Kursusetöö: Personalitöö korraldamine. Personalitöö teaduslik korraldus. Lezhenkina T.I.
VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM
"Transbaikali Riiklik Ülikool"
(FSBEI HPE "ZabGU")
PERSONALI TÖÖKORRALDUS
65,242 BBK. i7
BBK U 242 ya7
Arvustajad:
Filosoofiadoktor, Transbaikali Riikliku Ülikooli uuendusliku hariduse prorektor
Cand. majandust teadused, pea osakond Siberi Tarbijakoostöö Ülikooli Transbaikali Ettevõtlusinstituudi rahandus ja juhtimine
Kell 17 Kalašnikovi personalitöö: õpik. toetus / , . – Chita: ZabSU, 2011. – 164 lk.
2.2. Juhtimisplaneerimise tüübid, eesmärkide ja plaanide seos
Juhtimiseesmärkide optimeerimise mudel sisaldab selliseid elemente nagu organisatsiooni eesmärgid, organisatsiooni ressursid, töötaja elu eesmärgid ja juhtimiskriteeriumid. Kõige soovitavam on planeerida eesmärgid “ülevalt alla” organisatsiooni eesmärkidest ja ressurssidest ning leida konsensus töötajate elueesmärkide ja kehtestatud juhtimiskriteeriumitega.
Terviklik optimeerimise kriteerium võib olla tööelu kvaliteedi näitaja. Loogiline diagramm organisatsiooni ja töötajate eesmärkide optimeerimiseks on näidatud joonisel fig. 3.
Riis. 3. Organisatsiooni eesmärkide ja töötajate eesmärkide optimeerimise skeem.
Organisatsiooni töötajate elueesmärkide planeerimine on otsene mõju organisatsiooni planeerimiseks kõigil planeerimise ajahorisontidel (5 aastat, aasta, kvartal, kuu, nädal, päev). Tegeliku jõudluse analüüs individuaalsed plaanid näitab, et neist on harva täidetud rohkem kui kaks kolmandikku. See nõuab pidevat plaanide ja elueesmärkide kohandamist ajapuuduse ja väliskeskkonna mõju tingimustes. Eesmärkide ja plaanide vaheline seos on näidatud joonisel fig. 4.
Planeerimine töötegevus on personalijuhtimise element. Planeerimine on ühelt poolt oluline vahend ettevõtte juhtimise personalile mõjutamiseks, teisalt aga võimalus individuaalseks enesejaatuseks, mis põhineb isiklike ja grupi eesmärkide kombinatsioonil.
Planeerimise esialgsed andmed on: organisatsiooni filosoofia; organisatsiooni äriplaan; majanduslikud ja sotsiaalsed arengukavad; ettevõtte aruandeperioodi bilanss; juhtimiseesmärkide ja -kriteeriumide liigitusskeem; asutajate (aktsionäride) üldkoosolekute protokollid; kollektiivleping ; töötajate karjääriplaanid; töötajate töölepingud; sotsioloogiliste uuringute tulemused meeskonnas; organisatsiooni statistiline ja operatiivne aruandlus; organisatsiooni turu turundusuuringud; töötajate arengukavad.
Riis. 4. Eesmärkide ja plaanide vaheline seos
On kolm peamist planeerimismeetodit: 1. Direktiiv planeerimine("ülal"), kui organisatsiooni administratsioon määrab organisatsiooni taktikalised eesmärgid, saavutuskriteeriumid ja konkreetsed ülesanded jooksvaks perioodiks ning jagab plaani struktuuriüksuste kaupa. Iga osakonna juhataja täpsustab aasta (kvartali, kuu) plaani tegevuskoosolekutel valdkondade, osakondade ja talitustega ning tagab, et plaan edastatakse igale täitjale. See planeerimismeetod tagab ettevõtte kui terviku majandusliku ja sotsiaalse arengu eesmärkide ja näitajate elluviimise. Üksikisikute elueesmärke arvestatakse üldiselt, osaliselt ja mõnikord üldse mitte. 2. Individuaalne planeerimine("altpoolt"), kui esialgne etapp on üksikute töötajate elueesmärkide individuaalne planeerimine. Need plaanid võetakse osakondade ja osakondade kaupa kokku, koondatakse struktuuriüksuste kaupa ning seejärel koostatakse koondplaneerimise meetodil ettevõtte jooksev plaan. Sel juhul arvestatakse maksimaalselt inimeste elueesmärke ja grupihuve. Siiski ei ole alati võimalik ressurssidega ettevõtte eesmärke ja töötajate elueesmärke siduda. Seetõttu on see planeerimismeetod leidnud rakendust kõrge loometööjõu osakaaluga organisatsioonides, näiteks ülikoolides, uurimisinstituutides, teatrites, muuseumides jne. Kombineeritud planeerimine("ülevalt-alt"), kui ühelt poolt kujundatakse organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest lähtuvalt organisatsiooni ja struktuuriüksuste kontrollülesanded ja standardid ning teiselt poolt saadud kontrollülesannetest lähtuvalt töötajate elueesmärgid. Direktiiv- ja individuaalplaneerimise kooskõlastamist teostavad majandusteenistused interpolatsioonimeetodil “organisatsiooniosakonna” tasanditel. See meetod on juurutamisprotsessis palju keerulisem, kuid võimaldab saavutada organisatsiooni ja üksikisiku eesmärkide maksimaalset lähendamist.
Pärast majandusreformi kaasnes paljude näitajate direktiivsest planeerimisest loobumine organisatsioonide planeerimisdokumentatsiooni vormide järsu vähenemiseni ja lihtsustamiseni. Levinumad plaanid on aasta-, kvartali- ja kuuplaanid. Planeerimisdokumentide vormid peavad olema omavahel seotud ajastuse ja mahunäitajate poolest.
2.3. Inimese elueesmärgid ja plaanid
K. Marx määratles ühiskonna globaalse eesmärgi kui "indiviidi täieliku materiaalse heaolu ja vaba igakülgse arengu tagamist". Täpselt kindlaks teha, mida elult tegelikult tahad, on nii raske, et paljud inimesed ei suuda seda mingil juhul sundida. Enamik inimesi püüab elult rohkem saada, kuid see, millest see "rohkem" koosneb, pole neile täiesti selge. Kui inimesed seavad endale eesmärgid, siis sageli osutuvad need eesmärgid puhtalt materiaalseteks. Seega võib strateegilise eesmärgi – materiaalse heaolu kasvu – jagada taktikalisteks eesmärkideks: parendamine. elutingimused: koht hostelis - eraldi tuba - väikese suurusega korter ("Hruštšov") - täissuuruses korter ("eliit") - eraldi maja (linnamaja, suvila); isiklike sõidukite täiustamine: jalgratas - mootorratas - auto - kallis limusiin - isiklik lennuk; riiete ja jalanõude täiustamine: lihtsad hooajarõivad ja jalanõud - imporditud rõivaste ja jalatsite komplekt - kallid moekate rõivaste ja jalanõude komplektid kaubamärgiga kauplustest; kvaliteetne toit: odav "tarbijakorv" - kvaliteetne toit - kvaliteetne kallis toit keskkonnasõbralikest toodetest; meelelahutus ja lõõgastus: lõõgastumine kodus (televiisor, raamatud, aiatööd) - puhkemajas või pansionaadis - Musta mere äärses sanatooriumis - välismaal kallis kuurortis, heas hotellis; sularahasäästu kasv: rublakonto "vihmaseks päevaks" - raha ülekandmine välisvaluutasse ja säästud kinnisvara ostmiseks - suured säästud ja võimalus nendest saadava sissetulekuga ära elada.
Palju harvem kohtab inimest, kes teab, kuidas oma elu sisukamaks muuta ja suhteid teistega parandada. Aja jooksul tuleb eesmärke mõistagi selgitada ja ajakohastada, kuna 16-aastase inimese püüdlused erinevad tema kavatsustest 25-aastaselt ning eesmärgid, mille ta endale 40-aastaselt seab, muutuvad märgatavalt. kui ta saab 50-60-aastaseks. "Inimene ei saa kunagi kaotada soovi oma elu paremaks muuta," märkis ta väga täpselt. Tõenäosus, et saavutate oma eesmärgid, suureneb oluliselt, kui sõnastate ja kirjutate need selgelt üles, määrate kindlaks, mida täpselt tuleb teha ning seate endale ka ülesannete täitmise tähtajad.
Allpool on kontrollnimekiri inimese elueesmärkidest:
1. Tervis - heaolutunne. Hea füüsiline vorm. Kaal ja kõrgus. Toitumine. Suitsetamisest loobumiseks. Vähendage alkoholi tarbimist. Ülepinge leevendamine. Puhkus ja lõõgastus. Meditsiiniline kontroll. Kehahooldus. Sportlikud harjutused. Tervisekompleks.
2. Teadmised ja oskused. Kvalifikatsiooni omandamine. Täiendõpe. Erialane ümberõpe kultuuri, majanduse, poliitika, sotsiaalprobleemide vallas. Praktilised ja tehnilised oskused ja oskused. Kirjaoskus valdkonnas inimsuhted.
3. Töö ja erialane tõus. elukutse valik, tegevusalad, erialad ja töövaldkonnad. Aspiratsiooni tase. Soov omada mõju, teha vastutusrikast tööd, võita, tegeleda mitmekülgse tööalase tegevusega. Töötunnid. Töökoha kaugus kodust.
4. Sotsiaaltoetused ja -tagatised. haiguslehe tasu, rahaline abi puhkuseks, elukindlustus, keskkond, hingamispuhkus, põhipuhkus, laenud, laenud kestvuskaupade ostmiseks, pensioniaeg, pension, testament.
Viimasel ajal on arusaadavatel põhjustel tõusnud tähtsus personalitöö korraldusele. Majandusüksuse kutsetegevuse edukus sõltub suuresti meeskonna kompetentsest juhtimisest - alates ettevõtte mikrokliimast kuni selle kasumlikkuse taseme tagamiseni.
Personalijuhtimise valdkonnaga seotud küsimuste aktuaalsuse tõttu osalevad ettevõtte juhtkonnad ja vanemspetsialistid erialakursustel teemal “Personali töökorralduse analüüs”. Ja loomulikult teevad nad õigesti. Kõrge teadmiste tase selles segmendis võimaldab meil õigesti üles ehitada töötajate juhtimissüsteemi ja tagada ettevõtte arengu korraliku kvaliteedi.
Personalijuhtimise põhiülesanded
Mida saab siis selline teadmiste valdkond nagu töötajate töökorraldus õpetada? Esiteks on see suunatud mis tahes ettevõtte tegevuse parandamisele. Ja mis tahes kujuga. Kuidas? Töökvaliteedi juhtimine võimaldab teil saavutada järgmisi eesmärke:
- Selle töö raames ehitatakse üles selged algoritmid, mille järgi töötajad peavad tegutsema. See tähendab, et iga lingi jaoks on välja toodud ülesanded, mida nad peavad täitma, ja määratakse kvaliteedikriteeriumid, mille alusel nende tööd hiljem hinnatakse. Tänu sellele lähenemisele leiab iga töötaja end "oma kohalt" - ta saab selged juhised, mida tuleb teha ja teab, milliste parameetrite järgi tema tegevust analüüsitakse;
- Töökvaliteedi juhtimine ei aita mitte ainult piiritleda iga meeskonnaliikme, vaid ka selle erialaste alarühmade kohustusi. See on vajalik, kui teatud funktsiooni rakendavad mitu spetsialisti, kes moodustavad professionaalse konglomeraadi. Tänu sellele on võimalik anda järgmine install: see konkreetne rühm täidab kitsalt määratletud ülesandeid. Selline jaotus on vajalik selleks, et kollektiivi jõude ei raisataks asjata, vaid neid kasutatakse rangelt kehtestatud piirides;
- Personalijuhtimise sisu hõlmab juurutamist kaasaegsed meetodid töö. On selge, et see on väga oluline funktsioon: arenenud tehnoloogiad ja tehnikad parandavad tegevuse kvaliteeti, selle liikuvust ja tõhusust. Lõppkokkuvõttes mõjutavad uuendused ettevõtte konkurentsivõime kasvu, tugevdades selle positsiooni teatud tegevussegmendi liidrite seas.
Töökaitse valdkond
Tänapäeval püüab iga sotsiaalselt vastutustundlik organisatsioon tõhusalt töötada töötingimuste parandamise nimel. Esiteks täidab see sel viisil õigusaktide nõudeid töötajate tööõiguste kaitseks. Teiseks kinnistab see sotsiaalsektorit arendava ettevõtte kuvandit.
Tööohutus ja töötervishoid on teine oluline mõiste personalijuhtimise valdkonnas. Sellele on üles ehitatud tööpoliitika täiustamise raames kasutusele võetud eluohutuse alused. Väga harva on töötajad lihtsalt teadlikud, et nad peavad täitma töökaitsenõudeid.
Selle valdkonna teadmiste taseme määramiseks on oluline läbi viia süsteemseid auditeid. Lisaks luua spetsiaalne rühm või üksus, mis vastutab selle sektori tegevuste korraldamise ja analüüsimise eest.
Kontsern või divisjon luuakse, kui räägime keskmisest või suurest ettevõttest. Kui teil on väike firma või ettevõte, võite määrata tööohutuse ja töötervishoiu eest vastutava isiku. Ja olles oma kohustused selgelt välja toonud, usaldage talle selles suunas juhtimine. Lisaks teostatavate funktsioonide regulaarse kvaliteedikontrolliga.
Suurettevõtetes on töökaitsestrateegia osana vajalik kasutusele võtta ka individuaalsed ja kollektiivsed kaitsevahendid. See on hea ennetusmehhanism, mis kaitseb teid hädaolukordade, vahejuhtumite või tööstusõnnetuste korral negatiivsete tagajärgede eest. Ja see lihtsalt aitab luua töötajatele mugavamaid töötingimusi.
Eluohutuse tagamise elemendiks on ka töötajate koolitamine ohutute töövõtete alal ja tööl kannatanutele esmaabi andmine (kui me räägime suurettevõtetest). Selline tööriist aitab minimeerida sellega seotud võimalikke riske tööstuslikud vigastused. Siinkohal olgu öeldud ka töökaitsealase koolituse vajalikkusest. Ja selles mõttes teadmiste kohustusliku kontrollimise kohta.
Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine
Töökorralduse süsteemi kujundamine ei saa olla tõhus ilma töötajate oskuste parandamisega seotud poliitikat rakendamata.
Iga endast lugupidav ettevõte integreerib oma investeerimistegevusse oma spetsialistide koolitamisega seotud ülesandeid. Ja eraldab nende elluviimiseks asjakohased rahalised vahendid.
Selle ala arendamise kulud on alati õigustatud. Nad "töötavad" tuleviku nimel, võimaldades ettevõttel pakkuda kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.
Hea, kui spetsialistide täiendõppe sektoris töötatakse regulaarselt. Nii on töötajatel võimalus saada ajakohastatud teadmisi, mis vastavad konkreetse valdkonna õigusaktide muudatustele. Ja omandada progressiivsed oskused, mis on kooskõlas nende tööpiirkonna uuendusliku arenguga.
Samuti on töötajate arendamise küsimustega tegelemisel oluline valida usaldusväärne äripartner, kes aitab neid probleeme lahendada. See tähendab koolitusteenuseid pakkuv haridusorganisatsioon. Valides tuleks tähelepanu pöörata sellele, kas organisatsioonil on haridustegevuse läbiviimiseks õigust andvad juriidilised dokumendid.
Lisaks peate uurima selle vastaspoole varasemat töökogemust, pakutavaid teenuseid juba kasutanud klientettevõtete ülevaateid. Ja muidugi pöörake tähelepanu haridusorganisatsioonis töötavate spetsialistide koosseisule.
Töötajate eest hoolitsemine
Me ei tohiks unustada sellega seotud moraalseid tegureid Personalijuhtimine. Oluline on, et ettevõttes ei loodaks mitte ainult hea tööõhkkond, kõik tööd tehtaks tõhusalt, vaid tekiks ka soodne moraalne kliima.
Seda on võimalik saavutada korporatiivsete ürituste kaudu, sealhulgas ettevõtte oluliste tähtpäevade ja töötajate sünnipäevade tähistamise kaudu. Samas on oluline, et üritusi ei tehtaks mitte aruandluseks (mitte näitamiseks), vaid tõesti selleks, et meeskonda liita ja integratsiooni edendada.
Unustada ei tohi ka töötajate puhkegraafiku korraldamist. See probleem tuleb lahendada lähtuvalt ettevõtte iseärasustest, elluviidavate tegevuste spetsiifikast ja meeskonna huve riivamata.
Veel üks huvitav punkt
Paljud juhid on harjunud, et ettevõtte operatsioonisüsteem on üks kord ja igaveseks väljakujunenud protsess. Ja oleme kindlad, et moderniseerimise elementide sisseviimine võib ainult õõnestada väljakujunenud tööstruktuuri. Selle väärarusaama tõttu jääb uute töömeetodite kasutuselevõtt juhtkonna tähelepanu alt välja. Näiteks nagu tööjõu stiimulid. See tähendab töötajate stimuleerimist tulemuslikkuse ja kvaliteedi parandamiseks erinevate tehnikate abil. Eelkõige preemiad või moraalne julgustus.
Muidugi, kui rääkida silmapaistvatele töötajatele täiendava materiaalse preemia kehtestamisest, tuleks selleks ette näha eraldi kulud. Mitte iga juht pole selleks valmis. Kuid preemiate kulude ja stiimulitega tagatud kõrgete tulemusnäitajate võrdlemine viib lõpuks arusaamiseni ergutusmehhanismide olulisusest.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
postitatud http://www.allbest.ru/
Plaan
Sissejuhatus
1. Personali töökorralduse teoreetilised alused
1.1 Ettevõtte personalitöö korralduse olemus ja sisu
1.2 Tööaeg ja personali tööelu kvaliteedi programmid
1.3 Tööjõumeetmete (standardite) kehtestamine juhtimises eesmärkide järgi
2.1 Analüüs majanduslik tegevus ettevõtted LLC "SPETSTEKH"
2.2 SPECTECH LLC personali olukorra ja juhtimissüsteemi analüüs
2.3 SPETSTECH LLC personali töökorralduse analüüs
2.4 SPETSTECH LLC personalitöö korraldamise probleemid
3.1 Organisatsioonilise struktuuri arendamine
3.3 Projekti elluviimise tegevuskava väljatöötamine
3.4 Projekti sotsiaal-majandusliku efektiivsuse arvutamine
Järeldus
Bibliograafia
Sissejuhatus
Igal ajal ja kõigis inimtegevuse valdkondades tagas paremate tulemuste saavutamise paremini organiseeritud tööjõud võrdsete tehniliste ja tehnoloogiliste vahenditega. Turusuhete tingimustes suureneb oluliselt töö teadusliku korralduse tähtsus. Seda seletatakse asjaoluga, et konkurentsis muutub üha olulisemaks tööviljakus, nii tegematajätmistest tekkinud kahjud kui ka ettevõtte reservide müügist saadavad tulud ning tööviljakuse kasv avaldavad tegevustulemustele üha märgatavamat mõju. Tootmise tehniliselt paranedes tõuseb tööajaühiku hind ja töökorralduse parandamisega saavutatakse kokkuhoid. Kõrge töökorraldus ja teaduslikult põhjendatud tööjõukulude standardid on tõhusa tegevuse vältimatuks tingimuseks. Eksperdid märgivad otsest tihedat seost tööviljakuse ja personalitöö hea korralduse vahel. Mida kõrgem on personali töökorralduse tase, seda väiksema tööjõukuluga saavad ettevõtete töötajad teha suurema mahuga töid ilma töö kvaliteeti langetamata. Sellele tõi välja ka teadusliku töökorralduse teooria rajaja F. Taylor, rõhutades, et personalitöö korralduse keskne element on tööregulatsioon. Kaasaegsete kiiresti arenevate majandusprotsesside tingimustes muutub tööjõu ratsioneerimine aluseks mitte ainult töökorraldusele üldiselt, vaid tagab ka selle organiseerituse taseme pideva tõusu, mis muutub suurenenud konkurentsi tingimustes äärmiselt oluliseks. Kummalisel kombel tõstatavad mõned juhid aga küsimuse tööjõu normeerimise otstarbekusest turutingimustes ning püütakse ümber lükata tööjõu normeerimise kontseptsiooni. Seega jääb töökorraldus ilma olulisest struktuurielemendist. Mõnes ettevõttes on ette tulnud ka tööjõu- ja palgakorraldusteenuste likvideerimise otsuseid. Need murettekitavad signaalid muudavad personalitöö korralduse parandamise probleemi käsitlemise ülimalt õigeaegseks ja eriti aktuaalseks.
Tööjõu organiseerimise, normeerimise ja tasustamisega tegelemine on praegu juriidiliselt ettevõtete pädevuses, mis on üldiselt positiivne fakt. Kuid üha ilmsemaks muutub, et mitmed riigi tasandi tööjõujuhtimise funktsioonid vajavad turumuutustele adekvaatsel kujul taastamist. See kehtib ennekõike selliste funktsioonide kohta nagu töökorraldusprobleemide teadusuuringute koordineerimine, valdkondadevaheliste tööstandardite ja -eeskirjade väljatöötamise korraldamine, töökorralduse kujundamise süsteemi metoodiline juhendamine uute ettevõtete projektide väljatöötamise etapis, koolituse korraldamine. töökorralduse ja -regulatsiooni spetsialistid. Erinevate tasandite juhid hakkavad seda mõistma, nagu näitavad Venemaa Föderatsiooni töö- ja sotsiaalarengu ministeeriumi perioodiliselt korraldatavad ümarlaudade materjalid ning tootlikkuse, töökorralduse ja tööregulatsiooni probleemide arutelud.
Töökorraldus ise ei eksisteeri reaalsest töötegevusest eraldatuna. Hästi organiseeritud tööjõud, mis on tihedas seoses tehniliste ja tehnoloogiliste teguritega, tootmiskorraldus ja juhtimine, ei anna mitte ainult majanduslikku, vaid ka märgatavat sotsiaalset mõju. Töö kvaliteedi tõstmisele ja ettevõttele lojaalsuse tugevdamisele aitab omakorda kaasa töötaja sotsiaalne heaolu. Kaasaegne teaduslik töökorraldus hõlmab nii töökorralduse ja juhtimise organisatsioonilisi, tehnilisi, tehnilisi ja majanduslikke kui ka psühhofüsioloogilisi aspekte. Tööstusriikide töökorralduse parandamise küsimusi uurivad mitmed teadusasutused, avalikud ja erakonsultatsioonifirmad. Kui meie riigis töökorralduse probleemi olulisusest üldiselt näiliselt mõistetakse, pole selle tegelikku sügavust siiani täielikult mõistetud ning teoreetikute ja praktikute vajalikku tähelepanu probleemile ei ole saavutatud.
Kõik eelnev ei jäta kahtlust, et kõige olulisem tegur tööjõu efektiivsuse tõstmisel on personalitöö korralduse parandamine. Kuid tänaseks on töökorralduse parandamise küsimused vähe arenenud ja neile pole piisavalt tähelepanu pööratud, mis kinnitab valitud uurimisteema asjakohasust.
Objekt uurimistöö on piiratud vastutusega äriühing "SPETSTECH".
Õppeaine: personalitöö korraldamine ettevõttes SPECTECH LLC.
Ülesanded diplomitöö:
1. Personali töökorralduse teoreetiliste aluste uurimine.
2. SPECTECH LLC personalitöö korralduse analüüs
Uuringu teoreetiline alus. Teoses on kasutatud kuulsate kodu- ja välismaa teadlaste töid, nagu J. Adair, A.A. Bogdanova, L.I. Bozovic, L. Brentano, G. Gant, A.K. Gasteva, F. ja L. Herzberg, R. Daft, O.A. Yermansky, A.G. Zdravomyslova, E.P. Ilyin, J. Kairo, G. Latham, D.A. Leontiev, E. Locke, E. Lawler, V.S. Magun, P. Martin, C.F. Oyner, W. Ouchi, K.K. Platonov, S. Ritchie, S. G. Strumilin, F. Taylor, E. Tolman, M. P. Follett, J.B. Watson, H. Heckhausen, O. Sheldon jt, kes tegelesid personali töö korraldamise, sh tööalase tegevuse motiveerimise ja stimuleerimise probleemidega. Tööprotsessi stimuleerimise ja motiveerimise probleemi käsitlemiseks on olulised uuringud, mis on pühendatud personaliga töötamise aspektidele ning motivatsiooni- ja stiimulisüsteemide loomisele, mis kajastuvad A. P. töödes. Egoršina, A.Ya. Kibanov, O.A. Kulagin, Yu.G. Odegov, V.P. Rozhina, S.V. Shekshnya ja teised. personalimajanduse juhtimine
Uurimismeetodid, kasutatakse kirjalikult lõputöö: kirjanduse teoreetiline analüüs, elektroonilised teabeallikad, intervjuud, vaatlus, dokumendianalüüs, küsimustikud.
Uurimisinfobaas- SPECTECH LLC dokumentatsioon, vestlus organisatsiooni juhi, pearaamatupidaja, personalijuhi, organisatsiooni juhtivspetsialistidega, ankeetmaterjalide analüüsi tulemused ja personaliintervjuud.
Lõputöö struktuur. Lõputöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest ja bibliograafiast.
Sihtmärk diplomiuuringud: ettepanekute koostamine SPETSTECH LLC personali töö parandamiseks
1. Tpersonali töökorralduse teoreetilised alused
1.1 Personali töökorralduse olemus ja sisuettevõtte juures
Iga töö on produktiivne, kuid selle produktiivsuse tase on erinev. Tööprotsesside kõige ratsionaalsema väärtuse saavutamiseks peab tööjõud kui selline olema asjakohaselt korraldatud ning selle hindamine peab põhinema kindlatel, põhjendatud majandusnäitajatel. Turumajanduses suureneb erinevate tootmisefektiivsust mõjutavate tegurite tähtsus, kuna konkurentsi elavnemise tõttu muutub tulemuslikkus ettevõtete eksisteerimise ja arengu määravaks eelduseks. Tõhususe tegurite hulgas on töökorraldusel oluline koht. Töökorraldus seisneb tööprotsessi ülesehitamise ja rakendamise kindla järjekorra kehtestamises. Personali töökorralduse elemendid hõlmavad järgmist:
· funktsionaalne tööjaotus ja koostöö, s.o. töötegevuse tüüpide eraldamine ja töötajate vahelise suhtluse süsteem tööprotsessis;
· töövõtete ja töömeetodite ratsionaliseerimine, tänu millele on tagatud toimingute kõige ökonoomsem sooritamine (töötaja aja ja vaeva vaatenurgast);
· töökoha korraldamine ehk sisustamine vajalikke vahendeid tootmisrajatised ja nende ratsionaalne paigutus (paigutus);
· töökoha korrashoiu korraldamine;
· teenuse liigid, selle osutamise vormid, töövõtja valik.
Kui vaadelda töökorraldust laiemalt, siis peaks see mõiste hõlmama ka tööregulatsiooni, millel on oluline roll töötaja orienteerimisel teatud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste saavutamisele.
Töökorralduse kui ettevõtte organisatsioonisüsteemi osa kohta on erinevaid seisukohti. Üsna levinud on arvamus, et töökorraldus on osa tootmiskorraldusest ja lisaks veel juhtimise korraldus. Kuid kõige vastuvõetavamaks peetakse seisukohta, kus tootmiskorralduse mõiste on sünonüümiks tegevuskorralduse mõistele. Seetõttu on soovitatav kujutada organisatsioonisüsteemi tervikuna kolme alamsüsteemi kombinatsioonina: tehnoloogiliste protsesside korraldus, töötajate töökorraldus ja juhtimise korraldus. Seda seisukohta põhjendatakse järgmiselt. Tootmisprotsess on selle põhikomponentide ühtsus: töövahendid, tööobjektid, tootmistehnoloogia ja töö ise. Seetõttu hõlmab tootmiskorraldussüsteem tehnoloogiliste protsesside korraldamist ja töökorraldust. Tehnoloogiliste protsesside korraldus on organisatsiooniliste seoste, suhete ja otsuste kogum, mis tagavad tootmisvahendite toimimise ning tehnoloogiliste toimingute ja protseduuride kulgemise, mis moodustavad igasuguse tootmise olemuse. Kuid tehnoloogilised protsessid on ilma elava tööjõuta surnud, seetõttu on vajalik töökorraldus, mis tagab tööjõu toimimise. Elava tööjõu ning tehniliste ja tehnoloogiliste protsesside ühendamine iseenesest kõrgeid tulemusi ei anna: vaja on juhtimist või juhtimist. Juhtimine nõuab tootmist. Sel juhul eeldab juhtimine teatud organisatsiooni, mis tähendab juhtorganite struktuuri olemasolu ja neile omaste funktsioonide täitmist. Seega tagab kõigi kolme alamsüsteemi kombineerimine normaalse tootmisprotsessi.
Kodumaises teoorias ja praktikas kasutatakse laialdaselt mõistet "tööteaduslik korraldus" (SLO). Sellel kontseptsioonil on oma ajalugu ja see tekkis vastupidiselt primitiivsetele, irratsionaalsetele organisatsioonilistele suhetele ja ebateaduslikele, kvalifitseerimata otsustele töökorralduse valdkonnas. Ilyin, A.I. Ettevõtte planeerimine: Õpik. - Mn.: Uued teadmised, 2010. - Lk.398. NOT on töökorraldus, milles konkreetsete tegevuste praktilisele elluviimisele eelneb põhjalik teaduslik analüüs tööprotsessid ja nende rakendamise tingimused ning praktilised meetmed ise põhinevad kaasaegse teaduse saavutustel ja parimal praktikal. Seega väljendavad terminid EI ja “töökorraldus” sama nähtuse (protsessi) olemust ning nende mõistete erinevuse määrab meetod, lähenemine samade probleemide lahendamisele, töötajate interaktsiooni süsteemi olek. omavahel ja tootmisvahenditega töötegevuse käigus. Seetõttu on mõiste "tööjõu teaduslik korraldus" kasutamine endiselt igati õigustatud.
postitatud http://www.allbest.ru/
Joonis 1 Ratsionaalse töökorralduse põhimõtted Popov S.G. Personalijuhtimine: Õpik.- Telg-89, 2008.- Lk.77.
Igal põhimõttel on oma tähendus. Samal ajal täiendavad need üksteist, paljastades personalitöö teadusliku korralduse üldise lähenemise erinevaid viise. Nendest põhimõtetest tuleb juhinduda teadusliku töökorralduse kavandamisel ja elluviimisel, arvestades, et need kõik täiendavad üksteist ja nende integreeritud kasutamine tagab suurima efektiivsuse.
postitatud http://www.allbest.ru/
Joon.2 Töö teadusliku organiseerimise põhisuunad
Läbi aegade tagas igal tegevusalal paremini organiseeritud tööjõud võrdsete vahenditega kõrgemate tulemuste saavutamise. Töö korraldamine ja reguleerimine on seotud materiaalse tootmise ja töötajate tööga, samuti mis tahes tüüpi töötegevusega mis tahes majandussfääris ja -harus, mis tahes töötajate kategooriatega. Töökorralduse probleeme ei saa lahendada tehnilistest ja tehnoloogilistest probleemidest eraldiseisvana, nagu on võimatu tagada tootlikku tööd ilma läbimõeldud, teostatud teaduslik alus personali juhtimine. Ainult teadmised ja oskus rakendada praktikas kaasaegseid personalitehnoloogiaid, samuti tehnilisi ja tehnoloogilised omadused Selle või teise toodang võimaldab teil tööprotsessi ratsionaalselt korraldada, tuginedes teaduslikult põhjendatud tööstandarditele.
Kaasaegne töökorralduse kontseptsioon põhineb integreeritud, sotsiaal-tehnilisel lähenemisel, mis hõlmab kõigi varem välja töötatud kontseptsioonide ja teooriate saavutuste kasutamist. Koos “inimsuhete” teooria ja biheivioristide ning tehnokraatliku lähenemise pooldajate seisukohtadega nõuab kaasaegne töökorralduse kontseptsioon integreeritud lähenemist, mis arvestab nii töötegevuse tehnilise poole eripärasid kui ka inimfaktorit. Kasutades mõistet “organisatsioon” seoses töötegevusega, tuleb silmas pidada selle kahetist tähendust:
esiteks tähendab "organisatsioon" nähtust - seadet, elementide süsteemi, millegi struktuuri;
teiseks on tegevus mis tahes süsteemi, ühenduse, seadme, struktuuri jne loomise protsess.
Kaasaegne töökorralduse teooria ja praktika käsitleb mis tahes ettevõtet (organisatsiooni) erinevate süsteemide (tehniliste, majanduslike, organisatsiooniliste, sotsiaalsete jne) kogumina, mis moodustavad ühtse tootmis- ja majanduskompleksi (PEC). Töökorraldus kui organisatsioonisüsteemi lahutamatu osa suhtleb kõigi teiste tööstusliku keemiakompleksi süsteemide ja alamsüsteemidega. Töökorralduse koha ja rolli määramise raskus nende süsteemide hulgas on seotud tööstus- ja tööstuskompleksi kompleksi ja struktuuri äärmise keerukusega. Iga PKH on mitmemõõtmeline. Kõige sagedamini peetakse põhistruktuuriks kolmemõõtmelist süsteemi. Esimene osa on tootmisstruktuuri tasemed: üksiktöötaja ( töökoht), meeskond, töökoda (koht), tootmine, ettevõte. Teine osa on ainespetsiifiline, vastavalt juhtimisobjektidele: töövahendid (hooned, rajatised, seadmed, masinad, sõidukid, tööriistad jne) tööobjektid (toorikud, pooltooted, komponendid jne), ressursid (tööjõud, rahandus, energia jne). Ressursid hõlmavad ka inimressursse, kuna peamised, kesksed, kõige rohkem oluline osa tööprotsess. See ressurss nõuab töökorralduslike küsimuste valguses suurimat tähelepanu ja hoolikat kohtlemist, kuid just see ressurss tagab tulemuste saavutamise. Kolmas osa on funktsionaalsed süsteemid: tehnilised, tehnoloogilised, organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalsed. Seetõttu eksisteerib tööstus- ja keemiakompleksi iga element samaaegselt nii funktsionaalse süsteemi kui ka hoonehalduse osana ning kuulub tootmisstruktuuri teatud tasemele.
See diagramm on aga lihtsustatud, kuna see ei kajasta täielikult tegelikkust. Selle põhjuseks on PHC analüüsi teine fundamentaalne keerukus, nimelt on iga funktsionaalne süsteem (allsüsteem) tegelikult seotud mitte kahe naabersüsteemiga, vaid kõigi teistega. Lõpuks on PHC analüüsimisel suurim raskus see, et selle kompleksi alamsüsteemide piirid ei ole püsivad ega ole selgelt määratletud. PHC süsteeme iseloomustab interpenetratsioon, st. polüstrukturaalsus, mis tähendab tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete süsteemide vastastikust kattumist, ühiste struktuuripiirkondade ja elementide olemasolu nende vahel. Kõiki nimetatud süsteeme ei saa keemilisest kompleksist mehaaniliselt eraldada ega lihtsamateks osadeks jagada, iga elementi saab korraga hõlmata mitmesse alamsüsteemi. Samas võib õppetöö eesmärgil eraldada mis tahes komponentsüsteemi, kuid seejuures peab see tingimata sisaldama vähemalt osa mõne teise süsteemi elemente, mida tuleb analüütilises ja praktilises tegevuses arvesse võtta. Näiteks on tööjõu materiaalsed stiimulid majandus-, organisatsiooni- ja sotsiaalsüsteemide lahutamatu osa. Töökohtade korraldus on tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja sotsiaalsete süsteemide element. Sotsiaalne süsteem, mis hõlmab katkematu ja probleemivaba töötegevuse, mugavate töötingimuste ja puhkuse korraldamise tagamist, kattub ja interakteerub otseselt kõigi keemiakompleksi allsüsteemidega.
Seega on võimatu iga tootmissüsteemi üheselt ja jäigalt formaliseerida või neid täielikult struktuuriliselt (element-elemendi haaval) eristada. Selle põhipositsiooni alahindamine toob kaasa puudulikud ideed keemilise kompleksi ja selle süsteemide koostise kohta, peegeldades ainult selle ühte külge, elementide ristlõiget. Seetõttu võime järeldada: organisatsioonisüsteem sisaldab teiste süsteemide elemente - tehnilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke, sotsiaalseid Dyatlov, E.M. Tootmissüsteemide ja protsesside majanduslik-matemaatiline modelleerimine / E.M. Djatlov - Vitebsk, 2012. - Lk 256.
Organisatsioonisüsteem ise on omakorda, nagu ka PVA tervikuna, polüstruktuurne. Organisatsioonisüsteemi komponendid on tehnoloogiliste protsesside korraldus, töökorraldus ja juhtimise korraldus. Kuigi on ka teisi seisukohti. Organisatsioonisüsteemi sisemise polüstrukturaalsuse olemus seisneb selle kolme komponendi vastastikuses läbitungimises, neile ühiste valdkondade olemasolus. Kuid kuni viimase ajani püüdsid eksperdid majanduskirjanduses ja praktikas võimalikult rangelt eraldada tehnoloogiliste protsesside korraldamise, tööjõu ja juhtimise alamsüsteeme ning leida moodust nende ühemõtteliseks eristamiseks. Tõepoolest, mõnel juhul saab need piirid selgelt tõmmata. Ja ometi on organisatsioonisüsteemis terveid valdkondi, mis on ühised kahele või isegi kõigile kolmele selle komponendile. Selline töökorralduse ja tehnoloogiliste protsesside korraldamise ühine valdkond on tehnoloogiliste ja tööprotsesside eraldamine (jaotus). Traditsiooniliselt see organisatsiooniline element nimetatakse tööjaotuseks ja formaalselt viitab töökorraldusele. Samal ajal kehtib tehnoloogiliste protsesside korraldamise kohta ka tehnoloogiliste (töö)operatsioonide ja nende komplekside kujundamine töökohtade jaoks, sektsioonidele määratud töö mahu ja koosseisu määramine. Praktikas lahendavad need ülesanded reeglina ettevõtte tehnoloogilised teenused.
Juba on märgitud, et töökorraldus on organisatsioonisüsteemi lahutamatu osa, mis hõlmab ka juhtimise korraldust.
Töökorraldus on süsteem, s.o. organisatsiooniliste suhete ja organisatsiooniliste seoste kogum töötajate ja tootmisvahendite vahel, samuti töötajate omavahelised. Selline süsteem tagab tööprotsessi teatud järjekorra, tööjõu ja tootmisvahendite toimimise olemuse ning töötegevuse teatud efektiivsuse. Töökorraldussüsteemi elemendid moodustavad ettevõttes või organisatsioonis töökorralduse sisu.
Juhtimise korraldamine on uuenduste ja uuenduste baasil töökorralduse loomise, hoidmise, tõhustamise ja ümberkujundamise tegevus. Seda tegevust tuleks läbi viia pideva protsessina, mitte ühekordsete üksiktoimingutena. See on töökorralduse niinimetatud protsessikäsitluse olemus Komarova, N.V. Töömotivatsioon ja töö efektiivsuse tõstmine. / N.V. Komarova // Inimene ja tööjõud. - 2010. - N2 - Lk 90-92..
Nende kahe komponendi (töökorraldus ja juhtimisorganisatsioon) kombinatsioon annab parima tulemuslikkuse efekti. Sellest lähtuvalt saame käsitleda personalitöö korraldamist juhtimistegevusena. Töökorralduse kui juhtimistegevuse eesmärk on luua organisatsioonilised tingimused, mis on vajalikud töötegevuse kõrge sotsiaal-majandusliku tootlikkuse saavutamiseks. Selle eesmärgi elluviimine tagatakse konkreetsete ülesannete lahendamisega, mis jagunevad:
b majanduslik (tööjõukulude vähendamine tööde ja toodete tootmiseks, tööviljakuse tõstmine, säästlik kasutamine tootmisvarad, materjalid, toorained, tööde ja toodete kõrge kvaliteedi tagamine, tootmiskulude vähendamine, konkurentsivõime tõstmine jne);
b sotsiaalne (töötajatele soodsate töötingimuste loomine, nende tervise hoidmine, töö sisu ja atraktiivsuse suurendamine, tööjõupotentsiaali ratsionaalne ja terviklikum kasutamine ning arendamine, personali erinevate vajaduste rahuldamise tagamine jne).
Süsteemiteooria, käsitledes töökorraldust ühtse süsteemina, ei eita siiski, et ühel või teisel ajal, ühes või teises olukorras mängivad selle üksikud elemendid määravat rolli töökorraldussüsteemi toimimises ja arengus. Seetõttu on teine oluline kaasaegne lähenemine töökorraldusele, mis on tihedalt seotud süsteemse lähenemisega, on situatsiooniline, mis võimaldab meil paremini mõista, millised töökorralduse elemendid on praegu kõige olulisemad, milliseid tegevusi hakatakse tegema. suuremal määral edendada tõhusat organisatsiooni arengut. Olukorrapõhine lähenemine tähendab ka vajadust olukorda õigesti hinnata ja tõlgendada ning osata ette näha juhtimisotsuste tõenäolisi tagajärgi.
Seega on täiesti selge, et personalitöö korraldamise tähtsust on vaevalt võimalik ülehinnata. See tuleneb lahendatavate probleemide sisust. IN majanduslikult töökorraldus on vahend, millega välditakse võimalikke ebaproportsioone ühelt poolt tootmistehnoloogia ja -seadmete arengutaseme ning teiselt poolt elustööjõu organiseerituse taseme vahel.
Personalitöö korraldamine tagab tööaja kokkuhoiu, tööjõukulude kokkuhoiu, tootlikkuse ja tööjõu efektiivsuse suurenemise,
soodustab tööjõu ratsionaalset kasutamist ja selle ühikukulude vähendamist, võimaldab paremini kasutada tootmise materiaalseid elemente ja parandada tööjõunäitajate kvaliteeti. Kõik see võimaldab teil vähendada tootmiskulusid, suurendada ettevõtte või organisatsiooni kasumlikkust, kasumlikkust ja konkurentsivõimet. Töökorralduse sotsiaalne tähtsus on tagada soodsad töötingimused, vähendada töö raskust ja intensiivsust, nii füüsilist kui ka psühholoogilist, optimeerida töötaja ja tema elundite koormust, säilitada tervist ja säilitada. kõrge tase inimese jõudlus, suurendades tema töövõime perioodi. Töökorraldus võimaldab tõsta töö sisu, ületades töö üksluisust ja monotoonsust ning suurendades tehtavate toimingute mitmekesisust. muutused tööjõus, selle küllastumine loominguliste elementidega. Töökorralduse sotsiaalse tähtsuse oluliseks aspektiks on töötajate kultuurilise, kutse- ja kvalifikatsioonitaseme kasvu soodustamine, tööjõupotentsiaali ratsionaalne kasutamine vastavalt selle kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele omadustele, teatud elukutsete ja tegevusalade prestiiži tõstmine.
1.2 Tööaja ja tööelu kvaliteedi programmid personalile
Kaasaegne töökorralduse teooria ja praktika on tihedalt seotud paljudes maailma tööstusriikides laialt levinud tööelu kvaliteedi kontseptsiooniga, mis võimaldab rakendada sotsiaaltehnilist tüüpi töötegevuse juhtimist. Tööelu kvaliteedi mõiste üldistab paljusid 20. sajandi teisel poolel tekkinud tööteooriaid - “inimsuhted”, “töö sisu rikastamine”, “tööstusdemokraatia”, “töö humaniseerimine” jne. Peamised sätted ja nõuded, mis moodustavad tööelu kvaliteedi kontseptsiooni olemuse:
b õiglast ja asjakohast tasu töö eest;
b ohutus ja mugavad töötingimused;
b vahetu võimalus kasutada ja arendada töötajate potentsiaali, rahuldada nende eneseteostus- ja enesearenguvajadusi, tagada nende professionaalne areng;
b tulevikukindluse tagatised (töötagatised);
b soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima, head suhted kollektiivis;
b teatav iseseisvus töös;
ь osalemine juhtimises.
Tööelu kvaliteedi kontseptsiooni rakendamise olulisim vahend on töökorraldus. Töökorraldus on vorm, milles töötegevuse majanduslikud tulemused realiseeritakse. Seetõttu peetakse töökorraldust tööökonoomika lahutamatuks osaks. Sellega seoses on vaja luua tingimused, mis parandavad personalitöö korralduse taset selliselt, et see mõjutaks tööelu kvalitatiivset paranemist.
Töötingimused on tootmiskeskkonna elementide kogum, mis mõjutab tulemuslikkust, tervist, isiklikku arengut ja nende töö tulemusi. Ümbritsev tootmiskeskkond võib olenevalt selle seisundist avaldada inimesele ja tema tööle kasulikku või negatiivset mõju.
Töötingimuste parandamine töökohal ja organisatsioonis tervikuna peaks toimuma konkreetsete töötingimuste olukorra hindamise objektiivsete kriteeriumide alusel. Töötingimuste hindamise lähtematerjaliks peaksid olema üldtunnustatud standardid ja reeglid, mis, olles kohustuslikud, tagavad töötajate elu ja tervise ohutuse. Need on tööministeeriumi juhendavad ja regulatiivsed dokumendid, SanPiN-id, nõuded seadmetele, seadmetele, kontoriseadmetele ja nende tööreeglitele ning muud dokumendid. Olulisemad nõuded töötingimuste valdkonnas on sätestatud aastal osariigi standardid. Esiteks on see tööohutusstandardite süsteem (OSS), mis sätestab tööl avalduvate kahjulike mõjude klassifikatsiooni ning annab tööohutuse valdkonnas kasutatavad mõisted ja terminid. Töötingimuste hindamine peaks põhinema nende mõju tagajärgede arvessevõtmisel inimese töötulemustele, tervisele ja elutegevusele, väljendatuna ühes terviklikus näitajas: töö raskusaste.
Töötingimuste parandamiseks mõeldud meetmete väljatöötamisel ja nende rakendamise järjekorra määramisel tuleb arvestada järgmiste punktidega: mitte ainult töötingimuste üksikute elementide inimkehale kahjuliku mõju kestus, olemus ja määr, aga ka nende kompleksist, selle mõjuga kokkupuutuvate töötajate arvust, rakendatud meetmete sotsiaalsest ja majanduslikust tõhususest.
Töö töötingimuste parandamiseks olemasolevates ettevõtetes eeldab eelkõige ebasoodsaid tingimusi tekitavate seadmete ja tootmistehnoloogia täiustamist. Sel juhul on vaja kõigepealt välja selgitada ebasoodsate töötingimuste põhjused: suurenenud müra ja vibratsioon, temperatuur ja niiskus, õhukeskkonna tolmu ja gaasi saastumine. Konkreetsete meetmete väljatöötamisel töötingimuste parandamiseks, tootmisvälise keskkonna normaliseerimiseks ja estetiseerimiseks, tööprotsessi enda ratsionaliseerimiseks, võttes arvesse kõiki ergonoomilisi nõudeid, on vaja ära kasutada olemasolevaid ja sätestada 2007.a. teaduskirjandus soovitused ebasoodsate tegurite allikate kõrvaldamiseks. Selleks kasutatakse uusi disaini-, tehnoloogilisi ja organisatsioonilisi lahendusi. Käegakatsutava efekti soodsate töötingimuste loomisel annab töö ja ümbritseva tootmiskeskkonna estetiseerimine. See realiseerub objektiivse keskkonna esteetilises korrastamises, s.o. tootmiskeskkonna elementide kompositsioonilises moodustamises ja kunstilises kujundamises, tööprotsesside esteetilises korraldamises, selle dünaamilistes tingimustes ja keskkonna asendatavates elementides. Estetiseerimine hõlmab värvikliima muutuste sihipärast psühholoogilist mõju, kõlaelementide harmoonilist kombineerimist, meediumisüsteemi loomist, ilutaimede kasutamist jne. Need meetmed annavad parima sotsiaal-majandusliku efekti juhtudel, kui neid rakendatakse ettevõtte rekonstrueerimise perioodil ning A.K. Gastev isegi loomisetapis ja kõige tõhusamalt ettevõtte kavandamise etapis. Sel eesmärgil uuritakse tehnoloogilisi protsesse, seadmeid, töökorraldust ja tootmist. Analüüsitakse seadmete, tehnoloogia, tooraine, vahe- ja kõrvalsaaduste, lõpptoodete ja nende töötlemise meetodite vastavust sanitaar-, psühhofüsioloogilistele ja esteetilistele nõuetele.
Töötingimuste kujundamisel pole vähetähtis töö sisu ja kestus. Need tegurid määravad füüsilise pingutuse, neuropsüühilise pinge, selle tempo ja rütmi, monotoonsuse olemasolu, tööasendi mugavuse, töö- ja puhkegraafiku. Füüsilist pingutust saab vähendada, piirates teisaldatavate esemete kaalu, vähendades kauba kogukäivet vahetuse kohta, mis ei tohiks ületada sanitaarstandardid. Raskete koormate tõstmise ja kandmise reguleerimisel võetakse arvesse liikumise suunda ja tõstekõrgust, samuti selle suurust ja kuju. Staatiliste ja dünaamiliste koormuste suhe tuleks ümber jaotada dünaamiliste kasuks. Suurenenud ja langenud töötempo nõrgendab tähelepanu, vähendab liigutuste täpsust ja töörütmi ning mõjutab negatiivselt inimese sooritusvõimet. Tase määratakse sõltuvalt füüsilise ja neuropsüühilise stressi astmest. Sel juhul tuleb jälgida pöördvõrdelist seost: koormuste suurenemisel tempo langeb ja neuropsüühilise või füüsilise stressi vähenemisel töötempo tõuseb. kuid vastuvõetavates piirides, kuna kõrge tempo võib iseenesest mõjuda väsimuse tegurina.
Töörütm on töö üksikute elementide ja nendevaheliste pauside selge ajaline vaheldumine. Töötegevuse rütmi häirimine koos muude teguritega põhjustab närvisüsteemis märkimisväärset pinget, kuna tekib vajadus taastada varem omandatud rütm. Samal ajal pikeneb töötoimingute sooritamiseks kuluv aeg. Siin sõltub palju töötajatest endist, kuna mis tahes tööd tuleb teha järk-järgult, suurendades järjekindlalt närvi- ja motoorsete reaktsioonide jõudu ja kiirust. Tööle asumise kiirus peab vastama teatud tüüpi tegevusele iseloomulike konditsioneeritud reflekside või dünaamilise stereotüübi kujunemisele.
Õige tööasendi valik aitab vähendada töötaja väsimust. Neuropsüühilise stressi vähendamist soodustab teaduslikult põhjendatud standardite kasutamine seadmete hooldamisel ja erinevat tüüpi koormuste vaheldumisel. Eelkõige on soovitatav vaheldumisi töötada: neuro-vaimne ja füüsiline, töö, mis nõuab nägemis- ja kuulmisorganite kohustuslikku osalemist tööga, mis ei nõua nende analüsaatorite osalemist, erineva keerukuse ja intensiivsusega tööd. Ümberlülitamine on efektiivne ainult keskmise intensiivsusega koormuse korral. Monotoonsus tekib reeglina juhtudel, kui sisult väga lihtsat ja lühikese kestusega tööoperatsiooni tehakse korduvalt pika aja jooksul. Lisaks võib monotoonsust põhjustada keskkonna, värvi või heli monotoonsus, samuti teabe terav piiratus. Peamine meede monotoonsusega võitlemiseks on vältida tööoperatsioonide liigset killustatust.
Teaduslikult põhjendatud töö- ja puhkerežiimidel on kasulik mõju töö monotoonsuse vähendamisele. Ratsionaalne töö- ja puhkerežiim on töö ja pauside vaheldumine vahetuses, päeval, nädalas, mis on kehtestatud tulemuslikkuse analüüsi alusel, et tagada kõrge tööviljakus ja säilitada töötajate tervist. Olemasolevate töö- ja puhkerežiimide hindamise kriteeriumiteks võivad olla tootmisüksuse tehnilised ja majanduslikud näitajad, töö käigus inimorganismis toimuvad füsioloogilised muutused, meditsiinilised andmed ebasoodsate töötingimustega seotud haigestumuse ja vigastuste kohta, aga ka tehase suhtumine. töötajad ise töörežiimidele. Konkreetsete tootmistingimuste jaoks töö- ja puhkerežiimide kujundamisel tuleb arvestada järgnevaga. Töö ja puhkuse ratsionaalne vaheldumine, kui üks väsimuse vältimise, töövõime ja tootlikkuse tõstmise vahend, tuleks läbi viia igat liiki töödel. Tuleb märkida, et puhkepauside arvu ja kestuse määramise põhimõtted ja meetodid ei sõltu vahetuse pikkusest. Veelgi enam, lühendatud tööpäeva korral puhkevajadus ei vähene, vaid suureneb töö intensiivsuse kasvades.
Soovitatav on reguleerida puhkepause, kuna see on tõhusam kui töötajate endi äranägemisel seatud vaheajad. Puhkuse reguleerimine aitab kaasa selle paremale korraldamisele. Tootmise halvast korraldusest tingitud juhuslikud seisakud ei ole puhkus, kuna see rikub töörütmi ja selle tulemusena aitab kaasa väsimusele, ärrituvusele ja tööviljakuse langusele. Puhkus on seatud pikkusele, mis hoiab ära suurenenud väsimuse tekke. Puhkuse kestus ja vorm peaksid olema allutatud ühele eesmärgile – maksimaalse väsimuse piiramine ja kõrge stabiilse töövõime tagamine kogu tööpäeva jooksul. Töö- ja puhkerežiimide valik sõltub töö iseloomust, töötegevuse spetsiifikast, tootmise profiilist, töökoha varustusastmest, teadussaavutuste rakendamise astmest. tootmistegevus organisatsioonid.
Kirjeldatud nõuded töötingimustele, mis toovad kaasa töövõime säilimise ja säilimise, on otsesed positiivne mõju personali tootlikkuse tõstmiseks. Tööviljakus on personali tehtud töö kvantitatiivne tunnus, mis on seotud töö efektiivsuse tasemega. Smirnova S.K. Ettevõtlusmajandus. Uh. Käsiraamat: St. Petersburg: Vega, - 2010, lk.41 Tootmiskorraldajate põhiprobleemiks on praegu sõltumata omandivormist tootmisefektiivsuse vähenemise tendents. Sellega seoses on ettevõtte peamised eesmärgid selles suunas:
Tootmiskulude vähendamine ja kasumlikkuse suurendamine;
Suurenenud tootmise paindlikkus;
Tehnoloogiliste ja tehniliste kontrolliprotsesside täiustamine.
Tööviljakuse üldise taseme määravad kahte tüüpi tegurid: Ibid.
1. lühiajaline - eesmärk (näiteks muutused toorainete ja energialiikide valikus, tooraine kvaliteedi tsüklilised kõikumised jne); subjektiivne (näiteks töövõime taseme kõikumine päeva, nädala, aasta jooksul, hooajaliste muutuste ajal);
2. pikaajaline (näiteks materjalide, energia, seadmete kvaliteedi jms hinnad).
Joonisel fig. 3 on toodud tööviljakuse hindamise põhikomponendid.
postitatud http://www.allbest.ru/
Joonis 3 Toimivuse hindamise põhikomponendid
Nagu näete, on tööviljakus seotud töö hulgaga (tundide arv, tööjõukulud, füüsiline seisund töötajad jne) ja tööjõu kvaliteet (tehnoloogia omadused, kapitaliinvesteeringute maht, personali kvaliteediparameetrid jne).
Inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss. Need tagavad, et finants-, tootmis- ja muud ressursid on ühendatud üheks tervikuks, et ettevõte toimiks. Tulevikku mõtlevad juhid ei toetu tootlikkuse tõstmisel ainult töötajate rahalistele hüvedele. Nad arvestavad oma töötajate vajadustega terviklikult, võttes arvesse mitterahalisi stiimuleid. Piisavalt mitmekülgsete nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete stiimulite kasutamine juhtimistöös kutsub esile töötajate sisemise töömotivatsiooni tekkimise. Töötajad, kes on motiveeritud töötama, on huvitatud tasakaalu hoidmisest isikliku ja tööelu vahel. Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad võivad arvestada rutiinse töö vähenemisega, loominguline töö mis aitab kaasa nende professionaalsele kasvule ja isiklik areng. Nad püüavad saavutada isiklikke eesmärke. Organisatsioon peab omakorda looma töötingimused, mille korral töötaja saavutab ettevõtte probleemide lahendamisel oma eesmärgid. Seega saavutatakse organisatsiooni eesmärgid selle kaudu, et töötaja saavutab oma eesmärgid. Ettevõtted ei tohiks aga enamuse töötajate vajaduste rahuldamiseks täielikult tugineda finantsinstrumentidele, vaid nad peavad laiemalt kasutama mitterahalisi stiimuleid. Kõik organisatsioonid seisavad silmitsi terav probleem andekate ja kvalifitseeritud töötajate hoidmine. Mitterahalisi motiive kasutades näitab organisatsioon üles oma huvi töötajate vajaduste ja huvide rahuldamise vastu. Sellise ettevõtte personal reageerib mitterahalistele stiimulitele suure tõenäosusega tööviljakuse tõstmisega, mis on ettevõtte tööjõutegevuse keskne ülesanne Sosnovy A. Tööviljakuse tõstmine ilma materjalikuludeta // Personaliküsimused, nr 3, 2012 , lk 39.
1.3 Tööjõumeetmete (standardite) kehtestamine juhtimises eesmärkide järgi
Praegu kasutab oma tegevuses üha enam üldjuhtkond, kes soovib saavutada märkimisväärseid tootmistulemusi kontseptuaalne meetod juhtimine eesmärkide järgi MBO (management by objektiiv), kodumaises häälduses - eesmärkide järgi juhtimine (UPS). Selle kontseptsiooni põhiidee on eesmärkide struktureerimine ja juurutamine (eesmärgipuu loomine) ning seejärel organisatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi kavandamine nende eesmärkide saavutamiseks. See mudel sisaldab viit põhikomponenti, millest igaüks on seotud töökorraldussüsteemi loomisega:
Eesmärkide seadmine;
Alluva osalus;
Töö lõpetamine;
Tulemuslikkuse hindamine ja tagasiside.
Komponentide vahel on tihe seos ja need kõik peavad toimima üheaegselt, et muuta eesmärkidepõhise juhtimise protsess tõhusaks.
Eesmärkide seadmine hõlmab töötajate individuaalsete tööliikide määratlemist, nende tööde sisu, seda, mida ta peab tegema ja saavutama, ning plaani kindlaksmääratud tulemuste saavutamiseks. Erinevatel tööliikidel võivad sõltuvalt töö spetsiifikast olla erinevad mõõdikud. Arvestid ja näidikud ise saavad sageli juhtimisinfosüsteemi aluseks. Alluva osaluse määr võib olenevalt organisatsioonilistest tingimustest erineda. Alluva efektiivne osalemine eeldab, et tal on võime mõjutada muutusi juhtimisinfos. See annab talle võimaluse planeerida ja kontrollida oma tegevusi, määrata nende teostamise viis, mitte teha ainult seda, mida talle kästakse.
UOC rakendamine teatud rutiinse ja programmeeritud töö valdkonnas nõuab selle rikastamist ja muutmist.
Üksikisiku jaoks UOC-süsteemis töö tegemine nõuab tulemuste saavutamist konkreetsete tegevuste kaudu, mis viiakse läbi eelnevalt kindlaksmääratud radadel. Teie eesmärkide põhjal. See protsessi etapp hõlmab tegevuskava väljatöötamist, mis kirjeldab, kuidas eesmärk saavutatakse. Töö tegemisel peab juht tagama alluvale piisava vabaduse, näiteks eemaldades täieliku kontrolli, nihutades rõhuasetuse suurendamisele koolitusele, nõustamisele, arendamisele. Suhtlemine juhi ja töötajate vahel peaks olema regulaarne, sõbralik ja asjalik. Konsultatsioonidel, töövestlustel ja professionaalsel suhtlusel arutab juht saavutatud vahetulemusi, vajamineva abi küsimusi ning vajadusel korrigeerimisi kas saavutamismeetodites või eesmärkide saavutamise viisides või eesmärkides endis. Selle lähenemise eesmärk on luua toetustunne, võimalus saada igal ajal professionaalset abi ning teha töötajatele selgeks, et UOC ei ole formaliseeritud süsteem, mis määrab selgelt julmalt tulemuste saavutamise ja saavutamise ainsa tee. eesmärgid, vaid meeskonnatöö viis, võrdne vastutus tulemuse eest, ühine teed otsimine ja meetodite valik eesmärkide saavutamiseks.
Sihtjuhtimise üldised omadused võib lühidalt kokku võtta.
1. Selgete ja kokkuvõtlike üldiste eesmärkide seadmine.
2. Osalemine eesmärkide väljatöötamise protsessis kõigile, kes selles süsteemis töötavad: nii juhtidele kui ka elluviijatele.
3. Tulemuslikkuse hindamine tulemuste põhjal.
Teoreetiliselt on eesmärgijuhtimise programmi eesmärk viia töötajad kurssi eesmärkide ehk mõõdikutega, mida on vaja saavutada, andes neile võimaluse investeerida nii palju ressursse kui vaja ning paika panna parameetrid saavutuste mõõtmiseks saadud tulemuste põhjal, suhteline. etteantud eesmärkideni. Sihtjuhtimine, nagu nimigi ütleb, on konkreetsetele eesmärkidele orienteeritud või üldisematel eesmärkidel põhinev juhtimissüsteem.
UOC kontseptuaalne meetod eeldab tihedat koostööd juhtkonna ja esineja vahel, mida on juba rõhutatud. Esiteks peab töötaja teadma, mida temalt oodatakse. Kui ülesanne ise on ebaselge, on võimatu olla produktiivne. Igal juhul tunnistasid teadusliku juhtimise koolkonna autorid seda punkti oluliseks ja oluliseks. Ülesandepõhise juhtimise korral peavad töötajad saama juhtide poolt läbimõeldud ülesanded, töötajatele tuleb anda juhiseid ja asjakohaseid juhiseid ülesande täitmiseks. Teiseks peab töötaja tundma, et ta on tulemusstandardite väljatöötamise kaasosaline. Ja lõpuks, kolmandaks, koos teadmisega, mida temalt oodatakse, vajab töötaja oma töö regulaarset hindamist, tegevuse õigsust ning võimalust vajalikku teavet takistamatult hankida. Ükski juht ei saa oma töötajatele kasu, kui puudub tagasiside – info ülesande käigu kohta. Tagasiside puudumine aitab kaasa ebarahuldavatele tulemustele ja viib suhete halvenemiseni.
Milline on sihtjuhtimise tulevik? Keegi ei saa seda suure kindlusega väita. Kuigi põhimõtted ise on usaldusväärsed, näib kontseptsiooni populaarsus vähenevat. Populaarsuse languse algpõhjus on paradoks, millele toovad välja personalijuhtimise valdkonna teoreetikud. Süsteem toimib kõige paremini inimestega, kes seda kõige vähem vajavad (abivalmid juhid ja korralikud, küpsed töötajad). See töötab optimaalselt olukordades, kus seda kõige vähem vajatakse (stabiilne, mehhaaniline keskkond).
Seega on meil näide eesmärkide seadmisel põhinevast juhtimisfilosoofiast, mis tõotab vaid osalist edu, mida tõendab meile kättesaadav info.
Anthony Raia, üks MBO kontseptsiooni asutajatest ja arendajatest, kirjeldab eesmärkide järgi juhtimist kui protsessi, mis koosneb neljast üksteisest sõltuvast ja omavahel seotud etapist:
1. Selgete, kokkuvõtlike eesmärkide väljatöötamine.
2. Nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine.
3. Töö ja tulemuste süstemaatiline kontroll, mõõtmine ja hindamine.
4. Korrigeerivad meetmed kavandatud tulemuste saavutamiseks.
Esimene etapp - eesmärkide väljatöötamine - kordab ülalkirjeldatud planeerimisprotsessi skeemi. Pärast seda, kui tippjuhtkond on välja töötanud pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid nii organisatsioonile kui ka endale isiklikult, sõnastatakse need eesmärgid järgmise taseme töötajatele juhtimistasandite lõikes kahanevas järjekorras. Praktikas on levinud arvamus, et madalamate juhtimistasandite juhid peaksid aktiivselt osalema oma eesmärkide väljatöötamises, lähtudes kõrgema juhtkonna eesmärkidest. Seda võiks teha osakondade koosolekutel, kus arutatakse osakondade eesmärke ja tulevikuväljavaateid. Saadud teabe põhjal saab osakonnajuhataja koostada võrdlusnäitajate komplekti. Kõrgem juhtkond, olles eesmärgid üle vaadanud ja osakonnajuhatajatega läbi arutanud, tagab nende kooskõla.
Sõltumata nende arengus osalemise määrast peaksid iga osakonnajuhataja eesmärgid aitama kaasa organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele. P. Druckeri sõnul tuleks "iga juhi töö eesmärgid sõnastada nii, et ta peaks panustama selle suurema divisjoni edu saavutamisse, mille osaks ta kuulub. Juhi töö eesmärgid konkreetse müügipiirkonna peaks määrama tema ja tema müügiagentide panus kogu ettevõtte müügiosakonna töösse, juhtiva projektiinseneri töö eesmärgid määrab tema, tema alluvate inseneride ja inseneride panus. joonistajad teevad disainiosakonna eduks" P. Druckeri juhtimispraktika. 2007. Kui seda tehakse, saavad kõik aru, „mida temalt oodatakse ja miks, kuidas ja milliste parameetrite järgi teda hinnatakse”.
Kui eesmärkide seadmise protsess on käimas, on kahepoolne teabevahetus vajalik tagamaks, et iga inimene mõistab oma konkreetseid eesmärke. Lisaks tulemusootuste selgitamisele võimaldab kahepoolne suhtlus alluvatel edastada juhtidele seda, mida nad oma eesmärkide saavutamiseks vajavad.
Tegevuse planeerimine. PCM-i protsessi teine etapp on tegevuste planeerimine. Raya sõnul: "Kuigi eesmärkide kogum peegeldab juhtimistegevuse "otsa", siis hästi läbimõeldud plaanid annavad "vahendid" nende saavutamiseks. Tegevuse planeerimine on seotud selle kindlaksmääramisega, mida, kes, millal, kus ja kui palju on vaja. etteantud eesmärgi saavutamiseks." See on praktiline viis eesmärgi seadmise ja muu vahelise seose loomiseks täisprogramm rakendamine".
Tegevuse planeerimise etapp on jagatud kuueks etapiks.
1. Peamiste ülesannete ja eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete kindlaksmääramine. Näiteks on aasta jooksul tootmiskulude teatud protsendi võrra vähendamise eesmärgi saavutamiseks vajalikud meetmed tootmisprotsesside täiustamise kava väljatöötamine läbi inseneri- ja tehniliste teenuste, töötajate oskuste parandamine, tööjõu väljaõppeprogrammi väljatöötamine, tingimuste loomine töölt puudumiste arvu vähendamine mõjuva põhjuseta.
2. Määrava tähtsusega kehtestamine. põhitegevuste vahelised seosed. See hõlmab sisuliselt toimingute uurimist üldisest vaatenurgast ja ajakava koostamist nende õiges järjestuses täitmiseks.
3 Täpsustage rolle ja suhteid ning delegeerige iga tegevuse jaoks asjakohased volitused
4. Iga põhioperatsiooni ja alamoperatsiooni jaoks kulutatud aja hinnang.
5. Määrake iga toimingu jaoks vajalikud ressursid. Juhtkonna jaoks on oluline enne plaani elluviimist kindlaks määrata eesmärkide saavutamise kulud.Ressursivajadus määratakse ja jaotatakse tavaliselt läbi eelarvestamise
6. Tähtaegade kontrollimine ja tegevusplaanide korrigeerimine. Pärast arutelusid alluvate ja teiste juhtidega on sageli vaja tegevuskava reaalsemaks muuta. Valmimiskuupäevi võidakse edasi lükata, ressursse suurendada või vähendada, ülesannete ajakavasid üle vaadata jne.
Kontrollimise ja hindamise etapp toimub pärast kindlaksmääratud perioodi möödumist. Selle ülesanne on määrata kindlaks eesmärkide saavutamise määr, tuvastada probleemid ja takistused, selgitada välja nende probleemide põhjused, tuvastada isiklikud vajadused ja tasu tulemusliku töö eest.
UOC protsessi viimane etapp – parandusmeetmete võtmine – vastab viimane etapp kontrolliprotsess. Olles nõustunud, et eesmärke ei saavutatud, ja olles veendunud, et juhtkond on põhjuse selgelt tuvastanud, on vaja otsustada, milliseid meetmeid kõrvalekalde kõrvaldamiseks ette võtta. Kui tehakse kindlaks, et seatud eesmärgid olid ebarealistlikud, kuid oodatud tulemuslikkuse tase on siiski saavutatav, ei ole kohandamine asjakohane. On vaja välja selgitada "ebareaalsete eesmärkide" põhjused. Tegureid, mis selle negatiivsuse määrasid, tuleb muuta, võttes arvesse mõju, mida see muutus avaldab organisatsiooni teistele aspektidele. Kui eesmärgid on saavutatud, võib PCM-i protsess uuesti alata – eelseisvaks perioodiks seatud eesmärkidega.
Arvukad uuringud, mis analüüsivad juhtimise kontseptsiooni eesmärkide (tulemuste) järgi, toovad esile mitmeid selle vaieldamatuid eeliseid. See on eelkõige töö efektiivsuse tõstmine tänu sellele, et igal juhil on selge ettekujutus nii enda eesmärkidest kui ka organisatsiooni kui terviku eesmärkidest. Töömotivatsioon tõuseb kõikide tasandite juhtide vahetu osalemise tulemusena eesmärkide seadmisel ja kokkuleppimisel. Iga juht tunneb nendes tingimustes isiklikku huvi nende saavutamise vastu. Vähetähtis pole ka oskus liikuda väikeste sammudega lõpptulemuse poole, sest plaanid seavad ajaraami ja sõnastavad selgelt konkreetse lõpptulemuse. Reeglina paranevad selle kontseptsiooni rakendamisel suhted juhtide ja alluvate vahel, täiustatakse iga organisatsiooni liikme töö jälgimise ja hindamise süsteeme (vastavalt saavutatud tulemustele).
Riis. 4 Personalitöö korraldamise loogiline ahel eesmärkidepõhise juhtimise juurutamisel ettevõttes
UOC praktiline kehtivus. On olemas märkimisväärne hulk uuringuid, mis näitavad, et konkreetsete eesmärkidega inimeste sooritus on kõrgem kui nende inimeste tulemuslikkus, kellele eesmärke ei seata või kellel palutakse lihtsalt rohkem pingutada. Konkreetsete eesmärkide seadmine parandab tulemuslikkust, kuna inimesel on tulemuse suhtes selged ootused. Tõenäosusteooria kohaselt, kui inimestel on selge ettekujutus sellest, millist tulemuslikkust neilt oodatakse, ja kui nad tajuvad suurt tõenäosust, et teatud pingutusega suudavad nad saavutada teatud sooritustaseme ja saada asjakohast tasu, siis nende töömotivatsioon tõuseb. Samuti on palju uuringuid, mis näitavad, et tulemuslikkuse teave parandab töötajate tootlikkust.
Sarnased dokumendid
Personalitöö korralduse parandamine. Tööaja ja elukvaliteedi programmid tootmises. Meditsiinitöötajate tervist ja ohutust mõjutavad töökeskkonna tegurid. Tervishoiutöötajate tööohutuse tagamine.
abstraktne, lisatud 16.10.2010
Personalitöö korraldamise teoreetilised alused, olemus, sisu ja õiguslik alus. Tööprotsesside kui teadusliku töökorralduse elemendi analüüs. Töökorralduse ja tööelu kvaliteedi kontseptsiooni seos praeguses etapis.
kursusetöö, lisatud 23.09.2011
Personalitöö korraldamise alamsüsteemi kujundamise olemus. Personali töökorralduse teoreetilised ja metoodilised kontseptsioonid. Ergonoomiline disain kui personali töökorralduse kujundus. Tööjõu aktiivsuse optimeerimise meetodid.
lõputöö, lisatud 22.01.2009
Juhtiva personali töökorralduse teoreetilised alused: töökorralduse kontseptsioon ja olemus, tööjaotus ja koostöö juhtimisvaldkonnas. OJSC "Zainsky Sugar" planeerimis- ja majandusosakonna juhtkonna töökorraldus.
lõputöö, lisatud 26.03.2010
Töökorralduse olemus, eesmärgid ja eesmärgid ettevõttes. Selle reguleerimise põhimõtted. Töökorraldus LLC "Alenka" juures. Personalitöö korralduse probleemide ülevaade. Nende korrigeerimise tunnused, ettevõtte töötajate töö standardimise optimeerimise väljavaated.
kursusetöö, lisatud 28.08.2014
Organisatsiooni personali töö stimuleerimise olemus. Tööstiimulite ja nende liikide üksikasjalikud omadused. Sotsiaalsete ja töösuhete analüüs. Tagasiside mõiste kui töötaja poolt saadud teave oma töö tulemuslikkuse kohta.
kursusetöö, lisatud 24.03.2015
Personalitöökorralduse seisu üldised karakteristikud ehitus- ja konsultatsioonifirma näitel. Müügitasuvuse ja personali tootlikkuse näitajate analüüs. Ettepanekud ettevõtte personali efektiivsuse tõstmiseks.
kursusetöö, lisatud 05.11.2013
Personaliohutuse olemus kaasaegses organisatsioonis, suunad selle tagamiseks. Personaliohutuse analüüs ja ettevõtte Fortuna LLC personalipoliitika hindamine. Projekti väljatöötamine tööohutuse tõhusaks tagamiseks.
lõputöö, lisatud 30.07.2013
Personalitöökorralduse olemus, tähendus ja sisu. Personali tööd mõjutavad tegurid organisatsioonis. Juhised teadusliku töökorralduse parandamiseks. Töötajate huvide kaitsmine. Juhtimistöö tõhusus OJSC "Barki" juures.
kursusetöö, lisatud 20.05.2014
Töömotivatsiooni olemus ja sisu, vajaduste hierarhia püramiid. Personali motiveerimise põhimeetodid. Juhtide positsiooni muutmine seoses personali ja tootmisega. Personali motivatsiooni juhtimise analüüs ettevõttes OJSC SMZ.
Lk 15/19
Olulised ülesanded seisavad juhtide ees teadusliku töökorralduse (SLO) valdkonnas. Teaduslik töökorraldus- töökorraldus, mis põhineb kaasaegsetel teadussaavutustel ja parimatel praktikatel, mis on süstemaatiliselt juurutatud töötegevusse ning võimaldab tehnoloogia ja inimeste parimat võimalikku seostamist tööprotsessis.
Personalijuhtide ülesanded teadusliku töökorralduse alal sisaldab:
1) ettevõtte töötajate töötegevuse psühholoogiliste omaduste uurimine, et luua soodsad töötingimused ja suurendada selle tõhusust;
2) psühhofüsioloogiliste töötingimuste testimisega seotud erinevate elukutsete ja erialade töötajate ja töötajate individuaalsete uuringute läbiviimine koos füsioloogiga, katsed töötingimuste mõju määramiseks inimese psüühikale, tööprotsesside analüüs ja psühholoogiline seisund inimene töö ajal;
3) erinevate elukutsete ja ametikohtade töötajate üksikasjalike psühholoogiliste omaduste väljatöötamine, mis on määratud tootmissfääri mõjuga töötaja neuropsüühilisele stressile;
4) soovituste ja ettepanekute väljatöötamine (töötegevuse psühhofüsioloogiliste tunnuste analüüsi põhjal), mis aitavad kaasa tööprotsesside parendamisele, ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi kehtestamisele, töötingimuste parandamisele ja inimese töövõime tõstmisele.
Tuleb märkida, et ülaltoodud ülesannete loetelu annab mittetäieliku pildi juhi töö sisust NOT raames, kuna see piirab tema tegevust psühhofüsioloogilistest teguritest ja materiaalsetest tingimustest (tootmine) tingitud tööjõu efektiivsuse tõstmisega seotud probleemide lahendamisega. , sanitaar- ja hügieenilised jne) tööjõu. Tööjõu efektiivsus sõltub aga ka paljudest muudest teguritest - sotsiaalse keskkonna olemusest, sünnituse stimuleerimise meetoditest, töömotivatsiooni individuaalsetest omadustest jne. Seda silmas pidades püüavad juhid tõsta inimese sooritusvõimet ka erinevate psühholoogiliste tegurite kaudu, avaldades soodsat mõju inimesele ja tema vaimsele seisundile. Näiteks võib töö sisu suurendamine, erinevate tööstiimulite ratsionaalne kombineerimine ja ühtse meeskonna loomine oluliselt tõsta inimese sooritust.
Töökorralduse psühholoogilise toe kõige olulisem element on positiivse töömotivatsiooni loomine. See või teine tööjõu stimuleerimise vorm on mõeldud töötajate aktiivsuse suurendamiseks. Personalijuhtimise juhi ülesanne on seega uurida tööjõu stimuleerimise protsessi mehhanisme, seda mõjutavaid tegureid ja tingimusi. See hõlmab erinevate töötajate kategooriate, tüpoloogiliste ja individuaalsed omadused inimesed, töökorralduse mõju isiksuse kujunemisele ja arengule. Sellise uuringu tulemused ja järeldused võivad anda olulise panuse teaduslikult põhjendatud tööjõu ergutussüsteemi väljatöötamisse, mis on ettevõtte töökorraldussüsteemi alamsüsteem. Sellise süsteemi loomine on võimatu ilma igasuguse töötegevuse materiaalse ja moraalse stimuleerimise kombineerimise ja ratsionaalse kasutamiseta. Samal ajal tuleks suurt tähtsust omistada töö sisule kui inimese kõrgeimate sotsiaalpsühholoogiliste vajaduste rahuldamise allikale. Juhtide osalemine tööjõu stiimulite süsteemi loomisel aitab rakendada diferentseeritud lähenemist ergutusvormide ja -meetodite valikule erinevate vanuse, soo, töökogemuse ja muude tunnuste poolest erinevate töötajate rühmade ja kategooriate puhul.
Seega on personalijuhtimise juhi tegevus töökorralduse alal väga mitmekesine ja toimub mitmes juhised, mille hulgas võib eristada järgmisi peamisi:
1. Töövahendite, tingimuste, sisu ja meetodite kohandamine inimese psühholoogilistele omadustele. See suund hõlmab töökohtade korraldamise ergonoomiliste probleemide uurimist, optimaalsete töötingimuste loomist, toimingukomplekside kavandamise probleemide lahendamist, töötegevuse sisu suurendamist, töö monotoonsuse vähendamist, optimaalse töötempo tagamiseks vajalike meetmete väljatöötamist, ratsionaliseerimist. töö- ja puhkerežiimi ning väsimuse vältimist.
2. Isiku kohanemine antud tööliigiga. See suund hõlmab juba käsitletud personaliga töötamise küsimuste (karjäärinõustamine, personali valik, koolitus ja ametialane kohandamine), samuti motivatsiooni ja tööaktiivsuse stimuleerimise küsimuste lahendamist.
3. Inimese kohanemine kollektiiviga. See suund hõlmab personali sotsiaalse kohanemise ja soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamise ülesandeid.
Sissejuhatus
Optimaalse töökorraldussüsteemi valik või loomine on vältimatu tingimus iga ärijuhtimissüsteemi edukaks toimimiseks nii mikro- kui ka makrotasandil.
Töökorraldust mõistetakse kui "ettevõtte, organisatsiooni, juhtimisaparaadi, valitsusorganite ja muude koosseisude töötajate ühistöö korraldamise ja reguleerimise süsteemi".
Põhjendatud mudeli kasutamine tööprotsessi korraldamisel (koos muude teguritega) toob kaasa tootmiskulude vähenemise ja tööviljakuse tõusu, mis lõppkokkuvõttes suurendab nii majandusüksuste kui ka riigi kui terviku tulusid.
Kooskõlas muutustega riigi majanduslikus ja sotsiaalses arengus on oluliselt muutumas töökorralduse ja töötasustamise, sotsiaalse toetuse ja töötajate kaitse poliitika. Paljud riigi funktsioonid selle poliitika elluviimisel antakse üle otse ettevõtetele, kes kehtestavad iseseisvalt tasu vormid, süsteemid ja suuruse, selle tulemuste materiaalsed stiimulid.
Ettevõtte töötasustamise korraldus peaks hõlmama meetmeid töötajate kutsealaste omaduste õiglase hindamise kriteeriumide kindlaksmääramiseks, et kehtestada väärikas töötasu vastavalt konkreetse töötaja töötulemustele. Sel juhul tuleb arvesse võtta piirkonna tööpuuduse ja elukalliduse taset, samuti konkureerivate organisatsioonide palkade suurust.
Töötasu korraldus ettevõttes lähtub järgmistest põhimõtetest:
Töötajate töötasu summades, mis kajastavad objektiivselt kulutatud tööjõu hulka ja kvaliteeti ning meeskonna töö tulemusi;
Erinevate omandivormide alusel tegutsevatele ettevõtetele ja organisatsioonidele maksimaalse sõltumatuse tagamine tasustamise küsimustes;
Miinimumpalga riiklik regulatsioon.
Seega on töökorralduse ja tasustamisega seotud küsimused nii töötajate kui ka tööandjate jaoks ühed teravamad.
Materjali tootmise protsess on kolme teguri – töö enda, tööobjektide ja tööriistade – ühtsus. Tootmise korraldamine on protsess, mis tagab tööjõu seotuse tootmisvahenditega konkreetse tootmiseesmärgi saavutamiseks.
Siiski, ükskõik kui täiuslik tehniline baas, ei saa tootmisprotsessi läbi viia ilma sihipärase inimtegevuseta, mis paneb käima tehnilised vahendid. Inimeste organiseeritud tööjõud on tootmise toimimise vältimatu tingimus ja töökorraldus on tootmise korraldamise protsessi lahutamatu osa.
Töökorraldus tugineb majandusseaduste, tööfüsioloogia ja tööpsühholoogia seaduste tundmisel ja kasutamisel, sotsioloogiateaduse, aga ka matemaatika ja küberneetika uurimisandmetel ning põhineb õigusteaduse teadmistel. Juhul, kui konkreetsete töökorralduslike meetmete praktilisele rakendamisele eelneb tööprotsesside ja nende rakendamise tingimuste teaduslik analüüs ning need praktilised meetmed põhinevad kaasaegse teaduse saavutustel ja parimatel praktikatel, on tegemist teadusliku töökorraldus (SLO).
Ilmselgelt on katsed eristada neid kahte mõistet - "töökorraldus" ja "teaduslik töökorraldus" - täiesti ebaseaduslikud. Esimese ja teise mõiste erinevuse määrab eelkõige meetod, lähenemine samade probleemide lahendamisele ja konkreetsete lahenduste teadusliku kehtivuse aste. IN sel juhul võib öelda, et teaduslik töökorraldus ei võimalda lahendada töökorralduse praktilisi küsimusi subjektiivsete, empiiriliste hinnangute ja arvamuste alusel, vaid rakendab kogu kaasaegse teaduse ja praktika saavutuste kogumit, tagades samal ajal võimalikult ratsionaalse ja tõhus töökorraldus.
Teaduslik töökorraldus hõlmab teadusuuringute ja parimate praktikate praktilist kasutamist, tagades efekti saavutamise meeskonna juhtimisel.
Töö teadusliku korralduse peamine eesmärk on suurendada ettevõtte efektiivsust, mis tähendab:
Kõrgema tööviljakuse saavutamine; v kulude vähendamine;
Ressursside ratsionaalsem kasutamine;
Toote kvaliteedi ja klienditeeninduse parandamine.
Teaduslik töökorraldus lahendab 3 omavahel seotud probleemi:
Majanduslik, mille sisuks on tingimuste loomine tööviljakuse suurendamiseks, tööaja kao vähendamiseks, tööks soodsate tingimuste loomiseks, igat liiki ressursside kasutamise efektiivsuse suurendamiseks;
Psühhofüsioloogiline, mis on seotud töötingimuste parandamisega selle ohutuse suurendamise, inimeste tervise ja töövõime säilitamise, töö hõlbustamise, atraktiivsuse ja sisu suurendamise seisukohast;
Sotsiaalne, mis on suunatud töötajate igakülgsele arendamisele, nende erialaste teadmiste ja kvalifikatsiooni taseme tõstmisele, loomingulise algatuse ja tööga rahulolu stimuleerimisele.
Praktikas on NOT mõeldud kolme peamise omavahel seotud probleemi lahendamiseks: majanduslik, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalne.
Majanduslik ülesanne on luua tingimused tehnoloogia, materjalide ja tooraine asjakohaseks kasutamiseks, mis tagab kokkuhoid elus- ja kehalises tööjõus toodanguühiku kohta.
Psühhofüsioloogiline ülesanne on seotud kõige soodsamate töötingimuste loomisega, inimeste füüsilise tervise ja ohutuse säilimise tagamisega, nende töövõime kõrge taseme säilitamisega.
Sotsiaalne ülesanne on suunatud inimeste tööga rahulolu taseme tõstmisele, tingimuste loomisele, mis tagavad nende erialaste teadmiste kasvu.
Töökorraldus kui süsteem sisaldab elementide kogumit, mis on üksteisega teatud ühenduses ja moodustavad ühtse terviku. Töökorralduse elemendid paljastavad selle sisu.
Kõik praktilised tegevused töö teaduslikul korraldamisel on seotud ülaltoodud majanduslike, psühhofüsioloogiliste ja sotsiaalsete probleemide lahendamisega. NOT põhisuundadeks on: tööjaotuse ja koostöö ratsionaalsete vormide arendamine; töökohtade korralduse ja nende korrashoiu parandamine; töövõtete ja töömeetodite ratsionaliseerimine; töötingimuste parandamine; tööstandardite parandamine; materiaalsete ja moraalsete stiimulite meetmete väljatöötamine; töödistsipliini tugevdamine.
Loomine vajalikud tingimused väga produktiivse ja loomingulise töö saab tagada vaid süsteemne, integreeritud lähenemine infotehnoloogia probleemide lahendamisele. Juhuslik harjutamine ühes suunas ei anna soovitud tulemusi.
Kaasaegse teaduse saavutuste üldistuse põhjal töökorralduse valdkonnas on võimalik sõnastada mitmeid põhimõtteid, mida tuleks järgida töökorralduse kavandamise ja rakendamise metoodiliste ja praktiliste küsimuste lahendamisel. Need on keerukuse, järjepidevuse, regulatsiooni, spetsialiseerumise ja stabiilsuse põhimõtted. Igal põhimõttel on teatud sõltumatu tähendus. Samal ajal täiendavad nad üksteist, paljastades töökorralduse teadusliku lähenemisviisi vastava külje. Seetõttu avaldub põhimõtete suurim efektiivsus nende kooskasutamisel. Igal töökorralduse valdkonnal on oma spetsiifika ja eesmärgid praktiliseks rakendamiseks.
Mis tahes organisatsiooni toimimise tagamiseks on kõigepealt vajalik töötajate kindel paigutus ja igaühele neist konkreetsete tööülesannete määramine. Need probleemid lahendatakse sobivate tööjaotuse vormide valimisega.
Tööjaotus tähendab erinevate tööliikide eraldamist ja nende määramist tootmisprotsessis osalejatele. Tööjaotuse põhiprintsiip on üksikute esinejate spetsialiseerumise kombineerimine nende toodangu ja tehnilise taseme tõusuga. Kõige ratsionaalsemate tööjaotuse vormide valikul tuleks loomulikult lähtuda tootmise eripärade, tehtava töö iseloomu, nende kvaliteedinõuete, teostajate töökoormuse jms igakülgsest analüüsist.
Kõige levinumad tööjaotuse vormid organisatsioonis on:
Funktsionaalne tööjaotus - kogu töökompleksi jaotamine erinevate töötajate kategooriate vahel, sõltuvalt nende tehtava töö iseloomust ja spetsiifikast, vastavalt rollile, mida töötaja meeskonnas mängib;
Professionaalne ja kvalifitseeritud tööjaotus, mis viiakse läbi, võttes arvesse töötajate eriala ja nende tehtava töö keerukust;
Teema (detailne) tööjaotus töötajate vahel, kes on spetsialiseerunud suhteliselt lõpetatud töömahu teostamisele või konkreetse toote (osa) valmistamisele;
Operatiivne tööjaotus, mis on tingitud toote (osa) tootmisprotsessi jagamisest komponentideks (toiminguteks), mida teostavad erinevad töötajad.
Tööjaotus on tingimata ühendatud selle koostööga, mille all mõistetakse üksikute esinejate või nende rühmade ühendamist ühes või erinevates, kuid omavahel seotud tööprotsessides. Mida sügavam on tööjaotus, seda laiem on selle koostöö, tagades suurima järjepidevuse saavutamise erinevaid tööülesandeid täitvate töötajate vahel.
Üldiselt hõlmab tööjõukoostöö meeskonnas töötajate tööjõupingutuste kombineerimise kõige sobivamate vormide väljatöötamist, sõltuvalt konkreetse meeskonna tegevuse konkreetsetest tingimustest ja eesmärkidest.
Seega võib öelda, et tööjaotuse ja koostöö probleem taandub sisuliselt personali ratsionaalsele paigutamisele. Selle korralduse eesmärk on tagada ülesannete ja vastutuse mõistlik jaotus esinejate vahel, nende töö koostoime ja sidusus.
Töökoha ratsionaalne korraldus on juhtival kohal töö- ja töökaitsemeetmete kompleksis, tagades tööaja, tootmisoskuste ja töötajate loominguliste võimete kõige sobivama kasutamise. Töökoht on ühe või mitme esineja tööpiirkond. Töökohtade korralduse ja hoolduse parandamise põhiülesanne on luua soodsad tingimused tootmisülesannete kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks seadmete ja tööaja tõhusa kasutamise, töötaja minimaalse füüsilise pingutuse ja täieliku ohutusega.
Töökohtade korraldus on lahutamatult seotud töökorralduse vormide ja meetoditega. Töökoha ratsionaalne korraldamine tähendab selle varustamist põhivarustusega, komplektiga vajalik tööriist ja seadmed, tehniline ja juhenddokumentatsioon, mugav tööstusmööbel; luua tugiteenuste kaudu töökoha katkematu teenindus; luua soodsad töötingimused.
Töötajate tervise parandamiseks ja tootlikkuse tõstmiseks on töötingimuste parandamine ja ohutuse suurendamine väga oluline. Töötajate ja juhtivtöötajate töötingimusi reguleerivad ühtsed õigusaktid, määrused ja standardid. Töötingimused organisatsioonis määravad tootmiskeskkonna keemiliste, füüsikaliste ja bioloogiliste elementide ning tööprotsesside kombinatsioon, mis mõjutavad inimkeha funktsionaalset seisundit. Töötingimusi määravad tegurid on järgmised: sanitaar- ja hügieenilised, esteetilised, psühhofüsioloogilised ja sotsiaalpsühholoogilised.
Tööjõu teadusliku korraldamise põhisuundade hulgas turusuhete ajastul on eriline koht selle standardimisel, kuna ilma hästi põhjendatud standarditeta on ratsionaalne tööjaotus ja koostöö, tööprotsesside täiustamine, töötajate tegevuse hindamine. ja nende materiaalsed stiimulid on võimatud. Praktikas tähendab töö standardimine organisatsioonis selliste tingimuste kavandamist ja loomist, mille korral betoonitööd teostatakse kõige tõhusamalt.
Tootmise intensiivistamisel, kõrge tehnilise arengu ja tööviljakuse kasvu tagamisel on töö materiaalsete ja moraalsete stiimulite roll suur. Need on NOT asendamatu, oluline ja lahutamatu osa. Materiaalsete ja moraalsete stiimulite korraldamine peaks olema suunatud iga töötaja huvi suurendamisele tööaja ratsionaalse kasutamise, arenenud tehnikate ja töömeetodite valdamise ning töökohtade parema korralduse vastu.
2 Ratsionaalse töökorralduse mõiste
Töö teaduslik korraldus põhineb põhimõtetel (joon. 1.1)
1. Keerukus. Juhtimistöö korraldamise probleem tuleb lahendada terviklikult, arvestades juhtimistegevuse kõiki aspekte. Keerukuse printsiip eeldab, et juhtimistöö teaduslik korraldus ei areneks ühes suunas, vaid nende tervikuna ning ei puuduta mitte ühte töötajat, vaid kogu juhtkonda.
2. Süstemaatilisus. Kui keerukuse printsiip väljendab nõuet objektiga igas suunas terviklikult kaaluda, siis süsteemsuse printsiip eeldab nende omavahelist kooskõlastamist, kooskõlastamist ja vastuolude kõrvaldamist. Selle lähenemise tulemusena luuakse töökorraldussüsteem, mille raames on kõik selle komponendid omavahel kooskõlastatud ja toimivad kogu süsteemi tõhusa toimimise huvides.
Joonis 1.1 Ratsionaalse töökorralduse põhimõtted
3. Määrus. See on teatud reeglite, määruste, juhiste, juhiste, standardite ja muude normatiivdokumentide kehtestamine ja range järgimine, mis põhinevad juhtimissüsteemi arendamise objektiivsetel seadustel. Samal ajal tuvastatakse rida küsimusi, mis on rangelt reguleeritud, ja küsimusi, mille jaoks on vaja ainult soovitusi.
4. Spetsialiseerumine. See seisneb teatud funktsioonide, tööde ja toimingute määramises igale allüksusele, neile täieliku vastutuse määramises oma tegevuse lõpptulemuste eest juhtimisprotsessis. Tuleb meeles pidada, et on olemas spetsialiseerumise piirid, mida ei saa ületada, et mitte piirata töötajate loomingulist kasvu ega mõjutada negatiivselt nende töö sisu.
5. Stabiilsus. Töökollektiiv peab töötama oma koosseisu, ülesannete ja kollektiivi lahendatavate ülesannete stabiilsuse tingimustes. See ei välista dünaamikat meeskonna arengus. Oluline on, et muudatused ülesannete sisus ja koosseisus oleksid määratud objektiivselt vajalike vajadustega ning toimuksid rangelt teaduslikel alustel.
6. Eesmärgipärane loovus. See seisneb kahe omavahel seotud eesmärgi saavutamises: loova lähenemise tagamine arenenud töötavade kavandamisel ja rakendamisel ning juhtkonna töötajate loomingulise potentsiaali maksimeerimine nende igapäevastes tegevustes.
Igal käsitletud põhimõttel on oma tähendus. Samal ajal täiendavad need üksteist, paljastades juhtimistöö korraldamise üldise lähenemisviisi erinevad viisid.
Nendest põhimõtetest tuleb juhinduda teadusliku töökorralduse kavandamisel ja elluviimisel, arvestades, et need kõik täiendavad üksteist ja nende integreeritud kasutamine tagab suurima efektiivsuse.
Teadusliku töökorralduse põhisuunad (joonis 1.2)
Töötasu ja tööjõu soodustused. Praegune üleminek haldus-käskude juhtimise meetoditelt erinevatele omandivormidele rajatud reguleeritud turumajandusele viitab vajadusele tasustamise olemus ja sisu ümber mõelda. Tööjõupõhise jaotuse mehhanism põhineb järgmistel kriteeriumidel: töötasude tsentraliseeritud reguleerimise optimaalse suhte määramine palgavaldkonna organisatsioonide õigusesse; miinimumpalga taseme määramine; tööjaotuse kollektiivläbirääkimiste reguleerimise metoodika väljatöötamine.
Organisatsiooni töötajate materiaalse tasustamise valdkonnas tehtava töö põhieesmärk on tööjõu suuruse ja selle tasu suuruse kindlaksmääramine. Erineva keerukusega töö tasustamise optimaalsete suhtarvude väljatöötamine on palkade diferentseerimise süsteemi kõige olulisem punkt. Selline lähenemine tagab, et palgad on kooskõlas nende kvaliteedinäitajatega. Räägime õiglasest töö tasumisest. Personali tase organisatsioonis peaks olema selline, et teie organisatsiooni töötajad ei kadestaks konkureerivate ettevõtete töötajaid. Vastasel juhul seisame silmitsi nähtusega, mida nimetatakse tööjõurändeks, millel on organisatsioonile negatiivne mõju. Et seda ei juhtuks, peab tasude ja tööjõu soodustuste süsteem vastama järgmistele nõuetele (joonis 1.3).
Töö järgi tasumisel (valem "igaühele vastavalt tööle") on kahekordne tõlgendus. Tööjõu all võib mõista kas selle tulemust või kulusid (tööjõu hulka). Põhimõte “tööjõukuludest lähtuvalt” tagas individuaalse töötasu, kuid ei reguleerinud seda. Määrus arvestab tööjõukulusid ja -tulemusi. Siit järeldus: maksta tuleb mitte oma töö, vaid selle tulemuste järgi.
Joonis 1.3 Tasustamise ja tööjõu soodustuste korraldamise nõuded
Palk peaks andma töötajatele kindlustunde tuleviku suhtes ja kaitsma neid muutuste eest nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonnas. Tasustamissüsteem peab sisaldama tõhusaid stiimuleid ja motivatsiooni. Töötajatele antakse võimalus teenida rohkemat kui ainult fikseeritud palk. Sellega seoses võetakse kasutusele lisatasud, mis on otseselt seotud töötajate saavutustega.
Lisaks põhipalgale kehtestab organisatsioon parimatele töötajatele erinevat tüüpi soodustusi. See on omamoodi hinnang ja tunnustus organisatsiooni poolt töötaja eriti kvaliteetsele tööle või organisatsiooni jaoks oluliste tulemuste saavutamisele. Täiendavad töötasuvormid on: soodustused ettevõtte kaupade ostmisel; toidutoetused; õppekulude tasumine; meditsiiniteenus; elukindlustus jne.
Praegu koosneb tasustamise tariifisüsteem tariifigraafikust ja tariifi kvalifitseerimise teatmeraamatutest
Ühtne tariifigraafik on koostatud töötajate kvalifikatsiooni- ja tasuskaala kujul, alustades madalaima oskustasemega töötajatest kuni vabariikliku tasandi kõrgeimate seadusandliku ja täidesaatva võimu organite juhtideni. Samal ajal toimub tariifimäärade (palkade) diferentseerimine ainult töö keerukuse ja töötajate kvalifikatsiooni alusel.
Võttes arvesse palkade puhul selliseid diferentseerumise tegureid nagu tingimused, raskusaste, pinged, selle rakendusvaldkondade olulisus, individuaalse ja kollektiivse töö kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused, viiakse läbi palgakorralduse muude elementide (vormide) kaudu.
Praktika näitab, et paindlike kasumijagamise süsteemide kasutamine organisatsioonis võib oluliselt tõsta tasutaset, tõstes samal ajal tootlikkust.
Juhtimistöö ratsionaalne korraldamine eeldab selle jaotamise ja koostöö sobivaid vorme.
Uue töökoostöö tekkimine, mille üks liik on isemajandavad kollektiivid erinevat tüüpi, näeb ennekõike ette iseseisvuse, kollektiivide ja üksikute töötajate vabatahtliku kogukonna arendamise vastastikuste majanduslike ja sotsiaalsete huvide alusel. Selline töökoostöö välistab põhimõtteliselt igasuguse käsuhalduse, sest kollektiivsuse alusel kujuneb inimeste ühise töötegevuse käigus uus sisu ja eesmärkide hierarhia.
Sellise kollektivismi aluseks on majandussuhted. Inimeste ühendamine ja eraldamine toimub enamasti majanduslikul alusel. Kollektiivsus kui indiviidide mittemajanduslik liit eksisteerib kui midagi juhuslikku.
Uued tööjaotuse vormid eeldavad ka uusi koostöövorme, s.t. teatud tüüpi ühistööd tegevate töötajate sobivate ühinguvormide valimine, et saavutada peamine eesmärk organisatsioonid.
Igal aastal liigub juhtimisvaldkonnas ringlusse miljardeid organisatsioonilisi, haldus-, planeerimis-, statistilisi ja muid dokumente. Nende loomiseks ja nendega töötamiseks on vaja palju haldus-, juhtimis-, inseneri- ja tehnilisi töötajaid.
Erinevate tehniliste vahendite laialdane kasutamine võimaldab üleminekut kvalitatiivselt uuele juhtimistasandile, aitab kaasa paljude juhtimisülesannete efektiivsele lahendamisele ning tagab info töötlemise võimalikult lühikese ajaga.
Tänaseks on välja toodud kaks peamist juhtimistöö mehhaniseerimise ja automatiseerimise suunda. Esimene viiakse läbi kaasaegsete elektrooniliste arvutussüsteemide kasutuselevõtu, majanduslike ja matemaatiliste meetodite ja mudelite väljatöötamise ning nende automatiseeritud juhtimissüsteemidel põhineva kasutamise kaudu; teine - selle alusel välja töötatud organisatsioonitehnoloogia ja organisatsiooniliste projektide ning juhtimistöö keeruka mehhaniseerimise ja automatiseerimise süsteemide kasutamise kaudu.
Juhtimistöö ratsionaliseerimisele suunatud meetmete hulgas on selle normeerimisel eriline koht. Töö standardimise vahetu ülesanne on määrata kindlaks töö töömahukus ja selle tegemiseks vajalike töötajate arv. Ilma hästi põhjendatud standarditeta on võimatu ratsionaliseerida tööjaotuse ja koostöö protsesse, arendada arenenud tehnoloogiaid ja täiustada juhtimisaparaadi töömeetodeid.
Juhtimistöö iseärasused kitsendavad oluliselt normide ja standardite tööpraktikasse juurutamise võimalusi. Turumajandusele üleminekust tingitud muutused juhtimisfunktsioonides viitavad aga sellele, et oluline osa juhtimistööst on reguleeritav.
Juhtimistöö standardiseerimiseks kasutatakse arvutus- (analüütilist) ja uurimismeetodeid. Enim kasutatavad analüüsimeetodid on need, mis analüüsivad kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide tööaja kasutamist. Nende töö sisu võib võtta standardina ja nende tööpäeva ülesehitust võib pidada standardiks.
Mis puudutab uurimismeetodid, siis aitavad need määrata konkreetsete tööliikide töömahukust, võttes arvesse organisatsiooni spetsialiseerumist ja töö sisu. Fotograafia ja ajaarvestuse abil uuritakse kõiki töid, nende struktuuri ja tööaega. Pärast seda määratakse keskmised näitajad, mis on standard.
Teaduslikult põhjendatud tööstandardite väljatöötamine võimaldab objektiivsemalt hinnata iga juhtimisaparaadi töötaja tööd ja kasutada tõhusamalt materiaalseid stiimuleid. Kuna aga juhtimissfäär hõlmab väga erinevaid töid isegi sama juhtimisfunktsiooni piires, ei saa olla juttugi universaalsete tööjõukulude standardite loomisest.
Teatud tüüpi tööde standardimise lähenemisviisi tuleks eristada. Seega, võttes arvesse juhi töö spetsiifikat, tundub asjakohane eristada järgmist tüüpi norme: käitlemisstandardid(töötajate arv, keda ülemus saab kõige tõhusamalt juhtida) - juhtidele; suurendatud töötajate arvu standardid(juhtimisaparaadi standardstruktuurid), s.o. teatud organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes töö täielikuks ja kvaliteetseks tegemiseks vajalik töötajate arv - spetsialistidele; aja normid, normid O 6 teenust(määratakse sõltuvalt töö keerukusest) - tehnilistele töövõtjatele.
Suurusstandardeid ja juhitavuse standardeid saab välja töötada laiale hulgale igas auastmes juhtidele. Nende abiga määratakse töötajate koguarv juhtimisfunktsioonide lõikes ning juhitavuse standardeid kasutades on võimalik teha töötajate optimaalne paigutus.
Juhtimistöö standardite määramiseks on mitu meetodit. Kõige tavalisem standardimismeetod on analoogmeetod. Siin kehtestatakse ajakulu standardid analoogselt arenenud organisatsioonidega. Seda meetodit on soovitav kasutada nende juhtimisaparaadi kategooriate töömahu määramiseks, kelle tööd ei saa rahuldavalt arvesse võtta, kuna puuduvad kriteeriumid nende töö ajastuse reguleerimiseks.
Praktikas on ka otsesed normeerimise meetodid, mida kasutatakse pidevalt korduva töö standardite määramiseks.
Võrreldes juhtiva tööjõu otsese standardimise meetoditega on need leidnud laiemat rakendust. kaudse normeerimise meetodid, võttes arvesse erinevate tegurite mõju töötajate töökoormusele. Neid meetodeid kasutades kehtestatakse erinevate töötajate kategooriate arvu koondstandardid. Lisaks kasutatakse teenindusstandardite kehtestamiseks kaudseid normeerimismeetodeid, s.o. teenindatavate töötajate arv ühe teenindustöötaja kohta (näiteks töötajate arv ühe laopidaja kohta; ühe IDS-i dispetšeri teenindatavate töötajate arv). Teenuse standard pakub sellele töötajale teatud arvu töötajate juhtimisaparaadi kvaliteetset teenust. See on paigaldatud spetsialistidele ja tehnilistele teostajatele, kellel on erinevatel ajavahemikel ebaühtlane koormus.
Juhtiva töö tootlikkus sõltub otseselt töökoha olukorrast ja juhi töötingimustest. Vaadeldava probleemi olulisus suureneb seoses uute turutüüpi organisatsioonide tekkimisega, kui majandus- ja majandusjuhtimissüsteemis toimuvad olulised kvalitatiivsed muutused. sotsiaalsed protsessid.
Juhi töökoha ratsionaalne korraldus tagab juhtimistegevuses maksimaalse mugavuse ja soodsate töötingimuste loomise ning tõstab töö sisu. Praegu on erinevatele haldus- ja juhtimispersonali kategooriatele välja töötatud enam kui 5 tuhat standardprojekti töökohtade korraldamiseks. Juhi töökoha mis tahes paigutuse aluseks on tema kabineti jagamine tööpiirkonnaks ja koosolekute (läbirääkimiste) alaks.
Juhi töökoha teenindussüsteemis peavad sel juhul olema erinevad sidevahendid ja automatiseeritud infosüsteem (ASI). Juhi automatiseeritud tööjaam (AWS) on juhtimispraktikas laialdaselt kasutusele võetud. Tööjaam sisaldab reeglina personaalarvutit, kalendrit, interaktiivseid seadmeid, elektroonilist päevikut, võimsat suure mälumahuga kalkulaatorit, vahendit isikliku ja ametliku kirjavahetuse loomiseks ja säilitamiseks ning süsteemi töö jälgimiseks. korraldusi.
Lisaks juhtimisaparaadi töökohtade korraldamise põhimõtetele on selle jaoks vaja järgida mitmeid majanduslikke, ergonoomilisi ja esteetilisi nõudeid (joonis 1.4).
Joonis 1.4 Nõuded juhi töökohtade korraldamisele
Juht peab looma motiivide süsteemi, mis julgustab töötajaid süstemaatiliselt parandama oma töörežiimi ja -tingimusi.
Mugav mööbel.Ülesandeks on valida indiviidi antropomeetrilisi andmeid arvestades mööbli mõõtmed ja kuju ning paigutada see mugavalt töökohale.
Kontoritehnika olemasolu. Töökoht peab olema varustatud vastava kontoritehnikaga ning seetõttu tuleb luua tehnoloogia selle efektiivseks kasutamiseks.
Soodsad sanitaar-, hügieeni- ja esteetilised töötingimused. Siseruumides peaks olema optimaalne temperatuuri režiim, valgustus, õhuniiskus, seinte värv, mööbel jne.
Ratsionaalne töö- ja puhkerežiim. Juhi ebaregulaarne tööaeg tingib vajaduse kehtestada tema töölkäimiseks paindlik graafik, arvestades inimese väsimust.
Juhtimistöö ratsionaliseerimise töös on kõige olulisem hetk planeerimine
Meetmed organisatsiooni juhtidele ja spetsialistidele soodsate töötingimuste loomiseks. Neid saab arendada erinevatel juhtimistasanditel (madalam, keskmine ja kõrgem). Tööprotsessi erinevate aspektide uurimise põhjal koostatakse terviklik plaan tööjõu ratsionaalseks korraldamiseks. Sellega seoses kajastavad need tegevust vastavalt ettevõttes vastu võetud ratsionaalse töökorralduse põhisuundadele.
3 Tööviljakust mõjutavad tegurid
Tööviljakus on personali tehtud töö kvantitatiivne tunnus, mis on seotud töö efektiivsuse tasemega.
Sellega seoses on personalijuhtimise teenuste sellesuunalise tegevuse peamised eesmärgid:
Tootmiskulude vähendamine ja kasumlikkuse suurendamine;
Suurenenud tootmise paindlikkus;
Tehnoloogiliste ja tehniliste kontrolliprotsesside täiustamine.
Tööviljakuse üldise taseme määravad kahte tüüpi tegurid:
1. lühiajaline – objektiivne (näiteks avariidest tulenevad muutused toorainete ja energialiikide valikus, tooraine kvaliteedi tsüklilised kõikumised); subjektiivne (näiteks töövõime taseme kõikumine päeva, nädala, aasta jooksul);
2. pikaajaline (näiteks materjalide hinnad, energia, seadmete kvaliteet).
Joonisel fig. 1.1 esitab tulemuslikkuse hindamise põhikomponendid.
Joonis 1.5 Tulemuslikkuse hindamise põhikomponendid
Nagu näete, on tootlikkus seotud kvantiteediga (tundide arv, tööjõukulud) ja tööjõu kvaliteediga (tehnoloogia omadused, kapitaliinvesteeringute maht, personali kvaliteet).
Saate valida kaks peamist lähenemisviisi tööviljakuse hindamiseks.
1) Otsese tööjõukulu määramine (otse tööjõukulu ja normtundide suhte hindamisel määratakse tegelik intensiivsus).
2) Hinnang müügimahu ja kulude suhte kohta kvaliteedikontrolli ja garantiiremondi kuludele, mis sisaldab:
· tootmistöötajate arv ja kogu personal;
· lisanäitajad: seadistamise aeg/tasustatud tunnid, vastuvõetud toodete arv/kontrollitud toodete arv, planeeritud tooted/valmistatud tooted, kogu tootmisaeg/reaalselt töötatud tunnid, abikulud/otsesed kulud, tootmistöötajate arv/juhtkonna arv töötajad, vastuvõetud tellimuste arv/töötundide arv, tegelik osa üldkuludest/planeeritud üldkulud.
Kõik organisatsioonid tegutsevad muutuvas välis- ja sisekeskkonnas. Väliskeskkond seab organisatsiooni ressurssidele piirangud: kodanike kasvavad vajadused muutuvad keerukamaks, inimesed nõuavad rohkem teenuseid ja kvaliteetsemat teenust, kuid samal ajal odavamat. Need nõudmised koos organisatsiooni piiratud ressurssidega tähendavad sageli, et ta peab täitma suurepäraseid tulemusi madalamate kuludega. Pole sugugi vajalik, et rahalised motiivid tooksid kaasa kodanike ootuste rahuldamise saada rohkem ja kvaliteetsemaid teenuseid, aga ka töötajate vajaduste rahuldamist, kes peavad töömahtu suurendama. Paljude töötajate väärtused ja huvid muutuvad. Inimesed võivad olla rohkem huvitatud oma tervisest ja heaolust. Samuti võivad nad eeldada, et nende tööelu kvaliteet tagab neile mugava keskkonna, mis vastab nende vajadustele, tervisele ja ohutusele
Töötajad saavad pühendada palju aega tööle, kuid samal ajal olla rohkem huvitatud isikliku ja tööelu tasakaalu hoidmisest. Andekad ja kvalifitseeritud inimesed võivad arvestada rutiinse, loomingulise töö vähenemisega, mis soodustab kasvu ja arengut ning võimaldab neil saavutada koos organisatsiooniliste ja ka isiklikke eesmärke. Organisatsioonid ei pea kõigi või enamiku nende vajaduste rahuldamiseks täielikult tuginema finantsinstrumentidele, vaid tuginema ka mitterahalistele motiividele
Mitterahaliste motiivide kasutamine institutsioonide töötajate motiveerimiseks on soovitav mitmel põhjusel.
Organisatsioonide väliskeskkond muutub. Töötajate hoiakud ja ootused, nagu ka kogu elanikkond, on muutumas. Keskkonna dünaamiline olemus nõuab organisatsioonijuhtidelt uuenduslike lähenemisviiside kasutamist, mis võimaldab töötajatel tootlikkust tõsta
Juhtide reageerimisvõime töötajate isiklikele vajadustele ja ootustele on tootlikkuse tõstmise programmide edukaks rakendamiseks ülioluline. Käimasolevad uuringud näitavad, et organisatsiooni inimkapitali vajaduste rahuldamise ja tootlikkuse suurendamise vahel on selge seos. Kui juhid näitavad üles huvi nende organisatsioonis töötavate inimeste vastu ja mõistavad, et inimeste vajaduste rahuldamine tähendab tootlikkuse tõstmist, jõuavad nad tõenäolisemalt järeldusele, et on vaja teha enamat kui lihtsalt maksta töötajatele nende väärtustega võrdset palka. teadmised ja oskused turutööjõul. Samuti on vaja reageerida individuaalsetele vajadustele
Varasemad uuringud näitavad, et nii töötaja töö iseloom kui ka keskkond mõjutavad tema käitumist: töötajad, kes ei ole oma töötingimustega rahul, on tõenäoliselt oma tööga üldiselt rahulolematud. Tööga rahulolematus võib viia tootlikkuse languseni
Sotsiaalsed sidemed, millesse inimesed tekivad töögrupp, võib aidata suurendada tootlikkust. Need rühmad võivad mängida siduvat rolli ning tugevdada meeskonnavaimu ja rühma moraali. Juhtide katsed töörühmi "lõhkuda" võivad avaldada negatiivset mõju nende tootlikkuse tasemele.
Juhtide suhtumine organisatsiooni personali võib samuti mõjutada töötajate tootlikkuse taset. Uuringud näitavad, et kui juhid kohtlevad töötajaid kui töökaid ja iseseisvalt töötavaid töötajaid, tõuseb tootlikkus tõenäoliselt. Ja vastupidi, kui juht kohtleb töötajat laiskana, mõjutab see suhtumine tootlikkust negatiivselt. Seda võib mõjutada ka juhi lähenemine töötajate töötulemuste hindamisele. Juhid peavad tulemuslikkuse hindamisi tõhusalt läbi viima, et adekvaatselt hinnata töötajate vajadusi. Igal inimesel on oma erivajadused. Jooksev tulemuslikkuse hindamine koos regulaarse ja põhjaliku tagasisidet ning vajalikul koolitusel ja arendusel on oluline mõju tootlikkuse tõstmisele
Uuringud on näidanud, et inimeste vajadused pole mitte ainult mitmekesised, vaid ka keerulised. Avalik-õiguslikud ja eraorganisatsioonid kasutavad järjest enam mitterahalisi stiimuleid, et vastata nii organisatsiooni töötajate individuaalsetele kui ka kollektiivsetele vajadustele.
On palju mitterahalisi motiive, mis on olemas ja mida edukalt kasutatakse. Mõned neist on esitatud allpool. Neid seostatakse töötajate tunnustamisvajaduste rahuldamisega, neid puudutavate otsuste tegemisel osalemisega, aga ka vajadusega leida tasakaal tööl veedetud aja ning lähedaste eest hoolitsemisele ja nende heaolule pühendatud aja vahel.
Kõik töötajad vajavad ja ootavad oma tööle positiivset hinnangut. Õnnitluskirjade andmine või lihtsalt töötajate tunnustamine võib tuua kaasa parema tootlikkuse. Nende töötajate produktiivsust, kes püüdlevad edu poole, saab tõsta täidetavate ülesannete ringi laiendamise või nende rikastamisega. Töötajate kaasamine täielikku kvaliteedijuhtimise programmidesse avaldab positiivset mõju töötajate pühendumisele oma tööle.
Üha enam tuntakse muret pere- ja isikliku elu ühitamise vajaduse pärast, eriti naiste seas. Väikeste lastega töötajate jaoks olulised mitterahalised motiivid hõlmavad spetsiaalse lapsehoiuteenuse loomist organisatsioonis. Võimalus kasutada selle teenuseid säästab vanemate aega, mis kulub tavaliselt reisimisele, kui lastehoiud asuvad organisatsioonist üsna kaugel. See vähendab ka vanemate muret oma laste pärast.
Paindliku tööaja kasutamine on veel üks motiiv, mis võib tõsta personali tootlikkust. See toimib ainult siis, kui paindlikult töötavad inimesed on usaldusväärsed ja vastutustundlikud.
Vajadust tunda end tervena saab lahendada loovalt, pakkudes töötajatele jõusaali liikmemaksu, jälgides nende tervislikku seisundit ja suunates nad vastavatesse meditsiiniasutustesse.
Kõik organisatsioonid seisavad silmitsi kriitilise väljakutsega säilitada andekad ja kvalifitseeritud töötajad. Mitterahalisi motiive kasutades näitab organisatsioon üles oma huvi töötajate vajaduste ja huvide rahuldamise vastu. Sellise ettevõtte töötajad reageerivad mitterahalistele stiimulitele suure tõenäosusega tootlikkuse tõstmisega.
Järeldused peatüki kohta:
Tööorganisatsioon
Töökohtade korraldus on lahutamatult seotud töökorralduse vormide ja meetoditega. Töökoha ratsionaalne korraldamine tähendab selle varustamist põhivarustuse, vajalike tööriistade ja seadmete komplekti, tehnilise ja juhendmaterjalide ning mugava tööstusmööbliga; luua tugiteenuste kaudu töökoha katkematu teenindus; luua soodsad töötingimused
Tootmiskorraldajate põhiprobleemiks on praegu sõltumata omandivormist kalduvus vähendada tootmise efektiivsust.
Inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss. Nad tagavad, et finants-, tootmis- ja muud ressursid on ühendatud ühtseks tervikuks, et organisatsioon toimiks. Tulevikku mõtlevad juhid ei toetu tootlikkuse tõstmisel ainult töötajate rahalistele hüvedele. Nad arvestavad oma töötajate vajadustega terviklikult ja võimaldavad inimestel olla ajendatud ka muudest motiividest. Sobivate mitterahaliste stiimulite leidmine, mis motiveerivad töötajaid oma oskusi ja andeid tõhusalt kasutama, ei ole lihtne ülesanne. Seda juhib dünaamiline keskkond, milles organisatsioonid täna tegutsevad.
Järeldus
Töökorraldus on organisatsiooniline süsteem, mille eesmärk on saavutada parimaid tulemusi elustööjõu kasutamisest tootmisprotsessis. Töökorraldus kui süsteem sisaldab elementide kogumit, mis on üksteisega teatud ühenduses ja moodustavad ühtse terviku. Töökorralduse elemendid paljastavad selle sisu.
Töökoha ratsionaalne korraldus on juhtival kohal töö- ja töökaitsemeetmete kompleksis, tagades tööaja, tootmisoskuste ja töötajate loominguliste võimete kõige sobivama kasutamise. Töökohtade korralduse ja hoolduse parandamise põhiülesanne on luua soodsad tingimused tootmisülesannete kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks seadmete ja tööaja tõhusa kasutamise, töötaja minimaalse füüsilise pingutuse ja täieliku ohutusega.
Töökohtade korraldus on lahutamatult seotud töökorralduse vormide ja meetoditega. Töökoha ratsionaalne korraldamine tähendab selle varustamist põhivarustuse, vajalike tööriistade ja seadmete komplekti, tehnilise ja juhendmaterjalide ning mugava tööstusmööbliga; luua tugiteenuste kaudu töökoha katkematu teenindus; luua soodsad töötingimused
Tootmiskorraldajate põhiprobleemiks on praegu sõltumata omandivormist kalduvus vähendada tootmise efektiivsust.
Inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss. Nad tagavad, et finants-, tootmis- ja muud ressursid on ühendatud ühtseks tervikuks, et organisatsioon toimiks. Tulevikku mõtlevad juhid ei toetu tootlikkuse tõstmisel ainult töötajate rahalistele hüvedele. Nad arvestavad oma töötajate vajadustega terviklikult ja võimaldavad inimestel olla ajendatud ka muudest motiividest. Sobivate mitterahaliste stiimulite leidmine, mis motiveerivad töötajaid oma oskusi ja andeid tõhusalt kasutama, ei ole lihtne ülesanne. See on tingitud dünaamikast keskkond milles organisatsioonid tänapäeval tegutsevad.
1. Bagrakova A. Töötajate materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon. //Inimpotentsiaali juhtimine, 2006, nr 2.
2. Belikova T. Kõik palgast ja personalist. – Peterburi: Peeter, 2005
3. Valieva O.V. Personali juhtimine. Loengud. M: Varem, 2008
4. Gerasimov B.N., Tšumak V.G., Jakovleva N.G. Personalijuhtimine, Õpik. R-n-D, Phoenix, 2006
5. Kibanov A.Ya., Ivanovskaja L.V., Mitrofanova E.A. Personali juhtimine. Õpik. M: Rior, 2007
6. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused. Õpik. M: INFA-M, 2006
7. Makarova I.K. Personali juhtimine. Õpik. M: Advokaat, 2007
8. Odegov Yu.G., Mausov N.K., Kulapov M.N. Personalijuhtimissüsteemi efektiivsus (sotsiaal-majanduslik aspekt): Õpik. - M.: Kirjastus Ros. ökon. akad., 2008
9. 0degov Yu.G., Kartashova L.V. Personalijuhtimine: tulemuslikkuse hindamine. M., eksam, 2004
10. Popov S.G. Personali juhtimine. Õpik, Os-89, 2008
11. Korraldus 07/06/04 nr 224 “Prioriteetide kehtestamise kohta personali väljaõppe kava koostamisel”
12. Smirnova S.K. Ettevõtlusökonoomika. Uh. Kasu. Peterburi: Vega, 2005
13. Sosnovy A. Tööviljakuse tõstmine ilma materjalikuludeta // Personaliküsimused, nr 3, 2006
14. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele, toim. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. M:ÜHENDUS, 2007
15. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M.: Kirjastus "Eksam", 2004
16. Tsypkin Yu.A. Personali juhtimine. M:ÜHENDUS, 2008
17. Fedosejev V.N., Kapustin S.N. Organisatsiooni personalijuhtimine. – M.: Eksam, 2004.
18. Tsvetajev V.M. Personali juhtimine. – Peterburi: Peeter, 2002.
19. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Õppe- ja praktiline käsiraamat, 4. trükk, parandatud. ja täiendav M.: JSC "Äri - kool "Intel-Sintez", 2000
20. Hensen M.V., Batten J. Motivatsioonimeister: juhtimise saladused (inglise keelest tõlgitud) M:AST, 2006
21. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. ja teised / Toim. prof. Gorfinkel V.Ya., prof. Shvandara V.A. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Pangad ja börsid, Ühtsus, 2002.-744 lk.
22. Ettevõtlusökonoomika: õpik ülikoolidele / Toim. prof. V.L. Gorfinkel, prof. Shvandara V.A. – 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: UNITY-DANA, 2003. –718 lk.
23. Ettevõtlusökonoomika: Õpik per. saksa/Underiga. toim. Bea F.K., Dikhtla E., Shvandera M. - M.: Megaproekt, 2002. - 160 lk.
24. Ettevõtlusökonoomika/Ed. Zaitseva N.L.-M.: INFRA-M, 2004
- Pühima Neitsi Maarja taevaminemise kirik
- Boriss Hramtsov. Taevasse vaatavad silmad. "Ta teadis midagi, mille olin juba ammu unustanud"
- Õndsa Alexandra haud ja augusti ikoon Darnas
- Rüü asetamise tempel Donskoil
- Jumalaema Tihvini ikooni tempel Ave.
- Samm-sammult retsept ahjus kartuliga pirukate valmistamiseks
- Ahjupirukad kartulitega
- Retseptid lihtsate ja maitsvate salatite valmistamiseks krutoonidega
- Retseptid lihtsate ja maitsvate salatite valmistamiseks krutoonidega
- Kalasupp Meriahven retseptid kalasupi keetmiseks
- Kanasüdamed hapukoores
- Rosneft - Uurali Liitvabariigi poliitika Kes hakkab juhtima Rosnefti julgeolekuteenistust
- Kolonel Romanovit ja kindral Khorevit tabas suur tollide ümberjagamine
- Tõsised süüdistused: naised kaebasid Matvienkole ja Bastrykinile sõjaväe peaprokuröri Fridinski Sergei Nikolajevitši tütre peale
- Kirjutage Aleksander Jevgenievitš Lebedev
- Castling Shah Galina Dolova loe täismahus
- Raamatuarvustus: Tony Buzani "Kiirlugemise töövihiku koolituse vaatenurk kiirlugemiseks"
- Serpuhhovi austatud David
- Auväärne Macarius Suur, egiptlane (†391) Egiptuse vanem Macarius
- Mille vastu aitab ikoon “Meeleheitel üks lootus”?