Uus mudel töösuhete juhtimiseks ja sotsiaalseks arenguks organisatsioonis. Töösuhete juhtimise stiilid

Töösuhete lepinguline alus. Tööleping. Tööle vastuvõtmise järjekord. Koostöö. Töö kirjeldus. Sotsiaalne partnerlus. Sotsiaalse partnerluse põhimõtted. Sotsiaalse partnerluse organid. Administratsiooni ja ametiühingute vahelise suhtluse tagamine.

Seminari seanss. Töösuhete juhtimine

Iseseisev töö. Uurida: administratsiooni ja ametiühingute vahelise suhtluse tagamine.

peamine ;

lisaks .

Praegu tekivad Venemaal töötajate ja tööandjate vahelistes organisatsioonides väga sageli konfliktsituatsioonid, mis on seotud töösuhetega, vale palgaarvestusega, kehtivate tööseadusandlusega kehtestatud vähendamiste hüvitiste maksmata jätmisega ja mitmete muude sarnaste olukordadega. Töövaidluste lahendamiseks on Föderaalse Tööinspektsiooniga või kohtusse pöördumiseks mitmeid viise. Ja reeglina triumfeerib tõde ja töötajad kaitsevad oma õigusi. Kuid see kõik on võimalik ainult siis, kui töösuhe vormistati töölepingu (lepingu) sõlmimisega koos ametliku töötasu maksmisega, koos vastavate tasumisele kuuluvate maksude tekkega. Sel juhul on riigivõim alati töötaja poolel ja ta saab oma õigusi kaitsta. Kui töötaja töötab vabaühenduses ilma suhete asjakohase vormistamiseta, vaid lihtsalt kokkuleppel, siis konflikti või vähendamise korral ei suuda ta oma õigusi kaitsta.

Seetõttu on väga oluline töösuhete pädev registreerimine vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku nõuetele.

Töölepingu (lepingu) alusel vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklit 56 tuleks mõista kui töötaja ja tööandja vahelist kokkulepet, mille kohaselt töötaja kohustub tegema tööd teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal, mille suhtes kehtivad sisekorraeeskirjad, ja tööandja - maksma töötasu ja tagada tööseadusandlusega ettenähtud töötingimused.

Töötaja kohustub vastavalt töölepingule tegema tööd õigeaegselt ja kvaliteetselt ning tööandja kohustub maksma töötasu täies ulatuses.

Tööleping sõlmitakse kirjalikult, kahes eksemplaris, millele mõlemad pooled on alla kirjutanud. Töölepingu üks eksemplar läheb üle töötajale, teine ​​jääb tööandjale.

Üks olulisemaid organisatsioonis väljatöötatavaid dokumente on ametijuhend.

Ametijuhend on õigusakt, mis antakse välja, et reguleerida töötaja organisatsioonilist ja õiguslikku seisundit, tema kohustusi, õigusi ja vastutust ning luua tingimused tema tulemuslikuks tööks.

Sotsiaalne partnerlus mängib olulist rolli personalijuhtimises ja tõhusa motivatsiooni loomises.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 23 ütleb: "Sotsiaalne partnerlus on töötajate (töötajate esindajate), tööandjate (tööandjate esindajate), riigiasutuste, kohalike omavalitsuste suhete süsteem, mille eesmärk on tagada töötajate huvide kooskõlastamine. töötajad ja tööandjad töösuhete ja nendega otseselt seotud suhete reguleerimise kohta.

Sotsiaalse partnerluse peamised põhimõtted (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 24) on: poolte võrdsus, poolte huvide austamine ja arvestamine, poolte huvid lepingulistes suhetes, valikuvabadus küsimustes töö ulatus, kollektiivlepingute, lepingute täitmise kohustus, kontroll nende täitmise üle, poolte vastutus kollektiivlepingute, lepingute jm nende süül mittetäitmise eest.

Sotsiaalpartnerlus toimub järgmistes vormides:

Kollektiivläbirääkimised kollektiivlepingute eelnõude koostamiseks ja nende sõlmimiseks;

Vastastikused konsultatsioonid töösuhete ja muude nendega otseselt seotud suhete reguleerimisel, tööõiguste garantiide tagamisel;

Töötajate ja nende esindajate osalemine organisatsiooni juhtimises.

Sotsiaalse partnerluse organid (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 35) on sotsiaal- ja töösuhete reguleerimise komisjonid.

Töösuhete kõrgema taseme saavutamise aluseks peetakse ühelt poolt organisatsiooni juhtkonna ja töötajate huvide eestkõneleja (ametiühingute) vahelist suhtlust, teiselt poolt nendevahelise partnerluse tagamist. Nende osapoolte omavaheline suhtlus areneb kollektiivläbirääkimiste ja kollektiivlepingute sõlmimise käigus.

Sotsiaalpartnerlussuhted ei aita alati tõsta tööviljakust, sest sotsiaalsete eesmärkide ja mõne majandusnäitaja paranemise vahelist harmooniat on raske saavutada. Kuid sotsiaalsest aspektist ja töötajate motiveerivat mõju suurendades on sotsiaalpartnerlussuhete areng väga paljutõotav.

Kaasaegsetes Venemaa tingimustes ei eksisteeri ametiühinguorganisatsioone kõigis ettevõtetes, vaid ainult avalikku majandussektorisse kuuluvates organisatsioonides ja suurtes valitsusvälistes ettevõtetes (avatud aktsiaseltsid).

Praegu on ettevõtetes sageli kahte tüüpi ametiühinguid: ametlik, mis suhtleb administratsiooniga vastavalt kehtivate õigusaktidega, eriti Vene Föderatsiooni töökoodeksiga, antud õigustele ja kohustustele, ja alternatiivne. üks, mis on otseses opositsioonis administratsiooniga ja võitleb töötajate õiguste eest, korraldades streike, pikette ja muid protestiakte.

Ametiühingute peamine roll on töötajate sotsiaalne kaitse. Põhimõtteliselt on ametiühinguorganisatsioonid tänases majandusreaalsuses loodud selleks, et tasandada töötajatest põhjustatud rahulolematust töötingimuste ja palkadega ning aidata seeläbi kaasa ettevõtete ja organisatsioonide juhtide ja personaliosakondade tõhusamale motivatsioonipoliitikale.

Sotsiaalsete ja töösuhete juhtimine

Sotsiaalse kontrolli kõige olulisem element. sfääris, mis hõlmab sotsiaalmajanduslikku otsust. vaimsed ja moraalsed probleemid tootliku tööhõive ja tööpuuduse eest kaitsmise, õiglase palga ja sissetulekute loomisega neile, kes töötavad, parandades sotsiaalseid vorme. partnerlus, tööjõu humaniseerimine, erialane koolitus ja täiendõpe, tööjõu aktiivsuse stimuleerimine otse organisatsioonides, töösse ja kolleegidesse lugupidava suhtumise kasvatamine ühistöös. Subjektid U. S.-t. umbes. koos valitsusasutustega. ettevõtjate ühendused ja muud tööandjate ühendused, ametiühingud ja muud töötajate ühendused, ühiskondlikud organisatsioonid ja liikumised tegutsevad ametiasutusena ja kohaliku omavalitsusena.

Organisatsiooni sotsiaalne areng hõlmab materiaalsete, sotsiaalsete ja vaimsete ja moraalsete tingimuste parandamist, milles toimub materiaalsete hüvede tootmine, üksikisikute vahel luuakse objektiivseid sidemeid ning kujundatakse moraalseid ja eetilisi väärtusi.

Sotsiaalne areng peaks eelkõige keskenduma:

Personali sotsiaalse struktuuri parandamine ja arvukuse reguleerimine, arvestades kultuuri- ja haridustaset.

Majanduslike, ergonoomiliste ning sanitaar- ja hügieeniliste töötingimuste parandamine ning selle ohutuse tagamine.

Stimuleerimine materiaalsete preemiate ja tulemusliku töö moraalse julgustamise kaudu, individuaalne ja grupivastutus ühistegevuse tulemuste eest.

Tervisliku sotsiaalse ja vaimse keskkonna loomine ja hoidmine meeskonnas.

Töötajate sotsiaalkindlustuse ning nende sotsiaalsete garantiide ja kodanikuõiguste, sh inimõiguste järgimise tagamine.

Töötajate ja nende perede elatustaseme tõus, sealhulgas eluaseme, mugavuste, toidu, tööstuskaupade vajaduste rahuldamine.

24. Sotsiaalne keskkond - peamised tegurid.

Organisatsiooni sotsiaalse keskkonna peamised tegurid- organisatsiooni potentsiaal, sotsiaalne infrastruktuur; töötingimused ja töökaitse; töötajate sotsiaalkaitse; meeskonna sotsiaal-psühholoogiline kliima; tööjõu ja pereeelarve materiaalne tasustamine; väljaspool tööaega ja vaba aja kasutamist.

Sotsiaalne infrastruktuur hõlmab:- elamufond ja kommunaalteenused, sealhulgas kõik varustusvõrgud (kanalisatsioon, vesi, gaas, elekter) - meditsiini- ja meditsiiniasutused - haridus- ja kultuuriasutused - Kaubandus- ja avaliku toitlustamise objektid - avalikud teenused ja puhkekeskused - Kollektiivsed dacha- ja aiapartnerlused jne.

Töötingimused ja töökaitse(sh ühistöö sisu, tootmise tehnilise taseme ja tööjõu kvaliteediga seotud tegurid, samuti töötajate psühhofüsioloogilist heaolu, vigastuste ja kutsehaiguste dünaamikat mõjutavad tegurid)

Töötaja sotsiaalkindlustus(miinimumpalga, normaaltööaja, tervisekahjustuste hüvitamise, pensionimaksete ja muude sissemaksete tagamine). Puhkust vähemalt 24 tööpäeva.

Meeskonna sotsiaal-psühholoogiline kliima on kumulatiivse mõju tulemus personalile, töömotivatsioonile, töötajate suhtluskultuurile, inimestevahelistele ja rühmadevahelistele suhetele. Viimast mõjutavad töötajate psühholoogiline sobivus, eluoptimism ja moraalne kasvatus. Nende näidustuste olemasolu aitab kaasa tõhusate töökollektiivide moodustamisele.

Rahaline tasu ja pere eelarve.

Rahaline tasu- organisatsiooni personali arendamise peamine vorm, mis aitab kaasa töötaja igakülgsele arengule, kompenseerib tööjõukulusid, kujundab sotsiaalset staatust ja pere eelarvet.

Palk peaks põhinema sotsiaalsel miinimumil, mis on iga töötajate kategooria puhul erinev.

Väljaspool tööaega ja vaba aja veetmise kasutamist

Sotsiaalsed ja töösuhted- suhted ja suhted, mis eksisteerivad üksikisikute ja nende rühmade vahel poolt määratud protsessides. Sotsiaalsed ja töösuhted tekivad ja arenevad selleks, et reguleerida tööelu kvaliteeti.

Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile, töösuhted on suhted, mis põhinevad töötaja ja tööandja vahelisel kokkuleppel töötaja isikliku tööülesande täitmise kohta tasu eest (töö teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal, töötaja allumine töösisekorraeeskirjadele, tagades samal ajal et tööandja tagab tööseadusandluses, töölepingus vms sätestatud töötingimused.)

Samas on sotsiaalsete ja töösuhete mõiste palju laiem, töösuhete mõiste ei kajasta mitte ainult õiguslikke, vaid ka sotsiaal-majanduslikke ja psühholoogilisi aspekte.

Sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi elemendid:

• sotsiaalsete ja töösuhete teemad;
• sotsiaalsete ja töösuhete tasemed;
• sotsiaalsete ja töösuhete teemad;

Sotsiaal- ja töösuhete subjektide hulka kuuluvad: töötaja, tööandja, riik.

palgatud töötaja- see on isik, kes on sõlminud tööandjaga töölepingu (lepingu) oma kvalifikatsioonile ja võimetele vastava töö tegemiseks. Eelkõige tegelevad ametiühingud töötajate huvide kaitsmisega.

Tööandja on füüsiline või juriidiline isik (organisatsioon), kes võtab tööle ühe või mitu isikut. Sel juhul võib tööandja olla nii tootmisvahendi omanik kui ka tema esindaja (näiteks organisatsiooni juht, kes ei ole selle omanik).

osariik oludes sotsiaalsete ja töösuhete subjektina täidab ta järgmisi peamisi rolle: seadusandja, kodanike ja organisatsioonide õiguste kaitsja, tööandja, lepitaja ja vahekohtunik töövaidlustes.

Suhted sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahel tekivad erinevatel tingimustel: töötaja-töötaja; töötaja-tööandja; ametiühing-tööandja; tööandja-riik; töölisriik jne.

Sotsiaalsete ja töösuhete teemad määravad eesmärgid, mida inimesed oma tegevuse erinevatel etappidel saavutada püüavad. Inimese elutsüklis on tavaks eristada kolme peamist etappi:

• sünnist kooli lõpetamiseni;
• töö ja/või perekondliku tegevuse periood;
• periood pärast tööle asumist.

Esimeses etapis seostatakse peamiselt sotsiaalseid ja töösuhteid kutseõppe probleemid. Teisel - peamised on töölevõtmise ja vallandamise suhted, tingimused ja tasu. Kolmandal - keskne on pensioni probleem.

Enamasti on sotsiaalsete ja töösuhete teemad tingitud kahest probleemiplokist: tööhõive; korraldus ja tasu.

Esimene neist plokkidest määrab inimeste elatusvahendite tagamise, aga ka individuaalsete võimete realiseerimise võimalused. Teine plokk on seotud töötingimuste, tootmismeeskondade suhete iseloomuga, tööjõukulude hüvitamisega, inimarengu võimalustega töötegevuse protsessis.

Sotsiaalsete ja töösuhete tüübid

Sotsiaalsete ja töösuhete tüübid iseloomustavad protsessi suhete psühholoogilisi, eetilisi ja õiguslikke vorme.

Organisatsioonivormide järgi eristatakse järgmisi sotsiaalseid ja töösuhteid

Paternalism mida iseloomustab sotsiaal- ja töösuhete märkimisväärne reguleerimine riigi või ettevõtte juhtkonna poolt. See viiakse läbi riigi "isaliku hoolitsuse" varjus elanikkonna vajaduste või ettevõtte haldamise eest oma töötajate suhtes. Endine NSV Liit võib olla riikliku paternalismi näide.

partnerlus Saksamaale kõige iseloomulikum. Selle riigi majandus põhineb üksikasjalike juriidiliste dokumentide süsteemil, mille kohaselt peetakse majanduslike ja sotsiaalsete probleemide lahendamisel partneriteks töötajaid, ettevõtjaid ja riiki. Samal ajal tegutsevad ametiühingud mitte ainult palgatöötajate huvide kaitsmisel, vaid ka tootmise efektiivsuse kaitsmisel ettevõtetes ja üldiselt.

Võistlus inimeste või meeskondade vahel võib samuti aidata saavutada sünergiat. Eelkõige näitavad kogemused disainimeeskondade vahelise ratsionaalselt korraldatud konkurentsi tõhusust.

Solidaarsus eeldab ühist vastutust ja vastastikust abi, mis põhineb inimrühma ühistel huvidel.

Subsidiaarsus tähendab inimese soovi isikliku vastutuse järele oma eesmärkide saavutamise ja tegevuse eest sotsiaalsete ja tööalaste probleemide lahendamisel. Kaaluda võib subsidiaarsust vastandina paternalismile. Kui inimene astub oma eesmärkide saavutamiseks kutse- või muusse liitu, siis saab subsidiaarsust realiseerida solidaarsuse vormis. Samal ajal tegutseb inimene solidaarselt oma eesmärkide ja isikliku vastutuse täieliku teadvusega, rahvahulgale mitte alistuma.

Diskrimineerimine- see põhineb omavolil, sotsiaalsete ja töösuhete subjektide õiguste ebaseaduslikul piiramisel. Diskrimineerimise korral rikutakse võrdsete võimaluste põhimõtteid, diskrimineerimine võib toimuda soo, vanuse, rassi, rahvuse ja muudel alustel. Diskrimineerimise ilming on võimalik elukutse valikul ja õppeasutusse sisenemisel, edutamisel, töötajatele ettevõtte teenuste osutamisel, vallandamisel.

Konflikt on sotsiaalsete ja töösuhete äärmuslik vastuolude väljendus. Töökonfliktide ilmseimad vormid on töövaidlused, streigid, massilised koondamised (sulud).

Majandustegevuse tulemustele avaldatava mõju olemuse järgi

Majandustegevuse tulemustele avaldatava mõju olemuse järgi ja inimeste elukvaliteet, sotsiaalsed ja töösuhted on kahte tüüpi:

• konstruktiivne, aidates kaasa ettevõtte ja ühiskonna edukale toimimisele;
• hävitav, segades ettevõtte ja ühiskonna edukat toimimist.

Konstruktiivne võib olla kas koostöö, vastastikuse abistamise või konkurentsi suhe, mis on korraldatud viisil, mis soodustab positiivsete tulemuste saavutamist.

hävitav suhted tekivad siis, kui töötajate ja sotsiaalsete rühmade üldine huvide orientatsioon ei vasta ettevõtte eesmärkidele. Ettevõtte töötajate huvid võivad erineda mitmeti: psühhofüsioloogilised parameetrid (sugu, vanus, tervis, temperament, võimete tase jne); kodakondsus, perekonnaseis; haridus; suhtumine religiooni; sotsiaalne staatus; poliitiline orientatsioon; sissetuleku tase; elukutse jne.

Iseenesest ei pruugi ettevõtte töötajate erinevus nendel ja muudel põhjustel viia destruktiivsete suheteni. Näiteid erinevate inimeste tõhusast koostööst on palju. Sellise koostöö peamiseks tingimuseks on ühendavate olukordade või ideede olemasolu, mille ees individuaalsed ja grupilised erinevused muutuvad tähtsusetuks.

Olukordade ühendamine- see on sõda, looduskatastroof, ökoloogiline katastroof, vajadus säilitada (ellu jääda) ettevõte konkurentsivõitluses, hirm töötuse ees. Ühendavad ideed võivad olla religioossed, sotsiaalpoliitilised, teaduslikud jne.

Ettevõtte töötajate konstruktiivne suhtlus põhineb juhtide autoriteedil, eluaegse tööhõive süsteemil, kõrgel sissetulekutasemel, ratsionaalsel juhtimisstiilil ja meeskonna psühholoogilisel õhkkonnal.

Personalijuhtimise süsteemi tulemuslikkus sõltub töötajate omaduste ja huvide erinevuste arvestamisest. Eelkõige tuleb arvestada naiste, pensioniealiste, puuetega inimeste jne töö iseärasusi. Religioosseid tundeid ja rahvuslikke kombeid tuleb austada. Töö- ja puhkerežiimi, motivatsiooni- ja tasusüsteemide väljatöötamisel tuleks arvestada loometöö iseärasusi, töötajate perekonnaseisu ning töötajate oskuste täiendamise tingimusi.

Numbri juurde kõige olulisemad sotsiaalsed suhted seotud suhted juhtide ja alluvate vahel. Venemaal on majandus aastakümneid toiminud baasil haldusmeetodid, õigemini lihtsalt hirmust alluvate ees oma ülemuste ees. Sellised suhted olid eriti ausad erinevate tasandite juhtide vahel.

Seda näitab arenenud riikide kogemus partnerlussuhted on tõhusamad kui haldussunnil põhinevad suhted. Märkimisväärne erinevus võib olla ükskõik milline, kuid tööl peaksid kõik töötajad tundma end partneritena.

Sotsiaalsete ja töösuhete riiklik reguleerimine

Juhtimisfunktsioonid sotsiaalsed ja töösuhted riiklikul tasandil Vene Föderatsioonis täidab seadusandliku, täidesaatva ja kohtuvõimu kombinatsiooni. See komplekt moodustab sotsiaalsete ja töösuhete riikliku reguleerimise süsteemi.

• seadusandlik tegevus töö- ja sellega seotud valdkondades;
• kontroll seaduste täitmise üle;
• riigi sotsiaal- ja töösuhete valdkonna poliitikate ja soovituste väljatöötamine ja rakendamine (sealhulgas tööjõu tasustamise ja motivatsiooni küsimused, tööhõive ja elanikkonna rände reguleerimine, elatustase, töötingimused, olukorrad jne)

Sotsiaal- ja töösuhete seadusandlik regulatsioon

Tuleb märkida, et töösuhete riikliku reguleerimise tingimustes on see piiratud ja suunatud kodanikele sotsiaalsete garantiide pakkumine. See väljendub eeskätt normatiivsete õigusaktide abil piiride kehtestamises, milles sotsiaalsete ja töösuhete subjektid peavad tegutsema.

Sellised regulatiivsed õigusaktid hõlmavad tööõigust, pensioniõigust, teatud kategooria kodanike sotsiaalsete ja tööõiguste kaitset käsitlevaid määrusi jne.

• tööõiguste ja kodanike vabaduste riiklike garantiide kehtestamine;
• soodsate töötingimuste loomine;
• töötajate ja tööandjate õiguste ja huvide kaitse.

Sotsiaalsete ja töösuhete reguleerimise valdkonna seadusandlus toimub föderaalsel ja piirkondlikul tasandil.

Riik töötab välja ja rakendab ka mitmeid lühiajalised, keskmise tähtajaga ja pikaajalised programmid et lahendada üksikuid sotsiaal-majanduslikus plaanis peituvaid probleeme. Need programmid on samuti jagatud föderaalne mõeldud probleemide lahendamiseks riiklikul tasandil, piirkondliküksikute territooriumide ja valdkondlike eripäradega seotud, suunatud üksikute majandusharude probleemide lahendamisele.

Vene Föderatsioonis hõlmab töösuhete riikliku reguleerimise mehhanism kolm valitsusharu: seadusandlik, täidesaatev ja kohtuvõim.

Seadusandlik kogu annab õigusliku raamistiku töösuhete reguleerimiseks. Föderaalsel tasandil esindab seadusandlikku võimu Venemaal Föderaalassamblee, mis koosneb kahest kojast: Föderatsiooninõukogu (üleminekoda) ja Riigiduuma (alukoda).

täitevvõim mõeldud seaduste jõustamiseks. Föderaalsel tasandil on täitevorgan Vene Föderatsiooni valitsus, mille moodustab Vene Föderatsiooni president. Valitsuse tegevus hõlmab kõiki kaasaegse Venemaa ühiskonna eluvaldkondi ning seda reguleerivad vastavad föderaal- ja valdkondlikud ministeeriumid. Enne 2004. aasta haldusreformi tegeles sotsiaal- ja töösuhete reguleerimisega Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalsuhete ministeerium (tööministeerium).

Kohtuharu viib läbi sotsiaalsete ja töösuhete valdkonna reguleerimist õigusemõistmise tasandil, mis seisneb rikkujate karistamises, tööseadusandluse kohaldamisega seotud probleemide ja konfliktide lahendamises. Kohtuvõimu esindab erinevate tasandite kohtute süsteem, samuti justiitsministeerium. Justiitsministeerium osaleb riikliku poliitika kujundamises ja elluviimises, sealhulgas sotsiaal- ja töösuhete valdkonnas.

Sotsiaalsete ja töösuhete riikliku reguleerimise mudelid

Sotsiaalsete ja töösuhete riiklikul reguleerimisel on kaks peamist mudelit:

• anglosaksi;
• Euroopa (Rein).

Anglosaksi mudel praktiseeritakse USA-s, Ühendkuningriigis, Taiwanis ja mõnes teises riigis. Selle mudeli põhijooned seisnevad selles, et riik käsitleb tööandjaid ja töötajaid võrdsete turuosalistena ning täidab turule vajalike elementide, nagu konkurents, monopolide piiramine, regulatiivse raamistiku loomine jne, säilitamise ülesandeid. Euroopa mudel põhineb eeldusel, et töötajad sõltuvad tööandjatest ning vajavad riigilt tuge ja kaitset piisavalt kõrge miinimumpalga, sotsiaal- ja ravikindlustuse ning töötajate huve kaitsvate riigiorganite olemasolu näol.

• TÖÖSUHTED
• KONTROLL
• KORRALDUS
• INIMRESSURSID

Pakutakse välja autori lähenemine uuendusliku sotsiaalsete ja töösuhete mudeli kujundamisele, mis aitab kaasa individuaalse kompetentsi kujunemisele organisatsiooniliseks. Organisatsiooniliste muudatuste põhiidee on tunnistada vajadust parandada sotsiaalsete ja töösuhete haldamise süsteemi.

• GMU süsteemi ettevõtte (organisatsiooni) majandustegevuse terviklik hinnang
• Valla rahaliste vahendite riikliku reguleerimise mehhanism
• Teaduslikud lähenemised tulevaste turismi bakalaureuse isamaalise positsiooni kujundamisele

Inimressurss on organisatsiooni strateegiliseks eduks oluline ressurss ning tulemuslikuks tööks on vaja ehitada üles efektiivne juhtimissüsteem. Juhtimist võib omakorda määratleda kui erilist tegevust, mis võib muuta organiseerimata rahvahulga tõhusaks, eesmärgipäraseks ja produktiivseks rühmaks, nimelt korraldada inimeste suhtlust nii, et nad teatud toimingute saavutamiseks teatud toiminguid sooritaksid.

Selle valdkonna uuringud rõhutavad inimressursside tähtsust organisatsiooni juhtimissüsteemis, mis määrab vajaduse täiustada olemasolevaid lähenemisviise sotsiaalsete ja töösuhete juhtimisel.

Oluliseks teguriks organisatsiooni personalijuhtimise süsteemse lähenemise kujunemisel on sotsiaalsed ja töösuhted, mis võimaldavad organisatsioonil võtta turul stabiilse positsiooni. See on tingitud asjaolust, et just sotsiaalsed ja töösuhted peegeldavad kõiki organisatsioonilistes protsessides toimuvaid muutusi, moodustavad tingimused töötajate tööjõu ja intellektuaalse potentsiaali tõhusaks kasutamiseks, kuna sotsiaalsete ja töösuhete tüüp ja nende arengutase võimaldab enam-vähem efektiivselt realiseerida inimressursside võimalusi kõrgete finantstulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalsed ja töösuhted on määratletud kui nende suhete subjektide olemasolev vastastikune sõltuvus ja koostoime töötegevuse protsessis, mille eesmärk on reguleerida ja parandada tööelu kvaliteeti. Samal ajal on sotsiaalsed ja töösuhted subjektiivsed, kuna peegeldavad nendes suhetes osalejate subjektiivselt määratletud huve, vajadusi, kavatsusi ja tegevusi, mille määrab nende teadlik ja vastastikune sõltuvus. Sotsiaalsed ja töösuhted võivad lahendada mitte ainult organisatsiooni personali tõhusa tööhõive ja sotsiaalse kaitse probleeme, vaid ka personalijuhtimise tehnoloogiliseerumise suurenemist, mis on tingitud töötingimuste ja personali kvaliteedi muutumisest. .

Tuleb märkida, et sotsiaalsed ja töösuhted jagunevad teatud tüüpideks, sõltuvalt nende reguleerimise meetodist. Samal ajal määrab sotsiaalsete ja töösuhete tüübi nende olemus, nimelt oluliste organisatsiooniliste otsuste tegemise konkreetne viis, samuti organisatsioonisisesed muutused sotsiaal- ja töösfääris. Sõltuvalt organisatsioonis valitsevast sotsiaalsete ja töösuhete tüübist on võimalik iseloomustada suhete psühholoogilisi, eetilisi ja õiguslikke vorme töötegevuse protsessis. Niisiis mängivad praktikas põhirolli sotsiaalsete ja töösuhete organisatsioonilise tüübi kujunemisel organisatsioonides väljakujunenud inimeste juhtimise mudelid, mis määravad kindlaks võrdsusel (või vastupidi ebavõrdsusel) põhinevad individuaalse, rühma ja rühmadevahelise käitumise normid. ) kõigi selliste suhete subjektide õigustest ja võimalustest.

Samal ajal ei saa kollektiivi sotsiaalne aktiivsus eksisteerida spontaanselt, iseenesest. Selles arenevad keerulised sotsiaalsed protsessid peavad olema eesmärgipärased, teadlikult reguleeritud, mis hõlmab meeskonna sotsiaalse arengu planeerimist.

Sotsiaalsete ja töösuhete tegelike mudelite analüüsimisel selgus, et sotsiaalsete ja töösuhete konkreetse mudeli moodustavate tegurite süsteem ning sobivate juhtimismeetodite valik määrab konkreetse organisatsiooni organisatsioonilise konteksti. Samal ajal ei määra töösuhete arengut mitte ainult asjakohaste organisatsiooniliste struktuuride muutumine, vaid ka üksikute töötajate või rühmade (nii formaalsete kui ka mitteametlike) subjektiivne taju käimasolevatest institutsionaalsetest muutustest. Seega on organisatsioonis tegelikult välja kujunenud sotsiaalsete ja töösuhete mudel konkreetsete asjaolude ja neid mõjutavate spetsiifiliste tegurite koosmõju tulemus. Samas leiti, et koos formaalsete sotsiaalsete ja töösuhetega kujuneb igas organisatsioonis välja ka mitteametlik (ebaseaduslik) sotsiaalsete ja töösuhete süsteem, mille areng võib kaasa tuua olulise võimu ja vastutuse ümberjagamise riigisiseses töös. organisatsioon.

Mõlemad sotsiaalsete ja töösuhete süsteemid (formaalsed ja mitteametlikud) iseloomustavad konkreetse organisatsiooni institutsionaalsest eripärast tulenevalt üksikute töötajate ja erinevate rühmade suhete majanduslikke, psühholoogilisi ja õiguslikke aspekte kõigis organisatsioonilistes protsessides. Mitteametliku (illegaalse) sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi, mis on nende suhete peamiste subjektide mitteametlike institutsionaalsete praktikate kogum, ehitamine toimub sageli paralleelselt formaalsega, mis võib avaldada äärmiselt negatiivset mõju üldisele. organisatsiooni arendamine.

Juhtimispraktikas tuleb sageli ette olukordi, kus juhid suunavad oma jõupingutused ainult ühele neist sotsiaalsete ja töösuhete aspektidest. Seetõttu langevad nad nii endale kui ka ettevõttele tervikuna ootamatult personaliga töötamise osas äärmustesse.

Esimene äärmus on see, kui nad unustavad strateegilised küsimused ja keskenduvad operatiivjuhtimisele. Sellise lähenemise korral saab personal aru, mida on vaja teha, kuid pole selge, miks, millises koguses ja millise kvaliteediga. "Te töötate," ütleb ettevõtte juht, "ja kuu lõpus ütlen teile, kes töötas hästi ja kes ei töötanud piisavalt hästi."

Teine äärmus on personali valik "juhuslikult". Sellises ettevõttes töötavad sugulased, tuttavad, tuttavate tuttavad ja tuttavate sugulaste head tuttavad.

Kolmas äärmus on nõuda plaanide täitmist ja töö erikvaliteeti, pakkumata võimalusi kutseõppeks. Töötate paremini ja kiiremini ning kui te ei saa, on see teie probleem, valmistuge vallandamiseks.

Neljas äärmus on pidevalt muutuv töötajate tasustamissüsteem ning seose puudumine palga ning töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate vahel.

Viies äärmus on ettevõtte juhtkonna liigne entusiasm personalitöö kontrollimiseks.

Ettevõtte sotsiaalsete ja töösuhete loomise strateegia kindlaksmääramisel on võimatu ignoreerida ühte valdkonda ja suunata oma juhtimistööd teisele suhete valdkonnale.

Sotsiaalsed ja töösuhted peegeldavad tootmisprotsessi spetsiifikat, mida igas organisatsioonis iseloomustab unikaalsus, tööstusharu kuuluvus, mis moodustab kindla organisatsioonilise struktuuri, sotsiaalsete ja töösuhete toimimisvaldkonnad, mis erinevad oluliselt tüübi poolest, subjektide majanduslikud huvid. , töötajate rahulolu töötingimustega, palgatasemed. Organisatsiooni kui terviku tööprotsessis või üksikutes äriprotsessides toimuvad muutused peegelduvad kogu sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis, eelkõige nende subjektide majanduslikes huvides, sundides viimaseid tegema uusi otsuseid seoses rakendatavaga. käitumismudelid ja organisatsiooniline suhtlus.

Uuendusliku sotsiaalsete ja töösuhete mudeli kujunemist mõjutab kaasaegse organisatsiooni olemus, mis ühelt poolt mõjutab aktiivselt sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kujunemise protsessi, teiselt poolt aga mõjutatud organisatsiooni üksikutest liikmetest (enamasti võtmetöötajad, kes on seotud strateegiliselt oluliste otsuste vastuvõtmisega) ja mitmesugused organisatsioonilised rühmad, mis on sotsiaalsete ja töösuhete täieõiguslikud subjektid. Samas on regressiivset tüüpi organisatsioonides kõige suurem mõju mitteformaalse sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kujunemisele mitteformaalsetel gruppidel, kes aktiivselt oma huve edendavad.

Selle põhjuseks on asjaolu, et institutsionaalse üksusena on ettevõte üksikisikute kogum, mis on ühendatud teatud institutsionaalsete nõuete täitmise alusel, mis piiravad nende tegevuse norme, vahendeid ja meetodeid konkreetse eesmärgi saavutamise protsessis. . Institutsionaalseid nõudeid, mis toimivad organisatsioonisisese institutsionaalse interaktsiooni objektina, käsitletakse kui majandustegevuse elluviimiseks vajalike piirangute kogumit, mille täitmine tagab subjekti (indiviid või rühm) eesmärgi saavutamise kõige optimaalsemal viisil, ning võimaldab tal säilitada ka suhtelist stabiilsust ja majanduslikku stabiilsust. Institutsiooniliste nõuete muutuste kuhjumine toob kaasa vastuolude kujunemise varasema kogemuse tulemusena välja kujunenud nõuete ja muutunud olude tulemusel esitatavate nõuete vahel.

Samal ajal saab ettevõttest institutsionaalse tootena huvide ühtlustamise vorm, mis põhineb neil keeldumisel mõnest osast oma isiklikest (era)huvidest, mis saab aluseks organisatsioonisiseste institutsionaalsete vastuolude tekkele. Organisatsioonisisesed vastuolud toimivad vastuoludena formaalselt fikseeritud ja tegelikult arenevate suhete vahel sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahel kõigil tasanditel, aidates kaasa stiimulite loomisele majanduskäitumise mudeli soodsaks või ebasoodsaks valimiseks. Kuna nõusolek ehk subjektide ühishuvide taotlemine on võimalik tingimusel, et nad loobuvad mõnest isiklikust (era)huvist, saab see aluseks vastuolude tekkele organisatsiooni kui institutsiooni sees. Vastuolu era- ja üldhuvide vahel võib väljenduda konfliktina organisatsiooniliste nõuete ja institutsionaalse agendi vajaduste vahel. “Represseeritud” erahuvide eraldatus avaldub institutsionaalse konfliktina erinevate sotsiaalsete ja töösuhete subjektide vahel.

Vastuolud, mis väljenduvad konfliktidena, lahendatakse vastastikmõju reguleerimise ja eesmärkide saavutamise võimaluste pakkumisega kõigi sotsiaalsete ja töösuhete subjektide kui institutsionaalse protsessi osaliste poolt. Kui aga konflikt on ületatud, ei tähenda see, et osapoolte vahel on tasakaal saavutatud ja huvide ühtlustus on järgitud, kuna praegune sotsiaalsete ja töösuhete mudel peegeldab normides ja reeglites erinevate subjektide eelistusi. need suhted (organisatsioonilised formaalsed ja mitteametlikud rühmad, üksikisikud) ei suuda mõnda neist sundida neid järgima. Sundimine, sundides neid järgima institutsionaalseid nõudeid, ei eemalda konflikti aluseks olevaid vastuolusid. Ühe vastuolu lahendamine tekitab teisi vastuolusid ning sotsiaalsete ja töösuhete mudeli väljatöötamise institutsionaalne protsess on selles protsessis osalejate (rühmade ja üksikisikute) pidev kokkuleppe, kompromisside, vastastikuste järeleandmiste otsimine.

Seega toimub süstemaatilise lähenemise väljatöötamine sotsiaalsete ja töösuhete juhtimisel institutsionaalsete vastuolude lahendamise protsessis, s.o. individuaalsete, grupi- ja organisatsiooniliste huvide ja nõuete koordineerimine. Pealegi on kõige jõukamates organisatsioonides esikohal üldised organisatsioonilised institutsionaalsed nõuded, isegi kui sotsiaalsete ja töösuhete süsteem on üles ehitatud peamiselt uuenduslikul alusel, milleks kasutatakse aktiivselt ühendavaid ideid, olukordi või eesmärke.

Samal ajal kujuneb psühholoogiline õhkkond, mis soodustab konstruktiivset suhtlemist töötajate ja töörühmade vahel nende tööülesannete lahendamise protsessis.

Seega kujuneb iga organisatsiooni raames konkreetne sotsiaalsete ja töösuhete mudel formaalse ja mitteformaalse sotsiaalsete ja töösuhete süsteemi kombinatsioonina, ühendades nende teatud tüübid ja vormid. Sellega seoses on suur tähtsus sotsiaalsete ja töösuhete arengu juhtimisel, mis peaks toimuma ebaseadusliku sotsiaal- ja töösuhete süsteemi vormistamise suunas. See muudatus peaks toimuma eranditult vägivallavabalt sotsiaalsete ja töösuhete subjektide spontaanselt kujunenud vastuvõetavate institutsionaalsete tavade formaalse konsolideerimise abil. Samas saab oportunistlikke käitumisvorme neutraliseerida vaid institutsionaalsete muutuste organisatsioonilise protsessi raames nende järkjärgulise muutumisega progressiivseteks (uuenduslikeks) käitumismustriteks. Oluliseks eduteguriks võib olla progressiivsete tehnoloogiate kasutuselevõtt oluliste organisatsiooniliste otsuste tegemiseks, lähtudes organisatsiooni liikmete reaalsetest võimalustest teha olulisi otsuseid ja teha konstruktiivseid tegevusi.

Kavandatav sotsiaalsete ja töösuhete haldamise mudeli kujundamise põhimõte aitab kaasa individuaalse kompetentsi kujunemisele organisatsiooniliseks. Organisatsioonilise muutuse põhiidee on teadvustada organisatsiooni ja selle liikmete pikaajalise, igakülgse muutuse ja arengu vajadust, mistõttu on organisatsiooni inimressursi arendamise juhtimise protsess otseselt seotud arendusprotsessiga. sotsiaal- ja töösuhete juhtimissüsteem.

Bibliograafia

1. Drucker P.F. Juhtimispraktika. M., SPb., K.: Williams, 2003.
2. Kobets E.A. Tootmismeeskondade sotsiaalse arengu probleemid / / Uuenduslikud tehnoloogiad majanduses ja juhtimises 2007. Nr 2 (3).
3. Andreeva I.V., Kosheleva C.V., Spivak V.A. Personalijuhtimine - Peterburi: Olma-Press, 2010. - Lk 234.

Juhid teavad, kuidas organisatsiooni sotsiaalpsühholoogiline kliima mõjutab töötajate tootlikkust. Seetõttu on töökollektiivi suhete haldamisel suur tähtsus. Kui juhite kolleegide vahelisi suhteid õigesti, mõjutab see positiivselt ettevõtte üldtulemusi.

Meeskonna omadused ja seosed selles

Ettevõtluse edukus sõltub otseselt kõigi tööjõuressursside kasutamise kvaliteedist ja efektiivsusest. See tähendab, et mida paremini juhitakse personali, seda suurem on organisatsiooni sissetulek.

Igal töökollektiivil on teatud sisemised omadused:

1. ühine eesmärk, mis ühendab kõiki ettevõtte liikmeid;
2. korralduslike küsimuste kujundamine peaks toimima sotsiaalsete institutsioonide baasil;
3. teie meeskonna sotsiaalne ja poliitiline tähtsus peaks olema esile tõstetud;
4. väga olulisel kohal on kolleegidevahelise koostöö tase ja vastastikuse abistamise kvaliteet;
5. meeskond peab olema ühtne vastavalt sotsiaalsetele ja psühholoogilistele omadustele.

Täheldada võib kolleegide ühtekuuluvuse erinevaid etappe:

• orienteerumisetapp. Sellel on iseloomulik joon ühendada erinevaid inimesi ühise eesmärgi ja ideega, aga ka ülesannetega. Selles etapis püüab iga kolleeg end meeskonda leida.
• Vastastikune kohanemine on etapp, mille jooksul kõik meeskonnaliikmed on juhtkonna organiseeritud töö tõttu või iga töötaja meeskonnas eneseorientatsiooni kaudu kujundanud ühised käitumishoiakud tööringis.
• Ühtekuuluvus ja konsolideerumine meeskonnas. See on kolleegidevaheliste suhete kõige küpsem tase. Sellistes töökollektiivides moodustatakse teatud rühmad ühiste eesmärkide ja huvide järgi. Tänu hästi koordineeritud tööle saavutatakse meeskonnatöö kui terviku kõrge tase.

Enne töökollektiivi moodustamist peavad juhid aitama luua selles tööühiskonnas sotsiaalseid ringkondi. Juhi põhijooneks on erapooletu suhtumine igasse alluvasse ja abi kohanemisel uute tulijatega töökollektiivis. Kolleegid suhtuvad sellisesse juhtimisse mõistvalt ja lugupidavalt.

Sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas

Soodne õhkkond, kus on usaldus, lugupidamine, oluliste küsimuste teadvustamine, vastutulelikkus ja teineteisemõistmine – selliste töösuhete olemasolul organisatsioonis tekib töötajal vajadus kohusetundliku töö ja ülesande kvaliteetse täitmise järele.

Ebasoodsat kliimat iseloomustab kolleegide passiivne suhtumine üksteisesse, konfliktide kõrge tase meeskonnas, suhtluse kuivus. Tujukas – töötajatevaheliste konfliktide oht.

Sotsiaalsete ja töösuhete juhtimist mõjutavad paljud tegurid, näiteks juhtimise tüüp ja meetodid. Seetõttu peab kogenud juht tõhusalt tegutsema alluvate suhtes, suutma juhtida meeskonnas toimuvaid organisatsioonilisi ja majanduslikke protsesse.

Peamised probleemid meeskonnas suhete juhtimisel:

• kvalifitseerimata töötajad. Tootlik meeskond on vaid selline inimeste seltskond, kus igaüks teeb oma tööd parimal võimalikul viisil, lahendades samal ajal ühist probleemi.
• Ebasoodne mikrokliima. Meeskonnas on inimestel erinevad eelistused, iseloomud, vaated. Neid ei ühenda mitte ainult ühine põhjus, vaid ka emotsioonid. Üheks märgiks heast mikrokliimast rühmas on pühendumus, kõrge vastastikuse abistamise tase, aga ka produktiivselt toimiva meeskonna loomulik seisund. Üksteise usaldamatus söövitab meeskonda.
• Eesmärkide ebaselgus. Kui puudub selge visioon ühisest eesmärgist, siis ei saa osa meeskonnaliikmeid ühisesse asjasse panustada. Nii näitas majandushiiglaste – USA ja Jaapani – ettevõtete uuring, et nende edu määrab suuresti ärimotivatsiooni olemasolu ehk peamiste eesmärkide ja eesmärkide kogum. Need eesmärgid väljendatakse konkreetselt tööüksuste jaoks ametialaste seisukohtade, reeglite või isegi üleskutsete kujul ning seejärel alati ja oskuslikult kõigi töötajate teadvusesse ja emotsioonidesse.
• Ebarahuldavad töötulemused. Juhtub, et hea mikrokliima, töötajate märkimisväärne teadlikkus ei anna soovitud tulemusi. Halb õnn mõjub meeskonnaliikmetele reeglina demotiveerivalt. Ülemuse ülesanne on sel juhul aidata kaasa töötajate moraalile, pakkuda vastavaid stiimuleid töötajate töö intensiivistamiseks.
• Ettevalmistus- ja otsustusmeetodite ebaefektiivsus.

Juhtimissuhete tüübid

Sõltuvalt sellest, kuidas seda või teist tüüpi juhtimissuhteid organisatsioonis arendatakse, saab hinnata tootmise efektiivsust.

Tsentralismi ja iseseisvuse seosed

Tsentralismi tingimustes määravad kõrgemad juhtorganid madalamate tegevust, nagu näiteks riigi ja tööstuse, tööstuste ja ettevõtete, ettevõtete ja osakondade vahelistes suhetes.

Sõltumatus eeldab, et tegevussubjektid saavad ise määrata oma ülesanded, kuid selline töö peaks olema suunatud ühiste eesmärkide saavutamisele.

Koordineerimis- ja alluvussuhted

Alluvus tähendab allumist madalamate struktuuride kõrgematele struktuuridele, saates käskkirju "ülevalt". Koordineerimine annab rohkem võimalusi oma huvide kaitsmiseks ühistegevuse elluviimisel. Koordinatsiooni põhinäitaja on õppeainete kohandamine üksteise vajadustega.

Vastutussuhted

Need tähendavad subjektide õiguste ja kohustuste täielikku täitmist. Vastutussuhted realiseeruvad näiteks töötulemuste sõltuvuse kaudu tehtud juhtimisotsuste õigsusest. Need ilmnevad poolte (töötajate ja juhi) üksteisele esitatavate nõuete tulemusena. Sellised suhted fikseeritakse normdokumentide, juhiste, mitteametlike reeglite, preemia- ja sanktsioonisüsteemide kaudu.

Suhtekorraldus tööjõus: põhimõtted

Iga organisatsiooni viljaka töö tulemusi mõjutab suuresti kolleegidevaheliste suhete juhtimine.

Tööandja ja tööjõu vahelisi suhteid sotsiaalküsimustes, töötajate kollektiivses osalemises organisatsiooni juhtimises, töökaitses ja paljudes muudes küsimustes reguleerivad sellised normatiivaktid nagu organisatsiooni põhikiri, kollektiivleping, töölepingud. Vene Föderatsiooni koodeks ja muud õigusaktid.

Nende dokumentidega kehtestatud volitused on ettevõtte omandivormist ning organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist täiesti sõltumatud.

Töökollektiivi eduka juhtimise juures on vajalik tingimus teatud valikute tegemine. Töösuhete juhtimise protsessis on traditsiooniline lähenemine ja tqm-lähenemine. Nende erinevused on järgmised.

Traditsiooniline lähenemine

Selle lähenemise puhul peaks töötajate meeskonda iseloomustama pühendumus ettevõttele, selle väärtuste toetamine, tööga rahulolu, aga ka kõrge töösooritus. Ettevõte on klient ja töötajad on teostajad.

TQM lähenemine

Selle lähenemisviisi seisukohalt tegutseb ettevõte ise tarnijana ja töötajad on vastupidi kliendid. Juhi peamine eesmärk on sel juhul välja selgitada töötajate vajadused ja anda neile võimalus neid vajadusi realiseerida.

Motivatsioon

Sellest, millisest motivatsioonist töötaja ettevõttes tööd tehes juhindub, sõltub tema töökäitumine.

Igaühe motivatsioon on erinev ja sõltub sellest, mida inimene vajab, millised väärtused, prioriteedid, soovid, motiivid tal on. Huvid kujunevad teatud vajadustest lähtuvalt. Motiivid ja väärtused kujunevad erinevate huvide mõjul, mille kujunemist mõjutavad otseselt psühholoogiline olukord meeskonnas, töötaja enesehinnang ja juhtkonna hinnang, erinevad stiimulid ja preemiad tööl. Motiivid ja väärtused mõjutavad üksteist. Neist sõltub, milline saab olema tööjõukäitumise kujunemine.

Sellesse panustatud jõupingutuste suurus sõltub sellest, kui palju töötaja tehtud töö eest tasu saab. Maksimaalse töötulemuse saavutamiseks peab inimene saama tööst nii moraalset rahulolu (eneseteostus, juhtkonna suuline kiitus, lugupidamine meeskonnas) kui ka materiaalset rahulolu (õige tasu, lisatasu, liikumisvõimalus karjääriredelil ülespoole).

Juhi omadused

Paljud inimesed juhipositsioonidele asudes kipuvad unustama tõsiasja, kuidas pärast nende ametisse nimetamist suhted alluvas meeskonnas arenevad. See teema on praegu üsna oluline, kuna meeskonnas on meelerahu nii ettevõtte edu kui ka kasumlikkus tulevikus. Samuti ei tohiks eirata inimeste grupis üksteisemõistmise hetke, sest see aspekt võib mõjutada uue ülemuse vastuvõtmist meeskonna poolt ja palju muid negatiivseid tegureid, mis mõjutavad otseselt ettevõtte tööd. Lõppude lõpuks sõltub inimese meeleolu meeskonna psühholoogilisest õhkkonnast, töötajate ja juhtkonna suhtumisest üksteisesse.

Oma sotsiaalse staatuse järgi on juht muidugi alluvatest kõrgem, kuid neil on eelis – arv. Nagu praktika näitab, on sellistele rühmadele üsna raske vastu seista ja adekvaatselt juhtida. Teadlased peavad seda suhet individuaalsuse ja kollektiivsuse põhimõtteks. Igati võidab kollektiivsus alati individuaalsusest, sest sellise süsteemse lähenemise juures langevad meeskonnast välja erinevad nn “upstarts” ning rõhk on inimpotentsiaali keskmistamisel, meeskonnatöö areneb põhjalikumalt.

Selle formaadi suundumus on ühiskonnale tervikuna üsna kahjulik ja ohtlik, kuna esialgu peatub inimese loominguline areng, tal ei lasta inimesena areneda ega oma töö tulemusi näidata. Paljud meist teavad tõsiasja, et mida säravam ja rikkam on meeskonna individuaalsus, seda arenenum on meeskond ise. Seetõttu on kogenud noore juhi peamiseks probleemiks kvalitatiivne võime oskuslikult tungida vastandlike isiksuste "mina" ja "meie" vahele ning luua nende vahel pikaks ajaks tihedad, vastastikku kasulikud suhted.

Juhtimine on juhtimise põhikomponent. Organisatsiooni eduka karjäärikasvu tagamiseks on vajalik kõigi juhi omadustega usaldusväärne juht. Töökollektiivi suhete juhtimise efektiivsus sõltub juhi poolt täidetavatest funktsioonidest. I. Ansoff loetles peamised ülesanded, mida organisatsiooni juht peaks täitma:

1. juht, kes tunneb lugupidamist kolleegide poolt ja oskab alluvaid vajalikku mõjutada;
2. administraatori funktsioon eeldab võimet jälgida töö täitmist, seada eesmärke ja kontrollida nende saavutamist, järjekorra ja kehtestatud standardite täitmist;
3. Planeerijana peab juht jälgima muutuvaid trende, mõtlema organisatsiooni arengule, tulevikuplaanidele, koondama jõud ja ressursid põhilistesse töövaldkondadesse ning omama ka oskust analüüsida organisatsiooni olukorda ja kujundada vajalikud otsused organisatsiooni arenguga seotud probleemide kõrvaldamiseks;
4. ettevõtja rollis peab juht suutma leida ebastandardseid ja originaalseid lahendusi, võtma vastutust organisatsiooni olukorra eest ning hindama riske mõistlikult, püüdes seda vältida.

Samuti peab juht end paljastama järgmistes rollides:

• mõtleja - probleemidele alternatiivsete lahenduste otsimine, osakondade töö jälgimine;
• korraldaja - kontroll töötajate ja nende töö üle;
• personalitöötaja - vajaliku dokumentatsiooni töötlemine ja koostamine;
• personaliametnik – vastutab personali valiku eest;
• koolitaja - töötajate motiveerimine ja toetamine;
• tarnija - kogu tööks vajaliku personaliga varustamine;
• ühiskonnategelane - juhib koosolekuid ja koosolekuid, loob kontakte teiste organisatsioonidega;
• uuendaja – vastutab värskete ideede ja töömeetodite edastamise eest;
• kontroller - jälgib korra järgimist meeskonnas;
• diplomaat - suhtlemine teiste organisatsioonide ja nende juhtidega.

Sotsiaalsed funktsioonid avalduvad juhis erinevate rollide täitmisel. Juhtimisfunktsioonid võib jagada kahte põhirühma:

1. Meeskonna eesmärgi saavutamine.
2. Meeskonna eest hoolitsemine ja töötajatevaheliste suhete hoidmine. Sellel funktsioonil on sügavam psühholoogiline taust, mille hindamine aitab tõsta juhi autoriteeti tema kolleegide silmis.

Iga ettevõtte tõhusa töö korraldamise üks peamisi ülesandeid on juhi valik. Juhtimise edu võti peitub potentsiaalse taotleja isikuomadustes, eriteadmistes ja kogemustes. Ainult kõigi nende komponentide kombinatsioon võimaldab teil "kasvatada" tõhusa juhi.

Sama oluline on oskus oskuslikult kasutada psühholoogilisi meetodeid ja tehnikaid. Pole saladus, et tippjuhtide hulgas on palju selgelt ebapiisava haridusega inimesi. Seda tasakaalustavad juhiomadused ja oskus juhtida meeskonda. Kuid see ei vabasta kesk- ja väikese taseme juhtide põhikontingenti kvalifikatsiooni pidevast tõstmisest erinevate haridusprogrammide läbimise kaudu.

Igal juhul määravad juhtimise tõhususe ettevõtte tulemused ja otsuste tegemise majanduslik otstarbekus. Juhtmehhanism ei asu alati pinnal. Vastupidi, enamasti on tööandja ja tegija huvide tasakaal õige juhendamise korral äärmiselt peen ja hoomamatu asi. Hea juht on ennekõike loominguline inimene, kes on pühendunud oma tööle.

Juba ammu on märgatud, et pärast ühes kohas häid tulemusi saavutades ja seejärel seda muutes suudab uuel ametikohal olev edukas juht suure tõenäosusega protsessi õiges suunas korraldada. See võimaldab kinnitada tõsiasja, et juht on elukutse, mitte ametikoht. Olemasolevad loomulikud kalduvused, mis on välja arendatud hariduse ja kogemustega tugevdatud, võimaldavad eriti sihikindlatel inimestel oma ülesandeid juhipositsioonil lahendada.