Kaizen: Tembelliğin üstesinden gelmek için Japon tekniği. Kaizen - hayatın sürekli iyileştirilmesi

Modern iş dünyasında, şirketlerin geleceği, uzun vadeli beklentilerin aktif olarak izlenmesine ve şirketin her çalışanının koordineli ve becerikli eylemlerin gerçekleştirilmesine bağlıdır. Bize göre, Japon stratejisi kaizen, şirketteki tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesine dayalı, başarının anahtarıdır!

Kaizen tarzında süreç ve operasyonların sürekli iyileştirilmesi adım adımdır ve tüketiciye gerçek değer katmayan israfların tamamen ortadan kaldırılmasına yönelik harekete dayalıdır. Örneğin, üretim süreçlerinde israf şunları içerir: aşırı üretim, bekleme nedeniyle boşa harcanan zaman, gereksiz nakliye ve yer değiştirme, gereksiz işleme ve fazla envanter ve kusurlu ürünlerin serbest bırakılması. Bu tür kayıpları görmek o kadar kolay değil ve onlardan tamamen kurtulmak gerçekten zor.

kaizen süreçlerin aşamalı olarak iyileştirilmesine odaklanır, ancak bu, iyileştirme adına iyileştirme anlamına gelmez. Sonuç önemlidir, ancak bunu başarma süreci bundan daha azını ifade etmez.

Uygulamada, bu adım adım yürütme ile elde edilir Deming Döngüsü PDCA: Planla > Yap > Kontrol Et > Önlem Al >

Çalışanlardan yöneticilere kadar şirketin tüm personeli, sürekli, sürekli iyileştirmenin günlük çalışmasına katılmaktadır ve son derece gerekli olan, çalışanların etkin katılımının, üst yönetimin kendi tutumlarını değiştirerek ve yalnızca üst yönetimin kendi tutumlarını değiştirerek gerçekleştirilmesidir. kaizen felsefesinin tam olarak benimsenmesi.

Kaizen'in uygulanması için asgari koşulların neler olduğu sorulduğunda ise şu yanıtı verdi:

“Birincisi, üst yönetimin taahhüdü.

İkincisi, üst yönetimin taahhüdü.

Üçüncüsü, üst yönetimin taahhüdü…”

kaizenbir problemle veya daha doğrusu onun var olduğunun kabul edilmesiyle başlar.. Sorun tespit edilmezse, iyileştirmeye gerek yoktur. Bu, Amerikan ve Avrupa modellerine göre kaizen ve geleneksel yönetim arasındaki farktır, yani tüm sorun durumlarının doğrudan ortaya çıktıkları yerde, yani ürüne (hizmete) tüketici değerinin eklendiği yerde çözümü.

Japonya'da bu tekniğe " genchi genbutsu " olarak yorumlanır" anlamak için yere gidin ve gerçek durumu görün". Kelimenin tam anlamıyla tercüme edilen "genchi" gerçek konum anlamına gelirken, "genbutsu" gerçek malzemeler veya ürünler anlamına gelir. Dönem " gemba", yani" gerçek yer' ve 'genchi genbutsu' ile aynı anlamda kullanılır. Bir problemi çözmenin ilk adımı, gembada olmak için ne gerektiğini anlamaktır. Bu, pratik yapanlar için karakteristik bir davranış türüdür. kaizen Hiçbir şeyi hafife almazlar ve hiçbir şeyi hafife almazlar. ne dediklerini biliyorlar çünkü her şeyi kendi gözleriyle gördüler.

Örneğin, gemba'daki sorunların temel nedenlerini belirlemek için (Yalın ve Kaizen uygulama ölçütü), yaklaşım " 5 neden Anlamı “neden” sorusu olan, alınan cevaplara karşılık sırayla beş kez sorulan sorudur. Beş kez basit bir soru sormak "Neden?" ve buna her cevap verdiğimizde, genellikle daha açık, yüzeysel nedenlerin arkasına gizlenmiş olan sorunun kalbine gidebiliriz. Bir problem durumunda kök neden arayışı yüzeysel kalmışsa, sorunun kök nedeni yeterince araştırılmamışsa alınan önlemler boşuna olabilir. Bu yüzden "Neden?" sorusunu sürekli tekrarlamak gerekir. Kaizen ve Toyota sisteminin bilimsel temeli budur. kaizen gembada elde edilen gerçeklerin her zaman sürecin durumuna ilişkin istatistiksel verilerden daha önemli olduğunu açıklar.

Kaizen uygulayan Japon şirketlerinin çalışanları, diğer gelişmiş ülkelerdeki büyük şirketlerden önemli ölçüde daha yüksek olan, yılda düzinelerce iyileştirme önerisi uygulamaktadır. Bu çalışma yaklaşımı, emeğin verimliliğini otomatik olarak artırır ve çalışanların kendini geliştirmesi için bir araçtır. Öğrenen organizasyon kültürü yaratmanın doğru yolu budur!

Tarzdaki iyileştirmeleri yansıtan yöneticiler kaizen, kural olarak, zaman sıkıntısından korkarlar, çünkü normal operasyonda bile feci bir zaman eksikliği vardır. Ancak yöneticinin çalışmasındaki aslan payı, daha önce ortaya çıkan sorunları çözmeye, yani "yangınları söndürmeye" gelir. Ve işletmede "yangın söndürme" yeteneği, genellikle bu "yangınların" önlenmesinden çok daha değerlidir. Ve kaizen'in amacı, doğru sonucu vereceği garanti edilen bir süreçtir!

Günümüzde geleneksel yönetim, yeni ekipman veya bilgi (bilgisayar) sistemleri gibi teknolojik atılımlar elde etmek için hala temel dönüşümlere ve yeniliklere odaklanmaktadır. Bunlar, yöneticilerin asıl dikkatinin yoğunlaştığı şirketler için önemli değişiklikler. Bu tür konumlardan, kaizen genellikle etkiyi artırmak için dönüşümlere ek olarak görülür. Ama aslında, sürekli iyileştirmelerin etkisi, toplamda yeniliklerin getirilmesiyle karşılaştırılabilir ve maliyetler çok daha azdır. Pratik uygulamaya yönelik doğru yaklaşım ve kaizen taahhütü, Japon şirketlerinin büyüme ve gelişme arayışlarında neden durmadıklarını kanıtlıyor ve bize göre, herhangi bir yerli girişimin iş verimliliğini artırmada sürdürülebilir sonuçlar elde etmesine ve en önemlisi, bunu yapmamasına izin verebilir. ulaşılan seviyede dur ...

Masaaki Imai, kaizen'i, üretimi optimize etmek ve verimliliği artırmak için birçok iyi bilinen yöntemi entegre eden bir şemsiye strateji olarak tasavvur etti.

Kaizen'in yarım yıl boyunca modaya uygun bir şey olmadığını, sadece amaçsız kullanılan bir dizi küçük farklı eylem olmadığını anlamak önemlidir. Kaizen, işlevi ve pozisyonu ne olursa olsun her çalışanın sürekli gelişimini içeren uzun vadeli bir stratejidir.

kaizen Bir organizasyonun performansını iyileştirmenin yollarından biridir. Bu terim Japonya'da ortaya çıktı ve ürünlerin, süreçlerin ve yönetim sistemlerinin kalitesinde bir iyileşmeye yol açan birbiriyle ilişkili eylemler sistemini ifade etmeye başladı. Modern anlamda kaizen, kalite, teknolojiler, süreçler, kurum kültürü, işgücü verimliliği, güvenilirlik, liderlik ve şirket faaliyetlerinin diğer yönlerinin sürekli iyileştirilmesi sistemidir.

Kaizen sistemi, ürün ve hizmetlerin kalitesi personele bağlı olduğundan, ana odak noktasını personelin “kalitesine” yönlendirir. Bu sistem, üst düzey yöneticiden sıradan çalışana kadar her çalışanı iyileştirme sürecine dahil eder.

Kuruluştaki herkes düzenli olarak küçük iyileştirmeler önerir. Teklifler bir ay veya bir yıl içinde ara sıra değil, sürekli yapılır. Çoğunlukla, doğaları gereği küresel değildirler, ancak küçük iyileştirmelerdir. Kaizen sisteminin özü budur - çok sayıda küçük, önemsiz iyileştirme, kalitede önemli bir iyileşmeye yol açar.

Çalışanların yaptığı iyileştirme önerileri, üretim veya pazarlama gibi belirli bir alanla sınırlı olmayabilir. Kaizen, iyileştirmelerin yapılabileceği her yerde değişiklik yapmaya dayanır.

Kaizen'in Unsurları

Kaizen sisteminin kalbinde 5 temel unsur vardır. Normal çalışması ve kaliteyi iyileştirmede etkili bir araç olması için, bunların kuruluşta uygulanması için koşullar yaratmak gerekir.

Kaizen'in ilk unsuru

Takım çalışması. Tüm çalışanlar, ortak bir hedefe ulaşmak ve performansta istenen iyileşmeyi sağlamak için bir ekip olarak çalışmalıdır. Her seviyedeki çalışanlar, meslektaşlarının ve şirketin yararına mümkün olan her şeyi yapmalıdır. Takım çalışması, sürekli bilgi alışverişini, karşılıklı öğrenmeyi, görevlerini zamanında yerine getirmeyi vb. içerir.

Kaizen'in ikinci unsuru

Kişisel disiplin. Başarı için disiplin çok önemlidir. Kaizen, her çalışanın işin tüm yönlerinde öz disiplinini geliştirmesini gerektirir - zamanlarını yönetmek, iş performansının kalitesi, gereksinimlere ve düzenlemelere uygunluk, malzeme ve finansal kaynakların harcanması vb.

Kaizen'in Üçüncü Öğesi

ahlaki durum. Bir şirket değişimi uygulamada başarılı olsun ya da olmasın, personel yüksek morali korumak için çaba göstermelidir. Üst yönetim, iyi çalışma koşulları, liyakat tanıma, bir teşvik ve ödül sistemi, ücretli izin, sosyal yardımlar, tıbbi hizmetler için ödeme, çalışanlara kredi sağlanması vb. gibi çeşitli motivasyon araçlarını iş uygulamalarına dahil etmelidir.

Kaizen'in Dördüncü Öğesi

kaliteli kupalar. Bu, kaizen sisteminin temel unsurlarından biridir. Kuruluş, kalite çemberlerinin çalışmalarını organize etmelidir. Bu çevrelerin bileşimi, farklı seviyelerdeki çalışanları içermelidir. Kalite çevrelerinde çalışanlar, işbirliği için önemli olan fikir, beceri, teknoloji ve diğer kaynakları paylaşma fırsatına sahiptir. Kalite çemberleri içinde bilgi alışverişi ve etkileşim, çalışanların çalışmalarının etkinliğini başkalarının çalışmalarıyla karşılaştırma temelinde değerlendirmelerine ve böylece performanslarını iyileştirmeye çalışmasına olanak tanır.

Kaizen'in Beşinci Elementi

İyileştirme için öneri. Yönetim sistemindeki konumlarına bakılmaksızın çalışanlara iyileştirme önerme özgürlüğü verilmelidir. Çalışanların önerileri her şey, hatta saçma olabilir ve hepsinin dikkate alınması ve dikkate alınması gerekir.

Kaizen Yaklaşımının İlkeleri

Kaizen sisteminin pratikte uygulanması, bu sistemin temel ilkelerinin takip edilmesi anlamına gelir:

• işyerinin organizasyonu;
• haksız kayıpların ortadan kaldırılması;
• standardizasyon.

işyeri organizasyonu

işyeri organizasyonu faaliyetleri optimize etmek için işyerinin yönetimidir. Kaizen buna büyük önem veriyor. Japonca'da bu işleme gemba denir. İşyerinin doğru organizasyonu için 5S metodolojisi olarak adlandırılan uygun yönetim araçları kullanılır. 5S terimi, Japonca kelimelerin ilk harflerinden gelir.

5S metodolojisi şunları içerir:

seiri- Çalışmada gerekli olmayanları sıralamak gerekir. Gereksiz öğeleri vurgulamak için özel işaretler kullanılabilir. İşaretle işaretlenen unsurlar, iş yaparken hiç kimse tarafından talep edilmezse, işyerinden çıkarılır.

Seiton- Çalışmada gerekli olan her şeyi sıraya koymak gerekir. Bu unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır. Aletler ve demirbaşlar, kolayca bulunabilecekleri yerlere yerleştirilmelidir.

seiso– işyeri ve tüm ekipman temiz olmalıdır. Çalışma gününün bitiminden sonra işyeri temizlenmeli ve tüm araç ve gereçler yerlerine yerleştirilmelidir.

Seiketsu– ilk üç adımın standardizasyonu. Bu eylemler standart uygulama haline gelmelidir. Kuruluş çalışanları, işyerinin doğru organizasyonundan iyileştirmeler gördüklerinde, bu eylemlerin nasıl gerçekleştirileceği konusunda onlarla birlikte eğitim yapılması gerekir.

bok çuvalı– Yerleşik işyeri yönetimi uygulamalarını sürdürmek. Organize ve standartlaştırılmış işyerlerinin içeriğinin izlenmesi ve izlenmesi için bir sistem oluşturmak gereklidir.

Haksız kayıpların ortadan kaldırılması

Haksız kayıpların ortadan kaldırılması değer katmayan süreçlerde faaliyetlerin bulunması ve ortadan kaldırılması sürecidir. Japonca'da bu işleme muda denir. Çalışmaların çoğu, kaynak materyali nihai bitmiş ürüne dönüştüren bir dizi eylemdir. Bu eylemlerin bazıları ürüne değer katar, bazıları ise sağlamaz. Değer katmayan kısım israftır ve elimine edilmesi gerekir.

Kaizen sistemi yedi tür kayıp veya yedi "muda"yı dikkate alır:

• hareketler- verimsiz ve gereksiz hareketler, operasyonların süresini ve karmaşıklığını arttırır.
• beklenti- operasyonların yürütülmesi için aşırı bekleme süresi, üretim döngüsünün artmasına neden olur.
• teknoloji– yanlış organize edilmiş süreç teknolojisi, eylemlerin tutarsız olmasına yol açar.
• Toplu taşıma- Uzun mesafeler, bir yerden bir yere hareket etme, üretim sürecindeki kaldırma ve indirme işlemleri imalat dışı maliyetleri artırır.
• kusurlar- Kusurlar malzeme ve işçilik maliyetleri gerektirir.
• Hisse senetleri Fazla malzeme stoku ürüne değer katar ama değer katmaz.
• aşırı üretim- Planlanandan daha fazla ürün üretildi.

Standardizasyon

Standardizasyon işi standartlaştırma sürecidir. Standardizasyon, kararlı çalışmanın temelini oluşturur, ancak hem dış hem de iç ortamlar değiştikçe standartlar değiştirilmelidir. Kaizen sisteminde standardizasyon süreci hiç bitmez. Standartlar sürekli iyileştirilmektedir. Standartların iyileştirilmesi PDCA döngüsüne göre gerçekleştirilir.

Kaizen Uygulaması

Kaizen sisteminin uygulanması, sözde kaizen ekiplerinin oluşturulması ve sürekli çalışması ile gerçekleştirilir. Çözdükleri görevlere göre 5 ana ekip türü ayırt edilebilir:

Kalıcı ekipler Bu komutlar her gün çalışır. Ekipler, sahada iş yapan uzmanlar (işçiler, çalışanlar) içerir.

Sorun Giderme Ekipleri- Çalışmada belirli bir soruna çözüm bulmak için oluşturulur. Ekip, birkaç daimi ekipten üyelerden oluşur. Böyle bir takımdaki toplam katılımcı sayısı, kural olarak, altı ila sekiz kişidir. Bir karar verildikten sonra ekip dağılır.

İşlevler arası ekipler- Kuruluşun mevcut süreçlerini değerlendirmek ve bunları geliştirmek için fırsatlar aramak için oluşturulur. Ekipler, çeşitli departmanlardan sıradan uzmanlar ve yöneticilerden oluşur.

Çözüm Uygulama Ekipleri– geliştirilen süreç iyileştirmelerini uygulamak için oluşturulmuştur. Bu ekipler, kalıcı ekipler, problem çözme ekipleri ve işlevler arası ekiplerden oluşur.

Küçük gruplar– belirli veya yeni süreçlerin geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanması için oluşturulmuş. Ekipler, ortaya çıkan sorunları çözmek için alt düzey uzmanlar (işçiler, sanatçılar) ve daimi ekiplerden ve ekiplerden bölüm başkanlarını içerir.

Ekiplerin çalışmaları (kalıcı olanlar hariç) kaizen seansları sırasında gerçekleştirilir. Kaizen seanslarının süresi 2 ile 5 gün arasındadır. Her oturum belirli bir iş problemini çözmeyi amaçlar. Kaizen oturumu içindeki iş organizasyonu, PDCA döngüsü ilkesine dayanmaktadır.

Görüntüleme: 7 235

Kaizen sisteminin herhangi bir organizasyonun yönetimine dahil edilmesi, mevcut çalışma ilkelerinin ve çalışanlara karşı tutumun reddedilmesi, mevcut sorunların ortadan kaldırılmasına odaklanma (metodolojiye göre, onlarsız tek bir şirket yoktur), uzun- terim, neredeyse algılanamaz, işletmenin tüm mekanizmasının azar azar iyileştirilmesi. Böyle bir değişiklik, iş geliştirme faaliyetlerinin uygun olduğu ilan edildiğinde ve kavramın kendisi belgelerde sabitlendiğinde “tepeden” başlar.

Kaizen teknolojisinin başarılı bir şekilde uygulanmasının canlı bir örneği, en büyük Japon şirketi Toyota'dır. İçinde bu felsefe İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra tanıtıldı ve hala geçerli. İyileştirme uygulaması, şirketin pazarda kalmasına yardımcı olmakla kalmadı, aynı zamanda onu dünyanın önde gelen otomobil üreticisi yaptı. Toyota örneğini, başarısını küçümsemek zor olan birçok başka şirket izledi: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita ve diğer büyük şirketler.

Metodolojinin temel amacı, üretim ve satış sürecinde yer alan tüm zihinlere ulaşmaktır. Her çalışan, kendi işini geliştirmenin tüm işletme için gerekli ve önemli olduğunu anlamalı, sürekli ve günlük olarak iyileştirmenin gerekli olduğunu anlamalıdır. Kaizen'de, bir kişinin her gün belirli bir görev için tam olarak bir dakika harcadığı bir "dakikanın ilkesi" bile vardır. Bu, işyeriyle ilgilenmek, yeni bir yabancı kelimeyi ezberlemek, veri kontrolü olabilir.

Metodolojinin ilkeleri

Kaizen metodolojisinin ana ilkesi, tüm faaliyet alanlarının günlük olarak iyileştirilmesi ve sürekli kendini geliştirme sürecidir, ancak bir dizi yardımcı ilkesi ayırt edilebilir:

• Ana şey müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Japon yaklaşımı, kendiliğinden üretimin ve büyük malzeme ve bitmiş ürün stoklarının reddedilmesini içerir; amaç, tüketicinin ihtiyaç duyduğu şeyi üretmektir, artık değil.
• Sorunlar tanınmalı ve ele alınmalıdır. Ayrıca, doğrudan üretim atölyelerinin işçileriyle toplantılar ve beyin fırtınası oturumları düzenleyerek genel tartışmaya açılmamalıdırlar.
• Patron, ofisinden daha sık gembada olmalıdır (Kaizen yöntemi, ürünlerin üretildiği veya hizmetlerin satıldığı yer anlamına gelir: atölyeler, resepsiyon masaları, bir restoranda salon). İşin özüne inmek ve onu kontrol etmek, iyileştirmenin yollarını aramak daha kolaydır.
• Şirket bilgileri herkese açık olmalıdır. Yönetim ve astlar arasındaki psikolojik boşluk mantıksızdır. Çalışanlar, herkesin bildiği bir şirkette çalıştıkları için büyük sorumluluk hissediyorlar.
• Kalite önceliktir. Bunun uğruna personel birimlerini veya ek fonları feda etmek gerekirse, bu yol seçilir.
• Yüksek sonuçların standardizasyonu. Özü, gelişmiş performansın herkes için norm haline gelmesi gerektiğidir.
• Sonuçlar için motivasyon. Personelin yeni düşünmesini teşvik etmenin vazgeçilmez bir koşulu, bir fikir için değerli bir ödül veya üretimi iyileştirmek için kaliteli bir tekliftir.

Kaizen metodolojisine içkin olan ve ana görevlerini karakterize eden birkaç düzine tez daha seçebiliriz. Bu, şirketin ideolojik çekirdeği olan, anlık başarıyı değil, her çalışanın çalışması sonucunda sürekli büyümeyi amaçlayan iş felsefesidir.

Kaizen, anlık başarıyı değil, her çalışanın çalışması sonucunda sürekli büyümeyi hedefleyen bir iş felsefesidir.

Japon tekniği ile geleneksel yaklaşım arasındaki fark

Rusya'da Kaizen teknolojisi henüz tam olarak kök salmadı. Bunun nedeni sürekli değişen yaşam koşulları, Rus zihniyeti, yüksek üretim maliyetleri ve uluslararası standartları karşılamayan düşük kaliteli ürünlerdir. Uzmanlar, Japon iş gurularının deneyiminin ülkemiz için çok önemli olduğuna inanıyor. Yavaş yavaş, aralarında GAZ, RUSAL, KamAZ'ın ayırt edilebileceği büyük Rus şirketleri, Japon metodolojisini kullanarak işlerini geliştirme yoluna giriyor.

Kaizen tekniğinin, Rusya'da iş yapmaya yönelik geleneksel yaklaşımdan temelde ne kadar farklı olduğunu düşünün:

1. Rakiplerinizi yenmemeli, müşterilerinizi kazanmalısınız.
2. Nihai sonuca değil, sonucu belirleyen sürecin kendisine odaklanmanız gerekir.
3. Bazı problemlerin ortaya çıkmasında suçluyu aramaya gerek yoktur. Sebebini bulmak ve ortadan kaldırmak çok daha önemlidir (makinenin arızalanması, malzemenin kalitesiz olması, sıcaklık uyumsuzluğu).
4. Sürekli değişim, yenilikçi ekipman ve teknolojiye bir kerelik yatırımdan daha az maliyetli ve daha etkilidir. Japonlar, teknolojik sıçramalarla birlikte sürekli iç büyümenin bir şirketi en iyi şekilde başarılı kılabileceğine inanıyor.
5. Üretim yapısı ve satış departmanı, iki kutuplu iş segmenti değil, tek bir bütündür.
6. Liderler tam anlamıyla patron değillerdir, ancak daha düşük seviyeler için eğitmenler ve müttefikler olarak hareket ederler. Geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olmalıdırlar.
7. Çalışanlar, maliyet kalemlerinden biri değil, ana varlıktır.
8. Sorunlar müzakere masasında değil üretimde çözülür.
9. Personel eğitimi, yeni nitelikler ve daha yüksek ücretler için değil, yüksek sonuçlar gösterme ve tüm şirketin performansını iyileştirme fırsatı uğruna gereklidir.

Çoğu girişimci için çalışma şeklini değiştirmek dayanılmaz bir yük ve gereksiz bir sorun gibi görünebilir. Kaizen metodolojisine göre problemler birer nimettir ve onlarsız iyileştirme imkansızdır. Japon felsefesini personel yönetim sisteminde ve üretimin gelişmesinde başarıyla uygulayan ciddi şirketlerin deneyimlerinden yola çıkarak bu makaleyi popüler bir atasözü ile özetleyebiliriz: “Daha yavaş gidersin, daha ileri gidersin.”

kaizen

kaizen, kaizen (jap. 改善 kaizen, romaji kaizen; "kaizen"in yanlış bir versiyonu var)üretimin, geliştirmenin, destekleyici iş süreçlerinin ve yönetimin ve yaşamın tüm yönlerinin sürekli iyileştirilmesine odaklanan bir Japon felsefesi veya uygulamasıdır.

İş dünyasında "Kaizen", üretimden üst yönetime, yöneticiden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirmedir. Standartlaştırılmış faaliyetleri ve süreçleri geliştirerek, kaizen'in amacı kayıpsız üretimdir (bkz. Yalın Üretim).

Kaizen felsefesi ilk olarak II. Dünya Savaşı'ndan sonraki toparlanma döneminde bir dizi Japon şirketine (Toyota dahil) uygulandı ve o zamandan beri tüm dünyaya yayıldı. "Kaizen" terimi, Masaaki Imai'nin aynı adlı kitabı sayesinde geniş çapta tanındı (1986, Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı).

"Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı" kitabının yayınlandığı 1986 yılından bu yana, "kaizen" terimi, yönetimin temel kavramlarından biri olarak benimsenmiştir. 1993 yılında, kaizen'i çalışma yöntemlerinin, kişisel etkinliğin vb. sürekli iyileştirilmesi, yani bir iş felsefesi olarak tanımlayan New Shorter Oxford English Dictionary'nin yeni baskısına girdi.

Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden işçilere kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini önerir.

Kaizen ilkeleri

1. Müşterilere odaklanma - kaizen kullanan bir şirket için ürünlerinin (hizmetlerinin) müşterilerin ihtiyaçlarını karşılaması çok önemlidir.
2. Sürekli değişim, kaizen'in özünü, yani organizasyonun tüm alanlarında - tedarik, üretim, pazarlama, kişisel ilişkiler vb. - sürekli küçük değişiklikleri karakterize eden bir ilkedir.
3. Sorunların açık bir şekilde tanınması - tüm sorunlar açıkça tartışılmak üzere gündeme getirilir (Sorun olmayan yerde iyileştirme imkansızdır)
4. Açıklığın teşviki - departmanlar ve işyerleri arasında (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında) küçük bir izolasyon derecesi.
5. Çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (kuruluş için yeni bir çalışan aynı zamanda birinci yıl kulübünün üyesidir).
6. Çapraz işlevli ekiplerle proje yönetimi - yalnızca bir işlevsel grupta faaliyet gösteren hiçbir ekip etkili bir şekilde çalışmayacaktır. Japon yönetiminin doğasında var olan rotasyon bu ilkeyle yakından ilgilidir.
7. "Destekleyici ilişkilerin" oluşumu - organizasyon için sadece ve çok fazla finansal sonuç değil, aynı zamanda çalışanların faaliyetlerine katılımı ve çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler, bu kaçınılmaz olarak (bu raporlama döneminde olmasa da) organizasyona öncülük edecektir. yüksek sonuçlara.
8. yatay gelişme. (Kişisel deneyim tüm şirketin malı olmalıdır)
9. Öz disiplinin gelişimi, kendini kontrol etme ve hem kendine hem de diğer çalışanlara ve bir bütün olarak organizasyona saygı duyma yeteneğidir.
10. Öz gelişim. (Başkalarının sorumlu olduğu sorunları değil, kendi sorumluluğunuzda olan sorunları belirlemeyi kendinize öğretin ve kendi sorunlarınızı çözerek başlayın)
11. Her çalışanı bilgilendirmek - tüm personel şirketleri hakkında tam olarak bilgilendirilmelidir.
12. Her çalışana yetki devri - her çalışana belirli bir miktarda yetki devri. Bu, birçok uzmanlık alanında eğitim, geniş beceri ve yeteneklere sahip olma vb. nedeniyle mümkün olur.
13. Yönetmek, planlama ile başlamak ve planı sonuçla karşılaştırmak demektir.
14. İşletmede neler olup bittiğinin analizi ve gerçeklere dayalı eylem. (Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın)
15. Altta yatan nedenin ortadan kaldırılması ve tekrarlamanın önlenmesi. (Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın).
16. Kaliteyi mümkün olduğunca erken sürece dahil etmek. (Kalite sürece dahil edilmelidir. Doğrulama kalite yaratmaz)
17. Standardizasyon. (Elde edilen başarıyı pekiştirmek için yöntemlere ihtiyaç vardır)

Yazılım geliştirmede Kaizen

2000'li yılların sonlarında kaizen, yazılım geliştirme endüstrisinde popülerlik kazanmaya başladı. Özellikle Scrum metodolojisinin yaratıcılarından biri olan Jeff Sutherland ( ingilizce) kaizen'i paraziti ortadan kaldırma süreci olarak kabul eder (İng. engeller, takım tarafından (bir Scrum Master tarafından değil). Geriye dönük toplantıda en ciddi engel belirlenir ve onu ortadan kaldırma görevi bir sonraki sprint rezervine aktarılır. sprint biriktirme listesi) diğer hikayelerle birlikte (İng. Kullanıcı hikayeleri), yani işçilik tahminleri ve kabul testleri ile birlikte.

notlar

Edebiyat

• Masaaki Imai Gemba kaizen. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Geliştirme Yolu = Gemba Kaizen: Yönetime Sağduyulu, Düşük Maliyetli Bir Yaklaşım. - M .: "Alpina Yayınevi", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2
• Masaaki Imai Kaizen. Japon şirketlerinin başarısının anahtarı = Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı. - M .: Alpina Publisher, 2011. - S. 280. - ISBN 978-5-9614-1618-3
• Masaaki Imai Japon mucizesi / M. Imai // Kendi işi. - 2007. - No. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, I. Japon kalite yönetimi yöntemleri / I. Kaoru. - M.: Ekonomi, 1988. - 215 s.
• P. Wellington Başarılı satışlar için Kaizen stratejileri = Müşteri Hizmetleri için Kaizen Stratejileri. - St.Petersburg. : Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6
• Colenso, başarılı organizasyonel değişim için M. Kaizen stratejisi / M. Colenso. - E.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, G.V. Japon yönetimi ve uluslararası rekabet edebilirlik teorisi. - M.:: Ekonomi, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5
• Melnikova, E. V. Kaizen tarzında iyileştirmeler / E. V. Melnikova // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2007. - No. 3. - S. 8-11.
• Personel motivasyonu. Anahtar yönetim faktörü / ed. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Öncelik", 2002. - 206 s.
• ben Japon Yönetimi: Dünü, Bugünü ve Geleceği = Japon Yönetimi: Dünü, Bugünü ve Geleceği. - E.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
• İşçiler için Kaizen / Verimlilik Basın Geliştirme Grubu. - M. Izd-vo IKSI, 2007. - 152 s.

Ayrıca bakınız

P2M - Yenilikçi projeleri ve programları yönetmek için Japon metodolojisi

Bağlantılar

• Kaizen. Japon mucizesi. Masaaki Imai ve O. S. Vikhansky ile röportaj

Wikimedia Vakfı. 2010 .

Diğer sözlüklerde "Kaizen" in ne olduğunu görün:

Var., eş anlamlı sayısı: 1 ilişki (6) ASIS Eş Anlamlı Sözlüğü. V.N. Trişin. 2013... eşanlamlı sözlük

kaizen- Değeri artırmak ve mudayı azaltmak için sürekli, sürekli performans iyileştirme. Konular üretim yönetimi EN kaizen … Teknik Çevirmenin El Kitabı

Yalın üretim (yalın üretim, yalın üretim İngilizce yalın, yağsız, ince; yalın çeviri Rusya'da daha popüler), iş süreçlerini maksimum maliyetle optimize etmeye odaklanan bir lojistik yönetim konseptidir ... Wikipedia

Bu makale veya bölümün gözden geçirilmesi gerekiyor. Lütfen makaleyi makale yazma kurallarına uygun olarak geliştirin. Yalın üretim (yalın pr ... Wikipedia

Kaizen (改善), hayatın her alanında sürekli iyileştirmeye odaklanan bir Japon felsefesidir. Uygulamadan işe, Kaizen eylemleri, üretimden üst yönetime, direktörden ... ... Wikipedia'ya kadar tüm iş fonksiyonlarını sürekli olarak geliştirir.

Volnoe Delo Sosyal İnovasyon Destek Fonu, girişimci Oleg Deripaska tarafından hayır projeleri uygulamak için kurulan Rusya'daki en büyük hayır kurumlarından biridir. İlk hayır projeleri, ... ... Wikipedia

Doğumdaki isim: Jap. 今井 正明 Meslek: Danışmanlık, Lean Doğum tarihi: 1930 ... Wikipedia

Modern dünyada, Japonya'nın üreticileri çeşitli alanlarda dünyada lider bir konuma sahiptir ve bu da ülkenin GSYİH açısından dünya sıralamasında dördüncü sırada olmasına yardımcı olur. Birçoğu, başarının büyük ölçüde nüfusun yüksek çalışma kapasitesi ve doğru yönetim stratejisi ile ilişkili olduğuna inanıyor.

Kaizen - bu nedir?

Üretim süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, yönetimin optimizasyonunu ve çalışanların yaşamlarının tüm yönlerinin iyileştirilmesini vurgulayan bir Japon felsefesi veya uygulaması kaizen'dir. Japonların kendileri için bu, başarılı olmak için üretimi düzgün bir şekilde organize etmenin ve işçilerin etkileşimini geliştirmenin bir yoludur. Herhangi bir iş alanında, hükümette ve hatta günlük hayatta kullanılabilir.

kaizen felsefesi

Japonya'da etkin bir şekilde çalışan uygulamalar, başarı odaklı önemli ilkelere dayanmaktadır. Taraftarları, her çalışanın işyerinde zihinsel yeteneklerini anlayabileceğini ve bunun emeğin verimliliğini doğrudan etkilediğini savunuyor. Kaizen sistemi uzay ve uzay için 5S olarak adlandırılan beş kural sunar.

1. seiri- kesinlik. Gereksiz tüm ayrıntıları ve süreçleri çalışma alanından çıkarma ihtiyacı.
2. Seiton- sipariş. İş yerindeki tüm aletlerin doğru ve net bir şekilde dağıtılmasını ifade eder. Değişiklikler yalnızca optimizasyon amacıyla yapılabilir.
3. seiso- saflık. Bir kişinin çalıştığı yer her zaman temiz olmalıdır.
4. Seiketsu- standardizasyon. İş yeri ve üretim süreçlerini düzenlemek için katı kurallar kullanılmaktadır.
5. bok çuvalı- disiplin. Tüm çalışanlar, herhangi bir sapma olmaksızın işletmenin kurallarına uymalıdır.

kaizenin psikolojisi

Teknik sadece profesyonelde değil, aynı zamanda kişisel yaşamda da etkilidir. Farklı ülkelerden psikologlar buna katılıyor. Mesele şu ki, insanlar büyük değişikliklerden korkuyorlar ve psikolojideki kaizen tekniği, başarıya doğru küçük adımlar atmayı içeriyor, bu da tam tersine, bir kişiyi rasyonel ve yaratıcı düşünmeyi kullanarak daha da çok denemeye zorluyor.

Kaizen yıldırımı nedir?

Japon yönetim felsefesinin bir şirkette uygulanması uzun zaman alır, ancak hızlı iyileştirmeler için seçenekler vardır. Kaizen Blitz, sonuçları ve performansı kısa sürede iyileştirmek için radikal değişiklikler için pratik bir atölye çalışmasıdır. Verimli çalışan bir makine oluşturmak için tüm personel çalışmalara katılmaktadır. Kaizen yıldırımı, yapılan işin ve yapılan değişikliklerin etkili olduğundan hemen emin olmanız için size bir şans verir.

kaizen yıldırımı yürütmek

Kaizen konsepti

Eşsiz Japon uygulaması, özünü ortaya çıkarmanıza izin veren birkaç temel fikre dayanmaktadır.

1. Kaizen, sorunsuz bir girişim olmadığını varsayar, ancak çalışanlar ortaya çıktıklarında cezalandırılmazlar, ancak ortaya çıkmadıklarına kefil olurlar.
2. İşletmenin amacı kar etmek değil, müşterinin gereksinimlerini karşılamaktır.
3. Önemli kavramlardan biri, hiçbir şeyin mükemmel olmadığını ve her şeyin iyileştirilmesi gerektiğini belirtir.
4. Japon kaizen sistemi, yaratıcı bir yaklaşımı ifade eder.

Kaizen Hedefleri

Japon felsefesinin doğru kullanımı sayesinde kısa sürede birkaç yönde sonuç almak mümkündür.

1. İşletmenin çalışanları, işyerlerine nasıl bakacakları konusunda eğitilir.
2. Tüm çalışanlar için yetkinliğin genişletilmesi gerçekleştirilir.
3. Kaizen tekniği, az yatırım ve zaman ile finansal faydalar elde etme şansı verir.
4. İşletmenin gelişmesine, kârda bir artışa ve seçilen alanda konsolidasyonuna yol açan emek verimliliğinde bir artış.

Kaizen araçları

Değişiklikleri uygulamak ve üretim kalitesini artırmak için bir dizi araç kullanmak gerekir.

1. Maliyet azaltma. Bunu başarmak için işgücü verimliliğini sürekli artırmak, yönetim ve üretim maliyetlerini azaltmak gerekir.
2. Emek sürecinin organizasyonu. İşyerinde mükemmel bir düzeni koruyarak, her bir çalışanın üretkenliğini ve verimliliğini önemli ölçüde artırabilirsiniz.
3. Kalite kontrol. Kaizen teknikleri, kaliteli ürünlerin üretilmesine ve her bir özel işletme için uygun işgücü verimliliğinin seçilmesine katkıda bulunur.
4. sistematizasyon. İşletmenin verimliliği, çalışanların eğitimi ve yüksek disiplini ile sağlanabilir.

kaizen uygulaması

Japon yönetim felsefesinin kullanılmasıyla, üretim verimliliği ve üretkenliği önemli ölçüde iyileştirilebilir ve iş süreçleri iyileştirilebilir. Kaizen stratejisi, belirli adımların uygulanmasını içerir:

1. Bir belge tabanının oluşturulması. Geliştirilen talimat, direktif, kural ve diğer dokümanlar sayesinde üretim ve yönetim süreçlerini sistematize etmek mümkündür.
2. İşyerinde düzeni sağlamak. Her çalışan, işte kullanılan tüm aletlerin yerinde olduğundan emin olmalıdır.
3. Sorumlulukların net bir şekilde bölünmesi. Tüm üretim işçileri, yetkileri dahilinde ne olduğunu ve ne tür işler yaptıklarını anlamalıdır. Bu, boşuna zaman ve çaba harcamamanızı sağlayacaktır.
4. Çalışanlar için nesnel gereksinimler. Yönetim, net performans standartları belirlemeli ve çok fazla talep etmemelidir.

iş dünyasında kaizen

Japonya tarafından önerilen uygulama sürekli iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Acemi her işadamı kendi girişimini kurarken kaizen yöntemini kullanma fırsatına sahiptir. Bu amaçla, 5S kurallarına uymak gerekir ve işte şuna benzerler:

1. Şirketteki her çalışan, hangi konuların öncelikli olduğunu ve hangilerinin hiç dikkat gerektirmediğini anlamalıdır.
2. Kaizen uygulamasının ikinci adımı, işleri düzene sokmak ve öncelik sırasına koymaktır. İlk başta, görev zamanlamasını kullanmak, yani her bir görev için harcanan zamanı düzeltmek daha iyidir.
3. Sadece iş yerinizi değil, kafanızdaki düşünceleri de düzene sokmanız gerekiyor. Günlük tutmak bu konuda yardımcı olacaktır.
4. Daha önce yapılan değişiklikleri dikkate alarak tüm süreci sistemleştirmenin zamanı geldi.
5. Japon kaizen felsefesi, hiçbir durumda seçilen yolu kapatıp geri adım atmamanız gerektiği anlamına gelir.

İşletmede Kaizen

İş için açıklanan tüm kurallar diğer alanlar için geçerlidir. Sunulan yönetim tekniğinin çok sayıda ilkesi vardır, ancak bunlar arasında üretimdeki ana kaizen fikirleri ayırt edilebilir.

1. Mevcut sorunların tanımlanması ve açık olarak tanınması.
2. Üretim, müşteri odaklı, yani onların ihtiyaçlarını karşılamalıdır.
3. Tüm departmanların ve hizmetlerin yakın etkileşimi.
4. Destekleyici ilişkilerin geliştirilmesi.
5. Çalışan öz disiplini.
6. Tecrübe ve bilgi alışverişi.
7. En ünlü uygulamaları kullanma.
8. Birçok uzmanlık alanında personel eğitimi.
9. Sorunları bulan ve çözen çapraz işlevli ekiplerin oluşturulması.

Günlük hayatta kaizen

Daha önce de belirtildiği gibi, psikologlar uyum ve başarıya ulaşmak için yaşamınızda değişiklikler yapmak için Japon yönetim felsefesinin ilkelerini kullanmanızı önerir. Kaizen for life düzen kurmak üzerine kurulu olduğu için ilk yapmanız gereken hangi alanlarda değişiklik yapmak istediğinizi yazmaktır. Bir sonraki aşamada, belirlenen görevleri çözmenin yollarını düşünmek ve onlara adım adım yaklaşmaya başlamak gerekir. Dikkate alınması gereken birkaç alan vardır:

1. Fiziksel gelişim, uygun bir spor yönünün seçimini ifade eder.
2. Kişisel gelişim, seçilen yaşam alanını iyileştirmeye yardımcı olacak faaliyetlerin seçimine dayanır.
3. Stresli durumlardan kurtulma ve rahatlama.

Kişisel yaşamda kaizen

Japonların önerdiği eşsiz felsefe hayatın her alanında kullanılabilir. Kaizen'in hayatta nasıl çalıştığını anlamak için, bir kişinin bağlı kalma arzusuna dayanan bir örneğe bakalım.

1. Yararlı ve tersine zararlı şeyleri belirlemek için beyin fırtınası yapıyoruz. Her şeyi yazmak en iyisidir.
2. Kaizen'in bir sonraki ilkesi, örneğin diyetin kalori içeriğini azaltmak, tatlılardan vazgeçmeniz ve fiziksel aktivite için asansörü unutup daha fazla hareket etmeniz gereken eylemler üzerinde çalışmayı içerir. Küçük başlamanız önerilir.
3. Temizlik kuralını unutmamalıyız, bu nedenle evin kirli olmadığından emin olmanız gerekir ve ayrıca gereksiz tüm şeyleri atmanız önerilir.
4. Açıkça takip edilmesi gereken geliştirin.
5. Disiplin çok önemlidir, bu yüzden kendinizi şımartmayın ve seçilen yoldan ayrılmayın.