Sotsiaalsed ja töösuhted- indiviidide ja nende rühmade vahel esinevad vastastikused seosed ja suhted protsessides, mis on põhjustatud. Sotsiaalsed ja töösuhted tekivad ja arenevad eesmärgiga reguleerida tööelu kvaliteeti.

Kooskõlas Töökoodeks RF, töösuhted on suhted, mis põhinevad töötaja ja tööandja vahelisel kokkuleppel töötaja isikliku täitmise kohta tööülesannete täitmise eest (töö teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal, töötaja allumine siseriiklikele tööeeskirjadele, samal ajal kui tööandja tagab töölepinguga ettenähtud töötingimused). tööseadusandlus, tööleping jne.)

Samal ajal on sotsiaalsete ja töösuhete mõiste palju laiem, töösuhete mõiste ei kajasta mitte ainult õiguslikke, vaid ka sotsiaal-majanduslikke ja psühholoogilised aspektid.

Sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi elemendid:

• sotsiaalsete ja töösuhete teemad;
• sotsiaalsete ja töösuhete tasemed;
• sotsiaalsete ja töösuhete teemad;

Sotsiaalsete ja töösuhete subjektide hulka kuuluvad: töötaja, tööandja, riik.

Töötaja on isik, kes on sõlminud tööandjaga töölepingu (lepingu) oma kvalifikatsioonile ja võimetele vastava töö tegemiseks. Ametiühingud tegelevad eelkõige töötajate huvide kaitsmisega.

Tööandja kas see on füüsiline või üksus(organisatsioon), mis võtab tööle ühe või mitu inimest. Sel juhul võib tööandja olla kas tootmisvahendi omanik või tema esindaja (näiteks organisatsiooni juht, kes ei ole selle omanik).

osariik oludes sotsiaalsete ja töösuhete subjektina täidab ta järgmisi peamisi rolle: seadusandja, kodanike ja organisatsioonide õiguste kaitsja, tööandja, lepitaja ja vahekohtunik töövaidlustes.

Sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahelised suhted tekivad erinevatel tingimustel: töötaja-töötaja; töötaja-tööandja; ametiühing-tööandja; tööandja-riik; töötaja-riik jne.

Sotsiaalsete ja töösuhete teemad määravad eesmärgid, mille poole inimesed püüavad jõuda erinevad etapid nende tegevust. Inimese elutsüklis on tavaks eristada kolme peamist etappi:

• sünnist kooli lõpetamiseni;
• töö ja/või perekondliku tegevuse periood;
• periood pärast töötegevus.

Esimeses etapis seostatakse peamiselt sotsiaalseid ja töösuhteid kutseõppe probleemid. Teisel - peamised on töölevõtmise ja vallandamise suhted, tingimused ja tasu. Kolmandal - keskne on pensioni probleem.

Kõige enam määravad sotsiaalsete ja töösuhete teemad kaks probleemiplokki: tööhõive; korraldus ja tasustamine.

Esimene neist plokkidest määrab inimeste elatusvahendite tagamise, aga ka individuaalsete võimete realiseerimise võimalused. Teine plokk on seotud töötingimuste, tootmismeeskondade suhete iseloomuga, tööjõukulude hüvitamisega ning inimese arengu võimalustega tööprotsessis.

Sotsiaalsete ja töösuhete tüübid

Sotsiaalsete ja töösuhete tüübid iseloomustavad protsessi suhete psühholoogilisi, eetilisi ja õiguslikke vorme.

Organisatsioonivormide järgi eristatakse järgmisi sotsiaalsete ja töösuhete tüüpe:

Paternalism mida iseloomustab sotsiaal- ja töösuhete märkimisväärne reguleerimine riigi või ettevõtte juhtkonna poolt. See viiakse läbi riigi „isaliku hoolitsuse” varjus elanikkonna vajaduste või ettevõtte haldamise eest oma töötajate jaoks. Riigipaternalismi näide on endine NSV Liit.

Partnerlus kõige tüüpilisem Saksamaale. Selle riigi majandus põhineb üksikasjalike juriidiliste dokumentide süsteemil, mille kohaselt peetakse majanduslike ja sotsiaalsete probleemide lahendamisel partneriteks töötajaid, ettevõtjaid ja riiki. Samal ajal tegutsevad ametiühingud mitte ainult palgatöötajate huvide kaitsmisel, vaid ka tootmise efektiivsuse kaitsmisel ettevõtetes ja üldiselt.

Võistlus inimeste või meeskondade vahel võib samuti aidata saavutada sünergiat. Eelkõige näitavad kogemused disainimeeskondade vahelise ratsionaalselt korraldatud konkurentsi tõhusust.

Solidaarsus hõlmab jagatud vastutust ja vastastikust abi, mis põhineb inimrühma ühistel huvidel.

Subsidiaarsus tähendab inimese isiklikku vastutust oma eesmärkide saavutamise ja tegevuse eest sotsiaalsete ja tööalaste probleemide lahendamisel. Kaaluda võib subsidiaarsust kui paternalismi vastand. Kui inimene astub oma eesmärkide saavutamiseks kutse- või muusse ametiühingusse, siis saab subsidiaarsust realiseerida solidaarsuse vormis. Sel juhul tegutseb inimene solidaarselt, olles täielikult teadlik oma eesmärkidest ja isiklikust vastutusest, rahvahulgast mõjutamata.

Diskrimineerimine on sotsiaalsete ja töösuhete subjektide õiguste meelevaldne, ebaseaduslik piiramine. Diskrimineerimine rikub võrdsete võimaluste põhimõtteid, diskrimineerimine võib põhineda sool, vanusel, rassil, rahvusel ja muudel põhjustel. Diskrimineerimine on võimalik elukutse valikul ja õppeasutusse sisenemisel, edutamisel, töötajatele ettevõtlusteenuste osutamisel ja vallandamisel.

Konflikt on sotsiaalsete ja töösuhete vastuolude äärmuslik väljendus. Kõige ilmsemad töökonfliktide põhjused on töövaidlused, streigid ja massilised koondamised (sulud).

Majandustegevuse tulemustele avaldatava mõju olemuse järgi

Majandustegevuse tulemustele avaldatava mõju olemuse järgi ja inimeste elukvaliteet, sotsiaalsed ja töösuhted on kahte tüüpi:

• konstruktiivne, aidates kaasa ettevõtte ja ühiskonna edukale tegevusele;
• hävitav, segab ettevõtte ja ühiskonna edukat tegevust.

Konstruktiivne võib esineda kas koostöö-, vastastikuse abi või konkurentsi suhteid, mis on organiseeritud positiivsete tulemuste edendamiseks.

Hävitav suhted tekivad siis, kui töötajate huvide ühine orientatsioon ja sotsiaalsed rühmad ei vasta ettevõtte eesmärkidele. Ettevõtte töötajate huvid võivad erineda vastavalt mitmele tunnusele: psühhofüsioloogilised parameetrid (sugu, vanus, tervis, temperament, võimete tase jne); rahvus, Perekondlik staatus; haridus; suhtumine religiooni; sotsiaalne staatus; poliitiline orientatsioon; sissetuleku tase; elukutse jne.

Iseenesest ei pruugi ettevõtte töötajate erinevus nende ja muude tunnuste järgi viia destruktiivsete suheteni. Näiteid tõhusast koostööst kõige vahel on palju erinevad inimesed. Sellise koostöö peamiseks tingimuseks on ühendavate olukordade või ideede olemasolu, mille ees individuaalsed ja grupi erinevused muutuvad tähtsusetuks.

Olukordade ühendamine- see on sõda, katastroofi, keskkonnakatastroof, vajadus säilitada (ellu jääda) ettevõte konkurentsis, hirm töötuse ees. Ühendavad ideed võivad olla religioossed, sotsiaalpoliitilised, teaduslikud jne.

Ettevõtte töötajate konstruktiivne suhtlus põhineb juhtide autoriteedil, elukestva töö süsteemil, kõrgel sissetulekul, ratsionaalsel juhtimisstiilil ja meeskonna psühholoogilisel õhkkonnal.

Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkus sõltub töötajate omaduste ja huvide erinevuste arvestamisest. Eelkõige on vaja arvestada naiste, pensioniealiste, puuetega inimeste jne töö iseärasusi. Religioosseid tundeid tuleb austada ja rahvuslikud kombed. Töö- ja puhkeajakava, motivatsiooni- ja tasusüsteemide väljatöötamisel tuleks arvestada loometöö iseärasusi, töötajate perekonnaseisu, töötajate oskuste täiendamise tingimusi.

Numbri juurde kõige olulisemad sotsiaalsed suhted seotud suhted juhtide ja alluvate vahel. Aastakümneid on Venemaa majandus toiminud baasil haldusmeetodid, õigemini lihtsalt hirmust alluvate ees oma ülemuste ees. Sellised suhted olid eriti ausad erinevate tasandite juhtide vahel.

Seda näitab arenenud riikide kogemus partnerlussuhted on tõhusamad kui haldussunnil põhinevad suhted. Märkimisväärne ebavõrdsus võib olla kõike, kuid kõik töötajad peaksid tundma end tööl partneritena.

Sotsiaalsete ja töösuhete riiklik reguleerimine

Reguleerimisfunktsioonid aastal riiklikul tasandil sotsiaalsed ja töösuhted Venemaa Föderatsioon teostavad seadusandlikud, täidesaatvad ja kohtuvõimud. See komplekt moodustab sotsiaalsete ja töösuhete riikliku reguleerimise süsteemi.

• seadusandlik tegevus töö- ja sellega seotud valdkondades;
• kontroll seaduste täitmise üle;
• riigi sotsiaalsete ja töösuhete valdkonna poliitikate ja soovituste väljatöötamine ja rakendamine (sh tasustamise ja töömotivatsiooni küsimused, tööhõive ja elanikkonna rände reguleerimine, elatustase, töötingimused, olukorrad jne)

Sotsiaal- ja töösuhete seadusandlik regulatsioon

Tuleb märkida, et töösuhete riikliku reguleerimise tingimustes on see oma olemuselt piiratud ja suunatud kodanikele sotsiaalsete garantiide pakkumine. See väljendub eelkõige selles, et regulatiivsete õigusaktide abil kehtestatakse piirid, mille piires peavad sotsiaalsete ja töösuhete subjektid tegutsema.

Sellised reguleerivad õigusaktid hõlmavad tööõigust, pensioniõigust, teatud kategooria kodanike sotsiaalsete ja tööõiguste kaitset käsitlevaid eeskirju jne.

• tööõiguste ja kodanike vabaduste riiklike garantiide kehtestamine;
• soodsate töötingimuste loomine;
• töötajate ja tööandjate õiguste ja huvide kaitse.

Sotsiaalsete ja töösuhete reguleerimise valdkonna seadusandlus toimub föderaalsel ja piirkondlikul tasandil.

Riik arendab ja rakendab ka mitmeid lühiajalised, keskmise tähtajaga ja pikaajalised programmid et lahendada üksikuid sotsiaal-majanduslikus plaanis peituvaid probleeme. Sellised programmid jagunevad ka föderaalne mõeldud riikliku tasandi probleemide lahendamiseks, piirkondlik, mis on seotud üksikute territooriumide ja valdkondlike eripäradega, suunatud üksikute majandusharude probleemide lahendamisele.

Vene Föderatsioonis hõlmab töösuhete riikliku reguleerimise mehhanism kolm valitsusharu: seadusandlik, täidesaatev ja kohtuvõim.

Seadusandlik kogu annab õigusliku raamistiku töösuhete reguleerimiseks. Föderaalsel tasandil esindab seadusandlikku võimu Venemaal Föderaalassamblee koosneb kahest kojast: Föderatsiooninõukogu (ülekoda) ja Riigiduuma (alukoda).

Täidesaatev haru on kutsutud seadusi jõustama. Föderaalsel tasandil on täitevorgan Vene Föderatsiooni valitsus, mille moodustab Vene Föderatsiooni president. Valitsuse tegevus hõlmab kõiki kaasaegse elu valdkondi Vene ühiskond ning seda reguleerivad vastavad föderaal- ja valdkondlikud ministeeriumid. Enne 2004. aasta haldusreformi tegelesid sotsiaal- ja töösuhete reguleerimise küsimustega Tööministeerium ja sotsiaalsed suhted Venemaa Föderatsioon (tööministeerium).

Kohtuharu viib läbi sotsiaalsete ja töösuhete valdkonna reguleerimist õigusemõistmise tasandil, mis seisneb rikkujate karistamises, tööseadusandluse kohaldamisega seotud probleemide ja konfliktide lahendamises. Kohtuvõimu esindab erinevate tasandite kohtute süsteem, samuti justiitsministeerium. Justiitsministeerium osaleb riikliku poliitika kujundamises ja elluviimises, sealhulgas sotsiaal- ja töösuhete valdkonnas.

Sotsiaalsete ja töösuhete riikliku reguleerimise mudelid

Sotsiaalsete ja töösuhete riiklikul reguleerimisel on kaks peamist mudelit:

• anglosaksi;
• Euroopa (reeni keel).

Anglosaksi mudel praktiseeriti USA-s, Suurbritannias, Taiwanis ja mõnes teises riigis. Selle mudeli põhijooned seisnevad selles, et riik käsitleb tööandjaid ja töötajaid võrdsete turuosalistena ning täidab turule vajalike elementide, nagu konkurents, monopolide piiramine, regulatiivse raamistiku loomine, säilitamise ülesandeid. Euroopa mudel põhineb eeldusel, et töötajad sõltuvad tööandjatest ning vajavad piisavalt kõrgel tasemel tuge ja kaitset riigi poolt. miinimumpalk töö-, sotsiaal- ja tervisekindlustus, töötajate huve kaitsvate valitsusasutuste olemasolu.

3. peatükk. Töösuhete juhtimine

Töösuhete lepinguline alus

Praegu tekivad Venemaa organisatsioonides väga sageli töösuhetega seotud konfliktsituatsioonid töötajate ja tööandjate vahel, ebaõige laekumine. palgad, maksmata jätmine, kui hüvitist vähendatakse vastavalt kehtivale tööseadusandlusele jne. Töövaidluste lahendamiseks pöörduvad kodanikud föderaalsesse tööinspektsiooni või kohtusse. Tõde reeglina võidutseb ja töötajatel õnnestub oma õigusi kaitsta. Kuid see on võimalik ainult siis, kui töösuhe vormistatakse töölepingu (lepingu) sõlmimise, ametliku töötasu maksmise ja vastavate maksude arvestamisega. Sel juhul on valitsusasutused töötaja poolel. Kui töötaja töötab valitsusvälises organisatsioonis ilma suhete asjakohase vormistamiseta, vaid lihtsalt kokkuleppel, siis konfliktiolukorra või koondamise korral jääb ta ilma võimalusest oma õigusi kaitsta.

Seetõttu on väga oluline töösuhted õigesti vormistada vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku nõuetele.

Under tööleping (leping) Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 56 kohaselt tuleb mõista tööandja ja töötaja vahelist kokkulepet, mille kohaselt tööandja kohustub andma töötajale tööd kindlaksmääratud tööülesande täitmiseks, tagama ettenähtud töötingimused. Vene Föderatsiooni töökoodeksi, seaduste ja muude normatiivaktide, kollektiivlepingute, lepingute, tööõiguse norme sisaldavate kohalike määruste alusel, maksma töötajale õigeaegselt ja täies ulatuses töötasu ning töötaja kohustub täitma tööülesandeid isiklikult. käesoleva lepinguga kindlaks määratud ja järgima organisatsioonis kehtivaid sisemisi tööeeskirju.

Tööleping sõlmitakse kirjalikult, kahes eksemplaris, millele mõlemad pooled on alla kirjutanud. Töölepingu üks eksemplar antakse töötajale, teine ​​jääb tööandjale.

Allpool on toodud tüüpiline tööleping, mis on sõlmitud ühe Moskva mitteriikliku ettevõtte töötajatega.

Tööleping

Moskva "__" ______2006

LLC "Firm", edaspidi "tööandja", mida esindab peadirektor tegutsedes ühelt poolt harta alusel ja Vene Föderatsiooni kodanik __________________,

edaspidi "Töötaja", teisest küljest, edaspidi ühiselt "Pooled", on sõlminud käesoleva töölepingu järgmiselt:

Lepingu objekt

1.1.Käesolev leping reguleerib Töötaja ja Tööandja vahelisi töösuhteid, mis põhinevad kokkuleppel Töötaja isiklikus täitmises tööülesande (teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal töötamine) tasumiseks vastavalt punktile 1.2. kohal Tööleping.

1.2.Tööandja võtab ametikohale tööle Töötaja

Struktuuriüksusesse

KOOS katseaeg ______kuu(d). Töötaja võetakse tööle tema põhitöökohas.

1.3 Töösisekorraeeskirjad kinnitab Tööandja ja need tehakse Töötajale allkirja vastu teatavaks ajal, mil Töötaja käesolevale töölepingule alla kirjutab. Asjaolu, et Töötaja on töösisekorraeeskirjas sätestatuga tutvunud ja nendega nõus, kinnitab Töötaja käesolevale töölepingule alla kirjutades.

Töösuhete lepinguline alus. Tööleping. Tööle vastuvõtmise järjekord. Poole kohaga töökoht. Töö kirjeldus. Sotsiaalne partnerlus. Sotsiaalse partnerluse põhimõtted. Sotsiaalpartnerlusorganid. Administratsiooni ja ametiühingute vahelise suhtluse tagamine.

Seminari tund. Töösuhete juhtimine

Iseseisev töö. Uuring: administratsiooni ja ametiühingute vahelise suhtluse tagamine.

peamine ;

lisaks .

Praegu tekivad Venemaal väga sageli konfliktsituatsioonid organisatsioonides töötajate ja tööandjate vahel, mis on seotud töösuhetega, palga ebaõige arvutamisega, kehtiva tööseadusandluse kohaselt ette nähtud koondamishüvitiste maksmata jätmisega ja mitmete muude sarnaste olukordadega. Töövaidluste lahendamiseks on mitmeid viise, sealhulgas föderaalse tööinspektsiooni või kohtu poole pöördumine. Ja reeglina võidutseb tõde ja töötajad kaitsevad oma õigusi. Aga see kõik on võimalik ainult siis, kui töösuhe on vormistatud töölepingu (lepingu) sõlmimisega koos ametipalga maksmisega, koos tasumisele kuuluvate maksude vastava arvestusega. Sel juhul on riigiasutused alati töötaja poolel ja ta saab oma õigusi kaitsta. Kui töötaja töötab vabaühenduses ilma suhete asjakohase vormistamiseta, vaid lihtsalt kokkuleppel, siis konfliktiolukorra või koondamise korral leiab ta end ilma võimaluseta oma õigusi kaitsta.

Seetõttu on väga oluline töösuhete nõuetekohane registreerimine vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku nõuetele.

Töölepingu (lepingu) alusel vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklit 56 tuleks mõista kui töötaja ja tööandja vahelist kokkulepet, mille kohaselt töötaja kohustub tegema tööd teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal vastavalt sisekorraeeskirjadele ja tööandja kohustub maksta töötasu ja tagada tööseadusandlusega ettenähtud töötingimused.

Töötaja kohustub vastavalt töölepingule tegema tööd õigeaegselt ja kvaliteetselt ning tööandja kohustub maksma töötasu täies ulatuses.

Tööleping sõlmitakse kirjalikult, kahes eksemplaris, millele mõlemad pooled on alla kirjutanud. Töölepingu üks eksemplar antakse töötajale, teine ​​jääb tööandjale.

Üks olulisemaid organisatsioonis väljatöötatavaid dokumente on ametijuhend.

Ametijuhend on õigusakt, mis antakse välja töötaja organisatsioonilise ja õigusliku seisundi, tööülesannete, õiguste ja vastutuse reguleerimiseks ning tulemuslikuks tööks tingimuste loomiseks.

Sotsiaalne partnerlus mängib personalijuhtimises ja tõhusa motivatsiooni loomises olulist rolli.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 23 ütleb: „Sotsiaalne partnerlus on töötajate (töötajate esindajate), tööandjate (tööandjate esindajate), riigiasutuste, kohalike omavalitsuste vaheliste suhete süsteem, mille eesmärk on tagada töötajate huvide kooskõlastamine. ja tööandjad töösuhete ja muude, nendega otseselt seotud suhete reguleerimise küsimustes.

Sotsiaalse partnerluse peamised põhimõtted (Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 24) on: poolte võrdsus, poolte huvide austamine ja arvestamine, poolte huvi lepingulistes suhetes, valikuvabadus lepingulistes suhetes. töövaldkond, kollektiivlepingute, lepingute kohustuslik täitmine, kontroll nende täitmise üle, poolte vastutus kollektiivlepingute, lepingute ja muu oma süül täitmata jätmise eest.

Sotsiaalpartnerlus toimub järgmistes vormides:

Kollektiivläbirääkimised kollektiivlepingute eelnõude koostamiseks ja nende sõlmimiseks;

Vastastikused konsultatsioonid töösuhete ja muude nendega otseselt seotud suhete reguleerimise küsimustes, tööõiguste garantiide tagamine;

Töötajate ja nende esindajate osalemine organisatsiooni juhtimises.

Sotsiaalpartnerlusorganid (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 35) on sotsiaal- ja töösuhete reguleerimise komisjonid.

Töösuhete kõrgema taseme saavutamise aluseks on ühelt poolt organisatsiooni juhtkonna ja töötajate huvide esindaja (ametiühingud), teiselt poolt nendevahelise partnerluse tagamine. Nende osapoolte omavaheline suhtlus areneb kollektiivläbirääkimiste ja kollektiivlepingute sõlmimise käigus.

Sotsiaalpartnerlussuhted ei aita alati kaasa tööviljakuse tõstmisele, sest harmoonia sotsiaalsete eesmärkide ja muutuste vahel parem pool Mõningaid majandusnäitajaid on raske saavutada. Kuid sotsiaalsest aspektist ja töötajate motiveerivat mõju suurendades on sotsiaalpartnerlussuhete areng väga paljutõotav.

Kaasaegsetes Venemaa tingimustes ei eksisteeri ametiühinguorganisatsioone kõigis ettevõtetes, vaid ainult avalikku majandussektorisse kuuluvates organisatsioonides ja suurtes valitsusvälistes ettevõtetes (avatud aktsiaseltsid).

Praegu on ettevõtetes sageli kahte tüüpi ametiühinguid: ametlik, mis suhtleb administratsiooniga vastavalt kehtivate õigusaktidega, eriti Vene Föderatsiooni töökoodeksiga, antud õigustele ja kohustustele, ja alternatiivne, mis on otseses opositsioonis administratsiooniga ja võitleb töötajate õiguste eest, korraldades streike, pikette ja muid protestiakte.

Ametiühingute peamine roll on töötajate sotsiaalne kaitse. Põhimõtteliselt on ametiühinguorganisatsioonid tänases majandusreaalsuses üles kutsutud tasandama töötajate poolt tekitatud rahulolematust töötingimuste ja palkadega ning aitama seeläbi kaasa ettevõtete ja organisatsioonide juhtide ja personaliteenistuste tõhusamale motivatsioonipoliitikale.

• TÖÖSUHTED
• KONTROLL
• KORRALDUS
• INIMRESSURSID

Pakutakse välja autori lähenemine uudse sotsiaalsete ja töösuhete mudeli kujundamisele, mis aitab kaasa individuaalse pädevuse kujunemisele organisatsioonipädevuseks. Organisatsiooniliste muudatuste põhiidee on tunnistada vajadust parandada sotsiaalsete ja töösuhete haldamise süsteemi.

• GMU süsteemi ettevõtte (organisatsiooni) majandustegevuse terviklik hinnang
• Valla rahaliste vahendite riikliku reguleerimise mehhanism
• Teaduslikud lähenemised tulevaste turismi bakalaureuse isamaalise positsiooni kujundamisele

Inimressurss on organisatsiooni strateegiliseks eduks oluline ressurss ning tulemuslikuks tööks on vaja ehitada üles tõhus juhtimissüsteem. Juhtimist võib omakorda määratleda kui erilist tüüpi tegevust, mis võib muuta organiseerimata rahvahulga tõhusaks, keskendunud ja produktiivseks rühmaks, nimelt inimeste suhtluse korraldamine nii, et nad teatud toimingute saavutamiseks teatud toiminguid sooritavad.

Selle valdkonna uuringud rõhutavad inimressursside tähtsust organisatsiooni juhtimissüsteemis, mis määrab vajaduse täiustada olemasolevaid lähenemisviise sotsiaalsete ja töösuhete juhtimisel.

Organisatsiooni personalijuhtimise süstemaatilise lähenemise kujunemisel on oluliseks teguriks sotsiaalsed ja töösuhted, mis võimaldavad organisatsioonil hõivata turul stabiilse positsiooni. Selle põhjuseks on asjaolu, et just sotsiaalsed ja töösuhted peegeldavad kõiki organisatsioonilistes protsessides toimuvaid muutusi ja moodustavad tingimused töötajate tööjõu ja intellektuaalse potentsiaali tõhusaks kasutamiseks, kuna sotsiaalsete ja töösuhete tüüp ning nende arengutase võimaldab realiseerida suurema või väiksema efektiivsusega inimressursi võimalusi kõrgete finantstulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalsed ja töösuhted on määratletud kui nende suhete subjektide olemasolev vastastikune sõltuvus ja interaktsioon tööprotsessis, mis on suunatud tööelu kvaliteedi reguleerimisele ja parandamisele. Samal ajal on sotsiaalsed ja töösuhted subjektiivsed, kuna need peegeldavad nendes suhetes osalejate subjektiivselt määratud huve, vajadusi, kavatsusi ja tegevusi, mille määrab nende teadlik ja vastastikune sõltuvus. Sotsiaalsed ja töösuhted võivad lahendada mitte ainult tõhusa tööhõive ja sotsiaalkaitse organisatsiooni personali suurendamine, aga ka personalijuhtimise tehnoloogistamise suurendamine, mis on tingitud töötingimuste ja personali kvaliteedi muutumisest. .

Väärib märkimist, et sotsiaalsed ja töösuhted jagunevad teatud tüübid, olenevalt nende reguleerimismeetodist. Samal ajal määrab sotsiaalsete ja töösuhete tüübi nende olemus, nimelt oluliste organisatsiooniliste otsuste tegemise konkreetne viis, samuti need, mis puudutavad muudatusi. sotsiaal- ja töövaldkond organisatsiooni sees. Sõltuvalt organisatsioonis olemasolevatest sotsiaalsete ja töösuhete tüübist saab iseloomustada tööprotsessis esinevate suhete psühholoogilisi, eetilisi ja õiguslikke vorme. Nii et praktikas põhiroll moodustamisel organisatsiooni tüüp sotsiaalseid ja töösuhteid mängivad organisatsioonides väljakujunenud inimeste juhtimise mudelid, mis määratlevad üksikisiku, grupi ja rühmadevahelise käitumise normid, mis põhinevad kõigi selliste suhete subjektide õiguste ja võimaluste võrdsusel (või vastupidi ebavõrdsusel).

Vahepeal sotsiaalsed tegevused kollektiiv ei saa eksisteerida spontaanselt, gravitatsiooni mõjul. Selles arenevad keerulised sotsiaalsed protsessid peavad olema eesmärgipärased ja teadlikult reguleeritud, mis hõlmab meeskonna sotsiaalse arengu planeerimist.

Sotsiaalsete ja töösuhete tegelike mudelite analüüsimisel selgus, et konkreetse organisatsiooni sotsiaalse konteksti määrab konkreetse organisatsioonilise konteksti moodustavate tegurite süsteem ning sobivate juhtimismeetodite valik. Samal ajal ei määra töösuhete arengut mitte ainult muutused asjakohastes organisatsioonilistes struktuurides, vaid ka üksikute töötajate või rühmade (nii formaalsete kui ka mitteametlike) subjektiivne ettekujutus käimasolevatest institutsionaalsetest muutustest. Seega on organisatsioonis välja kujunenud tegelik sotsiaalsete ja töösuhete mudel konkreetsete asjaolude ja neid mõjutavate spetsiifiliste tegurite koosmõju tulemus. Samas leiti, et koos formaalsete sotsiaalsete ja töösuhetega kujuneb igas organisatsioonis välja ka mitteametlik (illegaalne) sotsiaalsete ja töösuhete süsteem, mille areng võib kaasa tuua olulise võimu ja vastutuse ümberjaotuse. organisatsioon.

Mõlemad sotsiaalsete ja töösuhete süsteemid (formaalsed ja mitteametlikud) iseloomustavad üksikute töötajate ja erinevate rühmade vaheliste suhete majanduslikke, psühholoogilisi ja õiguslikke aspekte kõigis organisatsioonilistes protsessides, mis on määratud konkreetse organisatsiooni institutsionaalse eripäraga. Mitteametliku (ebaseadusliku) sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi, mis on nende suhete peamiste subjektide mitteametlike institutsionaalsete praktikate kogum, ehitamine toimub sageli paralleelselt formaalsega, mis võib avaldada äärmiselt negatiivset mõju üldisele organisatsioonile. arengut.

Juhtimispraktikas tuleb sageli ette olukordi, kus juhid suunavad oma jõupingutused ainult ühele neist sotsiaalsete ja töösuhete aspektidest. Seetõttu satuvad nad nii endale kui ka ettevõttele tervikuna ootamatult äärmustesse personaliga töötamisel.

Esimene äärmus on see, kui nad unustavad strateegilised küsimused ja keskenduvad operatiivjuhtimisele. Sellise lähenemise korral saavad töötajad aru, mida on vaja teha, kuid pole selge, miks, millises koguses ja millise kvaliteediga. "Te töötate," ütleb ettevõtte juht, "ja kuu lõpus ütlen teile, kes töötas hästi ja kes ei töötanud piisavalt hästi."

Teine äärmus on personali värbamine "juhuslikult". Sellises ettevõttes töötavad sugulased, tuttavad, tuttavate tuttavad ja tuttavate sugulaste head tuttavad.

Kolmas äärmus on nõuda plaanide täitmist ja eriline kvaliteet töökohti ilma kutseõppevõimalusi pakkumata. Töötate paremini ja kiiremini ning kui te ei saa, on see teie probleem. Olge valmis lõpetama.

Neljandaks äärmuseks on töötajate pidevalt muutuv tasustamissüsteem ning seose puudumine palkade ning kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemusnäitajate vahel.

Viies äärmus on ettevõtte juhtkonna liigne entusiasm personali töö jälgimisel.

Ettevõtte sotsiaalsete ja töösuhete loomise strateegia kindlaksmääramisel ei saa eirata ühte valdkonda ja suunata oma juhtimistööd teisele suhete valdkonnale.

Sotsiaalsed ja töösuhted peegeldavad tootmisprotsessi spetsiifikat, mida igas organisatsioonis iseloomustab ainulaadsus, tööstusharu kuuluvus, mis moodustab kindla organisatsioonilise struktuuri, sotsiaalsete ja töösuhete toimimisvaldkonnad, mis tüübilt erinevad oluliselt, subjektide majanduslikud huvid, sotsiaalsed ja töösuhted. töötajate rahulolu töötingimuste ja palgatasemega. Organisatsiooni kui terviku tööprotsessis või üksikutes äriprotsessides toimuvad muutused peegelduvad kogu sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis, eelkõige nende subjektide majanduslikes huvides, sundides viimaseid tegema uusi otsuseid seoses rakendatavaga. käitumismudelid ja organisatsiooniline suhtlus.

Uuendusliku sotsiaalsete ja töösuhete mudeli kujunemist mõjutab kaasaegse organisatsiooni olemus, mis ühelt poolt mõjutab aktiivselt sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kujunemise protsessi, teisalt aga on allutatud. organisatsiooni üksikute liikmete (kõige sagedamini strateegiliste oluliste otsuste vastuvõtmisega seotud võtmetöötajate) mõju ja mitmesugused organisatsioonilised rühmad kes on sotsiaalsete ja töösuhete täieõiguslikud subjektid. Samal ajal avaldavad regressiivset tüüpi organisatsioonides mitteametliku sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kujunemisele suurimat mõju mitteformaalsed rühmad, kes aktiivselt oma huve edendavad.

See on tingitud asjaolust, et institutsionaalse üksusena on ettevõte üksikisikute kogum, mis on ühendatud teatud institutsionaalsete nõuete täitmise alusel, mis piiravad nende tegevuse norme, vahendeid ja meetodeid konkreetse eesmärgi saavutamise protsessis. Institutsioonilisi nõudeid, mis toimivad organisatsioonisisese institutsionaalse suhtluse objektidena, peetakse rakendamiseks vajalikuks kogumiks. majanduslik tegevus piirangud, mille rakendamine tagab subjekti (indiviidil või rühmal) eesmärgi saavutamise kõige optimaalsemal viisil, samuti võimaldab tal säilitada suhtelist stabiilsust ja majanduslikku stabiilsust. Institutsiooniliste nõuete muutuste kuhjumine toob kaasa vastuolude kujunemise varasema kogemuse tulemusena tekkinud nõuete ja muutunud olude tulemusel esitatavate nõuete vahel.

Samal ajal muutub ettevõte institutsionaalse tootena huvide koordineerimise vormiks, mis põhineb nende loobumisel mõnest osast oma isiklikest (era)huvidest, mis saab aluseks organisatsioonisiseste institutsionaalsete vastuolude kujunemisele. Organisatsioonisisesed vastuolud toimivad vastuoludena formaalselt väljakujunenud ja tegelikult arenevate suhete vahel sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahel kõigil tasanditel, aidates kaasa stiimulite loomisele majanduskäitumise mudelite soodsaks või ebasoodsaks valimiseks. Kuna nõusolek ehk subjektide ühishuvide taotlemine on võimalik tingimusel, et nad loobuvad mingist osast oma isiklikest (era)huvidest, saab see aluseks organisatsiooni kui institutsiooni sees vastuolude tekkele. Era- ja üldhuvide vaheline pinge võib ilmneda konfliktina organisatsiooniliste nõudmiste ja institutsionaalse agendi vajaduste vahel. “Lõhutud” erahuvide eraldatus avaldub institutsionaalse konfliktina sotsiaalsete ja töösuhete erinevate subjektide vahel.

Vastuolud, mis väljenduvad konfliktidena, lahendatakse interaktsioonide reguleerimise kaudu ning pakkudes kõigile sotsiaalsete ja töösuhete subjektidele võimalusi institutsionaalse protsessi osalistena eesmärkide saavutamiseks. Kuid isegi kui konflikt on ületatud, ei tähenda see, et osapoolte vahel on tasakaal saavutatud ja huvide ühtlustumine on täheldatud, kuna olemasolev sotsiaalsete ja töösuhete mudel peegeldab normides ja reeglites erinevate inimeste eelistusi. nende suhete subjektid (organisatsioonilised formaalsed ja mitteametlikud rühmad, indiviidid) ei saa mõnda neist sundida neid järgima. Sundimine, mis sunnib neid alluma institutsionaalsetele nõuetele, ei eemalda konflikti aluseks olevaid vastuolusid. Ühe vastuolu lahendamisest tekivad teised vastuolud ning sotsiaalsete ja töösuhete mudeli väljatöötamise institutsionaalne protsess on selles protsessis osalejate (rühmade ja üksikisikute) pidev kokkuleppe, kompromissi ja vastastikuste järeleandmiste otsimine.

Seega toimub süstemaatilise lähenemise väljatöötamine sotsiaalsete ja töösuhete juhtimisel institutsionaalsete vastuolude lahendamise protsessis, s.o. individuaalsete, grupi- ja korporatiivsete huvide ja nõuete koordineerimine. Veelgi enam, kõige jõukamates organisatsioonides omandavad esmatähtsuse kogu organisatsiooni hõlmavad institutsionaalsed nõuded, isegi kui sotsiaalsete ja töösuhete süsteem on üles ehitatud eelkõige uuendusliku tüübi järgi, milleks kasutatakse aktiivselt ühendavaid ideid, olukordi või eesmärke.

Samal ajal kujuneb psühholoogiline õhkkond, mis soodustab konstruktiivset suhtlemist töötajate ja töörühmade vahel nende tööülesannete lahendamise protsessis.

Seega kujuneb iga organisatsiooni raames konkreetne sotsiaalsete ja töösuhete mudel formaalse ja mitteformaalse sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kombinatsioonina, mis ühendab teatud tüübid ja vormid. Sellega seoses muutub oluliseks sotsiaalsete ja töösuhete arengu juhtimise protsess, mis peaks toimuma ebaseadusliku sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi vormistamise suunas. See muudatus peaks toimuma eranditult vägivallavabalt sotsiaalsete ja töösuhete subjektide spontaanselt välja töötatud vastuvõetavate institutsionaalsete tavade ametliku konsolideerimise kaudu. Samal ajal saab oportunistlikke käitumisvorme neutraliseerida ainult institutsionaalsete muutuste organisatsioonilise protsessi raames nende järkjärgulise muutumise kaudu progressiivseteks (uuenduslikeks) käitumismudeliteks. Oluliseks eduteguriks võib olla arenenud tehnoloogiate kasutuselevõtt oluliste organisatsiooniliste otsuste tegemiseks reaalsed võimalused organisatsiooni liikmeid, et teha olulisi otsuseid ja astuda konstruktiivseid tegevusi.

Kavandatav sotsiaalsete ja töösuhete juhtimise mudeli kujundamise põhimõte aitab kaasa individuaalse kompetentsi kujunemisele organisatsioonipädevuseks. Organisatsioonimuutuste põhiidee on teadvustada organisatsiooni ja selle liikmete pikaajaliste, igakülgsete muutuste ja arengu vajadust, mistõttu on organisatsiooni inimressursipotentsiaali arendamise juhtimise protsess otseselt seotud arendusprotsessiga. sotsiaalsete ja töösuhete haldamise süsteem.

Bibliograafia

1. Drucker P.F. Juhtimispraktika. M., Peterburi, K.,: Williams, 2003.
2. Kobets E.A. Tootmismeeskondade sotsiaalse arengu probleemid// Uuenduslikud tehnoloogiad majandusteaduses ja juhtimises.2007.Nr.2(3).
3. Andreeva I.V., Kosheleva S.B., Spivak V.A. Personalijuhtimine. - Peterburi: Olma-Press, 2010. - Lk 234.

Organisatsiooniline struktuur Personalijuhtimissüsteemid on selle süsteemi ja ametnike omavahel seotud üksuste kogum.

Diviisid täidavad erinevaid funktsioone, moodustab nende tervik personalijuhtimise teenus(HR-teenus). Personalijuhtimisteenistuse rolli ja koha kogu organisatsiooni struktuuris määrab selle teenuse iga spetsialiseeritud üksuse roll ja koht, samuti selle vahetu juhi organisatsiooniline staatus.

Personalijuhtimise teenuse volituste tase ei sõltu mitte ainult selle juhtimisvolitustest, vaid ka töötajate eriteadmiste tasemest, teenuse kasulikkusest selle positiivse mõju seisukohalt. Seetõttu on maailmapraktikas täheldatud järgmist mustrit: personalijuhtimise teenused alustavad oma tegevust peakorteri üksustena, millel on eranditult raamatupidamislikud funktsioonid, ja seejärel, kui selle personalipotentsiaal areneb ja see muutub üha ilmsemaks. positiivne mõju peal tootmisprotsess, antakse personaliteenistusele juhtimisvolitused ja ta hakkab otseselt osalema organisatsiooni juhtimises.

Kaasaegses personalijuhtimise praktikas on mitu võimalust personaliteenistuse rolli ja asukoha osas organisatsiooni juhtimisstruktuuris, mis sõltuvad organisatsiooni arenguastmest ja iseärasustest. Vaatleme neid võimalusi.

Personaliteenistuse struktuurilise ametikoha esimene variant on, et personalijuhtimise talitus allub haldusjuhile. Selle valiku põhiidee on koondada kõik kesksed koordineerimisteenused ühte funktsionaalsesse allsüsteemi. See valik on skemaatiliselt esitatud joonisel 3.

Personaliteenistuse struktuurilise ametikoha teine ​​variant on see, et personalijuhtimise talitus allub vahetult organisatsiooni juhile (joonis 4). Selle personaliteenistuse positsiooni eeliseks on see, et see valik välistab personaliteenistuse alluvuse paljususe, samuti asjaolu, et kõiki personalipoliitika valdkondi kontrollib organisatsiooni juht. Seda struktuuri kasutavad väikesed organisatsioonid oma arengu alguses, kui personaliteenistuse staatus pole selgelt määratletud.

Personalijuhtimise talituse struktuurilise ametikoha kolmas variant on samuti seotud selle otsese allumisega organisatsiooni juhile, kuid teisel juhtimistasandil (joonis 5). See valik on kõige vastuvõetavam organisatsiooni arengu selles etapis, kui juht püüab sel viisil teenistuse staatust tõsta, kuigi asetäitjate hierarhiline tasand ei ole veel valmis seda teise juhtimistasandi üksusena tajuma. .

PM-teenuse struktuurse positsiooni neljas variant on see, et PM-teenus on organisatsiooniliselt kaasatud organisatsiooni juhtimisse (joonis 6). See valik on tüüpiline arenenud ettevõtetele ja on kaasaegses praktikas kõige levinum. Selle valiku korral omandab personalijuhtimise alamsüsteem samaväärse staatuse võrreldes teiste organisatsiooni juhtimise allsüsteemidega.

Joonistel 3 - 6 toodud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse funktsionaalseks ja see on üles ehitatud ühe tegevusvaldkonna (finants, seadmed, tootmine, müük, personal jne) eest vastutavate funktsionaalsete üksuste vahel vastutuse jaotamise põhimõttel. Funktsionaalse organisatsioonistruktuuri näitel saab kõige selgemini jälgida nii funktsioonide ja volituste arengut kui ka PM-teenuse tähtsuse suurenemist vastavalt organisatsiooni enda arengule. Need funktsioonid ja volitused on iseloomulikud ka jagunenud organisatsioonilise struktuuriga organisatsioonide PM-teenustele, samas kui PM-teenuse vastutusala määrab organisatsiooni struktuuri eripära ja funktsioonid organisatsiooni arengutasemega. organisatsioon. Vaatleme kahte tüüpi jagunemisstruktuuri - toote ja geograafilist.

Organisatsioonilise struktuuri tootetüübiga, kui tööjaotus põhineb toodetud toodetel või pakutavatel teenustel ja tootmisel üksikud liigid kaubad (teenused) on üksteisest eraldatud, igal tootmispiirkonnal on oma personaliteenus. PM-teenuse korraldus seda tüüpi organisatsioonide jaoks on toodud joonisel 7.

Rahvusvaheliste korporatsioonide jaoks on kõige levinum organisatsioonilise struktuuri tüüp geograafiline (või piirkondlik) tüüp, mis põhineb geograafilisel põhimõttel jaotada kaupade või teenuste tootmine erinevates riikides või erinevatel geograafilistel territooriumidel.

Teine levinud organisatsioonistruktuuri vorm on maatriksstruktuur. Selle struktuuriga kattub projekti struktuur organisatsiooni juhtimise püsiva funktsionaalse struktuuriga. Projektistruktuur tähendab antud juhul konkreetse projekti elluviimise eesmärgil loodud ajutist struktuuri, mille jaoks koondatakse personal projektigruppidesse. Maatriksorganisatsioonis annavad projektimeeskonna liikmed aru projektijuhile ja funktsionaalsete osakondade juhtidele, kus nad alaliselt töötavad. Töö sisu ja järjekorra kehtestavad projektijuhid ning nende teostamise eest vastutavad osakonnajuhatajad. Maatriksorganisatsiooni personalijuhtimissüsteemi struktuur on näidatud joonisel fig. 8.

Seega varieerub personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur sõltuvalt selle tegevuse spetsiifikast. Lisaks sõltub PM-teenuse struktuur organisatsiooni suurusest, samuti personali tasemest ja metoodilisest potentsiaalist personalijuhtimise valdkonnas, mis määrab kolmandate osapoolte nõustamisteenuste kaasamise taseme.

Kui personali koosseis organisatsioon on väike, siis saab mõnda personalijuhtimise valdkonna ülesannet täita üks spetsialist, mitte PM-teenistuse osakond. Samuti saab mitmeid personalijuhtimissüsteemi funktsioone üle anda teistele organisatsiooni osakondadele (näiteks personalijuhtimissüsteemi info- ja tehnilise toe funktsiooni saab üle anda infotehnoloogia direktorile).

Personalijuhtimise teenused on tänapäeval funktsionaalsed ega ole otseselt seotud organisatsiooni töötajate põhitegevuse juhtimisega, vaid aitavad kõikidel tasanditel juhtidel lahendada töölevõtmise, ümberpaigutamise, vallandamise, koolituse, personali sotsiaalkindlustuse ja mitmete muude küsimustega seotud küsimusi. . Seetõttu põhineb organisatsiooni otsejuhtide ja personalispetsialistide volituste optimaalne kombinatsioon nende ühisel vastutusel.

Organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel tuleb järgida järgmisi põhimõtteid:

• Paindlikkus. Iseloomustab võimet kiiresti kohaneda vastavalt personalis ja tootmises toimuvatele muutustele.
• Tsentraliseerimine. See seisneb töötajate funktsioonide mõistlikus tsentraliseerimises ettevõtte osakondades ja teenistustes koos operatiivjuhtimise funktsioonide üleviimisega madalamale tasemele.
• Spetsialiseerumine. Tagatakse, et igale allüksusele määratakse teatud juhtimisfunktsioonid.
• Standardne juhtimine. See on iga juhi jaoks ratsionaalse alluvate arvu järgimine: tippjuhtkond - 4-8 inimest, keskastme juht ( funktsionaalsed juhid) - 8-10 inimest, madalam tase (meistrid, meeskonnad) - 20-40 inimest.
• Õiguste ja kohustuste ühtsus. See tähendab, et osakondade ja töötajate õigused ja kohustused peavad olema dialektilises ühtsuses.
• Võimude lahusus. Liinijuhtimine tagab otsuste tegemise toote vabastamise kohta ning funktsionaalne juhtimine otsuste ettevalmistamise ja elluviimise.
• Ökonoomne. Iseloomustab saavutust minimaalselt vajalikud kulud organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ehitamise ja korrashoiu kohta.

Organisatsioonistruktuuride kujundamise tegurid

Väga üldine vaade Organisatsioonistruktuuri kavandi loomisel tuleb arvestada nelja tegurite rühma:

1. 1) väliskeskkond ja infrastruktuur, milles organisatsioon tegutseb;
2. 2) töö tehnoloogia ja ühistegevuse liik;
3. 3) personali ja ettevõtte kultuuri tunnused;
4. 4) sarnaste organisatsioonide prototüübid ning juba olemasolevad ja end tõestanud tõhusad organisatsioonistruktuurid.

Organisatsioonistruktuuri loomisel tuleb arvestada, et olenevalt keskkonnategurite olemusest võib organisatsioon eksisteerida neljal põhimõttelisel viisil: suur sõber muudest olukordadest.

Algandmed organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomiseks on:

• juhtimistasandite arvu arvutamine;
• personali arvu arvutamine;
• tüüpilised juhtimisstruktuurid.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur koosneb kahest sõltumatust juhtorganist, mis täidavad teatud funktsioone. Ülemine osa on ettevõtte juhtimise keskne aparaat ja aluseks struktuuriüksuste (tootmised, töökojad jne) juhtimisaparaat. Iga organ koosneb omakorda kahest eraldiseisvast lineaarse ja funktsionaalse juhtimise tasemest. Organisatsiooni struktuur on üles ehitatud vastavalt juhtimistasanditele (etappidele).

Personalijuhtimissüsteemi funktsionaalne struktuur

Funktsionaalne struktuur peegeldab juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute allüksuste vahel.

Juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse eriliik, juhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise protsessi produkt, mis on juhtimisprotsessi osa, mis tuvastatakse teatud tunnuse järgi. Tavaliselt on ettevõtte juhtimisfunktsioone 10 kuni 25. Ülesannete kogum on juhtimisfunktsiooni osa, mida eristatakse peamiste juhtimisfunktsioonide (standardiseerimine, planeerimine, arvestus, analüüs jne) alusel.

Ülesannete komplekt ühendab konkreetse funktsiooniga seotud ülesannete kogumi ja reeglina rakendab seda väike funktsionaalne üksus. Näiteks nagu joonisel fig. 8.

Funktsionaalse struktuuri koostamisel kasutatakse reeglina juhtimisfunktsioonide jaotamise maatriksmeetodit (tabel 5). Tabeli read on konkreetsed juhtimisfunktsioonid ja veerud on juhtimisaparaadi struktuursed jaotused. Veergude ja ridade ristumiskohas märgitakse konkreetse funktsiooni peamised juhtimistoimingud, mille elluviimise eest vastutab struktuuriüksus. Juhtimisfunktsioonide jaotusmaatriks võimaldab teil need selgelt jaotada organisatsiooni juhtkonna ja juhtimisaparaadi osakondade vahel ning määrata konkreetsete juhtide või töötajate toimingute tehnoloogilise järjestuse.

Organisatsiooni personaliteenistuse roll

Personalijuhtimine kui juhtimisteaduse ja -praktika teoreetiline ja rakenduslik haru hakkas kujunema 19. ja 20. sajandi vahetusel. Personaliga seotud küsimustega tegelevad eriüksused hakkasid tekkima eelmise sajandi 20.-30. Sellest ajast alates on nende teenuste funktsioone intensiivselt arendatud alates tehnilisest abitööst kuni peaaegu kõigi organisatsiooni personalijuhtimisega seotud võtmeküsimuste lahendamiseni.

Praegu täidavad personalijuhtimise teenused mitmeid funktsioone, mis varem kuulusid majandus-, tootmis-, tehnika- ja muudele osakondadele. Selline funktsioonide koondamine ühte struktuuriüksusesse võimaldab rakendada tõhusaid vahendeid organisatsiooni inimressursside juhtimiseks. Personalijuhtimise teenuste tähelepanu on täna peamiselt suunatud töösuhete parandamisele, vabadele ametikohtadele kandidaatide valikule, koolitusprogrammide ja sotsiaalse arengu programmide väljatöötamisele ja elluviimisele ning tööaktiivsuse motiveerimisele ja stimuleerimisele. Loetletud küsimuste üle otsustamist ei vii läbi mitte ainult personaliteenistuse juht, vaid ka organisatsiooni teised otsejuhid.

Seega domineerivad personalijuhtimisteenistuste töös tänapäeval üha enam mitte raamatupidamine, vaid tegevuse analüütilised ja organisatsioonilised aspektid. Samal ajal täheldati personaliteenindajate professionaalse taseme järsku tõusu. Tänapäeval kuuluvad nende hulka psühholoogia ja sotsioloogia, töösuhete valdkonna spetsialiste, haridusprogrammide väljatöötamise ja korraldamise spetsialiste, aga ka juhte.

IN Hiljuti Organisatsioonisiseses juhtimises on ilmunud mitmeid uusi ameteid ja erialasid, näiteks personali valiku ja palkamise spetsialistid (värbajad), vabadele ametikohtadele kandideerijaid küsitlevad spetsialistid (intervjueerijad), õppekavaarenduse spetsialistid, koolitajad (õpetajad), konsultandid karjääri kujundamise, professionaalse juhendamise ja organisatsiooni planeerimise küsimustes.

Tuleb märkida, et praegu kasutavad paljud Lääne organisatsioonid personaliküsimuste lahendamise valdkonnas allhankefirmade teenuseid, mis on värbamisagentuurid, koolituskeskused, konsultatsioonifirmad jne. Personalisektori allhankeettevõtete hulka kuuluvad näiteks arendajad automatiseeritud süsteemid UP teenuste juhtimine, maksete ja hüvitiste (hüvitiste) süsteemi ülesehitamisele spetsialiseerunud organisatsioonid. Samuti sisse Sel hetkel Seal on spetsialiseerumine värbamisettevõtetele ja juhtimispersonali ning kõrgetasemeliste spetsialistide valiku funktsiooni isolatsioon. Personaliteenuste ulatuse osas on kõige olulisem kutseõppe ja täiendõppe valdkond, mis moodustab 20–40% organisatsiooni kuludest.

Personalijuhtimisteenistuse funktsioonid

Kaasaegsetes tingimustes kõige rohkem prioriteetsed valdkonnad Personalijuhtimisteenuste töö seisneb järgmiste probleemide lahendamises:

• oskuste taseme vastavuse tagamine kaasaegse majanduse nõuetele, kus põhioskused ja -teadmised nõuavad pidevat täiendamist;
• kasvavate tööjõukulude kontrolli all hoidmine;
• rahvusvaheliste korporatsioonide poliitika kindlaksmääramine välisriikide odava tööjõu ja oma riigi elanikkonna ühitamise valdkonnas;

• töö- ja organisatsioonisuhteid reguleerivate normide laiendamine, alates tööseaduste järgimisest kuni moraalsete ja eetiliste standarditeni (näiteks diskrimineerimise valdkonnas, tervislik pilt elu jne);
• meetodite väljatöötamine, et toetada töötajaid, kes töötavad virtuaalselt, kasutades kodus telekommunikatsiooni ja mitte kontorit külastades.

Kaasaegsetes organisatsioonides võib PM-teenuse funktsioonid jagada kahte tüüpi:

• töösuhete juhtimine;
• töösuhete dokumenteerimine.

Töösuhete juhtimine sisaldab järgmisi funktsioone:

• personali planeerimine;
• organisatsiooni varustamine personaliga;
• personali hindamine;
• erialane koolitus ja personali arendamine;
• premeerimissüsteemi ja sotsiaalse arengu korraldamine;
• tööde koordineerimine töötingimuste kvaliteedi ja ohutusnõuete täitmise juhtimiseks.

Kokku vastavad need funktsioonid ülalkirjeldatud personalijuhtimissüsteemi funktsioonidele.

Töösuhete registreerimine sisaldab järgmisi funktsioone:

• personalitellimuste koostamine;
• kohustusliku esmase raamatupidamisdokumentatsiooni vormide pidamine tööjõu ja selle tasumise kajastamiseks;
• tööraamatute registreerimine ja arvestus;
• isiklike asjade juhtimine;
• töötajate nõustamine;
• puhkusegraafikute koostamine ja kohandamine;
• erinevate maksete, soodustuste ja soodustustega seotud dokumentide registreerimine;
• ja mõned muud funktsioonid.

Tuleb märkida, et konkreetse organisatsiooni personaliteenistuse struktuuri peaksid määrama selle funktsioonid ja ülesanded, mitte vastupidi. Kvantitatiivne koostis UP teenused

Nagu ülaltoodud loendist näha, täidavad need teenused mitmesuguseid funktsioone, mis on seotud märkimisväärsete tööjõukuludega. Personalijuhtimisteenistuse koosseisu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate arvutamisel tuleb arvestada järgmiste teguritega:

• organisatsiooni töötajate koguarv;
• organisatsiooni tegevuse spetsiifika, samuti tootmismaht;
• organisatsiooni sotsiaalsed omadused, töötajate struktuurne koosseis ja kvalifikatsioon (erineva kategooria personali olemasolu - töötajad, kesk- või kõrgharidusega spetsialistid);
• personalijuhtimisteenuse lahendatavate ülesannete keerukuse ja keerukuse tase.

Personaliarvestus organisatsiooni erinevaid osakondi, sh personalijuhtimisteenuseid, saab teostada erinevate meetoditega.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid tähendab arengut matemaatilised mudelid reaalsete organisatsiooniliste protsesside jaoks ja võimaldavad meil tuvastada vaadeldavate protsesside jaoks optimaalsed näitajad.

Võrdlusmeetod(analoogiad) võimaldab koostada personalijuhtimisteenusele nõudeid, tuginedes teiste organisatsioonide personaliteenuste koosseisu analüüsile.

Ekspert meetod võimaldab personalijuhtimise valdkonna ekspertide arvamuste põhjal määrata personalispetsialistide vajaduse.

Otsene arvutusmeetod võimaldab määrata personalijuhtimise teenuse töötajate arvu koefitsiendi, näiteks tööjõumahukuse määra kaudu. Tööjõu intensiivsus määratakse reeglina järgmiste meetoditega: empiiriline, arvutuslik ja analüütiline, analoogiameetod, ekspertmeetod. Pärast töömahukuse normi kehtestamist saate arvutada ühikute arvu teatud aja jooksul (näiteks 1 aasta) järgmise valemi abil:

H = T * K/F p, (6)

• H on ühikute arv;
• T on kogu osakonnas aastas tehtud tööde tööjõumahukus (töötundides);
• K on koefitsient, mis võtab arvesse tehnilistes kirjeldustes mitte ettenähtud tööde tegemiseks kuluvat aega (K ~ 1,15);
• F on ühe töötaja kasulik tööaeg aastas (tundides).

Kaasaegne välisriikide kogemus on näidanud personalijuhtimisteenuste töötajate arvu määramise meetodi tõhusust teenindusstandardite alusel, mis iseloomustavad organisatsiooni töötajate arvu, keda saab teenindada üks osakonna töötaja. IN erinevaid riike Välja on kujunenud järgmised keskmised teenindusstandardid: USA-s on iga 100 organisatsioonis töötava töötaja kohta 1 personalitöötaja; Prantsusmaal 130 töötajale - 1 töötaja; Jaapanis on 2-3 töötajat 100 töötaja kohta.

Näidatud suhtarvud on keskmised ja võivad majandusharude ja majandusharude lõikes oluliselt erineda. USA suurimates ettevõtetes ulatub selliste teenuste arv 150 inimeseni. Venemaa personaliosakonnad jäävad üldiselt selle näitaja alumise piiri lähedale – 100 töötajat personalispetsialisti kohta.

Tuleb märkida, et personalijuhtimise osakondade arvu planeerimisel saab neid korraga kasutada mitut. loetletud meetodid. Nii näiteks meetod eksperthinnang kasutatakse teiste meetodite osana.

Praeguses etapis on tendents personalijuhtimise osakondade arvu mitte absoluutseks, vaid suhteliseks kasvuks, mis on seotud esiteks personalijuhtimise spetsialistide töökohtade automatiseerimisega ja teiseks personalijuhtimise osakondade kaasamisega. välisettevõtete teenused personaliküsimuste lahendamise alal.

Personalijuhtimisteenuse kvaliteetne koosseis

Personalijuhtimisteenuste spetsialistide kvantitatiivse vajaduse arvutamine toimub paralleelselt määramisega. kvaliteet vajadused, st vajadus teatud tegevusvaldkondade jaoks vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate järele.

Peamine regulatiivne dokument, mille eesmärk on põhjendada ratsionaalset tööjaotust ja -korraldust, on õige valik, personali paigutamine ja kasutamine, on juhtide, spetsialistide ja teiste töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloog. Kataloog sisaldab ametikohtade loetelu ja kirjeldust, sealhulgas personalijuhtimissüsteemi ametikohtade loetelu. Vastavalt teatmeraamatule (1998, muudetud 2001) on personalijuhtimissüsteemi jaoks ette nähtud järgmised ametikohad:

• juhtivad ametikohad (direktori asetäitja personalijuhtimise alal; personalijuht; töökorralduse labori (büroo) juhataja; töösotsioloogia labori (büroo) juhataja (büroo); tööjõu normatiivuuringute labori juhataja; personaliosakond;korralduse ja töötasustamise juht;töökaitseosakonna juhataja;personali väljaõppeosakonna juhataja);
• spetsialistide ametikohad (töönormide insener; tööohutuse insener; personalikoolituse insener; personaliinspektor; karjäärikonsultant; psühholoog; sotsioloog; personalispetsialist; töötehnik; tööökonomist);
• tehniliste täitjate ametikohad (ajamõõtja, raamatupidaja, ajamõõtja jne).

Iga määratud positsiooni jaoks Kvalifikatsioonikataloog antakse kvalifikatsiooniomadused. Kvalifikatsiooni omadused sellel on kolm järgmist jaotist:

• jaotises "Töökohustused" on toodud peamised tööülesanded, mida saab täielikult või osaliselt usaldada töötajale, kes töötab see positsioon võttes arvesse tööde tehnoloogilist homogeensust ja omavahelist seotust, võimaldades töötajate optimaalset spetsialiseerumist;
• Jaotises „Peab teadma“ on kirjas töötajale esitatavad põhinõuded seoses eriteadmistega, samuti teadmised õigustloovatest ja normatiivaktidest, määrustest, juhenditest ja muudest juhendmaterjalidest, meetodid ja vahendid, mida töötaja peab tööülesannete täitmisel kasutama.
• Jaotis „Kvalifikatsiooninõuded“ määratleb sätestatud tööülesannete täitmiseks vajaliku töötaja erialase ettevalmistuse taseme ja nõuded töökogemusele. Nõutava erialase ettevalmistuse tase antakse vastavalt Vene Föderatsiooni haridusseadusele.

Nagu juba märgitud, määrab personalijuhtimisteenuste koosseisu lahendatavate ülesannete keerukus ja keerukus. Näiteks määrab personalikoolitust korraldavate töötajate arvu see, kas organisatsioon viib koolitusi läbi iseseisvalt või väliste koolitusfirmade abiga ja õppeasutused, samuti samaaegselt rakendatud koolitusprogrammide arv ja koolituse kestus.

Kogemuste analüüsi põhjal välismaised organisatsioonid, aga ka mõne Venemaa organisatsiooni kogemuse põhjal võime öelda, et täna on personaliteenustes (osakonnad, direktoraadid jne) järgmised personalijuhtimise valdkonna spetsialistid.

Personaliteenistuse juht (HR)., kes vastutab kõigi organisatsiooni personaliküsimuste lahendamise eest. Praegu on personaliteenistuse juht (personalidirektor) üks ettevõtte tippjuhtkonna võtmefiguure ning teeb koos teiste juhtidega otsuseid nii selle strateegilise arendamise kui ka jooksva töö vallas.

Personalijuht (personalijuht): lahendab kõik personalijuhtimise küsimused alates personalidokumentide haldamisest kuni sotsiaaltoetusteni välja. Praktikas eristatakse aga järgmisi personalijuhtide erialasid:

Hüvitisjuht. Selle spetsialisti kohustuste hulka kuulub palgamäärade arvutamine sõltuvalt iga töötaja tööpanusest, samuti kogu tööstuse palgatasemete analüüsimine ja organisatsiooni finantsplaneerimises osalemine.

Sotsiaaltoetuste juht. Tõhus vahend nagu sotsiaaltoetuste pakett (sotsiaalpakett) võimaldab tõsta töötajate huvi ja motivatsiooni taset. Arvestades sotsiaalpaketiga hõlmatavate soodustuste mitmekesisust ( erinevat tüüpi kindlustus, sealhulgas töötajate ja nende pereliikmete tervise- ja elukindlustus, tööpäeva jooksul toidu eest tasumine, transpordikulud, töötajate vaba aja eest tasumine jne), võivad selle kulud oluliselt ületada organisatsiooni rahalisi võimalusi. Hüvitiste juhi ülesanne on välja töötada organisatsiooni, aga ka selle töötajate vajadustele ja võimalustele vastav optimaalne pakett ning seda tõhusalt juhtida.

Värbaja (värbamise spetsialist). Personalijuhtimise üks võtmefunktsioone on sobivate spetsialistide valimine vabadele ametikohtadele. Värbajad vastutavad kandidaatide ligimeelitamise eest vabadele ametikohtadele ja sobivaima kandidaadi väljavalimise eest. Värbajad peavad hästi tundma ettevõtet, kus nad töötavad, ning suutma ametikohale kandideerijatele selgitada ettevõtte poliitikat, ametikoha töötingimusi ning suutma vastata ka kandideerijate küsimustele vaba ametikoha nõuete kohta. Lisaks peavad värbajad valdama mitmesuguseid meetodeid vabale ametikohale kandidaatide meelitamiseks ja hindamiseks.

Koolituse spetsialist. Tema tööülesannete hulka kuuluvad: uute töötajate kohandamine töökohaga (organisatsiooni ja vahetult tööga tutvumine), samuti töötajate koolitamiseks mõeldud koolitusürituste väljatöötamine ja läbiviimine. Sellise tegevuse eesmärk võib olla: tööks vajalike uute oskuste omandamine (näiteks uute seadmete, tarkvaraga); madalamatel ametikohtadel oleva personali ettevalmistamine tööks juhtivatel kohtadel; inimestevahelise suhtlemisoskuse arendamine kesk- ja tippjuhtide seas.

Tööhõivespetsialist koondatud töötajatele. Sellised spetsialistid töötavad nende töötajatega, kes organisatsioonist vallandatakse. Välispraktikas hoolitsevad ettevõtted sageli oma endiste töötajate töölevõtmise eest. Tööhõivespetsialist aitab määrata otsingute suuna uus töökoht, leidke vaba töökoht ja koostage CV.

HR spetsialist. Selliste töötajate kohustuste hulka kuulub täielikult töösuhete vormistamise funktsioon (töötajate tööraamatute pidamine, personali korralduste koostamine, esmase aruandlusdokumentatsiooni pidamine, haiguspuhkuse väljastamine jne) Seoses kaasaegse vene keele regulaarsete muudatustega õiguslik raamistik Personalidokumentide haldamise valdkonna spetsialist peab oma oskusi selles valdkonnas perioodiliselt täiendama.

Väärib märkimist, et mõned ülalloetletud personalispetsialistid võivad töötada organisatsioonis nii täiskohaga kui ka vabakutselistena. See sõltub teatud personaliürituste (nt värbamiskampaaniad, koolitused, koondamised jne) sagedusest ja regulaarsusest.

Lisaks ülalloetletud erialastele teadmistele erinevates personalijuhtimise valdkondades, aga ka tööseadusandluse valdkonnas, kehtivad erinevate erialade personalijuhtidele ka mitmed nõuded nende omaduste kohta, mis neil tänapäevastes tingimustes peavad olema. Need sisaldavad:

• teadmised organisatsiooni tegevusulatusest ja spetsiifikast— personalispetsialistidel peab olema selge arusaam organisatsiooni klientide vajadustest, edasiviiv jõud kasvada, mõista tootmise spetsiifikat ja näha strateegilisi arenguväljavaateid. See aitab tagada personalitegevuse tulemuslikkuse.
• juhtimisoskus ja võime muutusi juhtida- Personalil on juhtimises võtmeroll kaasaegne organisatsioon Seetõttu peavad selle töötajatel olema selle protsessi jaoks kriitilised oskused, nagu planeerimine, analüüs, otsuste tegemine, tõhus suhtlemine, töörühmade loomine, motiveerimine ja konfliktide lahendamine. Kõik see on vajalik organisatsioonide ebastabiilses väliskeskkonnas toimuvate muutuste edukaks juhtimiseks.
• õppimis- ja arenemisvõime- võime pidev uuendamine erialased teadmised ja oskused võimaldavad juhtida töötajate teadmiste ja oskuste uuendamise protsessi kogu organisatsioonis.
• finantsplaneerimise oskused— Personalijuhtimine on kulukas ja nõuab ranget finantsplaneerimist. Praktikas on personalieelarvest kõige rohkem räägitud organisatsiooni juhi tasemel, sest nende kulude tasuvus ei ole alati nii ilmne kui näiteks investeeringud ilmselgelt tulusatesse tegevustesse, nagu investeeringud ehitus- ja investeerimisportfellidesse jne. Lisaks on tänapäeval tohutul hulgal tõestatud tõhusad meetodid personalijuhtimine (sageli kallis ja suurtele organisatsioonidele jõukohane) sunnib personaliosakonna juhatajat tegema valiku nende kasuks. mis on seatud eesmärkidele ja olemasolevatele rahalistele võimalustele kõige adekvaatsemad.
• tõhusat koostööd teiste osakondadega— personalitöötajate suutlikkus läbi viia horisontaalset suhtlust jooksvate tööprobleemide lahendamiseks, samuti saada personalitegevuse kohta tagasisidet. Näiteks on selline suhtlus vajalik organisatsiooni finants- ja õigusteenustega, osakonnaga infotehnoloogiad, samuti tootmisosakondadega.

Tuleb märkida, et personalijuhi rollile ei saa olla ideaalset seisukohta - iga organisatsioon on omamoodi ainulaadne ja see, millise koha personalijuht selles võtab, sõltub ka tema tegevuse spetsiifikast, nagu tema isiksuse kohta.

Veelkord tasub rõhutada, et personalijuhtimise teenuste struktuuri ja koosseisu määrab organisatsiooni tegevuse eripära ja selles organisatsioonis lahendatavate personaliprobleemide hulk.