Matrice strategica BKG per ogni tipologia di prodotto. Formazione di un portafoglio ideale secondo il modello bkg e sviluppo di decisioni strategiche nell'analisi della matrice

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Analizzare la rilevanza dei prodotti dell'azienda, in base alla loro posizione nel mercato rispetto alla crescita del mercato per questi prodotti e alla quota di mercato occupata dall'azienda selezionata per l'analisi.

Questo strumento è teoricamente giustificato. Si basa su due concetti: il ciclo di vita di un prodotto e le economie di scala di produzione o la curva di apprendimento.

Gli assi della matrice mostrano la crescita del mercato (asse verticale) e la quota di mercato (asse orizzontale). La combinazione di stime di questi due indicatori permette di classificare il prodotto, evidenziando quattro possibili ruoli del prodotto per l'azienda che lo produce o lo vende.

Classificazioni di tipologie di business unit strategiche

"Stelle"

Elevata crescita delle vendite e quota di mercato elevata. La quota di mercato deve essere mantenuta e aumentata. Le "stelle" portano un reddito molto grande. Ma, nonostante l'attrattiva di questo prodotto, il suo flusso di cassa netto è piuttosto basso, poiché richiede investimenti significativi per garantire un tasso di crescita elevato.

"Cash Cows" ("Sacchi di denaro")

Elevata quota di mercato ma bassa crescita del volume di vendita. Le "vacche da mungere" devono essere protette e controllate il più possibile. La loro attrattiva è spiegata dal fatto che non richiedono investimenti aggiuntivi e allo stesso tempo forniscono un buon reddito di cassa. Il ricavato delle vendite può essere destinato allo sviluppo dei "Bambini Difficili" e al sostegno delle "Stelle".

"Cani" ("Anatre zoppe", "Peso morto")

Il tasso di crescita è basso, la quota di mercato è bassa, il prodotto ha solitamente un basso livello di redditività e richiede molta attenzione da parte del gestore. Sbarazzati dei cani.

"Bambini difficili" ("Gatti selvaggi", "Cavalli scuri", "Punti interrogativi")

Bassa quota di mercato, ma alti tassi di crescita. I bambini difficili devono essere studiati. In futuro, possono diventare sia stelle che cani. Se c'è una possibilità di trasferimento alle stelle, allora devi investire, altrimenti sbarazzartene.

Screpolatura

• Forte semplificazione della situazione;
• Il modello tiene conto solo di due fattori, ma un'elevata quota di mercato relativa non è l'unico fattore di successo e alti tassi di crescita non sono l'unico indicatore dell'attrattiva del mercato;
• Mancanza di considerazione dell'aspetto finanziario, l'allontanamento dei cani può comportare un aumento del costo delle mucche e delle stelle, oltre ad incidere negativamente sulla fidelizzazione dei clienti che utilizzano questo prodotto;
• Il presupposto che la quota di mercato corrisponda al profitto, questa regola può essere violata quando un nuovo prodotto viene introdotto sul mercato con ingenti costi di investimento;
• L'ipotesi che il declino del mercato sia causato dalla fine del ciclo di vita del prodotto. Ci sono altre situazioni nel mercato, ad esempio, la fine della domanda urgente o la crisi economica.

Vantaggi

• studio teorico del rapporto tra le entrate finanziarie ei parametri analizzati;
• obiettività dei parametri analizzati (quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato);
• chiarezza dei risultati ottenuti e facilità di costruzione;
• consente di combinare l'analisi del portafoglio con un modello di ciclo di vita del prodotto;
• semplice e di facile comprensione;
• è facile sviluppare una strategia per unità di business e una politica di investimento.

Regole di costruzione

L'asse orizzontale corrisponde alla quota di mercato relativa, lo spazio delle coordinate va da 0 a 1 al centro con passo 0,1 e poi da 1 a 10 con passo 1. La stima della quota di mercato è il risultato di un'analisi delle vendite di tutti i partecipanti al settore. La quota di mercato relativa è calcolata come il rapporto tra le vendite proprie e le vendite del concorrente più forte o dei primi tre concorrenti, a seconda del grado di concentrazione in un particolare mercato. 1 significa che le vendite proprie sono uguali alle vendite del concorrente più forte.

L'asse verticale corrisponde al tasso di crescita del mercato. Lo spazio delle coordinate è determinato dal tasso di crescita di tutti i prodotti aziendali dal massimo al minimo, il valore minimo può essere negativo se il tasso di crescita è negativo.

Per ogni prodotto viene impostata l'intersezione degli assi verticale e orizzontale e viene disegnato un cerchio, l'area del quale corrisponde alla quota del prodotto nelle vendite dell'azienda.

Collegamenti

• Metodi pratici per lo sviluppo e l'analisi della strategia di prodotto dell'azienda sulla base di informazioni secondarie interne

Appunti

Fondazione Wikimedia. 2010.

Guarda cos'è la "Matrice BCG" in altri dizionari:

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Nel numero di maggio della rivista parleremo della matrice BCG, uno strumento di marketing utilizzato per introdurre sul mercato prodotti e servizi. Considereremo l'algoritmo per costruire questa matrice, trarremo conclusioni dai risultati dell'analisi e utilizzeremo un esempio pratico per formare un portafoglio ottimale di servizi aggiuntivi forniti da un'istituzione autonoma.

La matrice BCG (BCG) è uno strumento per l'analisi strategica e la pianificazione nel marketing. È stato creato dal fondatore del Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen (l'abbreviazione deriva dal nome del gruppo) e viene utilizzato per analizzare la rilevanza di un prodotto o servizio o la fase del ciclo di vita in cui il l'organizzazione stessa si trova, in base alle dinamiche di un particolare mercato e alla quota occupata dall'organizzazione in esso.

La matrice BCG aiuterà un'istituzione autonoma a determinare quali servizi aggiuntivi a pagamento devono essere sviluppati e mantenuti e quali servizi è consigliabile rifiutare, poiché non portano il reddito desiderato.

La matrice mostra il tasso di crescita del mercato (asse verticale) e la quota di mercato relativa (asse orizzontale) lungo gli assi. Le stime per questi indicatori consentono di classificare un prodotto o servizio, evidenziandone i possibili ruoli per l'organizzazione.

Cenni di costruzione e interpretazione della matrice

La matrice BCG (mostrata di seguito) è suddivisa in quattro quadranti, ciascuno contenente i prodotti ei servizi delle istituzioni oggetto di studio (o delle istituzioni stesse).

Il quadrante Cash Cows comprende le organizzazioni con un'elevata quota di mercato in un mercato in lenta crescita, nonché quei prodotti e servizi che hanno un'ampia quota di mercato ma hanno un basso tasso di crescita delle vendite. Tali organizzazioni sono altamente redditizie, non richiedono investimenti e tali servizi portano buone entrate che possono essere indirizzate allo sviluppo di altri quadranti.

Le "stelle" sono leader in un mercato in rapida crescita. La loro redditività è alta, ma hanno bisogno di investimenti per mantenere le loro posizioni di leadership. Quando il mercato si stabilizzerà, le "stelle" si trasformeranno in "vacche da mungere".

I "Punti interrogativi" (altrimenti "bambini difficili", "gatti selvatici") sono organizzazioni e servizi che occupano una piccola quota in un mercato in rapida crescita. Sono in una posizione debole, quindi hanno un forte bisogno di finanziamenti.

Il quadrante Cani contiene organizzazioni e servizi che hanno una piccola quota di un mercato in lenta crescita. Di solito non sono redditizie e necessitano di finanziamenti aggiuntivi per mantenere le loro posizioni. Quindi, i "cani" possono essere supportati da grandi organizzazioni se i primi sono associati alle attività dei secondi (ad esempio effettuano riparazioni in garanzia dei loro prodotti).

La matrice BCG implica che organizzazioni e servizi in genere attraversano un ciclo di vita completo. Iniziano come "punti interrogativi", poi diventano "stelle" quando hanno successo, diventano "mucche da mungere" quando il mercato si stabilizza e terminano il loro ciclo come "cani".

Tuttavia, il percorso dell'organizzazione può cambiare a seconda delle azioni del management e dell'influenza dell'ambiente competitivo. In particolare, i "punti interrogativi" potrebbero non diventare "stelle" ma fallire e trasformarsi in "cani". A loro volta, le "stelle" a seguito di alcuni cambiamenti possono tornare alla posizione di "punti interrogativi" e non spostarsi nella categoria delle "vacche da mungere". Metamorfosi simili possono verificarsi con una "vacca da mungere" che diventerà una "star" dopo la modernizzazione. I "cani" sono i peggiori da cambiare: in caso di successo, possono entrare solo nella categoria dei "punti interrogativi".

Pertanto, sulla base dell'analisi che utilizza la matrice BCG, un'organizzazione può modificare la propria strategia. A seconda del quadrante in cui rientra una particolare istituzione, è possibile prevederne il comportamento strategico.

La matrice BCG ti consente di scegliere quattro strategie:

1. Le "stelle" cercano finanziamenti aggiuntivi necessari per espandere la loro presenza in un mercato particolare (aumentando la scala della produzione, il volume dei servizi forniti). Cioè, il compito qui è mantenere e aumentare la quota di mercato.

2. Le "vacche da mungere" stanno facendo del loro meglio per mantenere la loro quota di mercato, sono pronte a indirizzare l'eccesso di finanze allo sviluppo di altre aree e alla ricerca e sviluppo.

3. I "punti interrogativi" necessitano di investimenti finanziari mirati per passare alle "stelle" o mantenere la quota di mercato esistente. In caso contrario, l'istituzione dovrà ridurre questa direzione.

4. I "cani" sono costretti alla liquidazione, se non sussistono particolari ragioni per la loro conservazione.

Costruire una matrice BCG sull'esempio di un istituto medico

Attualmente, la maggior parte delle istituzioni mediche è in grado di introdurre e fornire servizi a pagamento e la gamma di questi servizi spesso differisce. Utilizzando l'esempio di un ospedale municipale, prenderemo in considerazione i seguenti servizi a pagamento:

1) dentale;

2) esami preventivi retribuiti;

3) Servizi in sala radiologica;

4) esami ecografici;

5) servizi di laboratorio (esami generali del sangue e delle urine, prelievo di sangue da una vena, analisi del sangue biochimiche);

6) endoscopia (gastroscopia, colonscopia);

7) fisioterapia (massaggi);

8) accademia alimentare.

Fasi di analisi

La costruzione della matrice BCG avviene in sei fasi. Primo - raccolta delle informazioni necessarie(dati di vendita).

Nella seconda fase, lo è calcolo del tasso di crescita delle vendite.

Ulteriore viene calcolata la quota di mercato occupato da questo o quel servizio (la terza fase). Per fare ciò è necessario conoscere i volumi di vendita dei principali concorrenti dell'ospedale comunale per ogni specifico servizio. Si supponga che, dopo aver analizzato i dati raccolti, l'ente determini che i suoi servizi occupano le seguenti quote di mercato:

Quarto stadio - costruire una matrice BCG in base al volume delle vendite. Conoscendo la quota di mercato relativa del servizio fornito e il tasso di crescita del mercato (volume delle vendite), l'ente può determinare il posto di ciascun servizio nella matrice BCG e, di conseguenza, nel suo portafoglio di proposte. Il quadrante corrispondente dovrebbe riflettere il nome del servizio, il volume delle vendite e le vendite totali per gruppo. Dopo aver analizzato i dati ottenuti, è possibile determinare quanto sia equilibrato il portafoglio dell'organizzazione, dare correttamente priorità allo sviluppo dei servizi ed evidenziare le aree chiave per l'istituzione.

Quinta tappa - costruendo una matrice BCG in base al profitto. L'analisi di questo indicatore consente di valutare la possibilità di un finanziamento iniziale e di un ulteriore sostegno finanziario per i nuovi servizi dell'istituzione e aiuta anche a stabilire la priorità del sostegno di determinati tipi di servizi.

Infine, nella sesta fase, viene effettuata un'analisi finale, si formulano le conclusioni e sviluppare (correggere) la strategia dell'istituzione.

Risultati dell'analisi

In base ai dati ottenuti durante la costruzione della matrice BCG, si possono identificare:

1. Nella posizione di "Stelle" ci sono i servizi dell'accademia di endoscopia e nutrizione. E questo significa che occupano una quota relativamente ampia dell'offerta tra i servizi medici a pagamento forniti dall'ospedale, con un tasso di sviluppo abbastanza elevato. L'istituzione dovrebbe sostenere e rafforzare quest'area, non ridurre, ma possibilmente aumentare gli investimenti in essa.

Le migliori risorse dell'organizzazione (personale, sviluppi scientifici, fondi) dovrebbero essere assegnate a queste aree. Servizi: le "stelle" sono futura fonte stabile di liquidità per l'ente.

2. Gli ultrasuoni, le ricerche di laboratorio e le procedure fisioterapiche prendono il posto di "vacche da mungere". Cioè, questi servizi hanno una posizione stabile tra tutte le offerte dell'ente, sono i principali generatori di profitto. Queste aree sono rappresentate da un assortimento abbastanza ampio, ma sono caratterizzate da un tasso di crescita negativo.

Non richiede grandi investimenti, solo per mantenere l'attuale livello di vendita. L'istituto può utilizzare i proventi della vendita di tali servizi per sviluppare le loro aree promettenti- "stelle" o "punti interrogativi".

3. Trovare la diagnostica radiografica nel quadrante "punto interrogativo" indica che questo servizio è in transizione: sta cominciando a perdere la sua quota relativa tra i servizi ospedalieri. Le attività in questo quadrante richiedono grandi investimenti per crescere in linea con il mercato e rafforzare la propria posizione in esso.

Quando una direzione rientra in questo quadrante, l'istituzione deve decidere se se ora ci sono risorse sufficienti per lo sviluppo del servizio. Se ci sono fondi, sono diretti a rafforzare i vantaggi chiave del servizio, aumentandone fortemente la quota di mercato. Se l'organizzazione non dispone di risorse sufficienti, il servizio non si sviluppa.

4. I servizi in posizione di "cani" comprendono i controlli preventivi e l'odontoiatria. Questo quadrante si concentra sui servizi a bassa quota di mercato in mercati in lenta crescita o stagnanti. Queste aree di solito portano poco profitto e non sono promettenti per l'organizzazione. Tuttavia, questo non è il caso nel nostro caso. Questi servizi sono il core business e non dovrebbero essere ritirati dal mercato. Portano entrate sostanziali, ma la loro domanda è bassa(almeno a pagamento). Pertanto, la direzione dell'istituto dovrebbe riflettere sulla situazione attuale e adottare le misure necessarie (ad esempio ridurre il costo del servizio).

Pertanto, il portafoglio ideale di proposte di un'organizzazione dovrebbe essere costituito da due gruppi:

1) servizi in grado di fornire all'ente risorse finanziarie gratuite per investimenti nello sviluppo ("stelle" e "cash cow");

2) servizi che sono in fase di attuazione o crescita, necessitano di finanziamenti e in grado di creare le basi per la futura stabilità e sostenibilità dell'organizzazione ("punti interrogativi").

In altre parole, i servizi del primo gruppo forniscono l'attuale funzionamento dell'organizzazione e i servizi del secondo gruppo - il suo reddito futuro.

Punti chiave per la struttura sanitaria

La costruzione della matrice BCG permette di trarre la seguente conclusione: nell'esempio in esame il portafoglio servizi è abbastanza equilibrato. Ma l'istituzione ha bisogno di sviluppare nuove direzioni e rafforzare la posizione di nuovi prodotti - "punti interrogativi".

Conclusioni più dettagliate sono formulate nella tabella.

La matrice BCG suggerisce prossima serie di passaggi successivi stabilimenti sul mercato:

1. I servizi nel quadrante delle Stelle dovrebbero essere preservati e rafforzati.

2. Se possibile, ampliare la gamma dei servizi medici a pagamento dal quadrante "Cani". Questo li metterà nella categoria "Punti interrogativi" o "Vacche da mungere".

3. I servizi situati nella zona "Cash Cows" devono essere strettamente controllati per monitorare il cambiamento della loro quota di mercato e i tassi di crescita dei volumi di vendita.

La variazione del portafoglio di servizi in questo esempio è principalmente dovuta alla sostituzione dei vecchi metodi di diagnosi e trattamento con metodi moderni utilizzati utilizzando apparecchiature ad alta tecnologia acquistate dall'istituto. Molto probabilmente, una tale politica si è sviluppata sotto l'influenza della concorrenza, poiché l'elenco dei servizi per i quali l'ospedale municipale ha un basso tasso di crescita delle vendite è offerto da quasi tutte le istituzioni mediche. Pertanto, è necessario uno studio più approfondito dei bisogni dei clienti ospedalieri (attraverso sondaggi, questionari e altri metodi). E la vecchia tattica, quando viene offerto un insieme ben formato di servizi, non si giustifica più.

Il portafoglio di proposte considerato consente di concludere che in questo momento l'istituzione utilizza una strategia di marketing indifferenziato di massa. Cioè, l'ospedale, ignorando le differenze nei segmenti di pubblico target, si rivolge all'intero mercato con gli stessi servizi. Allo stesso tempo, l'enfasi non è sulle differenze tra le esigenze dei singoli gruppi di consumatori, ma su ciò che queste esigenze hanno in comune. Di conseguenza, l'ospedale fornisce servizi che sono percepiti positivamente dalla più ampia gamma possibile di consumatori. Ma se una strategia simile viene scelta da altre istituzioni mediche, ciò porta a una concorrenza più aspra e a una diminuzione delle entrate. Si perdono anche piccoli segmenti.

Pertanto, al fine di mantenere una quota di mercato stabile e sviluppare servizi medici a pagamento, un'istituzione deve aderire a una politica di marketing più ponderata.

La matrice BCG è una matrice unica che aiuta a costruire un diagramma basato sui dati iniziali e ad analizzare tutti i segmenti di mercato. La matrice è stata creata dal Boston Consulting Group, da cui ha preso il nome.

Consente di analizzare matematicamente correttamente il mercato e selezionare le misure necessarie per l'ulteriore sviluppo di vari prodotti in futuro.

Sembra un po' confuso, ma in realtà è un po' più semplice di quanto sembri a prima vista. La strategia a matrice presuppone che tutti i prodotti appartengano solo a quattro gruppi:

· "cani"- prodotti che rappresentano una piccola quota di mercato nel loro segmento a bassa crescita; questi prodotti sono meno promettenti, quindi la produzione di questo segmento non avrà successo;

"ragazzi difficili"- merci che possono entrare rapidamente in un segmento promettente, ma che occupano comunque una piccola parte dell'intero mercato; beni con buoni tassi di sviluppo, ma che richiedono investimenti e finanziamenti;

"mucche da mungere"- un segmento di mercato a reddito costante, ma irrilevante, che non richiede alcun investimento; la loro quota è significativa, ma in un segmento di mercato in debole crescita;

· "stelle"- prodotti con una quota significativa del mercato in rapida crescita, che hanno il maggior successo; fin dai primi giorni portano un buon reddito, e gli investimenti futuri in questo segmento non possono che aumentare i profitti.

Il rapporto del tasso di crescita relativo ai segmenti di mercato può essere visualizzato:

L'essenza dell'array BCG è trovare un segmento specifico del mercato, che può essere attribuito al gruppo originale oa un singolo prodotto.

Proviamo a mettere in pratica questa procedura attraverso le funzionalità di Excel:

1. Creiamo una tabella che mostri i prodotti originali con informazioni sul numero di vendite del mese corrente e del passato, nonché il prezzo più basso di questi prodotti da un concorrente.

2. Calcoliamo i tassi di crescita di questi beni sul mercato e la loro quota relativa. Dividere il numero delle vendite per il periodo corrente per il numero per il periodo precedente e, di conseguenza, l'importo delle vendite nel periodo corrente per le vendite dei concorrenti.

3. Il passaggio successivo consiste nel costruire un grafico basato sulle informazioni ricevute. Usiamo un grafico a bolle - "Inserisci" - "Diagramma" - "Altri" - "Bubble".

4. Scegliamo quelle introduttive necessarie. Apri le funzioni e punta alla voce "Seleziona dati".

5. Nella finestra di selezione dei dati, fare clic su "Modifica" e iniziare a compilare le modifiche alla serie del grafico a bolle.

6. In "Nome della serie" impostare la cella "Nome". I "valori X" verranno estratti dalla colonna "Quota di mercato relativa", in "Valori Y" - "Tasso di crescita del mercato". Le "dimensioni delle bolle" saranno prese dall'intervallo "Periodo corrente". Su questo, completiamo l'inserimento dei valori e formiamo un diagramma.

7. Eseguiamo azioni simili per tutti i gruppi e otteniamo il grafico a bolle finale. Resta solo da regolare correttamente l'asse.

8. È necessario regolare leggermente l'asse. Per cominciare, negli assi orizzontali, cambia il "Valore minimo" su "0", "Massimo" su "2" e "Divisioni" su "1".

9. Nelle impostazioni per gli assi verticali, impostare "Minimo" su 0, "Massimo" su "2.18" e le divisioni su "1.09". Tali indicatori sono calcolati dall'indicatore medio della relativa quota di mercato, che deve essere moltiplicato per 2. Anche le “Divisioni” sono fissate a “1,09”. L'ultima cosa che indichiamo è rispettivamente "Valore dell'asse" - "1,09".

10. Resta da firmare i nostri assi e possiamo procedere ad un'analisi diretta della matrice BCG.

La matrice BCG consente di condurre un'analisi rapida e corretta dei segmenti di mercato.

Nel nostro caso, vediamo che:

"Prodotto 2" e "Prodotto 5" appartengono al gruppo di prodotti "Cani" - non realizzano alcun profitto. Non sono popolari nel mercato, quindi non ci interessano più nelle future strategie di vendita.

"Prodotto 1" è un rappresentante del gruppo "Bambini difficili", il che significa che il prodotto, con un adeguato sviluppo e finanziamento, può realizzare un profitto, ma ciò non accadrà nel prossimo futuro.

"Prodotto 3" e "Prodotto 4" - "Cash Cows" - ottimi ricavi consentono di sviluppare altre categorie, pur non investendo in questo segmento.

Il "Prodotto 6" è l'unico che appartiene pienamente alla categoria "Stelle": la sua eccellente opportunità di realizzare un profitto mantiene l'intera attività e ulteriori investimenti in questo segmento aiuteranno solo a migliorare la situazione finanziaria.

Pertanto, è possibile condurre un'analisi significativa dei segmenti di mercato e ottenere le conclusioni necessarie per ciascun gruppo di merci utilizzando la matrice BCG. La costruzione di una matrice non dovrebbe comportare particolari difficoltà, ma vale la pena considerare che sono necessari dati e indicatori iniziali verificati, poiché sono alla base della matrice.

Quando si costruisce la matrice BCG, la quota di mercato relativa viene tracciata lungo l'asse orizzontale e il tasso di crescita del mercato viene tracciato lungo l'asse verticale. L'asse orizzontale è diviso in due zone: un'area di quota di mercato relativa elevata (> 1) e un'area di quota di mercato relativa bassa (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) e una zona a bassa crescita (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Figura 3 - Modello di matrice BCG

"Stars" - le attività più promettenti dell'organizzazione, che occupano una posizione di leadership in un settore in rapida crescita. Portano profitti significativi, ma allo stesso tempo richiedono ingenti quantità di risorse per finanziare una crescita continua. Mentre l'industria rallenta, la star si trasforma in una vacca da mungere.

Le vacche da reddito dominano i mercati maturi, saturi e stagnanti. A causa della loro elevata quota di mercato, le vacche da mungere hanno notevoli risparmi sui costi e generano più profitti per l'organizzazione di quanto sia necessario per mantenere la loro quota di mercato.

I "punti interrogativi" non hanno una buona posizione competitiva, ma operano in mercati promettenti ad alta crescita. Per aumentare la quota di mercato, richiedono grandi investimenti.

I "cani" sono le attività meno promettenti. Hanno una posizione competitiva debole in un settore consolidato o in declino.

Per costruire la matrice BCG, è necessario precalcolare indicatori come "Quota di mercato relativa dei prodotti agricoli" e "Quota di mercato dei prodotti agricoli". Il calcolo viene effettuato secondo le formule:

Volume delle vendite di idrocarburi

Quota di mercato relativa dei prodotti agricoli =

Volume delle vendite di idrocarburi

quota di mercato idroelettrica =

Volume di mercato

La tabella 9 mostra i dati necessari ei risultati del calcolo degli indicatori descritti.

Tabella 9

Utilizzando i dati nella Tabella 10, costruiremo la matrice BCG (Figura 4). Il diametro delle bolle corrisponde alla capacità del mercato SHP (è firmato per ciascuna delle bolle e funge da determinante di un particolare SHP sul diagramma).

Figura 4 - Matrice BCG

L'analisi della matrice BCG consente di distinguere 4 gruppi di SHP e proporre strategie appropriate per loro.

Per Zvezda, una strategia adeguata è "Crescita e aumento della quota di mercato". In questo caso, le "Stelle" sono SHP con i numeri 4 e 7.

Nel quadrante in alto a destra ci sono SHP con i numeri: 1, 3 e 5. Secondo la classificazione, sono riconosciuti come "Punti interrogativi". A seconda delle prospettive di ciascuno di questi SHP, per loro possono essere proposte sia la strategia "Crescita e aumento della quota di mercato", sia la "Raccolta" o "Taglio". Per selezionare una strategia specifica, i dati iniziali dell'attività non sono sufficienti.

L'ultimo gruppo di SHP è "Cani". Queste sono unità numerate 2, 9, 10. Per loro, la strategia consigliata è "Cut off".

Inoltre, il portafoglio contiene SHP n. 8, che si trova all'intersezione degli assi. È difficile per lui formulare una strategia univoca.

Descrivendo l'attrattiva del portafoglio nel suo insieme, si può notare la sua qualità insufficiente. Pertanto, i "cani" sono ampiamente rappresentati nella struttura delle imprese agricole, mentre la quota di "stelle" e "vacche da mungere" è piccola. Allo stesso tempo, la quota di mercato dei prodotti agricoli legati ai "Cani" è significativa.