Plan organizacyjny. Co to jest harmonogram projektu? Opracowanie harmonogramu projektu

Wszystkie procesy, koncepcje czy przedmioty gdzieś się zaczynają. Ten moment rozpoczęcia miał miejsce kilka dni lub lat temu i wszystko wyglądało inaczej - nie tak, jak jest teraz. Patrząc np. na samochód rozumiemy, że na samym początku nie było tak: najpierw pojawił się pomysł, potem ten pomysł został przekazany innym, co wywołało dyskusję; do pracy włączyli się projektanci, uruchomiono proces montażu i wiele więcej.

Powyższe jest drobnym przykładem. Ale doskonale wyjaśnia istotę - wszystko ma początek.

Zarządzanie projektami nie jest wyjątkiem. Będąc złożonym łańcuchem zadań i procesów, gdzieś się też zaczyna. Ten pierwszy krok to Plan projektu.

W tym artykule porozmawiamy o planie i procesie planowania, a także wyjaśnimy punkty związane z pytaniem „Jak stworzyć taki plan”. Zidentyfikowaliśmy 7 kroków.

Czym jest plan projektu?

Być może zauważyłeś, że jesteśmy plan wspomniany i Proces planowania. Jaka jest różnica między nimi? Wszystko jest bardzo proste.

Planowanie to proces, dyskusja. Podczas niej doprecyzowywany jest zakres prac, cele i sposoby ich osiągnięcia.

Plan jest oficjalnym dokumentem zawierającym wszystkie decyzje planistyczne, zatwierdzony zakres, koszty. Jego głównymi funkcjami są kontrola, ułatwienie komunikacji między uczestnikami oraz planowanie.

Tworząc plan projektu, menedżer powinien już posiadać kluczową wiedzę i umiejętności. Zwiększa to szanse na jego pomyślną realizację. Ponadto przygotowany plan pomoże Ci przewidzieć i uniknąć zbędnych błędów i złych decyzji, a także zaoszczędzić czas i obniżyć koszty.

Cele planu projektu

Dobrze przygotowany plan powinien odpowiedzieć na poniższe pytania.

Czemu?

Należy wyjaśnić powody, dla których środki są przeznaczone na projekt; jaki problem należy rozwiązać.

Pytanie dotyczy pracy, którą należy wykonać, aby osiągnąć rezultat i cele końcowe.

Pytanie o zaangażowane osoby, ich role i obowiązki; o tym, jak powinny być zorganizowane.

Kiedy?

Tutaj mówimy o harmonogramie/czasie trwania projektu.

Jak zrobić plan projektu?

Przed przystąpieniem do redagowania, kierownik musi zdawać sobie sprawę z dużej liczby pytań, które pojawią się w trakcie projektu i odpowiedzi na nie. Każde pytanie można wymienić osobno. Ale nadal lepiej jest zidentyfikować wspólne charakterystyczne wzory i wzory. Co więc musi zrobić kierownik, aby sporządzić plan projektu.

1. Komunikuj się

Pierwszym krokiem do sukcesu jest komunikacja z zespołem o celach, uczestnikach, zadaniach itp. Menedżer musi wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za jakie zadanie, terminy i prawie wszystko, co dzieje się w projekcie.

Warto dodać, że komunikacja to nie tylko pierwszy krok. Komunikacja przez cały czas trwania projektu to klucz do sukcesu.

2. Zdefiniuj uczestników i cele

Ustalenie wszystkich uczestników projektu jest czasem trudne: może być ich wielu. Co więcej, bezpośrednio lub pośrednio, w większym lub mniejszym stopniu, mogą wpływać na projekt. Dlatego ważne jest, aby zidentyfikować wszystkich, którzy mają bezpośredni wpływ na przygotowanie planu i poważnie potraktować ich życzenia.

Kto może być uczestnikiem projektu:

• Klient– osoba bezpośrednio finansująca i zatwierdzająca pracę;
• Menadżer projektu- osoba zaangażowana w planowanie z późniejszym tworzeniem, realizacją i kontrolą projektu;
• Zespół projektowy, który tworzy produkt końcowy. Członkowie zespołu są zaangażowani w wiele ważnych procesów, w tym rozwój, zapewnienie jakości, prace projektowe i tak dalej. Z reguły nie zatwierdzają projektu;
• Użytkownik końcowy;
• Inne. Ta lista może obejmować wiele różnych osób: analityków ryzyka, specjalistów ds. zakupów itp.

Co można zrobić na tym etapie? Przeprowadź wywiady z kluczowymi uczestnikami. Dzięki temu zrozumiesz, jakie wymagania są stawiane i jakie cele należy osiągnąć. Najskuteczniejszym sposobem na osiągnięcie celów jest technika wyznaczania celów SMART.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala również kierownikowi zrozumieć, jaki problem rozwiązuje projekt i dlaczego w ogóle jest finansowany.

To jest nasze czemu pytanie.

3. Określ zakres prac

Niewątpliwie najważniejsza część każdego planowania. Wszystkie kluczowe punkty są podkreślone i omówione tutaj: uzasadnienie, opis produktu, kryteria kwalifikowalności, cele i wyniki, ograniczenia, założenia, wycena i kilka innych. Na tym etapie wszyscy uczestnicy projektu powinni dojść do pełnego zrozumienia i porozumienia. Po zakończeniu dyskusji wszystko, co ważne, zostaje zapisane w dokumencie, w którym zapisany jest opis treści i zakresu projektu.

Ten etap zmniejsza również ryzyko nieporozumień, które mogą prowadzić do skalowania projektu.

To jest nasze Co pytanie.

4. Zdefiniuj role i obowiązki

Jednym z najważniejszych zadań menedżera jest podział zadań pomiędzy członków zespołu. Powinni znać swoje role i obowiązki. I oczywiście nie powinniśmy zapominać, że zespoły to formowane jednostki z określoną liczbą uczestników.

To jest nasze który pytanie.

5. Zaplanuj projekt

Ten paragraf jest bezpośrednią kontynuacją poprzedniego. Po przypisaniu ról i obowiązków następnym krokiem jest ustalenie czasu pracy dla każdego zasobu wraz z datami rozpoczęcia/zakończenia.

To jest nasze Kiedy pytanie.

Na tym samym etapie kierownik wyznacza kluczowe zdarzenia, ścieżkę krytyczną – na ogół zajmuje się harmonogramem pracy.

Jakie narzędzie projektowe wybrać?

6. Wizualizuj plan projektu za pomocą wykresu Gantta

Zauważ, że niektórzy, mówiąc o harmonogramie, mają na myśli cały projekt. To nie do końca prawda. Wizualizowany harmonogram to tylko część planowania i samego planu. Cały projekt jest bardziej złożoną strukturą.

Użyj GanttPRO, narzędzia online dla . Dzięki niemu menedżer może:

• Twórz i rozdzielaj zadania;
• Ustaw ich czas trwania z datami rozpoczęcia i zakończenia.
• Ustaw zależności między zadaniami. Menedżer śledzi wszystkie zdarzenia i wie, kiedy ukończone zadanie rozpoczyna następne;
• Monitoruj postępy poszczególnych wydarzeń i całego projektu;
• Określ zasoby potrzebne do wykonania zadań;
• Ustaw koszt zasobów;
• Interakcja z członkami zespołu i przeglądanie wszystkich wprowadzonych przez nich zmian;
• Śledź kluczowe wydarzenia;
• Wizualizuj ścieżkę krytyczną - najkrótszy czas potrzebny na ukończenie projektu.

Dzięki wykresom GanttPRO Gantta zarządzanie procesami planowania i tworzenie projektu jest łatwe.

7. Zarządzaj ryzykiem

Wszystkie etapy projektu mogą być obciążone ryzykiem. Dlatego zarządzanie nimi jest jednym z najważniejszych punktów planowania.

Doświadczony menedżer jest w stanie nie tylko ocenić i przewidzieć takie sytuacje, ale także stworzyć plan ze sposobami ich rozwiązania. Zespół z kolei musi również wiedzieć, jak reagować na każdą zmianę.

Jakie ryzyko może się pojawić?

• Optymistyczne oczekiwania dotyczące czasu i kosztów;
• Źle określone wymagania i życzenia;
• Źle zdefiniowane role i obowiązki;
• Zmiany w wymaganiach;
• Nowe wymagania;
• Cięcia budżetowe;
• Zła interakcja.

Podsumujmy

Nie ma identycznych projektów. Można ją perfekcyjnie wdrożyć bez ryzyka i przesuniętych terminów. Inny może zawieść, nawet jeśli ma tych samych uczestników, koszty, harmonogram i cele. Zagrożenia i zmiany w projekcie są nieuniknione. Jednak dobrze zaplanowany zakres prac, harmonogram, oszacowane ryzyka i doskonała praca zespołowa ułatwią samo planowanie i sporządzenie planu. W takim przypadku nawet trudne projekty mogą być zabawne.

Masz doświadczenie w planowaniu projektów?

Planowanie jest integralną częścią realizacji projektu. Kluczowym punktem w planowaniu jest stworzenie planu kalendarzowego lub, jak to się czasem mówi, harmonogramu kalendarzowego. Harmonogram pomaga spełnić wymagania pracy projektowej i jasno zrozumieć, jakie czynności będą wykonywane i w jakich ramach czasowych.

W artykule przedstawiono parametry planu kalendarium, technologie i metody tworzenia, programy i wykonawców projektów. Podana jest lista dokumentów zapewniających planowanie.

Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie harmonogramu projektu. Harmonogramowanie to połączenie udokumentowanych decyzji, które odpowiadają na pytania: dlaczego, jak, kiedy i przez kogo projekt będzie realizowany. Plan kalendarza jest wynikiem planowania, jego materialnym potwierdzeniem, przedstawionym w postaci złożonego schematu. Schemat jest sprawdzany i zatwierdzany z kierownictwem firmy.

Po utworzeniu planu kalendarza rozwiązywane są zadania obowiązkowe i zastosowane. Podczas planowania musisz:

1. Wyjaśnij cel i grupę docelową projektu. Zrozum szczegóły.
2. Wyjaśnij szczegóły klientowi.
3. z osobami zaangażowanymi w projekt oraz z klientem.
4. Określ ilość pracy i jej skład.
5. Przyciągaj i racjonalnie alokuj zasoby, zarówno ludzkie, jak i logistyczne.
6. Opracuj budżet.
7. Przypisz odpowiedzialność za realizację planu, podziel się obowiązkami.
8. Ustal terminy realizacji projektu i poszczególnych elementów planu.

Plan kalendarza jest przedstawiony w formie złożonego schematu lub w formie prostej listy prac i terminów.

Za postępy w realizacji projektu, kierownik projektu. Jest również mianowany kierownikiem planu kalendarzowego. Kierownik podlega wykonawcom, którzy odpowiadają za poszczególne punkty planu i składają sprawozdania z prac. W przypadku wystąpienia niezgodności w toku pracy, kierownik ma obowiązek poznać ich przyczyny i skorygować plan. W celu rozwiązania globalnych problemów planistycznych odbywają się spotkania, na których rozstrzyga się losy poszczególnych etapów i całego projektu.

Wszyscy uczestnicy muszą być świadomi roli, jaką odgrywają. Muszą posiadać wymagane dokumenty, miejsce pracy, wysokiej jakości narzędzia i materiały do ​​wykonywania czynności.

Planowanie służy do usprawnienia działań i poprawy produktywności. Plan pomaga zobaczyć rozszerzony i dokładny harmonogram projektu.

Opcje harmonogramu

Główne parametry wykresu kalendarzowego:

• rozpocząć i zakończyć pracę
• czas pracy
• baza zasobów

Rozpocznij i zakończ pracę. Wczesny start to oficjalne rozpoczęcie pracy. Późne zakończenie - data, w której planowane jest zakończenie prac. Ponadto nadal istnieje późny start i wczesny koniec. Przerwa między datami otwarcia a datami zamknięcia nazywana jest luzem. Generalnie pozostaje taka sama, więc odstęp między wczesnym/późnym początkiem a wczesnym/późnym zakończeniem będzie taki sam.

Czas trwania pracy. Zależy od liczby wykonawców i ich kosztów pracy, ilości pracy, wymagań klienta i innych czynników. Czas krytyczny to minimalny czas, w którym musi zostać zakończona główna część pracy lub nawet cały projekt.

Jeśli zsumujemy wczesny start / późny start i czas pracy, to na wyjściu otrzymamy wczesne zakończenie / późne zakończenie.

Zasoby. Ograniczenia zasobów są brane pod uwagę przy ustalaniu dat rozwoju projektu. Po zidentyfikowaniu potrzeb dla wszystkich rodzajów prac projektowych obliczana jest wymagana ilość zasobów dla każdego z nich. Na tej podstawie budowany jest wykres poziomów zasobów, którego dane są porównywane z ilością już dostępnych zasobów. Jeżeli potrzeby przekraczają bazę zasobową, istnieje możliwość zmiany czasu w harmonogramie w celu ich pokrycia.

Podstawy tworzenia harmonogramu

Aby wdrożyć plan kalendarza, musisz zrozumieć metody i technologie jego tworzenia, a także przestudiować narzędzia do wygodnego planowania.

Technologia

Projekt to całość. Dla wygody jest podzielony na połączone ze sobą duże bloki. Następnie bloki te są dzielone na mniejsze jednostki i etapy, aby uprościć pracę nad projektem. Takie podejście pomaga w działaniu i pozwala uniknąć błędów, które można przeoczyć, jeśli nie rozpoczniesz pracy w sposób kompleksowy i szczegółowy.

Etapy realizacji projektu związane są z parametrami pracy i obejmują:

1. Sporządzenie listy prac, które należy wykonać, aby zrealizować projekt.
2. Obliczanie czasu trwania, kolejności prac i stopnia realizacji projektu.
3. Identyfikacja dostępności zasobów ludzkich, materiałów, informacji i innych zasobów.
4. Identyfikacja ograniczeń zewnętrznych. Mogą być sezonowe, związane z zasobami, związane z czasem działania itp. Głównym ograniczeniem jest czas realizacji projektu.
5. Szukaj zagrożeń. Jest na to specjalna formuła: może istnieć ryzyko (co jest możliwe), ponieważ (przyczyna) będzie prowadzić do konsekwencji.
6. Opracowanie planu reakcji na ryzyko i zagrożenia. Odbywa się to poprzez strategie reagowania. Są dwa z nich: pasywne i aktywne. Pierwsza polega na utworzeniu rezerwy gotówkowej na zidentyfikowane ryzyka, a druga ma na celu minimalizację ryzyk poprzez włączenie nowych prac do planu.

Należy pamiętać, że harmonogram jest modelem realizacji projektu, który jest wdrażany stopniowo. Praca nad nowym etapem rozpoczyna się dopiero po zakończeniu realizacji poprzedniego. Model ten nie jest całkowicie statyczny, ponieważ planowanie można dostosowywać i zmieniać.

Metody

Do tworzenia różnego rodzaju planów lub opracowywania poszczególnych części planu wykorzystywane są różne metody. Oto najpopularniejsze:

1. Wykres Gantta to wykres słupkowy stworzony w celu zilustrowania harmonogramu pracy.
2. Diagram sieciowy to złożony model do wyświetlania sekwencji prac projektowych.
3. Harmonogram objętościowo-kalendarzowy to metoda pozwalająca na przedstawienie objętości i ilości pracy oczekującej na wykonanie.
4. Harmonogram cyklu to metoda pomiaru czasu trwania poszczególnych etapów i całego projektu.

Metodę wybiera kierownik w zależności od elementów ekonomicznych. Wpływa na etap pracy, dostępne zasoby itp. Metody te mogą być również stosowane w sposób kompleksowy, co pozwala na osiągnięcie większej przejrzystości i dokładności harmonogramu.

Wszystkie przedstawione powyżej metody można łatwo tworzyć w narzędziach Microsoft Office, Excelu lub innych nowoczesnych programach do planowania i organizowania.

Harmonogramy

Programy harmonogramujące pomogą znacznie uprościć przygotowanie planu i obliczenie jego parametrów. Są skuteczne i stosunkowo łatwe w użyciu. Na rynku produktów elektronicznych jest ich wiele. Oto tylko kilka:

Prezentowane narzędzia wykorzystywane są w zarządzaniu do tworzenia i realizacji projektów. Są wielozadaniowe, funkcjonalne, mobilne i działają na różnych platformach.

Baza normatywna harmonogramu

Głównym dokumentem w planowaniu jest sam harmonogram, za jego pomocą kontrolowane są wszystkie procesy projektowe. Harmonogram kalendarzowy staje się podstawą planu zagospodarowania przestrzennego. Plan generalny obejmuje:

1. Wykresy poszczególnych części pracy. Każdy wykonawca powinien mieć je pod ręką.
2. Harmonogramy pakietów roboczych.
3. Sprawozdania dotyczące środków finansowych przeznaczonych na realizację projektu.
4. Dane dotyczące zapotrzebowania na zasoby.
5. Plan działań organizacyjnych dla realizacji projektu.
6. Ustawy o ochronie pracy.
7. Raporty o zużyciu surowców i materiałów.
8. Raporty z postępów dostarczane przez każdego pracownika.
9. Regulamin użytkowania sprzętu.
10. Na przykład przy tworzeniu niektórych typów projektów wymagane są dokumenty dotyczące bezpieczeństwa.

Plan kalendarza to świetne narzędzie do planowania. Stosując w jego przygotowaniu metody graficzne i nowoczesne programy można osiągnąć wysoką wydajność. Jest to ważne podczas pracy nad projektem. Aby działalność była uregulowana i nie powodowała reklamacji potrzebna jest całość. Znajomość zawiłości zarządzania planistycznego jest oznaką zarządzania jakością.

Napisz swoje pytanie w poniższym formularzu

Harmonogram realizacji projektu jest niezbędną częścią biznesplanu, pokazując profesjonalizm kadry zarządzającej i jej gotowość do realizacji projektu, pozwala kontrolować najważniejsze prace i kluczowe zdarzenia projektu, przewidywać ewentualne niepowodzenia i ograniczać ryzyko.

Harmonogram realizacji projektu wskazuje wszystkie etapy prac od przygotowania specyfikacji technicznej do zakończenia jej realizacji (na czas trwania biznesplanu). Wskazane jest wskazanie harmonogramu poszczególnych etapów w miesiącach od początku pierwszego miesiąca projektu. Szczególne znaczenie ma obiektywnie ustalony czas trwania każdej pracy, a także ich relacja. Należy zauważyć, że czas wykonania różnych prac zależy od wielu powodów, wśród których są następujące:

• własny czas potrzebny na wykonanie określonej pracy;
• ograniczenia nałożone przez wymagania dotyczące związku tej pracy z datami rozpoczęcia lub zakończenia innych działań projektowych;
• ograniczenia obiektywne niezwiązane z projektem (klimatyczne, sezonowe itp.)

Jednym z narzędzi analitycznych do planowania i harmonogramowania jest metoda ścieżki krytycznej (CPM). MCP pomaga kierownikowi zobaczyć, jak projekt może zostać zrealizowany w możliwie najkrótszym czasie. Rozważ użycie MCP na przykładzie. Załóżmy, że planujesz otworzyć zakład produkcyjny, a główne zadania tego projektu podano w tabeli. 8.1:

Oprócz zdefiniowania zadań konieczne jest ich uporządkowanie, aby określić, które z zadań są poprzednikami, a które kolejnymi. Musisz także obliczyć, ile czasu zajmie każde zadanie.

Pierwszym krokiem w stosowaniu metody ścieżki krytycznej jest wizualne wyświetlenie zadania w postaci diagramu. Taki schemat pozwala zobaczyć wszystkie relacje między zadaniami projektu i określić, które operacje można zrównoleglać.

W rozważanym przykładzie można wyróżnić dwa niezależne kierunki („urządzenie” i „produkt”), które realizowane są równolegle. Kierunek „sprzęt” (zadania A, B, C, E) obejmuje przygotowanie powierzchni do produkcji oraz zakup sprzętu. Kierunek „produkt” (zadania D, F, G) obejmuje zatrudnienie kierownika, personelu oraz rozwój technologii.

Do schematu dodawane są terminy zadań w celu zdefiniowania ścieżki krytycznej (rys. 8.6).

Ryż. 8.6.

Najdłuższa ścieżka w projekcie nazywana jest ścieżką krytyczną. W naszym przykładzie jest to droga z punktu A do punktu I, która trwa 23 tygodnie. Oznacza to, że cały projekt można zrealizować w 23 tygodnie zamiast pierwotnie planowanych 41 tygodni.

Program szacowania i oceny techniki (EPOT) to system zarządzania projektami, który uwzględnia optymistyczne (), pesymistyczne () i najbardziej prawdopodobne () oszacowania czasu każdego zadania z osobna i całego projektu jako całości.

Szacunkowy średni ważony termin płatności () jest obliczany przy użyciu następującego wzoru:

Załóżmy, że najbardziej prawdopodobny czas na rozwiązanie problemu to 10 tygodni, wariant pesymistyczny to 14 tygodni, a zgodnie z wariantem optymistycznym na rozwiązanie problemu wystarczy 8 tygodni.

Zgodnie z formułą POOT otrzymujemy szacowany czas:

Drzewo decyzyjne pozwala graficznie zilustrować potencjalne decyzje i możliwe konsekwencje tych decyzji. Drzewo decyzyjne to wizualna pomoc w podejmowaniu decyzji. Drzewo decyzyjne pozwala wizualnie rozważyć różne opcje i ocenić ryzyko. Ocena możliwości zmusza Cię do zastanowienia się, co może się faktycznie wydarzyć. Rozważając szanse, wielu zwraca uwagę wyłącznie na optymistyczne prognozy. Drzewo decyzyjne pozwala na uwzględnienie w analizie i ocenie pesymistycznej. Podobnie jak TEP, drzewo decyzyjne zawiera element prawdopodobieństwa, oferując trzy opcje szacunków: optymistyczne, pesymistyczne i realistyczne.

Rozważmy przykład: firma ma dwie możliwości rozszerzenia swojej działalności. Dla każdej opcji obliczany jest oczekiwany zysk w ciągu najbliższych pięciu lat (tabela 8.2).

Drzewo decyzyjne dla naszego przykładu wyglądałoby tak:

przewidywany koszt opcji 1 zostanie określony jako

Dla opcji 2 -

Jak widać z obliczeń, opcja 2 ma duży „oczekiwany koszt”. Dlatego jest to lepsze. W prawdziwym życiu oczywiście nie można dokonać ostatecznego wyboru tylko na podstawie analizy drzewa decyzyjnego. Wraz z tym konieczne jest użycie innych narzędzi analitycznych. Pakiety oprogramowania, takie jak Microsoft Visio, Project Expert, dają szerokie możliwości planowania realizacji projektów, wybierając ścieżkę krytyczną.

Przykład 8.1. LLC "Inkomet"

Plan organizacyjny.

Opis zespołu Dyrektor przedsiębiorstwa i kierownik całego zespołu prac nad stworzeniem IP-4., absolwent MEPhI w 1960 r., kandydat nauk fizycznych i matematycznych, brał udział w opracowaniu wielu fizycznych metod doświadczalnych, autor 80 artykułów i 2 wynalazki. Posiada doświadczenie w parowaniu IP-4 z urządzeniami operacyjnymi walcowni oraz interakcji z odpowiednimi służbami dużych walcowni.

Główny inżynier i jeden z głównych uczestników rozwoju IP-4 jest absolwentem Instytutu Lotnictwa w Kujbyszewie. Korolev, kierunek Projektowanie i rozwój sprzętu radiowego. Uczestniczył w rozwoju i eksploatacji komputerowych systemów automatyki dla dużych instalacji fizycznych, autor kilku artykułów i dwóch wynalazków. Programista, programista IP-4 ukończył Politechnikę w Petersburgu w 1993 roku. Uczestniczył w rozwoju wielu fizycznych technik eksperymentalnych, autor dużego pakietu oprogramowania do przetwarzania informacji eksperymentalnych, autor 20 publikacji. Jeden z głównych uczestników rozwoju IP-4.

Kierunki rozwoju i harmonogram prac Prace wykonane w pierwszym roku programu Start w latach 2004-2005. potwierdził poprawność wybranych rozwiązań naukowo-technicznych oraz perspektywy wprowadzenia do produkcji walców płaskościomierza IP-4. Dalsze prace planowane są w trzech głównych obszarach:

1. Kontynuacja testów IP-4 w celu wykazania możliwości urządzenia i jego przewag nad konkurencyjnymi technologiami w następujących przedsiębiorstwach hutniczych:
   • Zakład Kolczuginsky metali nieżelaznych;
   • Gaisky zakład metali nieżelaznych;
   • Fabryka aluminium Shchelkovsky;
   • Fabryka folii aluminiowej Sajanogorsk;
   • Zakład metalurgiczny w Samarze;
   • Nowolipecka huta żelaza i stali;
   • Zakład metalurgiczny Belokolitvinsky. Być może, w zależności od konkretnej sytuacji, testy zostaną przeprowadzone w innych zakładach.
2. Pracuje nad rozszerzeniem obszarów zastosowania IP-4:
   • udział w opracowaniu systemu automatycznej kontroli płaskości w oparciu o IP-4 dla walcowni zimnych OAO NMLK;
   • udział w opracowaniu systemu automatycznej kontroli płaskości w oparciu o IP-4 dla 5-stanowiskowej walcowni ciągłej (JSC Severstal) wraz z ASK;
   • udział w opracowaniu linii kontroli płaskości do certyfikacji blach ze stopów tytanu w zakładzie VSMPO-AVISMA 2000 Progladochny;
   • udział w opracowaniu systemu pomiaru płaskości w oparciu o IP-4 dla walcarki gorącej taśmy ze stopu tytanu.
3. Prace nad udoskonaleniem kompleksu sprzętowo-programowego IP-4:
   • opracowanie modyfikacji IP-4 w oparciu o nowoczesne cyfrowe procesory sygnałowe;
   • opracowanie odpowiedniego oprogramowania dla zmodyfikowanego kompleksu sprzętowego;
   • stworzenie systemu pomiaru i rozliczania temperatury taśmy walcowanej oraz zintegrowanie jej z systemem kontroli płaskości i IP-4;
   • przejście na zastosowanie kamery cyfrowej nowej jakości w urządzeniu IP-4.

Bardziej szczegółowy plan realizacji inwestycji na rok 2006 przedstawia tabela. 8.3.

Plan szkolenia, szkolenia i wymiany personelu Personel CJSC "Inkomet" posiada niezbędne kwalifikacje i duże doświadczenie do komercjalizacji projektu. Jednak złożoność nowoczesnych procesów zarządzania projektami powoduje konieczność zwrócenia uwagi na szkolenia i przekwalifikowanie personelu. Aby rozwiązać pojawiające się problemy projektu, konieczne jest zdobycie nowej wiedzy w następujących obszarach:

• opracowanie kompetentnej strategii ochrony własności intelektualnej i patentowania;
• szkolenie w zakresie rozwoju opartego na cyfrowych procesorach sygnałowych;
• zarządzanie projektami innowacyjnymi, przyciąganie inwestycji;
• rozwijanie działań marketingowych i zapewnienie sprzedaży;
• zarządzanie przedsiębiorstwem, optymalizacja procesów biznesowych.
• Menadżer marketingu.

Szkolenie zaawansowane na kierunku inżynieryjno-technicznym - na okres 2006-2007 planowane jest przeszkolenie od 4 do 8 pracowników; przy łącznej liczbie pracowników co najmniej 14 osób, przeszkolonych zostanie 57%. Planowany okres szkolenia to co najmniej jeden pracownik w 6 miesięcy.

Wskazówki dotyczące szkolenia zaawansowanego:

• szkolenie w zakresie nowych rozwiązań opartych na cyfrowych procesorach sygnałowych firmy Texas Instrument;
• przetwarzanie sygnału cyfrowego;

Lista specjalizacji do szkolenia zaawansowanego:

• dyrektor generalny;
• Główny inżynier;
• Inżynier Konserwacji;
• inżynier - programista;
• inżynier elektroniki.

W 2006 roku firma zatrudni 12 osób. W 2007 roku planowane jest przyciągnięcie 2 specjalistów.

Planowane jest poszukiwanie i zatrudnienie dodatkowych pracowników do wykonywania określonych zadań.

Głównym mechanizmem rekrutacji personelu jest określenie wymagań dla kandydata i ogłoszenie konkursu na obsadzenie wakatu.

Planując wykonanie dowolnego zadania, tradycyjne pytania to: „Co robić?”, „Kiedy?”, „Kto?”, „Jakie są efekty?”. A ponieważ wydarzenie projektowe obejmuje cały zestaw działań, grupa dokumentów planu głównego musi koniecznie zawierać harmonogram projektu, który jest również nazywany harmonogramem projektu lub planem kalendarza. W tym artykule rozważymy kroki przygotowawcze i opcje wizualnej prezentacji tego dokumentu.

Odzwierciedlenie zakresu projektu w harmonogramie

Rozważaliśmy etapy opracowywania planu kalendarza w materiale na temat. Jakość tworzenia harmonogramu zależy od wdrożenia przez kierownika szeregu obowiązkowych procedur, wśród których centralne znaczenie ma uwzględnienie głównych ograniczeń (pod względem treści, czasu i zasobów). Pierwszym krokiem na tej ścieżce jest zaplanowanie treści projektu jako zbioru usług i produktów na temat zadania. Treść projektu to dość pojemna koncepcja, w skład której wchodzą:

• część opisową z uzasadnieniem powodów uruchomienia wydarzenia, a także możliwości, jakie niesie;
• cele i wyniki zadań na różnych poziomach dekompozycji głównego rezultatu-produktu;
• zidentyfikowane powiązania między projektem a strategią rozwoju firmy;
• różnorodne podejścia do rozwiązania unikalnego problemu projektowego;
• granice projektu, w ramach których powstaje produkt, uprawnienia i odpowiedzialność kierownika projektu;
• produkt imprezowy;
• podstawowe wymagania dotyczące produktu i jego parametrów;
• wszelkiego rodzaju założenia i założenia dotyczące warunków projektu;
• zidentyfikowane ograniczenia;
• kryteria wydajności.

Na tej liście będziemy zainteresowani przede wszystkim planowaniem zakresu prac, dla każdego z których ustalane są wyniki, odpowiedzialne zasoby za odpowiednie zadania i terminy. Innymi słowy, cała sekwencja zadań przełożona na format pracy prowadzący do rezultatu projektu powinna być podsumowana w tabeli lub harmonogramie o określonej formie, uwzględniając nazwane parametry o charakterze zadania.

Z artykułów na naszej stronie wiemy, że zadania są esencją wyników, ponieważ niektóre punkty w przyszłości w interpretacji: osiągnięte lub nieosiągnięte. W przypadku zadań nie jest ważny czas rozpoczęcia działań, ale ważny jest czas ich ostatecznego rozwiązania. Zadania są kategorią statyczną, ale przekładamy je na dynamiczny stan pracy, tj. działania, które mają początek, koniec, odpowiedzialne osoby i rezultaty. Przypomnijmy wizualny obraz proceduralnego modelu planowania i określmy w nim miejsce opracowania planu kalendarzowego.

Warunki realizacji projektu są podyktowane treścią, określonym zakresem prac, zidentyfikowanymi relacjami między nimi oraz ustalonym czasem trwania operacji. Ale to nie wszystko. Zarządzanie w momencie realizacji planu kalendarzowego odbywa się z uwzględnieniem zidentyfikowanego, oszacowanego ryzyka oraz opracowanego budżetu projektu. Wśród grupy procesów znaczących dla opracowania harmonogramu, oprócz zakresu prac, ważny jest również szereg innych parametrów.

Wyjaśnienie parametrów pracy

Określanie zakresu prac dokonywane jest w celu uzyskania informacji o całym zakresie prac nad projektem. Opracowywany jest zestaw pełnoprawnych danych dotyczących składu planowanych operacji. Planowanie struktury i zakresu prac projektu wiąże się z jego celami. To na podstawie celów i wynikających z nich zadań lider zespołu określa niezbędny zakres prac i kolejność działań.

Pomaga mu w tym metoda dekompozycji, której w żadnym wypadku nie można nazwać prostą. Menedżer musi dostroić się w szczególny sposób, być zdyscyplinowany, skupiony na zasadach i kryteriach podziału. W efekcie pojawia się dokument pośredni - WBS (przykład hierarchicznej struktury pracy podano poniżej).

Przykład funkcjonalnego podziału typu WBS

Kolejnym parametrem prac jest poziom ich wzajemnych połączeń. Należy to również określić przed wygenerowaniem harmonogramu projektu. Planowanie stosunku pracy ma na celu ustalenie, koordynację i udokumentowanie sekwencji działań. Do realizacji tego zadania wykorzystywane są algorytmy logiczne i matematyczne do budowy modelu sieciowego projektu. Jednocześnie brane są pod uwagę wzajemne powiązania nie tylko między utworami, ale także między kamieniami milowymi. Uwzględniane są również inne ograniczenia. Schemat sieci wykorzystuje:

• specjalne rodzaje relacji między operacjami;
• metoda ścieżki krytycznej;
• metody obliczania czasu trwania operacji;
• zarządzanie optymalizacją sieci.

Kolejnym parametrem poprzedzającym planowanie jest czas pracy. Rozwiązanie zadania czasu trwania operacji służy jako jasne zrozumienie przez zarządzającego, z czego będzie się składać łączny czas trwania zdarzenia inwestycyjnego. Zarządzanie tym tymczasowym zasobem jest ponadto oparte na podstawowym wykazie przewidywanych wydarzeń i działań. Co więcej, jak wiemy, może istnieć nieskończona liczba modeli do rozwiązania każdego unikalnego problemu. Wszystko zależy od kreatywnego przesłania i wcześniejszych doświadczeń odpowiedzialnego zasobu, jego zdolności do krytycznej oceny alternatyw dla osiągnięcia rezultatu i związanego z tym ryzyka. Kluczowymi kryteriami, oprócz składu, kolejności i relacji, są:

• czas pracy;
• koszty pracy związane z operacjami.

Oszacowanie czasu trwania i wysiłku jest również obowiązkiem kierownika projektu. Ale w warunkach dekompozycji zadań kierownik projektu jako dyrektor ma również odpowiedzialne zasoby w osobie członków zespołu i wykonawców zewnętrznych. Konsultanci-eksperci angażują się również w rozwiązania lokalne, ponosząc nieco inną odpowiedzialność za zgłaszane przez nich propozycje i rekomendacje. Uczestnicy ci muszą wspólnie oszacować czas pracy i wymagany skład zasobów pracy. W tym artykule nie uwzględniamy szeregu dodatkowych aspektów planowania. Odnosi się to do planowania i oceny kosztów pracy, ryzyka, planowania jakości. Pośrednio wpływają na harmonogram projektu, chociaż nie są mniej ważne dla planu głównego niż cokolwiek innego.

Własny plan kalendarza

Plan kalendarza realizacji projektu jest opracowywany w celu ostatecznego określenia szacunkowego terminu działań wchodzących w jego skład, całkowitego czasu trwania. Jednocześnie należy zapewnić ostateczne porozumienie z uczestnikami i zatwierdzenie dokumentu harmonogramu. To sposób działania tego dokumentu decyduje o znaczeniu jego zatwierdzenia. Poziom szczegółowości wykresu powinien być wystarczający, ale nie nadmierny. Co to znaczy?

Uniwersalnym kryterium głębokości planowania jest dostępność odpowiedzialnego zasobu za wynik zadania przydzielonego do samodzielnej pracy. Jeżeli osoba odpowiedzialna za powiązane czynności pozostaje ta sama, nie ma sensu dalszy podział pracy wyższej. Ale jeśli wyniki działań jednej odpowiedzialnej osoby zostaną przeniesione na drugą, to proces podziału pracy nie został jeszcze zakończony.

Jeżeli wszystkie dotychczasowe dokumenty (plany kamieni milowych, WBS, modele sieci itp.) miały charakter przygotowawczy, to harmonogram jest bezpośrednim dokumentem wykonania i kontroli. Nie bez powodu analiza planu-faktu, monitorowanie i kontrola postępów prac odbywa się na bieżąco, dokładnie na podstawie harmonogramu. Harmonogram spełnia szereg funkcji:

• dokument administracyjny zalecający realizację określonych działań;
• zasób monitorowania;
• dokument dotyczący środków kontrolnych;
• dokument podstawowy do podjęcia decyzji o zmianie planów projektu.

Powyżej przykład harmonogramu projektu wykonanego w standardowej aplikacji Microsoft Project, która ma podwójny widok: tabele i wykresy Gantta. Postępem prac można zarządzać w oparciu o harmonogramy różnych reprezentacji wizualnych. Wśród tych typów są następujące.

1. Formie tabelarycznej.
2. Wykres paskowy.
3. Wykres Gantta (lub Gantta).
4. Schemat zdarzeń kontrolnych (wykres według kamieni milowych).
5. Schemat sieci z uwzględnieniem skali czasu.

Podsumowując, rozważymy inny przykład harmonogramu w formie tabeli. Jest to najbardziej powszechny i ​​działający rodzaj planowania. Forma tabelaryczna zawiera główne parametry pracy: treść operacji, daty rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne, oczekiwane rezultaty, znak realizacji. Zarządzanie planowaniem projektu nie kończy się na harmonogramie. Istnieje kilka iteracji dostosowywania budżetu i zależnego od niego harmonogramu. Rozwijana jest struktura organizacyjna, oceniane są ryzyka, planowane są dostawy i jakość. I dopiero potem plan jest składany w skonsolidowany dokument.

Przykład tabelarycznej postaci harmonogramu projektu

W niniejszym artykule zbadaliśmy kwestię przygotowania harmonogramu projektu i jego miejsce w ogólnym systemie procesów planistycznych. W małych projektach zdarza się, że cały kompleks planistyczny jest ograniczony jedynie harmonogramem i budżetem, ale jeśli wydarzenie ma dużą skalę i jest znaczące, algorytm zostaje rozbudowany o kilka kolejnych etapów. Kierownik projektu, który ma umiejętność tej pracy i nie boi się eksperymentować ze sposobami rozwiązywania problemów, prawie zawsze znajduje opcje, gdy ograniczenia są zniwelowane i oczekiwany rezultat działań zespołu pojawia się na czas.