prefissati, evitando sia il clamore cerimoniale che l'autoflagellazione, ad es. la revisione delle carenze non dovrebbe avere la precedenza sui successi, poiché i fallimenti dividono le persone
organizzazione della comunicazione e dell'interazione costante in una squadra, organizzazione dei contatti tra un individuo e una squadra (riunioni) e contatti interpersonali (forme collettive di lavoro, attività sociali congiunte)

organizzazione del flusso di informazioni sulla vita della squadra, sui suoi successi, sulle singole persone, sui loro risultati lavorativi (forse anche su episodi significativi della vita personale), che creerà un'atmosfera di un'unica vita collettiva, dove tutti si sentono come un partecipante
orientamento della squadra verso il commonwealth, la coesione e l'assistenza reciproca come norma del lavoro in squadra
sviluppo nel collettivo della vita sociale non produttiva, poiché la sua diversità offre maggiori opportunità di coinvolgere in esso tutti i membri del collettivo, tenendo conto allo stesso tempo delle caratteristiche individuali di ciascuno

Sulla base di quanto sopra, possiamo concludere che la squadra è una complessa formazione socio-psicologica. Dal punto di vista della gestione, il collettivo agisce come oggetto della gestione.

Per ottimizzare il funzionamento del team come oggetto di controllo, il feedback e il suo impatto sono importanti. Informa sull'esecuzione o, più precisamente, sull'effetto dell'influenza delle informazioni direttive: istruzioni, ordini, ordini o un programma impostato per l'esecuzione. Ecco perché, se non c'è feedback nel processo di controllo, non può essere realizzato. Grazie al feedback riscontrato nei sistemi umani, viene assicurata l'interazione tra il soggetto e l'oggetto del controllo, viene effettuato il contatto tra di loro. Le informazioni di feedback contribuiscono non solo al fatto che l'oggetto di controllo adotti misure aggiuntive per migliorare l'oggetto di controllo, ma anche l'oggetto di controllo stesso, sulla base delle informazioni ricevute, prende misure per il suo miglioramento.

L'informazione di feedback sarà efficace se contribuisce all'attivazione del sistema di controllo nel suo insieme e, in particolare, provoca una maggiore organizzazione e attività dell'oggetto di controllo (esecutori). Se, dopo aver considerato le informazioni, non si riceve il feedback, se necessario, una nuova azione di controllo e tutto il lavoro non sale a un livello superiore, allora, in sostanza, si deve considerare che il controllo di questo sistema è in pericolo .

L'attivazione consapevole e continua e mirata del team contribuisce ad aumentare l'efficienza delle sue attività.

Le fasi considerate dello sviluppo collettivo sono tipiche, caratteristiche per tutti i collettivi. Ma il ritmo ei tempi del passaggio delle singole fasi possono essere diversi, poiché dipendono dalle condizioni oggettive e soggettive della vita e delle attività della squadra.

Le tattiche di leadership, a seconda della fase di sviluppo, dovrebbero essere flessibili al cambiamento. Un leader che non comprende la situazione può causare un rallentamento nello sviluppo o la disintegrazione della squadra.

4. Gestire l'interazione di gruppi formali e informali

Gestire un team è, prima di tutto, creare un ambiente in cui il risultato richiesto sarà raggiunto con fiducia. Ciò richiede organizzazione, motivazione e controllo delle attività.

Uno dei compiti più importanti del leader è la convergenza di strutture formali e informali, l'orientamento positivo dei gruppi informali e la lotta contro le manifestazioni negative nella squadra.

Per un lavoro efficace in una squadra, il leader deve prima di tutto avere un'idea reale dello stato attuale delle cose nella squadra. Deve conoscere l'esistenza di gruppi informali, i loro leader, il grado di autorità dei leader, la direzione delle loro attività, avere un'idea del loro carattere morale.

A seconda della situazione specifica, il manager dovrebbe intraprendere le azioni appropriate. Ma in ogni caso, deve fare i conti con l'esistenza di gruppi informali ed essere in grado di utilizzare la direzione delle loro azioni nell'interesse della causa.

La struttura informale può anche essere neutra rispetto a quella formale. Ciò accade nei casi in cui gli interessi dei membri di gruppi informali sono al di fuori della sfera produttiva (pescatori, atleti, ecc.).

I rapporti informali tra i membri del team sono inevitabili, poiché le loro attività e i loro interessi non possono rientrare pienamente nel quadro di strutture, posizioni, funzioni e procedure ufficialmente approvate. Inoltre, sono necessarie anche relazioni informali, poiché senza di esse la struttura formale riduce notevolmente la sua capacità di lavoro.

L'interazione di gruppi formali e informali in una squadra è un fenomeno naturale e diffuso. È in ogni squadra. Come molti fattori che operano nel campo della gestione, ha aspetti sia negativi che positivi.

Lo stato ideale della squadra è quello in cui i gruppi formali e informali coincidono il più possibile. Questa sovrapposizione di strutture formali e informali crea coesione nel team e ha un notevole effetto produttivo.

Se le strutture non coincidono, quando il leader non gode di autorità nella squadra e le norme e le regole del gruppo divergono dal collettivo, può sorgere una lotta nella squadra tra strutture formali e informali, che impedisce un'attività effettiva.

I rapporti informali in alcuni casi possono essere regolati attraverso un sistema di vincoli formali. Ciò è possibile subordinatamente alle seguenti importanti regole:

Quando si crea la struttura organizzativa e si selezionano i leader delle squadre primarie, è necessario nominare persone che godono di autorità nella squadra a queste posizioni.

Quando si distribuiscono incarichi e lavoro, è necessario tenere conto della struttura informale esistente della squadra.

Quando si lavora con gruppi informali diretti negativamente, è necessario mostrare un approccio individuale, per trovare in ogni singolo caso le vere ragioni del comportamento negativo delle persone.

Anche le misure di influenza in questi casi dovrebbero essere diverse:

È sufficiente influenzare una persona mostrandogli attenzione, lodandolo.

Trasferisci un altro a un lavoro più adatto.

Invia il terzo ad un'altra squadra (se incompatibile con il gruppo).

Con il quarto è richiesto un lungo lavoro educativo.

Il quinto deve essere "elaborato" in una riunione del collettivo.

Spara il sesto del tutto. Ma questa misura dovrebbe essere applicata come ultima risorsa, osservando tutte le norme legali.

Nella gestione di un team, è molto importante essere in grado di utilizzare l'influenza positiva delle figure di autorità nel tempo e neutralizzare la loro influenza negativa.

La relazione tra il leader e il leader del gruppo informale merita un'attenzione speciale. È possibile identificare un gruppo informale e il suo leader nel corso di conversazioni regolari con i membri del team e con l'aiuto di un monitoraggio costante dei contatti dei dipendenti tra loro.

Molto spesso, alcuni leader credono che qualsiasi leader della squadra debba essere combattuto. Questa posizione si basa sull'idea sbagliata che gestire una squadra significhi sottomettere e comandare esplicitamente tutti i suoi membri.

No, la gestione di un team riguarda principalmente la creazione di un ambiente per un lavoro efficace.

Non è affatto vergognoso per un leader essere guidato dal leader, mostrare rispetto per lui, per la sua posizione e per le sue capacità. Tale comportamento del leader aiuta ad aumentare la sua autorità. In alcuni casi, è importante convincere i leader negativi e orientare di conseguenza i gruppi informali.

L'influenza diretta sul leader al fine di eliminare la sua influenza e aumentare l'autorità del leader raramente dà risultati positivi. La tattica di attaccare un leader negativo rafforza solo la sua posizione nel gruppo informale e la stringe attorno al leader.

Nei casi in cui le misure prese per neutralizzare il leader informale (conversazione franca, desiderio di persuadere, ecc.) non abbiano successo, il leader può usare altri mezzi contro di lui. A partire dalla forza dell'opinione pubblica fino a trasferirlo in un altro collettivo, dove ovviamente non può diventare un leader.

Il leader dovrebbe tenere a mente che i tentativi di sciogliere alcuni gruppi informali indesiderati creando ostacoli alla comunicazione tra i suoi membri raramente portano al risultato desiderato. Ma possono ritorcersi contro e contribuire alla loro maggiore coesione.

L'azione amministrativa da sola non può garantire il successo. Sono necessari lavoro educativo e sforzi congiunti dell'amministrazione e del team.

Nella pratica del reclutamento, si dovrebbe avvicinare il leader al leader ufficiale o sforzarsi affinché il leader formale abbia le qualità di un leader.

È dimostrato che i risultati delle attività del team dipendono direttamente dalla natura del rapporto tra il leader e il leader tra loro e ciascuno di loro con il team. Il clima morale nella squadra è, prima di tutto, l'umore della squadra.

Il carattere all'interno delle relazioni intergruppi è un fenomeno completamente gestibile. Di grande importanza nella pratica manageriale è la capacità di costruire il lavoro organizzativo ed educativo con il team in maniera differenziata, cioè in accordo con le caratteristiche professionali, funzionali, sociali e demografiche dei singoli gruppi.

5. Migliorare l'efficienza del team

La condizione più importante per l'efficace lavoro di un leader è la creazione di una squadra ben scelta di sostenitori e partner in grado di realizzare e attuare le idee e le intenzioni del leader.

Il team potrà andare più o meno efficacemente verso il raggiungimento dei propri obiettivi se ben organizzato, informato, disciplinato, coeso e attivo.

I seguenti fattori influenzano anche l'efficienza della squadra:

La sua dimensione e composizione;

Norme di comportamento del gruppo, affinità e status dei suoi membri;

I rapporti di lavoro nel team e i criteri utilizzati nella gestione.

La dimensione. Diversi studi hanno dimostrato che i team da 5 a 11 membri tendono a prendere decisioni migliori e a provare una maggiore soddisfazione sul lavoro.

In generale, con l'aumentare delle dimensioni del team, la comunicazione tra i suoi membri diventa più complicata e diventa più difficile raggiungere un accordo su questioni relative alle attività del team e all'attuazione dei suoi compiti.

Composizione. La composizione si riferisce al grado di somiglianza tra personalità e punti di vista, gli approcci che adottano quando risolvono i problemi.

Si raccomanda che il team sia composto da personalità dissimili, poiché ciò promette una maggiore efficienza rispetto a se i membri del team avessero punti di vista simili. Un team con diversi punti di vista dei suoi membri sviluppa soluzioni migliori.

Norme di comportamento di gruppo. Norme, usanze, tradizioni determinano la direzione del lavoro del team e i risultati attesi.

Sono progettati per guidare i membri del team sulla disciplina del comportamento durante l'esecuzione di attività di produzione. Salvo la conformità delle proprie azioni e norme, ogni singolo individuo può contare sull'appartenenza ad un gruppo, sul suo riconoscimento e sostegno.

Il leader dovrebbe stare attento quando discute le sue opinioni sulle norme del gruppo. Ad esempio, può sembrare che essere d'accordo con un manager in queste materie sia una manifestazione di lealtà, ma tale comportamento porterà di fatto alla soppressione di opinioni e iniziative.

Affinità di gruppo. Questa è la tendenza di ogni individuo a sopprimere le proprie opinioni reali su qualsiasi fenomeno per non violare l'unità e l'armonia del gruppo.

I membri del gruppo sentono che il disaccordo mina il loro senso di appartenenza al gruppo e quindi dovrebbe essere evitato. Al fine di preservare ciò che è inteso come unità e armonia tra i membri del gruppo, il membro del gruppo decide che è meglio non esprimere la sua opinione. In un'atmosfera di affinità di gruppo, il compito principale di un individuo è attenersi a una linea comune nella discussione se ha un'informazione o un punto di vista diverso.

Poiché nessuno esprime opinioni diverse dagli altri o offre un punto di vista diverso, tutti presumono che tutti gli altri la pensino allo stesso modo. Nessuno sa che anche altri membri possono essere scettici o semplicemente preoccupati. Di conseguenza, il problema viene risolto con minore efficienza, poiché tutte le informazioni necessarie e le soluzioni alternative non vengono discusse o valutate. Quando c'è una mentalità simile al gruppo, c'è la possibilità di una soluzione mediocre che non dà fastidio a nessuno.

Conflitto. Sebbene la diversità e lo scambio attivo di opinioni siano utili, possono portare a controversie all'interno del gruppo e ad altre manifestazioni di conflitto aperto che sono sempre dannose per il lavoro.

Lo stato dei membri del team. Lo stato di un individuo in una squadra è determinato da una serie di fattori, tra cui l'anzianità nella posizione, l'istruzione, il talento organizzativo, la consapevolezza, l'esperienza, la posizione dei capi, ecc. Questi fattori possono contribuire ad aumentare o diminuire lo stato, a seconda dei valori e delle norme del gruppo.

I membri del gruppo con status elevato sono in grado di influenzare le decisioni del gruppo più di un membro di un gruppo con status basso. Tuttavia, questo non porta sempre ad un aumento dell'efficienza. Ad esempio, un nuovo arrivato in un'azienda può avere idee ed esperienza più preziose per un progetto rispetto a una persona di alto rango acquisita in anni di lavoro di leadership. Per prendere decisioni efficaci, è necessario prendere in considerazione tutte le informazioni rilevanti per il problema e pesare obiettivamente le idee. Il gruppo dovrà lavorare insieme per garantire che le opinioni dei membri di alto rango non lo dominino.

Rapporti di lavoro in una squadra. Costruire relazioni di lavoro e creare un buon clima morale è una delle sfide più difficili per la gestione del team.

Il rapporto di lavoro inizia dal momento in cui il lavoratore viene assunto, quando il rapporto tra il lavoratore e il datore di lavoro viene stabilito attraverso un accordo chiamato contratto o contratto di lavoro.

Un contratto di lavoro prevede due clausole obbligatorie:

funzione lavorativa, che indica il titolo della posizione, il luogo di lavoro, le qualifiche, la specialità, le responsabilità lavorative e altri;

l'ammontare del salario.

Questi dati sono presenti nell'ordine di appuntamento. I doveri dell'amministrazione includono la familiarità del dipendente con il lavoro assegnato e le sue condizioni, diritti e obblighi, regolamenti interni, istruzioni di sicurezza e altre regole.

La gestione del personale si basa sull'analisi del contenuto del lavoro, che contribuisce alla corretta valutazione delle qualità produttive e imprenditoriali dei lavoratori, del loro sviluppo, dell'organizzazione e della retribuzione.

Per fornire ai dipendenti una certa libertà di azione nell'ambito dell'incarico ricevuto, viene utilizzata la delega di autorità, che implica l'imposizione di determinati doveri e l'allocazione delle risorse (finanziarie, materiali, legali e altre) necessarie per completare l'attività. La natura della delega di autorità dipende dallo stile di gestione del team, dal livello della gerarchia del manager e dall'ambiente specifico in cui viene svolto il compito.

Ruoli dei membri del team. Il fattore critico che determina l'efficacia del team è il comportamento di ciascuno dei suoi membri.

I ruoli nel team dovrebbero essere distribuiti in modo tale che ciascuno dei suoi membri possa comportarsi in modo proattivo e responsabile nell'esecuzione dei compiti assegnati, nonché promuovere l'interazione sociale nel team. Pertanto, le attività produttive legate all'adempimento dei ruoli target devono essere combinate con aspetti sociali che fungono da ruoli di supporto che preservano lo stato di soddisfazione dei membri del team.

Se guardiamo alla gestione del personale in generale, possiamo notare due approcci più importanti alla gestione: americano (a) e giapponese (i). Le caratteristiche di ciascun approccio sono mostrate sotto forma di un insieme di criteri (principi) utilizzati nella gestione.

1. Il principio chiave dell'organizzazione:

Efficienza;

Armonia.

2. Attitudine al lavoro:

Finalizzato al completamento di un compito o all'attuazione di un progetto;

Destinato ad adempiere alle responsabilità.

3. Concorso ufficiale:

Concorrenza libera ed esplicita;

Non è molto pronunciato, appare solo in determinate condizioni.

4. Garanzia di mantenimento della posizione:

Instabile;

Alto.

5. Prendere una decisione:

Dall'alto verso il basso - attraverso il sistema di controllo e le informazioni;

Dal basso verso l'alto - il sistema "rigido" ("ri" - chiedi al subordinato, "ji" - pensaci).

6. Delega di potere:

Molto diffuso;

Non comune.

7. Rapporti con i subordinati:

Contatto, spersonalizzato;

- preoccupazioni "familiari", a lungo termine, "paterne" prima del pensionamento.

8. Modalità di reclutamento:

Dopo la laurea e da altre aziende;

Dopo la laurea.

9. Retribuzione del lavoro:

A seconda dei risultati e dell'accordo;

Retribuzione garantita in base all'anzianità di servizio.

Come si può vedere dall'esempio considerato, i metodi specifici e gli orientamenti di valore del management possono essere molto diversi. La scelta di tecniche specifiche dipende da una serie di circostanze.

La maggior parte dei leader americani ha ruoli mirati, mentre i leader giapponesi hanno ruoli mirati e di supporto. Negli Stati Uniti i dirigenti tendono a concentrarsi sulle attività produttive e ad ignorare gli aspetti sociali, mentre in Giappone il raggiungimento e il mantenimento della soddisfazione dei membri del team va di pari passo con l'adempimento di ruoli mirati.

Considerando le questioni relative all'aumento dell'efficienza del team, possiamo concludere che il team più efficace è il team:

la cui dimensione è adeguata ai suoi compiti;

Nella cui composizione ci sono persone con tratti caratteriali positivi;

Le cui norme contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi della squadra;

Dov'è il livello sano di conflitto;

Dove buona performance di ruoli sia mirati che di supporto;

Dove i membri del collettivo con uno status elevato non dominano;

Dove si è creato un sano clima morale.

Allo stesso tempo, nelle sue attività, il leader deve:

Aumentare la soddisfazione dei propri dipendenti migliorando le condizioni di lavoro;

Concentrarsi sui bisogni del gruppo e creare un sistema di motivazione al lavoro efficace;

Introdurre un sistema di controllo e responsabilità reciproci (circoli di qualità).

Il team leader deve sempre ricordare che ogni dipendente è una persona.

Non si limita a lavorare, vive lavorando, ma lavorando si realizza come persona. Ed è necessario trattarlo come persona: non tanto per stimolare quanto per riconoscere il lavoro, la fatica, la persona, la personalità.

Il caposquadra dovrebbe fare attenzione che gli specialisti coinvolti nel suo lavoro:

provava soddisfazione dal lavoro, dall'essere in squadra e dai contatti con i suoi membri;

sentiti come individui;

credeva nell'affidabilità della propria squadra e nella necessità del proprio lavoro;

hanno avuto soddisfazione dal loro status, che è toccato a loro nella posizione nella squadra.

L'attivazione consapevole e continua e mirata del team contribuisce ad aumentare l'efficienza delle sue attività.

CONCLUSIONE

"Il concetto di" gestione "è uno dei concetti più generali e universali. La gestione è inizialmente interpretata e non è una funzione dei singoli specialisti-manager, ma dell'organizzazione nel suo insieme; il soggetto della gestione (autogoverno) è proprio l'organizzazione

I principali approcci all'interpretazione del termine "gestione":

La gestione è definita come un'attività

Gestione - l'impatto di un sistema su un altro, una persona su un'altra o su un gruppo

Management - interazione dei soggetti

Definendo il concetto di oggetto di gestione del personale, alcuni autori indicano che solo un insieme di dipendenti (tutto il personale di un'organizzazione) dovrebbe essere riconosciuto come tale, prevedendo separatamente la possibilità di considerare collettivi di brigate, officine, sezioni, unità strutturali come oggetto. Ciò è giustificato dal fatto che solo il team è focalizzato sul rilascio di prodotti finiti ed è soggetto all'influenza dell'intero complesso di leggi e regolamenti che determinano il funzionamento del sistema di gestione del personale nel suo insieme.

Segni oggettivi dell'esistenza del collettivo:

- Il team unisce le persone per risolvere problemi socialmente utili alla società.

Il team unisce le persone attraverso il processo stesso dell'attività. Gli obiettivi prefissati sono raggiunti solo da sforzi congiunti, solo nel processo di cooperazione e divisione del lavoro.

Un collettivo non è un gruppo che emerge spontaneamente, ma un'organizzazione di persone con organi di governo e di autogoverno.

Il team ha le seguenti caratteristiche sociali e psicologiche: focus psicologico sul raggiungimento di obiettivi socialmente significativi; un alto livello di coesione, che mira a risolvere alcuni problemi non all'interno del gruppo, ma al di fuori di esso

sviluppo delle relazioni commerciali a livello di gruppo; auto-organizzazione del team, ovvero la capacità di mantenere l'integrità del gruppo e un'elevata produttività in un deficit di leadership.

BIBLIOGRAFIA

Oltre a ciò che è, trova le fonti e il formato:

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In secondo luogo, in Russia e nella pratica mondiale, vengono sviluppati e costantemente modificati sistemi di incentivazione, volti a stabilire la relazione tra retribuzione e risultato finale, pagamento in base al profitto dell'organizzazione, che è progettato per ampliare l'ambito del lavoro e della creatività attività del personale al di fuori del quadro di un posto di lavoro separato. Alla soluzione di questo problema sono diretti, compreso il sistema di motivazione, in cui il successo dell'intera impresa è una condizione di stabilità e di occupazione garantita.

In terzo luogo, la possibilità di considerare un singolo dipendente come oggetto di gestione è dovuta alla tendenza a includere sempre più caratteristiche individuali e personali (personificate) nell'area tematica della gestione del personale, di cui si è discusso sopra analizzando le categorie di "personale ", "personale", "risorsa umana" ... Di conseguenza, una delle direzioni di sviluppo della moderna gestione del personale è la sua individualizzazione, che implica uno spostamento dell'accento dal lavoro metodico e organizzativo generale a tecnologie e procedure per l'interazione del soggetto della gestione con un dipendente specifico.

La seconda osservazione riguarda la limitazione della struttura da parte della squadra della brigata, officina, dipartimento, suddivisione, cioè la struttura organizzativa formalmente fissata dell'impresa. È noto che il personale è eterogeneo per composizione professionale, qualificata, demografica e sociale. Ciascuno di questi gruppi (è consuetudine chiamarli social) può essere oggetto di controllo. La possibilità di distinguere come oggetti di gestione non solo formalmente organizzati, ma anche altri gruppi sociali del personale è dovuta, a nostro avviso, alle seguenti ragioni:

La struttura organizzativa è un'espressione formale della struttura economica e sociale, ma non riflette pienamente il loro contenuto. Dal punto di vista della forma esterna di manifestazione, ovviamente, molto spesso le influenze manageriali sono svolte in una forma formalmente fissa (ordini, ordini, compiti, piani) e sono rivolte a strutture designate dall'organizzazione. Ma la gestione delle risorse umane non si limita alle relazioni formalizzate. Pertanto, la suddetta limitazione ci sembra necessaria, ma insufficiente.

Un gruppo sociale, come "un insieme di persone che hanno una caratteristica sociale comune e svolgono una funzione socialmente necessaria nella struttura della divisione del lavoro e dell'attività", è un elemento della struttura del collettivo di un'impresa. I gruppi formalmente organizzati (o come vengono talvolta chiamati produzione-funzionali) sono solo una parte di questa struttura, riflettono le relazioni tecnologiche ed economiche nell'organizzazione.

Valutando questa tendenza nello sviluppo della gestione del personale, S.V. Shekshnia suggerisce di utilizzare un approccio di marketing. “È necessario suddividere i dipendenti in categorie in base al loro valore per l'azienda e sviluppare un proprio sistema di gestione per ogni segmento.

La terza osservazione (l'assenza di forme essenziali di manifestazione oggettuale) è, a nostro avviso, conseguenza dell'insufficiente attenzione ad uno dei postulati ben noti e generalmente accettati: "bisogna controllare non oggetti fisici, oggetti, ma processi ." Pertanto, nella gestione del personale, si possono distinguere singoli processi, che possono anche essere oggetti di gestione. Tali oggetti possono essere processi sociali e lavorativi in un'organizzazione e rappresentare la sua parte sostanziale nella struttura del sistema di gestione del personale sopra considerato: gestione dell'adattamento, gestione della motivazione, gestione del movimento lavorativo e di carriera, gestione delle relazioni socio-psicologiche, ecc.

Tuttavia, sebbene contenga "momenti procedurali", riflette le specificità dell'impatto gestionale, ma allo stesso tempo isola i singoli processi di gestione del personale, che è irto di violazione dei principi di coerenza. Per osservare l'unità e l'integrità dell'oggetto processuale, devono essere soddisfatte almeno due condizioni. In primo luogo, se la gestione di un processo privato tiene conto non solo degli elementi che compongono questo processo, ma anche di connessioni, relazioni con altri processi, che ne garantiscano la complessità e le esigenze di coerenza. In secondo luogo, si osserverà l'integrità se si sceglie come oggetto procedurale un processo più generale, ad esempio il processo lavorativo, o il processo di utilizzo del lavoro, o il processo di formazione e sviluppo del potenziale lavorativo, che uniscono la maggior parte dei processi privati- funzioni di gestione del personale.

Un altro modo per superare questa contraddizione è aderire al principio della teoria generale del management: gestire il personale non significa gestire direttamente una persona. Una persona, come portatore della forza lavoro, è inclusa nell'organizzazione per l'uso e lo sviluppo delle capacità esistenti nel processo lavorativo nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, è necessario e possibile individuare gli oggetti della gestione del personale, riflettendo l'atteggiamento del soggetto verso l'obiettivo di includere il vettore della forza lavoro nell'organizzazione. Chiamiamoli oggetti target, che sono spesso formulati in un concetto, strategia, politica e, definendo la direzione generale, i principi si concretizzano nelle tecnologie e nei meccanismi di gestione del personale dell'organizzazione.

Lo scopo principale dell'attrazione del personale è utilizzare la propria forza lavoro per ottenere un risultato specifico dell'attività lavorativa. Pertanto, è logico supporre che l'obiettivo fondamentale della gestione del personale sia la produttività del lavoro, che si esprime nella quantità e qualità dei prodotti o servizi realizzati.

Allo stesso tempo, lo sviluppo della divisione e della cooperazione del lavoro, il focus delle attività delle moderne organizzazioni sulla soddisfazione delle esigenze dei consumatori (approccio di marketing), un ambiente dinamico esterno ed interno predeterminano sempre più la scelta del target oggetto del personale gestione, che rifletterebbe non solo il livello dei risultati raggiunti, ma anche il modo in cui il dipendente ha agito nello svolgimento delle funzioni a lui assegnate. L'oggetto "comportamento lavorativo" soddisfa questi requisiti.

Un oggetto ancora più complesso della gestione del personale è l'attitudine al lavoro, che a livello di un dipendente specifico è intesa come disponibilità a determinati comportamenti lavorativi, la sua attuazione e valutazione, ovvero include tre componenti: motivazione, comportamento lavorativo effettivo e la valutazione del lavoratore sul suo comportamento. L'emergere di un tale oggetto target è associato a una tendenza ad aumentare l'indipendenza del soggetto del lavoro nelle relazioni sociali e lavorative e la sua auto-organizzazione. L'attitudine a lavorare come un oggetto ti consente di controllare non solo ciò che fa il dipendente, ma anche come lo fa, perché e per ciò che fa e come valuta lui stesso le sue azioni e azioni nel processo lavorativo.

Pertanto, distinguiamo i seguenti oggetti della gestione del personale: fisico (personale / collettivo dell'organizzazione nel suo insieme, i suoi singoli gruppi), procedurale e target.

Dal punto di vista della definizione degli obiettivi negli oggetti di sistema, i ricercatori ricorrono alla ricerca di alcune caratteristiche generalizzanti astratte che riflettano lo scopo generale dell'esistenza di un sistema (o oggetto) e la direzione generale del complesso delle influenze di gestione. Parliamo poi, ad esempio, della gestione della produttività del lavoro, dell'efficienza produttiva, della qualità del prodotto, ecc.

Il concetto di "collettivo", che è stato chiaramente definito da A.S. Makarenko, è ancora usato in molti modi. In senso lato, il concetto di "collettivo" indica un'associazione ufficialmente organizzata di persone impegnate in qualche tipo di attività socialmente utile. La caratteristica principale di una tale squadra, ha considerato A.S. Makarenko, è che i suoi membri hanno un obiettivo comune di attività volte al bene della società. Quindi puoi parlare del team di un'impresa, scuola, università, classe.

Il concetto di "collettivo" viene utilizzato anche in relazione all'uno o all'altro (piccolo) gruppo di contatto, che, insieme alla comunità di obiettivi socialmente significativi dei suoi membri, è anche caratterizzato da un alto livello di organizzazione, coesione e compatibilità psicologica.

Il contenuto del concetto di collettivo cambia nel tempo, poiché non è solo un concetto psicologico, ma anche socio-psicologico. Porta su di sé una chiara impronta delle condizioni in cui il collettivo emerge e si sviluppa. Ad esempio, nella definizione del collettivo, proposta un tempo da V.M. Bekhterov, non veniva sottolineata la priorità del principio collettivo sull'individuo, della comunità sull'individuo. Più tardi, le opere di A.S. Makarenko, che visse in un'altra epoca, contenevano le idee del dominio del collettivo sull'individuo, la necessità della subordinazione obbligatoria dell'individuo al collettivo. Nella psicologia sovietica, tra le caratteristiche del collettivo erano indicate:

L'obiettivo comune delle attività congiunte;

Struttura organizzativa;

Cooperazione amichevole e assistenza reciproca

A. V. Petrovsky nelle sue opere ha sottolineato la differenza fondamentale tra il collettivo e i diversi tipi di gruppi:

interazioni e relazioni delle persone mediate da scopi, obiettivi

e i valori dell'attività comune, cioè il suo vero contenuto"

Il collettivo come un piccolo gruppo è stato considerato nelle loro opere da Ya.L. Kolominsky

e R.S. Nemov. “Tra piccoli gruppi altamente sviluppati,

collettivi. La psicologia di un team sviluppato è caratterizzata dal fatto che

l'attività per la quale è stato creato e che esercita nella pratica, ha,

indubbiamente un valore positivo per molte persone, non solo per

membri di questa squadra”.

Un piccolo gruppo è un piccolo gruppo (diverse dozzine di persone o meno), i cui membri sono collegati da un qualche tipo di relazione (amichevole), tra loro avvengono contatti personali e le relazioni sono regolate da istituzioni informali. In tutte le relazioni tra i membri di un tale gruppo, c'è un elemento di conoscenza personale, intimità, e questo porta al fatto che, sebbene le interazioni tra loro siano istituzionalizzate, non sono mai impersonali, caratteristica dei grandi gruppi. Va notato che il senso generale di appartenenza interna al gruppo inerente ai membri di un piccolo gruppo non esclude differenze tra loro in ruoli sociali, opinioni, opinioni, valutazioni e grado di influenza.

Una caratteristica specifica di un piccolo gruppo che lo distingue dai grandi gruppi sono le relazioni sociali, che agiscono sotto forma di contatti personali diretti. Si tratta di contatti in cui si realizzano determinati legami sociali, mediati da attività congiunte.

Un piccolo gruppo è un'entità i cui membri sono consapevoli della loro appartenenza ad esso, sono uniti da un obiettivo comune, da un'attività comune o si trovano in condizioni identiche. Il punto di partenza per comprendere le leggi di funzionamento di un piccolo gruppo è che esso agisce come soggetto di attività attraverso cui si inserisce nel sistema delle relazioni sociali. Una caratteristica del piccolo gruppo è il senso di comunità che cementa le relazioni dei membri del gruppo e lo distingue dagli altri gruppi. In alcuni casi, tale sensazione sorge a causa della consapevolezza dell'obiettivo delle azioni congiunte, in altri - sulla base di una certa attrazione emotiva, attrazione delle persone, nel terzo - a seguito di un accordo temporaneo per l'uso di mezzi specifici , metodi, strumenti di attività. Anche gli interessi, i bisogni, le norme del gruppo possono fungere da fattori unificanti.

La struttura del gruppo è determinata principalmente dalle funzioni e dalle responsabilità di ciascun membro nelle attività congiunte. Questi sono segni di una struttura formale. Ad esempio, la struttura del collettivo di lavoro comprende un caposquadra e il suo vice, due o tre capisquadra, operai; la struttura del gruppo studentesco comprende un coordinatore (direttore) e gli studenti. Accanto alla struttura formale, ce n'è anche quella informale, basata sui rapporti interpersonali, che sono determinati dal grado di rispetto, dalla voglia di lavorare insieme, di farsi consigliare nella risoluzione di problemi personali, o, al contrario, dal desiderio di evitare contatti, ostilità reciproca.

I processi di gruppo organizzano le attività del gruppo e i suoi membri sono guidati nelle loro azioni, da un lato, da un insieme di prescrizioni relative alla sfera dei contatti formali e di servizio e, dall'altro, da norme non scritte adottate volontariamente dai membri del piccolo gruppo.

La qualità fondamentale di un piccolo gruppo è associata alla sua dimensione limitata, quando le relazioni sociali si manifestano in esso sotto forma di contatti personali diretti.

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R.S. Nemov indica requisiti molto elevati per un piccolo gruppo, che

Per far fronte con successo ai compiti assegnati al gruppo, ad es. per essere efficace in relazione all'attività principale per esso;

Avere un morale alto, buoni rapporti umani;

Creare un'opportunità per ciascuno dei suoi membri di svilupparsi come persona;

Essere creativo.

La soluzione dei compiti assegnati al gruppo, le attività organizzate sono importanti indicatori dello sviluppo del team. Il valore del compito come momento che include la personalità nell'attività è mostrato nel lavoro di K.A. Abulkhanova-Slavskaya "Attività e psicologia della personalità". I compiti in una squadra nel loro contenuto sociale sono risolti dalle persone insieme. "L'oggettività delle relazioni con le persone è determinata dalla natura dei compiti e dalla conformità delle attività volte a risolverli, che porta all'instaurazione di un contatto con le persone"

G.M. Andreeva nelle sue opere considera il collettivo “come una qualità speciale del gruppo connesso da attività comuni. Questa qualità è un prodotto dello sviluppo del gruppo". A suo parere, non ogni gruppo può essere considerato un collettivo, ma solo "un gruppo che ha formato determinate caratteristiche psicologiche che sorgono come risultato dello sviluppo della sua

attività principale e rivestono particolare importanza per i suoi membri.

Nella vita di una determinata persona come individuo, il suo personalità, quelli. una speciale qualità sistemica che caratterizza il coinvolgimento nelle relazioni sociali e la sua psiche, quelli. proprietà del cervello, che è il riflesso attivo del mondo oggettivo.

L'individuo ha una psiche, cioè il suo cervello è insito nella capacità di costruire un'immagine del mondo e sulla base di essa di regolarne le attività. Allo stesso tempo, l'individuo agisce come persona, essendo il soggetto di azioni interumane, sociali

per sua natura, le relazioni. Esistono vari tipi di relazioni sociali, in cui si distinguono relazioni economiche, sociali, politiche, ideologiche e di altro tipo. Tutto questo preso insieme è un sistema di relazioni sociali, che si costruiscono non sulla base di simpatie o antipatie, ma sulla base di una certa posizione occupata da tutti nel sistema della società.

Nella letteratura socio-psicologica vengono espressi diversi punti di vista su dove si "collocano" le relazioni interpersonali, in primo luogo rispetto al sistema delle relazioni sociali. "Nascono le relazioni interpersonali dentro ogni tipo di relazioni sociali, non al di fuori di esse. "NNObozov nel libro" Relazioni interpersonali "ha mostrato la natura delle relazioni interpersonali, il loro emergere, le fasi di formazione e sviluppo. La natura delle relazioni interpersonali differisce significativamente dalla natura delle relazioni sociali: la loro caratteristica specifica più importante è emozionale Pertanto, le relazioni interpersonali possono essere viste come un fattore del "clima" psicologico del gruppo.La base emotiva delle relazioni interpersonali significa che sorgono e si sviluppano sulla base di determinati sentimenti che sorgono nelle persone in relazione a l'un l'altro.

In ogni specifico gruppo compaiono le relazioni interpersonali, che possono essere considerate come un fattore del clima psicologico del gruppo.

Nelle relazioni interpersonali si manifestano qualità puramente individuali di una personalità: le sue proprietà emotive e volitive, le capacità intellettuali, le norme e i valori della società assimilati dall'individuo. Le manifestazioni di relazioni interpersonali in ogni gruppo specifico hanno

La mia storia. Tuttavia, ci sono modelli generali della loro formazione.

e sviluppo.

Considera le caratteristiche generali delle relazioni interpersonali. Il primo riflette la condizionalità della natura delle relazioni interpersonali dal posto che il gruppo sociale di età occupa nella società.

Il secondo- questa è la relazione delle relazioni interpersonali da attività congiunte, che media lo sviluppo delle relazioni interpersonali in un gruppo, ne determina la struttura.

Terzo la peculiarità delle relazioni interpersonali risiede nella natura del livello. Il gruppo formato ha un certo livello di sviluppo, da cui dipendono la presenza o l'assenza dell'una o dell'altra delle sue caratteristiche socio-psicologiche e la natura dell'influenza sugli individui.

Lo studio delle relazioni interpersonali che prendono forma in un gruppo permette di stabilire il livello di sviluppo di questo gruppo, o le tappe della sua formazione:

1. Gruppo diffuso. Le relazioni interpersonali in un tale gruppo non dipendono dal contenuto dell'attività congiunta e in alcuni casi è esso stesso assente. Le relazioni tra i membri di un gruppo diffuso si stabiliscono attraverso il contatto diretto, l'interazione, la comunicazione e si formano sulla base di fattori quali l'attrattiva, la frequenza dei contatti, ecc.

Un esempio di gruppo diffuso sono i candidati, i giovani in discoteca, ecc.

2.Associazione di gruppo. Le relazioni interpersonali in essa sono già mediate
il contenuto, gli obiettivi e i valori delle attività di gruppo che sono significativi
per ogni membro di questo gruppo. Qui un certo
l'ordine delle relazioni interpersonali, a seconda del contributo e del grado di partecipazione
ciascuno ad attività congiunte. Tuttavia, le relazioni affettive
(ad esempio, il rapporto di simpatia e antipatia) prevale ancora.
Un esempio di questi gruppi è una squadra di ragazzi del cantiere,
) partecipando a competizioni sportive, un gruppo amatoriale,

preparando per la sua prima esibizione.

3.La squadra. Questo è il più alto livello di sviluppo di un gruppo, in cui le relazioni interpersonali sono mediate dal contenuto, dagli obiettivi, dai valori dell'attività di gruppo e l'attività di gruppo stessa è significativa non solo per ciascun membro del gruppo, ma anche per il intera società.

Pertanto, il gruppo nel suo cammino verso la squadra deve attraversare una serie di fasi. Il percorso di movimento dei diversi piccoli gruppi verso il collettivo è individuale e ognuno di loro lo percorre a modo suo. Dal punto di vista dello sviluppo delle relazioni, le squadre differiscono tra loro: una è più formata, unita, l'altra è meno. Nelle opere di G.M. Andreeva, R.S. Nemov, vengono analizzate alcune caratteristiche psicologiche dei gruppi:

1. La coesione del gruppo. Questo è l'indicatore più importante delle relazioni interpersonali e del livello di sviluppo del gruppo. Il coefficiente di coesione viene calcolato in base al numero di membri del gruppo e alla frequenza della loro interazione.

2. Autodeterminazione collettivistica. Si manifesta nel fatto che un membro della squadra segue i suoi ideali e resiste alla pressione del gruppo in una situazione di conflitto.

3.Identificazione emotiva, quelli. identificazione con gli altri membri del gruppo, empatia con loro per il successo e il fallimento, calore emotivo.

4. Lo standard nella percezione dei membri del gruppo. Questa è la loro convinzione che la loro squadra sia buona, vicina allo standard. Questa è contentezza con il tuo gruppo.

I livelli di sviluppo del gruppo, le fasi della formazione del team, le sue caratteristiche, prima di tutto, è necessario conoscere i capi delle scuole che lavorano con gli studenti e, soprattutto, con i team pedagogici. Ciò contribuirà a impostare i compiti corretti per lo sviluppo dell'istituzione e quindi a risolverli correttamente ed efficacemente. Cambiamenti nella coesione della squadra, autodeterminazione collettivista, ecc. può servire come indicatore dell'efficacia del lavoro del leader con il personale scolastico.

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3. Gestione della squadra

La gestione della forza lavoro implica le seguenti aree:

1. Costruzione di squadra

Quando si forma una squadra, la scelta della dimensione, della composizione della squadra, della forma e del metodo di relazione tra i suoi membri è di grande importanza.

Man mano che le dimensioni del team crescono, la comunicazione tra i suoi membri diventa più complessa e diventa più difficile raggiungere un accordo sulla risoluzione di problemi comuni. È generalmente accettato che il limite inferiore per il numero di dipendenti sia di 5-7 persone, il limite superiore è di 25-30. Sia i gruppi troppo piccoli che quelli troppo grandi rendono difficile la comunicazione.

Nei piccoli team si crea spesso un ambiente di incompatibilità psicologica e i conflitti emergenti hanno una forma particolarmente acuta. Anche qui può apparire un'atmosfera di familiarità, spregiudicatezza, insabbiamento. Nelle grandi squadre, non c'è comunicazione costante e contatti tra i lavoratori, compaiono piccoli gruppi, il che riduce la sua integrità e coesione. Alcuni studi hanno dimostrato che gruppi da 5 a 11 persone tendono a prendere decisioni migliori. I membri di tali gruppi sono più soddisfatti delle attività congiunte.

La dimensione ottimale del team è inoltre necessaria affinché il manager abbia l'opportunità di entrare in contatto diretto con i dipendenti, controllarne le attività, svolgere il lavoro individuale e supportare tempestivamente l'iniziativa creativa.

A tal fine, sono stati sviluppati standard di gestibilità per i manager ai diversi livelli della gerarchia. Quindi, per il capo del negozio si consiglia di avere 6-8 persone sotto la sua diretta subordinazione, per i capi turno nella produzione in serie - 20-30 lavoratori.

La formazione della composizione della squadra è di grande importanza. Per una parte significativa delle squadre, la loro composizione eterogenea in termini di età, sesso, livello di qualifiche e istruzione sarà ottimale.

Tale squadra ha grandi opportunità per lo scambio di esperienze e conoscenze. Tuttavia, in alcuni casi è consigliabile creare gruppi più omogenei: uomini, donne, giovani, ecc.

Quando si forma la squadra primaria, è anche necessario tenere conto delle caratteristiche psicologiche dei lavoratori: il loro temperamento, carattere e altri.

Ciò è necessario per reclutare gruppi stabili, identificare leader, selezionare leader che godono di autorità e sono in grado di influenzare la creazione di un sano clima morale nella squadra. In questo caso, i diritti ufficiali dei gestori riceveranno ulteriore supporto.

I neoassunti devono abituarsi (adattarsi) alle condizioni di lavoro e stabilire i contatti necessari con i membri del team.

È necessario assegnare un posto di lavoro, attrezzature utili, strumenti, infissi, materiali e familiarizzare in dettaglio il nuovo arrivato con le specifiche del lavoro, il suo sistema di pagamento, le regole e le istruzioni attuali. È auspicabile che il supervisore diretto stesso presenti il nuovo arrivato e lo familiarizzi con i membri del team. Per un passaggio favorevole del processo di adattamento, è molto importante l'atteggiamento benevolo del team nei confronti del nuovo dipendente.

2. Sviluppo del team

Nel suo sviluppo, il team attraversa tre fasi principali, che lo caratterizzano dal punto di vista qualitativo.

Per gestire un team specifico, il leader deve determinare in quale fase di sviluppo si trova attualmente il team e scegliere lo stile di gestione del team.

La prima fase è quella iniziale.

Caratterizza il processo di creazione di un'integrità esterna formale del team. In questa fase, le persone si guardano da vicino l'una con l'altra e con il leader. Il leader, a sua volta, esamina il personale della squadra.

Durante questo periodo, i membri del team iniziano ad adattarsi alle condizioni di lavoro, gli uni agli altri, al leader e alle sue esigenze. Il lato volitivo prevale nello stile di gestione del leader. Il leader informa la squadra con i compiti dell'unità, gli obiettivi a breve e lungo termine, distribuisce i compiti, tenendo conto della preparazione e delle inclinazioni personali dei dipendenti, determina la modalità di lavoro e ne organizza la rigorosa attuazione.

Durante questo periodo, il leader dovrebbe prestare particolare attenzione al monitoraggio dell'attuazione delle sue decisioni e dei suoi compiti. È in questa fase che i membri del team sviluppano un senso di responsabilità, accuratezza e accuratezza nell'esecuzione del lavoro.

Il leader studia anche le caratteristiche individuali dei dipendenti, coinvolge i soggetti più consapevoli e propositivi nella risoluzione dei problemi sociali del team.

La seconda fase è la differenziazione.

In questa fase, sulla base di una comunanza di interessi e temperamento, si formano piccoli gruppi, diversi nell'orientamento verso il leader e verso i compiti della squadra. Dalle persone più consapevoli e attive, si forma una risorsa che, prima di altre, realizza il significato sociale dei compiti della squadra, la necessità dei requisiti presentati dal leader e gli fornisce supporto.

Tuttavia, non c'è ancora una vera unità. Gli esecutori coscienziosi, ma passivi osservano la disciplina, svolgono i compiti del leader, ma non mostrano iniziativa e attività nel sostenere le azioni dell'amministrazione. Possono venire alla luce anche disorganizzatori, disposti negativamente verso il lavoro e le azioni del leader.

In questa fase, il leader, facendo affidamento su una risorsa, deve combattere contro i disorganizzatori e chi rinuncia, formare l'opinione pubblica, attivare attori coscienziosi e promuovere un'elevata consapevolezza tra i membri del team. Il completamento di questo lavoro significherà una transizione verso una fase qualitativamente nuova nello sviluppo della squadra.

Una caratteristica importante della seconda fase di sviluppo è l'aumento del numero di decisioni prese dal capo con il coinvolgimento dei subordinati.

La terza fase è l'integrazione.

In questa fase si crea una squadra con un'unità di interessi e obiettivi, una disciplina consapevole. Tutti i membri del team imparano i requisiti del leader, ora l'intero team chiede a tutti.

In questa fase, il leader deve cambiare la tattica della leadership. Se nella fase iniziale ha agito nei confronti dei subordinati come una forza esterna, come organizzatore della formazione e dello sviluppo della squadra, ora questo ruolo è assunto dalla squadra e il leader è un rappresentante autorevole e un portavoce dei suoi interessi.

Il ruolo del leader in questa fase è quello di organizzare i processi di lavoro e regolare con tatto la vita sociale del team, nel prevedere e determinare le modalità di sviluppo del team.

Lo sviluppo del team non si esaurisce con la fase di integrazione. Deve svilupparsi costantemente, nella pienezza delle sue funzioni, poiché la stagnazione nello sviluppo porterà alla disgregazione della squadra.

Il collettivo come oggetto sociale di gestione.

Il collettivo dell'organizzazione tra i principali oggetti della gestione occupa un posto centrale, rappresentando la forma più alta di un gruppo organizzato di persone unite secondo un principio (comunità di territorio, professione, partecipazione alla produzione di prodotti, prestazione di servizi, condizioni, ecc.) con obiettivi comuni per azioni congiunte ed essere lei oggetto sociale di gestione... I membri del team sono personale dell'organizzazione.

Il team ha una serie di caratteristiche comuni:

Disponibilità non solo lo stesso, simile, ma obiettivo comune per tutti(se gli obiettivi dei membri del gruppo non sono uniformi, ma simili, allora tale gruppo non rappresenta un collettivo, ma un'associazione);

confessione membri del gruppo dell'altro e identificazione se stessi con lei, sulla base di interessi comuni, ideali, somiglianza o complementarità delle proprie qualità personali;

interazione pratica personale persone nel processo di raggiungimento di un obiettivo comune, a seguito del quale il potenziale del team risulta essere significativamente superiore al potenziale di ciascuno dei suoi membri, poiché a seguito dell'interazione, il team ha accesso a ciò che uno dei i suoi membri non possono fare (ad esempio, un aumento significativo del volume di lavoro, una forte riduzione dei tempi della sua attuazione );

coerenza di interazione per tutta l'esistenza della squadra.

Il collettivo come oggetto sociale di gestione svolge i ruoli più importanti nella vita di ciascuno dei suoi membri:

· Nel team non si formano solo le qualità professionali del dipendente, ma si manifestano e si sviluppano le sue qualità come personalità integrale;

· Il team stimola l'attività creativa delle persone, la loro voglia di miglioramento;

· In una squadra, una persona impara a vivere e lavorare nell'ambiente di altre persone, ad adattare i suoi desideri, aspirazioni, interessi a loro;

· In una squadra, una persona trova sostegno e protezione, riconoscimento dei propri successi e traguardi, ha l'opportunità di guardarsi dall'esterno, valutarsi;

· Il team soddisfa il bisogno di una persona per la comunicazione e l'interazione aziendale con gli altri membri.

Allo stesso tempo, proprio come una squadra può influenzare negativamente una persona, una forte personalità può soggiogare una squadra e spingerla verso attività sia positive che negative.

Sulla base di quanto sopra, la gestione del team o la gestione del personale dell'organizzazione è il compito più importante e la funzione principale di tutti i leader dell'organizzazione.

Gestione del personale, il suo sviluppo è attualmente considerato come il fattore più importante nell'efficacia della gestione dell'organizzazione nel suo insieme, che è associato all'aumento della complessità della produzione, del suo ambiente interno ed esterno, all'aumento in questo senso, requisiti per il livello professionale e di qualificazione dei dipendenti, la necessità di una soluzione efficace ai problemi di decentramento della gestione, delega di autorità.

La base del moderno concetto di gestione del personale: il valore principale di un'organizzazione è una persona con i suoi diversi interessi, bisogni, motivazioni, valori, relazioni, questa è la risorsa e l'elemento più importante del processo di produzione e gestione, il soggetto principale di gestione.

Il fattore umano è il mondo interiore delle persone. Senza la conoscenza dei modelli di attività e comportamento umani, è difficile raggiungere un'elevata efficienza gestionale. Sono necessari per il capo della produzione moderna non meno della conoscenza nel campo della tecnologia e dell'economia. Per la prima volta questo termine fu introdotto da F. Taylor, poi da Ford.

Fattori umani:

Il livello di qualificazione del dipendente;

Attività sociale;

Iniziativa di produzione;

Il livello di formazione professionale e generale di una persona;

responsabilità civile;

Lo stato di salute, l'allenamento fisico del dipendente.

Indubbiamente: il fattore umano è l'attività delle persone.

In termini generali, l'implementazione delle funzioni di un leader in un team comporta la soluzione di tre compiti correlati:

1. Formazione dell'équipe e garanzia del livello richiesto del suo sviluppo sociale (compreso l'innalzamento del livello professionale e di qualificazione, l'attività creativa e sociale dei lavoratori, ecc.);

2. Coinvolgimento dei dipendenti nella risoluzione dei problemi di produzione e gestione (anche attraverso la partecipazione agli organi di gestione dell'impresa);

3. Previdenza sociale dei dipendenti, ad es. creazione delle condizioni necessarie per la vita delle persone (condizioni di lavoro e di vita favorevoli, comprese le questioni relative all'alloggio, ai trasporti, allo svago, alle cure, ecc.).

Tuttavia, non è raro che i leader agiscano sulla base di intuizioni, convinzioni personali ed esperienze non sempre corrette. L'incapacità di convincere, di motivare le azioni dei singoli dipendenti e della squadra nel suo insieme, di influenzare una persona per svolgere i compiti assegnati può indicare che il manager manca di una serie completa di qualità di cui ha bisogno per risolvere efficacemente un insieme diversificato di gestione compiti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Di conseguenza, le azioni di un responsabile delle risorse umane possono essere un fattore critico nel determinare il successo o il fallimento di un'organizzazione. Gli elementi principali di un tale sistema e le corrispondenti funzioni di gestione del personale delle imprese derivanti dai compiti della gestione sociale sono:

ü formazione di requisiti moderni per il personale;

ü pianificare il fabbisogno di personale in coerenza con le prospettive di sviluppo dell'impresa;

ü selezione e collocamento del personale;

ü creazione delle condizioni per la sua effettiva attività;

ü formazione del personale;

ü valutazione del personale e dei risultati delle sue attività;

ü sviluppo professionale del personale.

Supervisore- Questa è una professione speciale e devi avere una certa predisposizione e prepararti con cura. Dimenticare questa semplice verità ha un costo per le organizzazioni, i dipendenti e gli stessi leader in fallimento. Di norma, nessuno diventa leader con la forza.

Le specifiche del lavoro del manager consiste nel fatto che non risolve personalmente i problemi produttivi, economici, tecnici e sociali, ma soprattutto influenzando le persone che risolvono questi problemi. In ogni collettivo di lavoro, il leader occupa un posto speciale come persona che ha la responsabilità personale della risoluzione dei compiti assegnati al collettivo, dello stato e dei risultati delle sue attività.

Una responsabilità la testa indossa duplice:

da un lato, è responsabile nei confronti della squadra della corretta leadership, che crea le condizioni per un lavoro efficace;

dall'altro, ai consumatori di prodotti e servizi per la soddisfazione tempestiva e di alta qualità dei loro bisogni.

L'attività manageriale del capo è multiforme, multifunzionale, multiforme, molto diversificata, contiene componenti appartenenti a professioni diverse, a volte lontane da simili, e quindi è molto complessa. Il leader agisce nei ruoli di organizzatore (leader), specialista (innovatore), amministratore, educatore, personaggio pubblico (diplomatico), persona. Con il passaggio dal comando e controllo a metodi di gestione e autogoverno prevalentemente economici il ruolo del leader come organizzatore aumenta in modo significativo. Nonostante le differenze nello scopo di ciascun tipo di attività, hanno in comune il fatto che le attività di un manager di solito consistono in fasi separate del processo di gestione:

1. Elaborazione di un piano di attività, che include l'impostazione dei compiti per il prossimo periodo di lavoro e la programmazione delle attività necessarie per la loro attuazione.

2. Organizzazione delle attività sia all'interno dell'impresa che all'interno delle sue divisioni funzionali.

3. Pianificazione delle risorse della forza lavoro, sua selezione, familiarizzazione con la produzione e la formazione.

4. Gestione del personale, loro motivazione, informazione e collaborazione con esso.

5. Prendere decisioni.

6. Controllo sull'adempimento dei compiti assegnati e sull'efficienza del lavoro.

7. Migliorare le attività dell'organizzazione nel suo insieme.

Il lavoro personale di un leader significa organizzazione della conduzione, partecipazione a riunioni, riunioni; tenere ricevimenti e conversazioni di carattere personale e industriale; lavorare con la corrispondenza; conversazioni telefoniche.

Hai notato che nelle attività di gestione? non incluso la componente più importante dell'attività - realizzazione delle attività previste. Naturalmente, dovrebbe essere pianificata anche l'attuazione di queste attività, ma il compito di gestione non contiene le funzioni di un leader, che prevederebbero la sua partecipazione pratica all'attuazione diretta del lavoro. È un'altra cosa se il dirigente stesso, nell'ambito del suo tempo di lavoro, desidera prendere parte all'uno o all'altro lavoro pratico.

Matrice per la classificazione dei casi.

Il leader deve essere in grado di individuare da tutta la massa dei suoi affari quelli che sono i più importanti e promettenti.

Con questo approccio, tutte le tipologie di attività di un manager sono caratterizzate da due parametri: importanza e urgenza.

Importanzaè una caratteristica di un'attività in termini di contributo al raggiungimento degli obiettivi.

Urgenza- Questa è una caratteristica dell'attività in termini di richiesta di attenzione e attività vigorosa della testa. L'urgenza è visibile e, di regola, una persona ottiene soddisfazione dal fatto che ha affrontato con successo una questione urgente, indipendentemente dalla sua importanza.

La classificazione dei casi in base alla loro urgenza e importanza può essere presentata sotto forma di matrice (vedi Fig. 4).

Riso. 4. Matrice di classificazione dei casi.

I leader nel quadrante I sono focalizzati sui problemi. Ogni giorno per loro è una lotta con i problemi, ma il numero dei problemi non diminuisce ogni giorno, ma aumenta. Rimane meno tempo per sentimenti gioiosi da problemi risolti, il numero di situazioni stressanti sta crescendo. Molti leader di questo tipo vedono l'unico modo per sbarazzarsi dei problemi nella cura del quadrante IV, che serve come una sorta di rilassamento.

Altri leader trascorrono la maggior parte del loro tempo nel quadrante III, credendo di fare il quadrante I. Per loro, l'urgenza diventa importante. Nella maggior parte dei casi, ciò accade perché sono dominati dagli interessi e dalle aspettative degli altri, ai quali si adattano. Di conseguenza, si sentono vittime di circostanze superiori a loro.

I leader nel quadrante II si concentrano sull'anticipazione dei problemi costruendo relazioni con gli altri, pianificando in anticipo, intraprendendo azioni preventive e acquisendo nuove conoscenze. Pertanto, il numero di situazioni di crisi che devono affrontare è relativamente ridotto. Di conseguenza, non si sentono come "cavalli guidati", hanno tempo per riposare e sono impegnati in attività creative.

Il passaggio dal lavoro nel quadrante I o III al lavoro nel quadrante II è difficile e richiede una certa dose di coraggio. Inizialmente, l'unica risorsa di tempo per svolgere le attività del quadrante II è il tempo dei quadranti III e IV. E qui due abilità sono importanti:

¨ analisi del tempo impiegato;

¨ abbandonare i casi spesso imposti dall'esterno relativi alle piazze III e IV.

Rifiuto dei casi imposti relativamente ai quadranti III e IV, è importante tenere presente che una persona, a causa del numero limitato di giorni, è sempre costretta a dire “no” a qualcuno oa qualcosa. Per molti è più facile dire “no” a se stessi, prendendo tempo dal proprio sviluppo e salute, dalla propria famiglia e creatività, e dedicando questo tempo agli interessi degli altri. Ai capi di crisi piace usare questo tratto umano, che sono guidati dalla regola: "Se vuoi che si faccia qualcosa, affidala a una persona impegnata". Pertanto, è importante imparare a dire “no” agli altri, non lasciandosi trascinare nella risoluzione dei problemi di crisi.

Organizzazione del lavoro nel quadrante II si basa su quattro componenti:

¨ definire i propri ruoli;

¨ determinazione degli affari più prossimi;

¨ pianificare le proprie attività;

¨ adattamento quotidiano.

Di solito, la lentezza nel lavoro di un leader si manifesta quando si trova di fronte a un caso che fa per lui

1) o sgradevole

2) o duro

3) o genera incertezza o indecisione.

C'è così "Principio di Pareto" Regola 80:20 ", il che, come dimostra la pratica, è giustificato nella maggior parte dei casi.

Questo il principio dice:

L'80% del profitto è solitamente portato dal 20% dei prodotti e il restante 80% dei prodotti - solo il 20% del profitto;

80% di tutto il tempo che dedichi al 20% dei casi:

nel processo di lavoro, l'80% dei risultati (rilascio) viene raggiunto nel primo 20% del tempo speso (costi), il restante 80% del tempo speso porta solo il 20% del totale.

Analizza il tuo lavoro da questa prospettiva e scoprirai che un numero limitato di attività è il più problematico. È meglio assumere queste cose al mattino.

TEMA 5. METODI DI GESTIONE EFFICACE DELL'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Delega efficace.

La delega effettiva implica:

Selezione di dipendenti idonei;

disponibilità (desiderio) a delegare;

Distribuzione delle aree di responsabilità (capacità, capacità di delega);

Coordinamento delle attività dei dipendenti che svolgono il compito assegnato;

Incoraggiare e consigliare i subordinati;

Attuazione del processo di monitoraggio dell'attuazione del compito assegnato e dei suoi risultati;

Valutazione del lavoro dei dipendenti.

L'oggetto della delega dovrebbe essere il lavoro di routine, le questioni private, le attività di gestione altamente specializzate, il lavoro nella fase preparatoria.

Fasi di definizione degli obiettivi.

Il processo di definizione degli obiettivi comprende una serie di fasi che possono essere riassunte schematicamente (Fig. 6):

Impostazione degli obiettivi

Trovare obiettivi

Cosa voglio?

Professionalmente

Analisi situazionale

Cosa posso?

Professionalmente

Formazione degli obiettivi

(obiettivi di pianificazione)

Professionalmente

Figura 6. Il processo di definizione degli obiettivi.

5.7. Migliorare la pianificazione e l'organizzazione dell'orario di lavoro

Elaborazione di piani per la giornata lavorativa del manager

1) Compiti di scrittura .

Sotto le apposite rubriche del "Piano Giornaliero" (vedi tabella 3), è necessario annotare tutto ciò che occorre fare il giorno successivo, ovvero:

a) compiti dalla lista delle cose da fare o dal piano settimanale (mensile);

b) non assolto il giorno prima;

c) casi aggiunti;

d) i termini che devono essere rispettati;

e) compiti ricorrenti.

In questo caso, puoi utilizzare le abbreviazioni corrispondenti al tipo di attività:

B - visite; D - delega di affari; K - controllo;

P - nel processo, nel caso; PC - viaggi, viaggi d'affari;

PR - lavoro scritto, lettere commerciali, dettatura; C - segretario;

T - conversazioni telefoniche; H - lettura (relazioni, circolari, giornali).

2) Stima della durata delle attività

È necessario attribuire a ciascuna attività il tempo approssimativo per il suo completamento, sommare e determinare il tempo totale approssimativo.

3) Prenotazione del tempo

Quando si redige un piano della giornata, è necessario coprire il 60% dell'orario di lavoro con il piano e lasciarlo come tempo di riserva

40% delle volte.

4) Prendere decisioni su priorità e deleghe .

In questa fase è necessario applicare l'analisi ABC

Programma della giornata lavorativa del manager

Tabella 3

Compito (abbreviazioni)	Priorità	Orologio	riassegnazioni

Puoi anche utilizzare la burocrazia grafica per semplificare la pianificazione:

t - urgente; ! - importante; ? - per scoprire; + - priorità di categoria A; -missione compiuta; О - trasferimento a data da destinarsi; X è un caso insoddisfatto o naturalmente risolto.

5) controllo (contabilità di ciò che non è stato fatto).

Per ottimizzare l'utilizzo dell'orario di lavoro, è necessario monitorarne l'utilizzo.

Devi monitorare regolarmente i tuoi piani temporali. Il controllo implica la soluzione di tre compiti:

1) comprendere il grado di completamento di questo compito, cioè ciò che è stato raggiunto dal momento del controllo

2) confronto del pianificato con il raggiunto, cioè in che misura l'obiettivo prefissato è stato raggiunto, quali deviazioni si verificano

3) adeguamenti per scostamenti accertati, che implicano il controllo delle attività di gestione in corso e il controllo dei risultati.

5.8. Regole per la pianificazione e l'organizzazione dell'orario di lavoro per la giornata

Il miglioramento della pianificazione dell'orario di lavoro può essere espresso sotto forma di regole di pianificazione dell'orario:

1. La regola principale della pianificazione del tempo è il rapporto (60:40):

60% di attività pianificata,

20% di attività impreviste (riserve di tempo e azioni non pianificate: riunioni urgenti, discussioni, arrivo non pianificato di visitatori, chiamate, - interferenze, "ladri di tempo" - per sedersi nell'ufficio del capo).

20% di attività spontanea (gestione, creatività).

Hai solo bisogno di pianificare una certa parte del tuo tempo di lavoro. Eventi imprevisti, disturbi, "rubatempo", esigenze personali richiedono di non pianificare in anticipo tutto il tempo senza lasciare traccia.

Nonostante la regola di base della pianificazione del tempo, tendiamo ancora a pianificare più del 60% del nostro tempo di lavoro. A questo proposito, è necessario ridurre l'elenco delle attività pianificate al volume effettivo:

ü Determinazione delle priorità;

ü Ridurre il volume delle attività svolte;

ü Delega (affidamento della loro attuazione ad un'altra persona).

2. Analisi delle attività e del tempo impiegato, scheda “Daytime Interference”: è necessario documentare e ricontrollare come e per quanto tempo viene utilizzato (sprecato). Sarai in grado di lavorare in modo più concentrato e scoraggiare le interferenze in modo più coerente se pianifichi un tempo specifico per completare un'attività specifica.

3. È necessario elencare tutte le attività lavorative imminenti nel periodo di pianificazione corrispondente.

4. È necessario pianificare solo il volume delle attività che possono essere affrontate. L'esperienza mostra che spesso c'è una valutazione inadeguata del tempo totale a disposizione, ad es. è pianificato più di quanto possa effettivamente essere realizzato in questo momento.

5. È necessario modificare i piani in modo flessibile in base alle mutevoli condizioni.

6. Recupero del tempo perso: è necessario recuperare il tempo perso nella stessa giornata.

7. I compiti non eseguiti, ma importanti, devono essere riportati nel piano del periodo successivo, cancellati o completati fuori orario.

8. È necessario registrare nei piani i risultati o gli obiettivi (stato finale) e non solo le azioni.

9. È necessario stabilire norme temporali esatte: è necessario stimare in termini generali il tempo impiegato per completare le attività. Altre esperienze mostrano che svolgere un determinato lavoro richiede tutto il tempo disponibile. Se imposti un periodo di tempo specifico per completare un'attività, ti costringi a rispettare questo limite, come nel caso della distribuzione del budget monetario.

10. È necessario stabilire scadenze precise per tutte le attività.

11. È necessario determinare esattamente che tipo di priorità aziendali vengono date.

12. "Perdite" di tempo e riserve di tempo: è necessario lasciare una certa percentuale di tempo di lavoro come riserva per visitatori imprevisti, conversazioni telefoniche, crisi o in caso di sottovalutazione della durata di determinate mansioni e ridurre il numero e volume di "interferenza".

13. È necessario pianificare il tempo libero, compresi i viaggi, lo studio dei materiali, la riflessione concettuale. Blocchi di tempo e tempo di silenzio (ore di chiusura): è necessario riservare lunghi periodi di tempo continui per attività di grandi dimensioni (tempo di silenzio, ore di chiusura, ore di silenzio) e periodi più brevi per la gestione di più piccole attività. Va tenuto presente che se ti viene impedito di lavorare, allora il cosiddetto. "Effetto dente di sega": se torni a lavorare dopo un altro disturbo, allora per lavorare di nuovo hai bisogno di tempo aggiuntivo, che alla fine equivale a una perdita del 28% del tempo (Fig. 7). In pratica, il cosiddetto. Metodo delle “ore silenziose”, durante le quali è necessario eliminare tutte le interferenze.

14. Tempo per la pianificazione e la creatività: è necessario riservare una certa parte del proprio tempo al lavoro pianificato e preparatorio, nonché alla formazione continua.

15. Lavoro di routine: è necessario pianificare l'esecuzione delle funzioni di routine: lettura di rapporti mensili, aggiramento dei subordinati.

16. Attività improduttive: assicurati che le attività improduttive come le riunioni non essenziali richiedano il minor tempo possibile.

17. Alternative: quando si pianifica, è necessario pensare in modo alternativo ("C'è sempre un altro modo migliore").

18. Coordinamento dei piani temporali: è necessario coordinare i propri programmi di lavoro con i piani sia dei dirigenti che dei subordinati.

P 100% - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

P O M E X I

Figura 7. Effetto dente di sega

5.9. Modalità di esecuzione dei piani.

5.9.1. Tecniche di pianificazione per una pianificazione semplice

Tutti i casi che hai annotato su qualsiasi supporto (ad esempio, su un pezzo di carta) vengono eseguiti in sequenza nell'ordine in cui sono scritti. Quando si esegue qualsiasi attività, nel piano viene apposto un segno appropriato. Di solito, l'attività completata o il suo numero è barrato. Dopo il completamento, immaginati come un vincitore (se hai completato un lavoro difficile, importante, complesso, significativo, prestigioso, sostanziale, senti entusiasmo, una potente ondata di energia, una disponibilità a spostare le montagne in questo momento, la tua autostima si alza, sei sopraffatto da un senso di orgoglio, fiducia in te stesso e così via).

Usa questa tecnica di automotivazione anche in altri casi.

5.9.2. Attuazione di piani con pianificazione prioritaria.

Quando si utilizza il metodo ABC, vengono eseguite prima le attività A.1, poi A.2, ecc. fino alla fine dell'elenco delle cose da fare del gruppo A o fino a quando non avrai esaurito il tempo assegnato a queste attività.

Successivamente, iniziano a svolgere gli affari del gruppo B, ecc.

Va tenuto presente che le priorità dei casi possono cambiare al variare delle circostanze esterne. In questo caso, è opportuno riconsiderare le priorità dei restanti casi.

5.9.3. Esecuzione del progetto, costruito secondo il metodo (principio) di Eisenhower

Casi A(importante e urgente) va fatto subito (anche se “bisogna vivere perché le cose importanti non diventino urgenti”).

Casi B(quelli importanti e non urgenti sono spesso chiamati i più "offesi" (sono associati al proprio sviluppo, alla formazione dei dipendenti, ecc. Abbastanza spesso, gli affari A compaiono a causa della negligenza degli affari B, quindi è necessario identificare il ragioni per questo ed eliminarli.

Casi C(poco importante e urgente) appaiono spesso come affari A, importanza e urgenza sono confusi. Questo porta a lavoro frettoloso, tumulto, tensione costante e crisi continue.

È meglio non fare le cose D (cestino della carta straccia, poco importante e non urgente). Tuttavia, di solito sono piacevoli, interessanti e attraenti. La loro durata è breve e i risultati sono evidenti. Pertanto, sfortunatamente, cerchiamo di iniziare la nostra giornata lavorativa con loro.

5.9.4. Tecnica di mangiare elefante

Se il compito è molto difficile, grande, allora sorge il pensiero che è troppo pesante, sorgono le domande: "Come affrontarlo", "Da dove cominciare?" eccetera. Spesso lo rimandiamo per un po' di tempo.

Immagina che il compito sia un grande elefante e pesante. Se vuoi mangiarlo, non sarai in grado di farlo in una volta sola, quindi taglialo a pezzi, ognuno dei quali può essere mangiato in una volta. Puoi invitare parenti, amici e offrire a tutti un pezzo.

Facciamo lo stesso con l'attività (Caso A-1), è necessario suddividerla in un numero tale di sottoattività che possono essere risolte separatamente. La dimensione del compito diminuirà e la sua soluzione sarà semplificata.Parte dei sottocompiti possono essere delegati a subordinati. In questo caso, il tempo di soluzione può essere notevolmente ridotto.

5.9.5 Metodo di dieci minuti (ricezione "formaggio svizzero").

Ci sono situazioni in cui, per vari motivi (oggettivi o di parte), non è generalmente possibile arrivare al punto A-1. Metti subito la questione sotto il controllo più rigoroso quando ti rendi conto che è la priorità più alta.

Prova a trasformarlo in “formaggio svizzero”. Per fare questo, devi fare "Buchi" nel caso, che chiameremo attività di risposta rapida, che richiedono solo 3-5 minuti per essere completate. L'elenco di tali attività include quelle attività che possono essere avviate rapidamente e completate facilmente.

Convenienza di tale schiacciamento nel fatto che puoi pianificare le tue attività in anticipo e ritagliarti un po 'di tempo ogni giorno per risolvere uno o l'altro compito elementare, senza danneggiare altre questioni ( "Metodo dei dieci minuti", quando l'intero compito complesso è suddiviso in piccole operazioni che non richiedono più di 10 minuti). Avendo davanti agli occhi un elenco di queste mini-attività, è possibile utilizzare efficacemente pause impreviste durante il giorno ed eseguire 2 - 3 attività di "esecuzione immediata".

5.9.6. Tecnica per fare le cose "Lascia il disgusto, mangia una rana"

Questo trucco può essere utilizzato con tutti gli altri tranne il formaggio svizzero.

In Occidente c'è un detto: "Se ogni mattina devi mangiare una rana viva, per tutto il giorno dopo puoi accontentarti della consapevolezza che, probabilmente, non ti accadrà nulla di peggio".

Secondo questa tecnica, è necessario sviluppare un'abitudine stabile di risolvere i compiti più importanti e urgenti al mattino, senza perdere tempo in altri lavori. Stabilisci obiettivi ambiziosi, sviluppa abitudini sostenibili e avrai successo.

Se ti piace un determinato metodo, applicalo entro 1 - 2 mesi, ma non meno di due settimane. Quindi valuta in modo critico se ti soddisfa davvero completamente. In caso contrario, prova un metodo diverso.

Metodo di cronometraggio.

Conosciamo tutti i giorni "facili" e "difficili" della settimana e del mese. Prima di tutto, dobbiamo misurare intervalli di tempo fissi, ad esempio un'ora, un'ora accademica.

I metodi per studiare il tempo trascorso sui processi lavorativi possono essere classificati in base a una serie di caratteristiche: lo scopo dello studio, il numero di oggetti osservati, il metodo di osservazione, il metodo di registrazione dei suoi dati, ecc.

tempi serve per analizzare i metodi di lavoro e determinare la durata delle operazioni ripetitive per un tipo specifico di attività.

Fotografia dell'orario di lavoro serve per stabilire la struttura dei suoi costi durante la giornata lavorativa (turno) o parte di essa. Questo tiene conto del tempo dedicato a tutti i tipi di lavoro (al contrario dei tempi) e delle pause che si osservano durante un certo periodo di tempo. In questo caso gli elementi del tempo di funzionamento sono allocati in forma allargata (ore, minuti...).

Tempi delle foto Viene utilizzato per determinare contemporaneamente la struttura del tempo e la durata dei singoli elementi di un'operazione lavorativa.

Tre assiomi di controllo

1. L'incertezza deve essere rimossa. Nessun piano elaborato sarà in grado di tenere conto di tutte le sfumature della produzione. Un qualche tipo di correzione è sempre necessaria.

2. È necessario prevedere una situazione di crisi. Errori e mancanze che sorgono nel lavoro, se trascurati, crescono come una palla di neve. Hanno bisogno di essere notati ed eliminati.

3. È utile notare il successo. Il controllo cattura anche l'emergere del successo: i semi del successo non devono passare inosservati.

In generale, possiamo dire che la funzione di controllo è finalizzata non a trovare "capri espiatori", ma a identificare deviazioni nel processo produttivo e la loro tempestiva eliminazione. Come sottolinea R. Whitman, per avere successo bisogna esercitare un controllo esclusivamente benevolo. "Questo è un controllo che non soffoca, ma riflette le realtà della gestione aziendale (serve le persone che fanno il lavoro, non le confonde." E inoltre: "C'è una differenza tra il controllo sulle altre persone che la maggior parte delle persone percepisce correttamente. "Il controllo è l'arte della gestione. Il manager non può imparare quest'arte dalle parole, deve praticarla praticamente:

1. Il controllo non dovrebbe essere limitato agli incidenti. Il controllo normale è un processo continuo di comunicazione aziendale con i dipendenti. Non è programmato per coincidere con nessuna occasione. Se vuoi aiutare un dipendente a superare eventuali carenze (disordine sul posto di lavoro, scarso stile di scrittura delle lettere commerciali, mancanza di orizzonti, ecc.), contattalo ancora e ancora, ricordagli cosa fare, parla con lui, prova essere a proprio agio.

2. Il controllo totale genera negligenza. Ci sono manager che credono che tutto ciò che non è passato per le loro mani sia irto di errori. A questo proposito, tali persone amano supervisionare lavoratori altamente qualificati, risolvendo problemi complessi nel loro ufficio. Tale controllo rende le persone dipendenti e disattente".

3. Il controllo nascosto è fastidioso! Tale controllo è immorale. Viene effettuato con i metodi di ispezione segreta dei luoghi di lavoro, sorveglianza, con l'aiuto di informatori. (Il controllo nascosto indigna la maggior parte delle persone, ma non si estingue. Le contromisure "occulte" "trovano sempre una spiegazione per la loro necessità.

4. Monitora non solo il tuo sito preferito. Ognuno raggiunge altezze in qualche area in cui miete il raccolto principale dei suoi successi. Se il passo successivo viene fatto sugli scalini di una carriera, allora devi lasciare il tuo lavoro ad altri. Anche se sembra che nessuno possa gestirlo meglio di te. E inizi a controllare intensamente il tuo successore.

5. Il controllo non è una forma! Un leader democratico è spesso così commosso dai suoi subordinati che è imbarazzato a sottoporli al controllo. E se in realtà rivela negligenza, allora corregge lui stesso tutto. Coloro che sfuggono al controllo trascurano gli interessi e le aspirazioni dei loro subordinati.

6. Non controllare per sfiducia. Il sospetto indica insicurezza. gli ic-icologi parlano di "proiezione".<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Non tenere per te le tue scoperte. Non considerare le informazioni negative sulle attività di un dipendente come merce di scambio. Supponiamo che tali tattiche di controllo siano inutili e persino dannose. Portare immediatamente le informazioni ricevute al dipendente. Solo così potrai instaurare con lui un rapporto d'affari e aiutare la causa.

Nell'esercizio della funzione di monitoraggio, considerare le risposte alle seguenti domande:

Ho un'idea chiara dei miei obiettivi e dei miei obiettivi?

Ricordo che alla gente non piace il controllo esterno?

Coinvolgo gli artisti stessi nel controllo?

Sto valutando le capacità delle persone rispetto a obiettivi e obiettivi?

Ho bisogno di ulteriori informazioni per comporre misure di controllo?

Come posso monitorare i risultati?

C'è un controllo efficace, lungo le linee?

Ricevo abbastanza informazioni sul processo di lavoro?

Come reagiscono i subordinati alle mie correzioni?

I miei subordinati sono sicuri che si stanno muovendo verso l'obiettivo?

Come mi sento riguardo alle correzioni che introduco?

Come viene effettuato il controllo nelle suddivisioni limitrofe?

TEMA 7. LAVORO PERSONALE DEL DIRIGENTE

Lavora con i documenti.

Durante gli anni del suo lavoro, il manager deve scrivere vari tipi di note commerciali, rapporti, note e sviluppare documenti. Questo tipo di lavoro è una delle attività principali di qualsiasi manager e una delle principali forme di scambio di informazioni (comunicazione) nell'organizzazione.

La preparazione di un messaggio scritto, indipendentemente dal suo volume e complessità, comprende una serie di azioni sequenziali (fasi):

1. Definizione del problema o area che verrà evidenziata nel documento. Questo è uno dei passaggi più importanti. L'identificazione di un problema richiede un'attenta riflessione, una presentazione matura e una valutazione critica. Spesso il leader, avendo familiarizzato superficialmente con la situazione, non ne rivela l'essenza, ma prende come problema un fattore casuale.

2. Chiarimento e formulazione dello scopo della creazione di un documento. Una direzione di attività correttamente definita prima del suo inizio aiuta a risparmiare tempo e denaro.

3. Determinazione del destinatario del documento. Quando si prepara un documento, è necessario prestare particolare attenzione al suo potenziale destinatario (utente) e determinare lo stile di presentazione, la profondità, la semplicità o la complessità dei vocabolari utilizzati, degli ausili visivi, ecc.

4. Specificare l'argomento del messaggio e redigere un piano per il documento.È necessaria una discussione approfondita dell'argomento del documento, che consentirà di limitarlo, restringerlo e elaborare un piano per ulteriori azioni. Ogni punto del piano dovrebbe essere dichiarato in modo assolutamente chiaro e chiaro.

5. Determinazione del volume e del grado di "profondità" del documento include l'ampiezza e la portata del materiale sufficiente e necessario per il destinatario .

6. Raccolta delle informazioni necessarie, disponibile per l'inclusione nel documento, separandolo dal superfluo .

7. Preparazione del progetto, quindi la versione finale del documento. Il documento finale può essere molto diverso dall'originale. L'autore deve essere in grado di apportare modifiche, nuovi elementi, scartare l'irrilevante.

8. Finalizzazione ed esecuzione del documento. Il testo dovrebbe essere ben scritto, contenere sottotitoli, paragrafi ed essere di facile lettura. Eventuali parole o frasi non necessarie devono essere rimosse dal testo.

Il testo deve essere corretto da errori, pertanto, prima di apporre la propria firma sul documento, va riletto attentamente. Gli errori nel testo creano una cattiva opinione non solo sulla persona che ha firmato il documento, ma danneggiano anche il prestigio dell'organizzazione.

La prima regola per qualsiasi documento scritto è semplicità.È necessario utilizzare parole semplici combinate in frasi brevi, poiché le frasi di 5-17 parole sono percepite meglio. Le frasi che contengono più di 17 parole sono difficili da percepire la prima volta e quindi

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