Isiklik areng avaldub kolmes vormis: isiklik, äriline ja professionaalne areng.

Isiklik areng ilmneb suhtumise muutumises töösse, keskkonda ja iseendasse. Emotsioonide ja käitumise juhtimise viiside valdamine suhetes, meie väärtushinnangute arendamine, keskkonnavaade, suhted töömotivatsiooni tõstmisel.

Ettevõtluse arendamine juhtub siis, kui teeme üha rohkem otsuseid keerulised ülesanded, omandame kogemusi, rikkalikke praktilisi teadmisi, tugevdame vanu oskusi ja töötame välja uusi, keerukamaid ülesandeid uuteks ettevõtmisteks, vastutusrikkamaks tööks. Üha enam juhime organisatsiooni konteksti ja oskame juhtida keerulisi ülesandeid ja probleeme.

Professionaalne areng viiakse läbi oma eriala suuremate teadmiste vormis: praktika oma erialal; omandada uusi teadmisi, praktiline kogemus, kasutades uusi meetodeid ja tehnoloogiaid; arendada oskusi, kutseoskusi; laiendada oma professionaalset silmaringi.

Kõik kolm isiksuse arendamise tüüpi toimivad samaaegselt ja täiendavad üksteist. Seega on meil mõju edule läbi professionaalse kasvu ja arengu, sh isiklik areng. Suurenenud enesekindlus, paranenud enesehinnang, suurenenud motivatsioon uute oskuste omandamiseks. Julge võtta üksikisikute isiklikus arengus keerukamaid ülesandeid. Nõustu vajalikku abi juhid, et aidata meil ära tunda oma omadusi ja võimeid ning teha kindlaks, kus on meie nõrkused. Kõige olulisem on välja selgitada valdkonnad, mis võivad pakkuda huvi meie huvidele, võimetele ja tulevane karjäär, mis inspireerib meid saavutama oodatud tulemusi ja saavutama pikaajalisi eesmärke.

Isiklik areng, mis ulatub haridusest ja koolitusest hoiakute muutmiseni ja isikuomadused, võimaldab saavutada paremaid töötulemusi või võtta endale keerulisemaid ja vastutusrikkamaid ülesandeid. Tehke sama tööd kiiremini parim kvaliteet, kui lahendused on uuenduslikumad kui kunagi varem... Rääkides töö tegemisest individuaalsel tasandil, ei tohi unustada, et töötame sotsiaalses keskkonnas. Tunnistame organisatsiooni ja organisatsioonikultuuri legitiimsust. Saame teada, et nende üle arvestatakse õigeaegselt ja asjakohaselt. Me tajume muutusi ja kohandame neid. Selline koolitus võimaldab omandada koostööks ja ühiste tulemuste saavutamiseks vajalikke omadusi.

Töötaja isiklik areng – ettevõtte parimad tulemused

Iga vanem unistab, et tema laps kasvaks füüsiliselt terve. Spordiga tegelemine aitab selles küsimuses parimal võimalikul viisil. Ja selleks, et täpselt mõista küsimust, kas teie armastatud laps osutub silmapaistvaks sportlaseks ja millisel konkreetsel spordialal, tuleb appi Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogia.

Sport ja vanus. Oluline on mitte vahele jätta

Modernsus tingib täiustatud koolitustavade ja -programmide tekkimise. Sellega seoses on paljud spordialad tänapäeval muutunud "nooremaks".

Kas soovite saata oma lapse rütmilisele võimlemisele, sünkroonujumisele või iluuisutamisele? Ärge jätke ilma kolmeaastaseks saamisest. Kas olete huvitatud iluvõimlemisest? Tere tulemast alates neljast. Seitse aastat - lauatennise, sporttantsu, akrobaatika algus. Kaheksa aastat tundide alustamiseks erinevat tüüpi võitlus.

Oluline on arvestada lapse sugu, füüsilisi iseärasusi ja soovi sportida. Olge ise valmis ja valmistage oma laps esimesteks tõsisteks võistlusteks kaheksa- kuni kümneaastaselt.

Tervisesport on üks asi. Ja midagi hoopis teistsugust – suursport

"Minu pojast saab suurepärane jalgpallur", "Minu tütrest saab tšempion kunstiline võimlemine» , - unistavad paljud vanemad, kes saadavad oma lapse spordiosakonda või kooli lootuses kasvatada temast silmapaistev meister. Sagedamini põhjendavad vanemad seda oma täitmata soovide või "moetrendide" tõttu. Mõne jaoks mõjutab spordiala valikut selle "staatus" ja prestiiž.

Juri Burlani süsteem-vektorpsühholoogia annab vanematele, õpetajatele ja treeneritele võimaluse lapse esimestel eluaastatel mõista ja “näha” tema kalduvust sportida, lähtudes tema kaasasündinud füüsilistest ja vaimsetest omadustest, iseloomuomadustest ja antud soovidest. .

Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogias nimetatakse soovide ja omaduste rühmi vektoriteks. Neid on kaheksa. Neli paremat vastutavad intelligentsuse ja inimese elusuuna liikumise eest üldiselt. Neli madalamat vastutavad mõtlemise ja elujõulisuse eest. Ühel inimesel võib olla üks või mitu vektorit.

Kellest teha meister?

Sa vaatad last. Lapse esimestest eluaastatest alates avaldub tema rahutus, tujukus, rahutus ja sõnakuulmatus. Talle meeldib olla kõiges võitja. Selliste laste kohta öeldakse, et nad olid kõik ühes kohas. Kere on justkui hingedel – liigutatav.

Need on nahavektoriga lapsed. Neil on hea rütmi- ja trajektooritaju. Paindlik, osav ja alati liikvel. Distsipliin ja piisav inhibeerimine on nende arenguks vajalikud tingimused. Selliseid lapsi on oluline teatud igapäevase rutiiniga harjutada. See moodustub sisse täiskasvanu elu võime end piirata, ennast distsiplineerida ja kontrollida.

Antud soov juhtida ja võita võimaldab nahatöölistel täiskasvanueas edu saavutada ja karjääri teha. Kaasa arvatud sport. Just nahavektoriga lastele on kaasasündinud omaduste arendamiseks kõige sobivam sportlik tegevus.

Erinevatel spordialadel on erinevad omadused

Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogia selgitab, et see muutub üha keerulisemaks kaasaegne maailm teeb inimese ka keeruliseks. Tänapäeval sünnib üha rohkem inimesi mitme vektoriga – polümorfidega. Edu spordis peegeldub kindlasti ka teiste vektorite omadustes.

Näiteks märkate, et teie poeg või tütar on väga õrn, tundlik ja muljetavaldav. Nad nutavad sageli, tundes kõigist kahju. Nad ütlevad, et nende silmad on "märjad". Sellised lapsed loovad emotsionaalseid sidemeid kaisukaru, hamstri, lillega... Nad armastavad teatrit mängida, riietuda, kommetes täiskasvanuid jäljendada.

Need omadused on Juri Burlani süsteem-vektori psühholoogia seisukohalt omased visuaalse vektoriga lastele.

Lapsed, kellel on vektorite naha-visuaalne seos, saavad end realiseerida ja saavutada kõrgeid tulemusi "ilusatel" spordialadel. Sobib iluuisutamiseks, sportimiseks ja seltskonnatantsud, võimlemine, sünkroonujumine.

Peaasi on õigesti suunata laste kaasasündinud omadused nende täielikuks arenguks. Lisaks nahaomaduste arendamisele arenda visuaalseid – kunstilisust, sensuaalsust, emotsionaalsust, empaatiat. Seejärel saab sportlane, näiteks iluuisutamises, koos kõrgete tehnikahinnetega kõrgeimad hinded artistlikkuse eest.

Professionaalsete sportlaste sepikoda on olemas

Täna saavad vanemad ja treenerid tänu Juri Burlani teadmistele süsteem-vektori psühholoogia kohta kõige täpsemal viisil määrata kindlaks lapse potentsiaalsed võimed. Ja vastavalt sellele valige parimad meetodid oma haridust ja arengut, et saavutada kõrgeid tulemusi konkreetsel spordialal. Arvesta nüanssidega, kellele sobib üksiksport ja kellele võistkondlik spordiala. Ja kellele sport on üldiselt vastunäidustatud ja võib arengut ainult kahjustada.

Sportlaste psühholoogiaga saad tutvuda artiklis: “Oh sport, sa oled elu. Tõeliste sportlaste psühholoogia."

Lisateavet selle kohta, kuidas luua tingimused lapse kõigi kaasasündinud omaduste ja annete arendamiseks, saate Juri Burlani tasuta süsteemivektori psühholoogia veebikoolitusest. Registreeruge lingi http://www.yburlan.ru/training/ kaudu.

Artikkel on kirjutatud materjalide abil

Äripartnerid tunnevad mõnikord huvi üksteise saavutuste vastu. Kõigil, kes on vähemalt korra oma töökohal sihikindlalt tegutsenud, on alati midagi öelda. Peaasi on aru saada, mis on saavutus. Siin vastame paljudele küsimustele, millega spetsialistid kõige sagedamini kokku puutuvad. Mis on juhtunud märkimisväärseid saavutusi? Kuidas määratleda ja sõnastada peamised, peamised, kõrgeimad või silmapaistvad saavutused? Isiklikud ja tööalased saavutused – mida kirjutada CV-sse? Milliseid saavutusi on kõige parem esile tõsta? Vastame järjekorras.

Kas saate oma eesmärkidest rääkida? ametialane tegevus? Loodame, et saate – kõik saidi materjalid sind aidata. Eesmärgid ütlevad, milliseid tulemusi inimene soovib saavutada. See on teave tuleviku kohta. Küsimus saavutuste kohta hõlmab rääkimist sellest, millised tulemused saavutati. See on teave mineviku, juhtunu, tänaseks juba saavutatu kohta. Kui olete vähemalt korra seadnud endale selged, täpsed eesmärgid ja vähemalt korra need edukalt saavutanud, saavutades algselt planeeritud tulemuse, siis teate peamist. Üldjuhul on saavutus varem planeeritud tulemus, mis on nüüdseks edukalt saavutatud.

Tööeesmärkide ja töösaavutuste vahel on palju sarnasusi. Oluline erinevus on aeg. Eesmärgid kajastavad numbreid ja fakte, mis tuleb saada teatud perioodi jooksul (või teatud kuupäevaks) ja mis on tavaliselt esitatud tuleviku vormis. Saavutused kajastavad arve ja fakte, mille spetsialist sai teatud oma tegevusperioodi jooksul ja mis on reeglina deklareeritud minevikuvormis. Eesmärkide ja saavutuste kohta sõnumite sõnastamise põhimõtted on väga sarnased. Kas soovite näidet? Võtame näiteks kaks lauset. Ülesanne: proovige mitte ära arvata, kus on märgitud kavandatud tulemus ja kust tulemus saadakse.

• jooksva (2006) aasta kolmandaks kvartaliks töötada välja tehniline hoiatussüsteem kontsentratsioonide kohta õhus... üle lubatud normide;
• käesoleva (2006) aasta teises kvartalis töötati välja tehniline hoiatussüsteem kontsentratsioonidele õhus... üle lubatud normide.

Kas täitsite ülesande? Ei? Suurepärane. Tõenäoliselt on teil suurepärased teadmised, kuidas saavutatud tulemuse kohta teavet õigesti sõnastada. Märgime nüüd peamise asja.

Kui CV-s või intervjuus kerkib küsimus saavutuste kohta, tähendab see, et nad paluvad teil rääkida tulemustest, mille olete oma töös teatud aja jooksul saavutanud. Näiteks eelmisel töökohal või eelmisel ametikohal, teatud teemaga töötamise ajal või teatud probleemide ja ülesannete lahendamise tulemusena – olenevalt sellest, millise perioodi kohta küsitakse. Mõnikord pole saavutuste küsimuses sellist perioodi selgelt märgitud. See tähendab, et taotletav periood on kogu teie töötegevus.

Esialgse saavutuste nimekirja koostamine

Selleks, et mõista, millised saavutused teil täna on, saate seda teha lihtne asi. Tehke nimekiri varasematest eesmärkidest, mille olete taotletud ametialase tegevuse perioodide jooksul endale seadnud. Valige nende hulgast saavutatud. Kirjutage nende sõnastus ümber minevikuvormis. Materjali esimene osa on valmis.

Pidage nüüd meeles, kas olete kunagi saanud teel planeeritud tulemuse poole planeerimata, kuid ootamatult olulisi tulemusi, mis on kellegi või millegi jaoks olulised? - kelle või mille jaoks täpselt on veel ükskõik. Juhtus? Siis kirjuta need ka üles. Materjali teine ​​osa on valmis.

Põhimõtteliselt on teil loend saadud tulemustest erinevad perioodid oma ametialast tegevust. Miks sellised nimekirjad deklareeritakse? Sinu äripartner tunneb huvi, kuidas saad olla kasulik talle, organisatsioonile ja sihtrühmadele. Millise sisemise rikkuse ja aktiivsete ressursside omanik olete? Just aktiivsed on juba võimaldanud teil teatud tulemusi saavutada. Passiivsed ressursid – mis “teoreetiliselt” näivad olevat olemas, kuid mida tegelikult ei kasutata – ei paku tegelikele äripartneritele alati huvi. Miks?

Alates sellest, et sul on näiteks mingid teadmised ja oskused, oma kolleegide, klientide jne. ei kuum ega külm. Teil on see ja see on suurepärane. Sinu teadmised ja oskused muutuvad huvitavaks, kui saad neid kasutada soovitud tulemuse saavutamiseks. Seejärel demonstreerite oma ressursi olemasolu, kvaliteeti ja kasulikkust – ressursi, mis on päriselt olemas, mida teile meeldib kasutada ja mida kogemuste kaudu pidevalt lihvitakse. Siis me räägime eriteadmiste ja võtmeoskuste kohta, mis võimaldasid teil saavutada seda, millest räägite. Teave saavutuste kohta ütleb palju rohkem, kui esmapilgul võib tunduda.

Loetledes oma saavutused ja tuues need oma CV-s või intervjuus esile, edastate oma praegusele või potentsiaalsele äripartnerile kaks asja. Sellest, milliseid tulemusi suutsid ise saavutada või aitasid teistel saavutada (milliseid lootusi võib sulle panna, mis viisidel saad olla eriti kasulik). Umbes sellest, kui aktiivneressursid (võimed, võimed, teadmised, oskused) peate saavutama sarnaseid või muid ettevõttele vajalikke tulemusi.

Oluliste valimine

Niisiis, oleme koostanud esialgse nimekirja professionaalsetest tulemustest. Nüüd otsime nende hulgast tõelisi saavutusi. Valmis? ..

Mis see on ja millised on märkimisväärsed saavutused? Inimesed hindavad konkreetse tulemuse olulisust oma töös erinevalt. Seetõttu otsustab iga spetsialist iseseisvalt, millisest neist tasub rääkida. Saavutusest rääkides tasub aga meeles pidada kahte asja.

1) . See peaks olema tulemus mis oli kellelegi kasulik - oluline, vajalik, omades teatud tähendust konkreetne isik, inimeste rühm või ettevõte tervikuna.

Olenevalt sellest, kelle töö tulemus, millest räägite, rohkem kasu tõi (osutus olulisemaks), võib selle liigitada ühte kahest kategooriast:

• isiklik saavutus;
• professionaalne saavutus.

2. Tulemused, mis võivad teistele inimestele kasuks tulla, kuid pole veel olnud. Isegi kui me räägime ainulaadsest avastusest, teadmisest, leiutisest või millegi loomisest, mis annab teile ametiuhkuse tunde ja millel on potentsiaalselt suur tähtsus teistele, kuid mida nad veel ei nõua, pole neile veel konkreetset kasu toonud. , selline tulemus on Sel hetkel aega tuleks nimetada isiklikuks saavutuseks tööalases tegevuses. Pidage meeles, et saavutuste küsimus on selles, mis on juba saavutatud. Siin on oluline mitte langeda illusioonidesse, vaid objektiivselt hinnata, mis sul täna tegelikult on. IN sel juhul Sul on täna midagi, mis võib kedagi homme aidata. Võtmefraasid: "teil on" ja "võib kedagi aidata". Vaatamata sellele, et sellised töötulemused kuuluvad isiklike saavutuste kategooriasse, võivad need olla teie potentsiaalsetele partneritele oluliseks konkurentsieeliseks.

Meil on hea meel näha kommentaarides teavet teie ametialaste saavutuste kohta.

Tõhus juhtimine on ennekõike juhi võime maksimeerida oma töötajate energiat ja intellektuaalset potentsiaali. Seda ei ole võimalik saavutada ilma mõistmiseta edasiviiv jõud, mis määrab inimese käitumise ja töö organisatsioonis. Kõrged saavutused juhtimine eeldab muuhulgas häid teadmisi inimpsühholoogiast. Sõnades tunnevad juhid selle tõe kergesti ära, kuid tegelikult kasutavad nad seda siiski psühholoogilised teadmised mikroskoopiliselt väikeses mahus.

Mõelge lihtsalt numbritele, mille Dean Spitzer oma raamatus Super Motivation esitas:

50% töötajatest pingutavad piisavalt, et vältida töö kaotamist;

80% töötajatest suudavad soovi korral saavutada oluliselt paremaid töötulemusi.

Need arvud viitavad lääne ettevõtete töötajatele. Kuid te ei pea olema juhtimisguru, et arvata või ennustada, et olukord Venemaa ettevõtetes on vaevalt parim. Muide, seda arvu - 80% - võrreldes töötajate arvuga, kes suudavad saavutada oluliselt paremaid tulemusi, toob välja ka enamik Venemaa eri tasandi juhte.

Pange tähele sõnu "kui nad tahavad". Mida on vaja teha, et teie inimesed tahaksid investeerida rohkem energiat ja hinge oma ärisse? Ettevõtted, mille töötajad töötavad hästi ja pühendunult, on ju üldiselt edukad, arenevad ja omavad oma turusegmentides juhtivaid positsioone. Pakume Sulle mitmeid praktikas ennast tõestanud võimalusi motivatsiooni tõstmiseks ja töökvaliteedi parandamiseks:

1. Tunnistage, et alluvaid võib motiveerida miski, mis pole nende tööga otseselt seotud. Märkimisväärse kasvupotentsiaaliga dünaamilised töötajad kipuvad olema kirglikud erinevate huvide vastu ja neil on oma hobid, mis ei ole tööga seotud. Samal ajal ei tea juht tihtipeale lihtsalt, mis tema alluvat väljaspool kontoripinda huvitab, ja on väga üllatunud, kui saab kord teistelt töötajatelt teada, et tema pealtnäha mitte nii “märgataval” alluval on meistritiitel spordis või talent fotograafina.

Saate oma töötajate soovi saada silma paista valdkonnas, millest nad kirglikult suhtuvad, et soodustada nende kasvu ja motivatsiooni töökohal. Tunnistage, et nad on elavad inimesed, kellel on oma huvid. Uurige, mis paneb need tiksuma. Toetage olenevalt olukorrast suhtlemisel vestlusi oma töötajate hobidest ja tunnete huvi nende saavutuste vastu. Peaasi, et see oleks loomulik! Sinu positiivne suhtumine alluva hobidesse avaldab kindlasti positiivset mõju tema tööle. Tänu juhtkonna toele muutub see olukord kahekordselt soodsaks: suur edu Mida töötaja elus saavutab, seda kõrgem on tema töö kvaliteet ja tootlikkus ning see on fakt!

2. Õpetage alluvaid mõõtma tehtud töö edukust. Töötage välja ja leppige koos oma alluvaga kokku aruandlusvormid, mis võimaldavad teil igapäevaselt jälgida tema töö konkreetseid tulemusi ja näha tegelikke edusamme või puudujääke. Pidevalt oma tulemuslikkust jälgivad töötajad oskavad kindlasti märgata ja dokumenteerida ka enda professionaalsuse kasvu. Töötaja poolt täidetud aruandlusvormid on omakorda heaks aluseks sisuliseks ja konstruktiivseks suhtlemiseks juhiga teemadel. saavutatud tulemusi ja arengutsoonid. Kuidas seda saavutada? Iga tulemuslikkuse eesmärki saab ajastada, siduda konkreetsete edumõõdikutega ja mõõta lihtsa punktisüsteemiga. Kui see ei hõlma tulemuse väljendamist numbrilisel kujul, koostage tööviljakuse hindamise skaala, töötage välja selle eesmärgi saavutamisel peamised tulemusnäitajad. Peaasi, et töötaja tehtud töö edukust oleks võimalik mõõta ja anda töötajale selles küsimuses üksikasjalikku tagasisidet.

3. Küsige töötajatelt nende töötulemuste kohta. Mida rohkem infot, seda suurem on motivatsioon! Just sel põhjusel hea juht püüab ettevõttesisest andmevahetust intensiivsemaks muuta.

Esitage oma alluvatele küsimusi, mille eesmärk on julgustada teda tehtud töö üle järele mõtlema ja teile konkreetsetest tulemustest rääkima. Küsimused: "Millised tulemused teie osakond eile saavutas?" või "Mitu kõnet suutsite täna teha?" stimuleerida töötaja eneseteabe taseme tõusu. Ja selle teabe omamine ja analüüs aitab kaasa töötaja sisemisele motivatsioonile.

4. Jälgige oma töötajate motivatsioonitaset. Enamikus organisatsioonides pole juhtidel aimugi oma alluvate tegelikust motivatsioonitasemest. Ettevõtte hindamisprotseduurid ei sisalda sageli töötajate motivatsioonitaseme ja tööga rahulolu taseme hindamist. Kui motivatsiooni mõõtma hakata, siis mõistagi õpid peagi, kuidas seda juhtida. Samal ajal, kui puuduvad andmed töötajate motivatsiooni taseme kohta, ei saa te seda näitajat kunagi parandada. Uurige oma alluvatelt ise, mis neile meeldiks. Inimesed ei ole oma soovidelt ja püüdlustelt ühesugused, seetõttu on erinevatel töötajatel erinevad eesmärgid ja soovid, mis tähendab, et neile tuleb tagada erinevad võimalused töötamiseks ja professionaalseks arenguks. Sa ei suuda motiveerida erinevad inimesed samad motivatsiooniprogrammid! Motivatsiooni tõstmiseks tuleb leida igale oma alluvale individuaalne lähenemine.

Üks tõhusamaid viise selleks on töötajatega suhtlemine. Planeerige ja korraldage eelnevalt oma alluvatega kohtumisi, mille eesmärk on arutada mitte ainult praegusi tulemusi ja tulevikuplaane, vaid ka mõista, mis on töötaja jaoks praegu kõige olulisem, mis teda motiveerib ja mis, vastupidi, segab või raskendab tema tööd. . Sellised vestlused annavad teie töötajale esiteks mõistmise, et nad tahavad teda kuulda ja tema huvid on juhi jaoks olulised, mis iseenesest laeb positiivselt, ja teiseks võimaldab see teil vastu võtta oluline teave töötajate motivatsiooni kohta. Peaasi, et teie vestlus asjata ei läheks. Koosoleku tulemuste põhjal tee õiged järeldused ja mõtle, mida saaksid vajadusel muuta, et töötaja motivatsiooni tõsta.

5. Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud. Omavoli ning stiimulite ja preemiate läbipaistmatus põhjustavad pigem pettumust ja küünilisust kui motivatsiooni suurenemist. Kui premeerimissüsteem on “õhust välja tõmmatud” ja töötajatele arusaamatu, järeldavad nad ise, et juhtkond lihtsalt ei austa neid. Näidake üles austust oma töötajate vastu ja vajadusel selgitage töötajatele selgelt selle olemust uus programm stiimulid; selle eesmärgid, eesmärgid, toimemehhanism. Andke selged vastused alluvate küsimustele selle kohta, kuidas see preemiasüsteem võib praeguseid tegevusi mõjutada.

6. Suurendage interaktsiooni. Paljudes organisatsioonides on juhid ja alluvad liiga hõivatud ja seetõttu näevad üksteist harva. Neil pole peaaegu mingit võimalust suhelda. Organisatsiooni juhtkonna ja personali kontaktide intensiivsuse suurendamiseks saab näiteks regulaarseid koosolekuid ja üritusi ajastada nii, et juhid kohtuvad kindlal ajal ja kohas oma alluvatega. Harva kohatava töötaja motivatsiooni ei saa tõsta!

7. Tehke ülesanded võimalikult selgeks. Alluv peab selgelt aru saama, mida ta teeb, miks ta seda teeb, mis ajaks peab ülesande täitma ja milline on selle ülesande täitmise edukas tulemus. Suuremaid tulemusi on võimalik saavutada, kui aitate töötajatel näha nende isiklikku panust ühisesse asjasse, aga ka siis, kui töötajad tunnevad kindlustunnet, et nende isiklik panus ühisesse asjasse on ilmne ning nende tööd hinnatakse regulaarselt, kiiresti ja täpselt.

8. Loo ideepank. Mida teie alluvad arvavad? Neil võib olla häid ideid, kuid enamik töötajaid usub, et keegi ei hooli nende ideedest. Samas sooviks enamik juhte, et nende alluvad jagaksid nendega oma mõtteid, lihtsalt juhtidel on mõnikord halb küsida. Kõige sagedamini katkestavad nad alluva või lükkavad tema ettepanekud käest ära. Sellised juhid võtavad sageli töötajatelt enesekindluse ja samas ka soovi edaspidi igal viisil initsiatiivi näidata.

Kas seda on võimalik vältida? Kindlasti! Ja kõige ligipääsetavam viis selle probleemi lahendamiseks on luua ettevõtte siseveebisaidil spetsiaalne kaust või spetsiaalne postkast, kuhu alluvad saavad oma ideid postitada. Eluõigust omavate töötajate parimad ideed ja ettepanekud tuuakse ettevõtte ellu ja loomulikult kõlavad organisatsiooni üldkoosolekutel (koosolekutel). Samal ajal saab selle või teise idee välja pakkunud töötaja ise selle ellu viia, saades olenevalt oma erialase ettevalmistuse tasemest ja konkreetsest olukorrast selle idee elluviimise projekti juhiks või osalejaks.

9. Motiveeri teadmistega. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks, olgu selleks siis personali värbamine, puitsuvilate projekteerimine või töö teaduslik labor. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma ametikohal ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motiveeriva tegurina.

Milline on parim viis seda teha? Võimalusi on palju. Saatke täiendkoolitusele, konverentsidele ja koolitustele need töötajad, kes on saavutanud oma töös parimaid tulemusi ja kelle kordaminekuid on tunnustanud kolleegid. Muutke lisateadmised eeliseks, et innustada töötajaid ettevõtte sees edasi õppima ja arenema. Kutsu oma alluvat ise valima koolitus ja pakkuda talle tasuta koolitust. Teadmised on võimas motiveeriv tegur; see on üllatavalt odav võrreldes selle tegeliku väärtusega nii töötaja kui ka ettevõtte kui terviku arengule.

10. Premeerige inimesi nende isikliku panuse eest rühma heaks.. Meie ajastul meeskonnatöö inimesed tunnevad sageli, et nende isiklikud teened jäävad arvesse võtmata. Ettevõtted on rohkem kui valmis tunnustama grupi edu. Juht peab aga meeskonnaliikmeid julgustama ka individuaalsel tasandil. Ainult nii saab ta suurendada nende isiklikku motivatsiooni.

Seda on võimalik saavutada näiteks osakonnajuhatajate või rühmajuhtide ülesandeks anda iganädalaselt või kord kuus (olenevalt tegevuse spetsiifikast) aru üksikute töötajate peamiste õnnestumiste kohta. Selliste aruannete abil saate aruandeperioodi lõpus tulemused kokku võtta. Püüdke tagada, et mitte ainult juhid, vaid ka kolleegid märkaksid üksikute töötajate isiklikku panust ühisesse asjasse ja et see juhtuks regulaarselt - iga kuu või kord kvartalis.

11. Soodustada alluvate vahelist positiivset suhtlust. Isiklikud positiivsed hinnangud töötajate töötulemustele on tõhus motiveeriv tegur. Ettevõtluskultuur, mis toetab soovi anda teatud aruandeperioodi tulemuste põhjal üksteisele positiivseid hinnanguid, tõstab motivatsioonitaset ja tootlikkust.

Kuidas seda praktikas saavutada? Esiteks saate arendada alluvate vastastikuse tunnustamise kultuuri, töötades välja igakuise või kvartali tulemustasu programmi, mis premeerib töötajaid nende kaaslaste küsitluse põhjal. Kui töötajad hakkavad üksteist oma õnnestumiste eest tunnustama ja premeerima, tõuseb nende motivatsioonitase märkimisväärselt.

12. Otsige ja palkage inimesi, kes on sisemiselt motiveeritud. Kui ettevõtted palkavad töötajaid, huvitab neid enamasti nende pädevus, mitte suhtumine töösse. Suhtumine määrab aga motivatsiooni, millel on omakorda suur mõju töötaja soovile õppida ja hästi toime tulla. Miks mitte hakata värbama kõrgelt motiveeritud töötajaid? Motiveeritud töötajat on palju lihtsam koolitada kui kvalifitseeritud spetsialisti motiveerida.

Palgake inimesi, kes on varem üles näidanud kõrget algatusvõimet, entusiasmi, optimismi, töömotivatsiooni ja soovi kasvada. Kõige tõhusamad meetodid, mis aitavad teil selliseid inimesi ettevõtte valikuetapis valida, on intervjuud kandidaatidega, kasutades PARLA või SRAR tehnoloogiaid.

Meie esitatud soovitused töötajate motiveerimiseks, kui neid kombineerida, on tõhusa juhtimise üks võtmekomponente. “Klassikalise” motivatsiooni aeg on ammu möödas. Kaasaegses juhtimises on peategelasteks tehnoloogiad ja motivatsioonikäsitlused, mis arvestavad ennekõike töötaja (täitja) isiksust, mis ühest küljest on energiakulukas juhtimisstiil, kuid teisest küljest on see kindlasti tõhus. Ja see mäng on tõesti küünalt väärt!

Ettevõtmise eesmärk on kasvada toote kvaliteet, tootmiskulude vähendamine ja lõppkokkuvõttes tootmistegevuse kõrge efektiivsuse saavutamine. Seda ei saa aga saavutada, kui ei ole loodud soodsaid tingimusi ja motivatsiooni, et töötajad ise oleksid huvitatud probleemide lahendamisest.

Tulemuste ja vastavalt ettevõtte jätkusuutlikkuse turul on otsene sõltuvus personalitöö kvaliteedist. Ainult tänu inimfaktorile on võimalik tootmisprotsessis saavutada muljetavaldavaid tulemusi. 70ndatel XX sajand Juhtimisterminoloogias on ilmunud mõiste “inimressursid”, mis iseloomustab üha enam selliseid laialt levinud mõisteid nagu personal, töötajad, töötajad. Inimressursil on ettevõtte tõhusa toimimise tagamisel sama oluline roll kui materiaalsetel, finants- ja inforessurssidel.

Mõiste “inimressursid” ilmumist seletatakse teadmisega rahaliste vahendite otstarbekusest investeerida ettevõtte töötajate koolitamisse ja ümberõppesse. USA-s avaldatud andmetel on kaasaegses ühiskonnas vajadus kvalifitseeritud personali järele palju suurem kui 15-20 aastat tagasi.

Arenenud majandusega riikides on üldiselt aktsepteeritud, et inimressurss on kõige olulisem komponent edukas töö turul olevad ettevõtted. Maailmakuulsa Jaapani ettevõtte Sony juht A. Morita ütles kord, et "ainult inimesed saavad ettevõtte edukaks teha".

Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa olulisi muutusi töötegevus. Mõned töökohad kaotatakse, teised luuakse. Ühelt poolt on tööpuudus, teisalt on puudus teatud spetsialistidest (nt pidevalt nõutakse oskustöölisi, arvutispetsialiste jne).

Muutuvad arusaamad tööst, vabast ajast ja elukvaliteedist seavad kõikide tasandite juhtidele uued nõudmised seoses nende võimega tõhusalt juhtida. Juhtimises on põhiprobleem inimestega töötamine. Iga ettevõtte edu sõltub nende kvalifikatsioonist ja hoolsusest. Üha olulisemaks muutub personali väljaõpe ja ümberõpe, eelkõige juhtivtöötajate koolitamine.

Suureneva konkurentsi tingimustes turul suudavad ettevõtted ellu jääda ainult siis, kui nad reageerivad õigeaegselt ümbritseva maailma muutustele. Eeldatakse, et aastal tulevastel aastatel juhtimisprobleemid on peamiselt inimressursside valdkonnas. Seetõttu hakkab personalijuhtimine, mis on ettevõtte majanduspoliitika lahutamatu osa, mängima üha olulisemat rolli.

Seega on personalijuhtimise peamisteks tööriistadeks personali planeerimine, personali meelitamine, töötajate oskuste tõstmine, personali hoidmine ja inimeste juhtimine.

Läbi inimestevaheliste töösuhete ajaloo on juhid seisnud silmitsi põhimõtteliselt sama probleemiga. See on juhtimisotsuste elluviimise motiveerimise probleem.

Motivatsioon on töötajas vajalike stiimulite kujundamise protsess, mis on väline stiimul tööle, mis areneb nii enda kui ka teiste inimeste vajaduste teadvustamise alusel. Nõuetekohase motivatsiooni korral on töötajal võimalus mitte ainult oma vajadusi rahuldada, vaid ka saavutada samaaegselt selle ettevõtte eesmärke, kus ta töötab.

Tööjõud on iga ettevõtte lahutamatu osa. Ettevõtte olemasolu, konkurentsivõime ja meeskonna heaolu sõltuvad sellest, kuidas töötajad töötavad ja kuidas nad oma kohustustega suhestuvad. Juhtimiskunst, mida mõistetakse kui võimet juhtida inimesi ja neid mõjutada, on ettevõtte juhtimise kõige olulisem komponent ja määrab suuresti mitte ainult selle praeguse, vaid ka tulevase olukorra.

Motivatsioonitegurid mõjutavad otseselt tööga rahulolu ja selle töö kvaliteeti.

Eristama järgmised tegurid motivatsioon:

palk;

töökeskkond;

stabiilsus;

enda areng;

töö kasulikkus;

huvi töö vastu.

Üks peamisi töötamist motiveerivaid tegureid on palk. Kõige selgema selgituse raha mõju kohta töötaja tööjõukulude hindamisel andis F. Taylor, üks kontseptsiooni " teaduslik juhtimine" Taylori sõnul on raha määrav tegur, mis mõjutab enamiku töötajate töökäitumise motiive. Kõrged palgad ja madalad tootmiskulud on hea juhtimise aluseks. Selle saavutamiseks tegi F. Taylor ettepaneku: igale töötajale tuleks usaldada kõige raskem töö, mida ta on võimeline tegema; julgustada kõiki, et tema väljund jõuaks sama kategooria parima töötaja tasemele; igale kõrgeima oskuse saavutanud töötajale antakse lisatasu 30–100% võrreldes sama ametikohaga töötajate keskmise töötasuga; Tööst kõrvalehoidumise ületamiseks kehtestage tootmisstandardid.

Kaasaegse ettevõtte eduka toimimise olemus seisneb samuti eelkõige õiglases töö tasustamises. Samal ajal on töö alati individuaalne. Selleks, et töö oleks tulemustele adekvaatne ja saaks objektiivse hinnangu vastava tasu näol, tuleb arvestada paljude näitajatega. Need võivad olla: kvalifikatsioon, töökogemus, haridus, tööjõu kvaliteet ja kvantiteet, algatusvõime, võimed jne. Nende näitajate alusel palgaskaala koostamine pole lihtne ülesanne. Siin pole ühtset lähenemist, iga juht peab leidma oma täpse ja objektiivse kriteeriumi. Mida rohkem objektiivsust ja erapooletust, seda rohkem see stimuleerib töötajate tööd, paljastab nende võimeid ja võimeid. Ja vastupidi, tasandussüsteem ja subjektiivsus vähendavad järsult töömotivatsiooni, põhjustades rahulolematust ja kaadri voolavust.

Tänapäeva sotsioloogiliste uuringute kohaselt on inimestel, kes saavad rahateenimisest kõrge motivatsiooni, tavaliselt ambitsioonikus, keskendumisvõime ja soov oma rahast maksimumi võtta. Töötaja töötasu suuruse ja tema tulemuste vahel on vaja otsest seost. Samal ajal on dilemma prioriteetide määramisel kaks põhimõtteliselt erinevat lähenemisviisi: tööviljakus – palk. Võimalik on tõsta tööviljakust ja ettevõtte tõhusama toimimise tulemusena tõsta palku. On veel üks võimalus: määrata töötajatele kõrgemad palgad ja tänu personali kõrgele motivatsioonile tagada kõrge tööviljakus. Meil on endiselt üldtunnustatud seisukoht, et tootlikkus on esmatähtis ja palk teisejärguline. Samal ajal on paljud välismaal hämmastavaid tulemusi saavutanud juhid tõestanud, et kõrgem palk võimaldab neil saavutada suuremat tööviljakust.

Viimastel aastakümnetel on töö tasustamine võtnud veidi teistsuguse vormi kui ainult töötasu ja muud maksed. Täiendavad stiimulid muutuvad üha olulisemaks. Ettevõte võib pakkuda hinnatud töötajale hüvitise võimalusi, mis võivad olla neile väärt rohkem kui samaväärne rahasumma. Nende hulka kuuluvad eluase, arstiabi, elu- ja varakindlustus, isiklikud autod, tasulised toitlustused ja puhkused, tasuta kaubad, kasumi jagamise programm, madala intressiga laenud, koolituskulude hüvitamine jne. Neid töötajate ergutusvõimalusi kasutades saab juht

Lahendage korraga kaks probleemi: töö materiaalne stiimul ja tervisliku sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine, usaldusliku ja koostöö õhkkond meeskonnas.

Siiski jääb palk esmatähtsaks motivaatoriks. Pealegi koos traditsioonilise HiljutiÜha enam kasutatakse niinimetatud “paindlikke” tasustamissüsteeme. Näiteks USA-s on enim levinud:

osalus sissetulekus (tulemuste vahe majanduslik tegevus ja kulud). Töötasu maksmine on seotud

tootmisülesannete täitmine, sealhulgas nõuded

tööviljakuse, toodete kvaliteedi ja kultuuri suurendamine

teenindusreisid;

kasumiosalus (ülejäänud tulu pärast kõigi kohustuste tasumist)

nõutavad maksed). Kasumist diferentseeritud aastatasu makstakse kas sularahas või ülekandega

ülekanded pensionifondi;

ühekordne tasu. Ühekordne sularahatasu konkreetse tehtud töö eest. Töötajad on huvitatud määratud ülesannete täitmisest ja juhid

saada stabiliseerimisega võimalus tootmiskulusid kontrolli all hoida palgad;

tasu kvalifikatsiooni ja teadmiste eest. Töötajate ja töötajate palgad kasvavad sõltuvalt isiklikust kvalifikatsioonist, täidetavate ülesannete arvust ja nende täitmise kvaliteedist.

On ka teisi tasustamissüsteeme. Näiteks Ameerika ettevõte Du Pont de Nemours kasutab jäika tasustamissüsteemi, mis võimaldab tootmisriski jaotada juhtide ja töötajate vahel. Töötasu makstakse ettevõtte tootmisprogrammi tulemuste alusel, mis on kavandatud 3-5 aastaks. Iga ettevõtte töötaja, kes soovib selles programmis osaleda, panustab sellesse 6% oma aastapalgast. Kui plaan täidetakse 100%, tagastab ettevõte selle 6% töötajatele ning plaani täitmisel 125 või 150% saavad töötajad lisatasu - vastavalt 6 või 12% aastapalgast. Kui plaan täidetakse vähem kui 80%, kaotavad töötajad täielikult oma 6% sissetulekust.

Nukoris on töötasu seotud toodetud toodete kvaliteedi ja tootmisdistsipliiniga. Palk jääb vahemikku 6–9 dollarit tunnis, mis on pool valdkonna keskmisest. Kuid kuna töötajad ületavad kehtestatud tootmiseesmärke, on nende aastapalk 2000 dollarit suurem kui sarnastes ettevõtetes. Lisaks kehtib reegel, mille kohaselt kaotab töötaja ühekordsel tööle hilinemisel kuni 30 minutit päevatasust ning üle 30 minuti hilinemisel jääb ilma tema iganädalane töötasu.

Arengutrend kaasaegne ühiskond on selline, et materiaalsest töötasust ja karjääri tegemise võimalusest saavad olulisemaks töö sisu ja keskkond.

Raha võib mõjutada enamiku inimeste motiive, kuid umbes 30% neist on motiveeritud muudel põhjustel. Inimene on keeruline olend ja vaid väheseid suudab piisavalt kaua motiveerida üksainus tegur, isegi kui selleks on raha. Tavaliselt on positiivne motivatsioon tegurite rühma tulemus.

Seega ei määra töötaja töökäitumist suuresti mitte ainult materiaalsed, vaid ka sotsiaalsed stiimulid ja töökeskkond. Keskkond, milles tööd tehakse, mõjutab oluliselt töötajate suhtumist töösse. Ettevõtete juhid peaksid tegema vajalikke jõupingutusi, et luua keskkond, mis hõlbustab käsil olevate ülesannete täitmist ja vastab töötajate vajadustele.

Üks kõrgemat töömotivatsiooni soodustav võimalus töötajate töö korraldamisel on paindliku graafiku alusel töötamine. See meetod näeb ette konkreetsed ajavahemikud, mille jooksul töö võib alata ja lõppeda, mitte täpselt paika pandud töö alguse ja lõpu asemel, samuti kindla ajavahemiku, mille jooksul töötaja peab oma töökohal olema. Teisisõnu, kui töö iseloom võimaldab, reguleerib töötaja ise oma tööajakava kohustuslikuks täitmiseks vajaliku tööaja piirangu piires. Lisaks saab ta kodus tööd teha näiteks arvutis. Harjutada võib nii lühendatud töönädalat kui ka ühe personaliüksuse kohustuste jaotamist kahe töötaja vahel. Ebastandardse graafiku alusel töötamise võimaluse pakkumine on heaks moraalseks stiimuliks tootlikkuse ja töökvaliteedi tõstmiseks. Juhi poolt üles näidatud usaldus töötajate vastu tugevdab nende enesekindlust ning võimaldab ratsionaalselt jagada tööd ja isiklikku aega.

Välismaal saab selle personali motiveerimise meetodiga kõik suurem areng. Seda hõlbustab oluliselt teabevoogude arvutistamise protsess, eelkõige Interneti võimalused, Meil jne. Näiteks Ameerika Ühendriikides on paindliku töökorraldusega töökohtade arv kasvanud 0,7 miljonilt 1985. aastal 2,2 miljonile tänaseks, mis moodustab umbes 2% kõigist töökohtadest riigis.

Venemaal töötab praegu paindlikult umbes pool miljonit inimest. Vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile on paindlikku ajagraafikut kasutaval töötajal kõik täistööajaga töötaja õigused; tema staaži kogunenud, puhkus ei ole piiratud. Sel juhul makstakse töötasu proportsionaalselt kulutatud ajaga või tehtud töö mahuga.

Inimesed näitavad harva oma potentsiaalseid võimeid ebastabiilses õhkkonnas. Kui inimene elab pidevalt reaalse vallandamise ohu all, ei saa temalt oodata huvi ja maksimaalset väljundit oma töö vastu. Stabiilsustunne ei ole seotud ainult töö olemasolu või puudumisega, vaid ka kardavad kaotada oma positsiooni või kaotada austust, mida teised nende vastu tunnevad. Paljud inimesed naudivad stabiilsustunnet, mida nad kogevad rühmas, kuhu nad kuuluvad, mis muudab selle eriti oluliseks oluline areng rühmatööd. Suur tähtsus on juhi tööstiiliga, kuna inimeste formaalne, reageerimata juhtimine võib vähendada turvatunnet, mis omakorda mõjutab negatiivselt tööviljakust

töölised.

Üks kõige enam tõhusaid viise inimeste panuse suurendamine ettevõttesse seisneb nende endi arengule kaasaaitamises. Areng ja kogemus on lahutamatud. Tulemuslikkuse tagasiside on inimeste arengu lahutamatu osa ja võib olla tugevaim motivaator suuremate saavutuste saavutamiseks. Mõned arendustegevused ei pruugi olla töötajatele rahuldavad või soovitavad, mistõttu on oluline inimesi aktiivselt kaasata nende enda arengut ja kasvu puudutavate otsuste tegemisse. Parim koolitus on see, mis on seotud töötaja vahetute funktsioonidega ja viiakse läbi töökohal. Seetõttu on juhil vaja anda alluvatele tootmisprotsessi ümberkorraldamisega seotud ülesandeid. Töötajatele tuleks määrata projektid, mis nõuavad erinevaid kooskõlastusi. See eeldab spetsialistilt kompromisside leidmist, vastupanu ületamist ja konfliktide lahendamist, mis rikastab inimesi uute kogemustega ja aitab kokkuvõttes kaasa motivatsiooni kasvule.

Tööjõud on tootmise aktiivsetest elementidest kõige stabiilsem. Kui seadmeid uuendatakse keskmiselt 5-6 aasta jooksul, siis töötaja tööiga ulatub 40-45 aastani või rohkemgi. Juba kvalifikatsiooni mõiste omandab dünaamilisuse: see eeldab erialaste teadmiste ja oskuste pidevat uuendamist esilekerkivate probleemide loovate lahenduste käigus. Õppimine muutub lahutamatu osa kaasaegne tootmisprotsess.

Välismaal kasutatakse tavaliselt kahte peamist ettevõtte personali koolituse vormi: ettevõttesisesed (täiustatud koolitused) ja välised ( erikoolid, konsultatsioonifirmad, koolituskeskused jne). Sellised koolituskeskused koostavad koolitusprogramme, ärimängude versioone ja nii edasi, tingimata koos ettevõtetega - potentsiaalsete spetsialistide tarbijatega. Eraettevõtted kulutavad sageli kuni 1/3 kogu eelarvest töötajate ümberõppele erinevates koolituskeskustes.

Ka Venemaa ettevõtted on hakanud mõistma selle probleemi olulisust. Nii korraldatakse näiteks personalikoolitust Venemaa ettevõttes Vpta-Pharm. Koolitus on osa personali valiku ja sertifitseerimise protseduurist. Kuu aega pärast tööle võtmist kutsutakse töötajad koolitusele. See võtab umbes kaks nädalat tundide sagedusega kolm korda nädalas. Ettevõte on välja töötanud oma õppematerjalid. Selline koolitus on üles ehitatud ärimängu vormis: töötajatele räägitakse, kuidas nad peaksid töötama, mida tohib ja mida mitte ning miks. Seejärel tehakse vastavad harjutused. Pärast mitu kuud kestnud loengukursuse, vastastikuse suhtlemise koolituse ja ärimängude läbimist antakse töötajatele tunnistus. Selles etapis selgitatakse välja inimesed, kes on oma töökohal kõige edukamad. Auditi tulemuste põhjal antakse korraldus nendele töötajatele järgmise kuue kuu materiaalse tasu kohta. Samal ajal määratakse kindlaks spetsialistide ring, keda ettevõte kavatseb edaspidi koolitada juhiks.

Enamikule inimestele meeldib tunne, et nad on tööl kasulikud; nad tahavad tunda end osana organisatsioonist, mille heaks nad töötavad. Töötajatele on vaja anda teavet ettevõtte töö kohta, kuna see aitab neil toimuva olemust mõista. Kuna kuuluvustunne- kahesuunaline protsess, on vaja tunda huvi töötajate arvamuste, hinnangute ja seisukohtade vastu. Juht peaks looma tingimused, mille korral töötajad ise vabatahtlikult püüdlevad ettevõtte eesmärkide poole. Samal ajal tuleks luua tagasisidet, et anda teavet tulemuslikkuse ja

töö kvaliteet.

Tööhuvil on töötajate käitumises oluline roll. Paljud inimesed otsivad tööd, mis nõuab oskusi ja pole liiga lihtne. Töö sisu võib töötajaid motiveerida. Kahjuks on paljud tööd igavad ja vähenõudlikud. Juht saab selles suunas palju ära teha, uurides, kuidas on töö korraldatud ja kui suur on selle vastu huvi. Ka selgelt toimivaid tegevusi saab ümber struktureerida nii, et need pakuksid rohkem rahulolu ja stimuleeriksid seega töötajat tööviljakust tõstma.

Isikliku arengu praktilised meetmed on suuresti seotud inimese karjäärietappidega. Märgitakse, et oma tööelu jooksul läbib inimene erinevad etapid. Paljudel põhjustel on karjääri keskel kriitiline etapp. Erinevad tegurid motiveerivad erinevates viibimise etappides erinevalt ühes ja Sama positsioonid. Määrav on inimese sama töö tegemise kestus, mille sisu ei muutu.

Läbiviidud uuringud näitavad, et inimesel, kes on teatud aja ühes kohas töötanud, väheneb järk-järgult motivatsioon ja tööefektiivsus. Millal töötaja... läheb uude kohta, olenemata varasemast kogemusest alustab ta väga madala efektiivsusega, sest tal on vaja kohaneda uute tingimustega. Sellega harjumine võib kesta kuni aasta. Esimesel tööaastal on motivatsiooni aluseks ettekujutus lahendatavate ülesannete olulisusest, samas kui töötajat ei huvita iseseisvuse probleem töös. Teise ja viienda eluaasta vahel on iseseisvus kõige olulisem motivatsioonitegur. Tagasiside olemasolu pakub huvi esimestel aastatel. Kõige produktiivsemalt töötab töötaja pärast kahe-kolme aastat ühes kohas töötamist. Keskmiselt on inimese efektiivne töötsükkel samal töökohal umbes 5 aastat. Peale 5 aastat samas kohas töötamist ei taga mitte ükski tegur tööga rahulolu, saavutused vähenevad oluliselt. Töö võib muutuda igavaks ja huvi selle vastu kaob. Tööalaste motivatsioonitegurite asemel sünnib motivatsioon isekatest motiividest (meelelahutusüritused, oma probleemide lahendamine tööajal).

Üks võimalus tööhuvi suurendamiseks ja tööks lisamotivatsiooni tekitamiseks on personali rotatsioon (ühe töötaja asendamine teisega).

Edutamine ei ole ettevõtte hetkeolukorras alati võimalik. Kui juht on kindel, et töötaja pole veel valmis kõrgemal ametikohal töötama, võib ta talle lihtsalt usaldada mõne muu, uue töövaldkonna. Töö uudsus motiveerib töötajat sageli edutamise asemel. Üleminek samaväärsele ametikohale mõnes teises ettevõtte divisjonis sunnib inimest uuesti aktiivselt töötama, saavutama eelmisel kohal saavutatud positsiooni. Horisontaalne personalirotatsioon levis esmalt Jaapanis, kuid seejärel võeti praktika viia töötajate samaväärsetele ametikohtadele ettevõtte sees üle ka teiste riikide ettevõtetes.

Peal Venemaa ettevõtted Horisontaalse pöörlemise kogemus veel praktiliselt puudub. Seda seletatakse ennekõike sellega, et turusuhted riigis alles arenevad ning Venemaa ettevõtetel on jätkuvalt tingimused töötajate kiireks karjäärikasvuks.

Seega määravad inimeste töökäitumise motiivid sellised materjalid ja sotsiaalsed tegurid, kui väärilist tasu töö, töökeskkonna, ohutuse, ühtekuuluvustunde, kaastöötajate arvamuse, vahetute ülemuste suhtumise, aga ka selle, mida töötajad oma ettevõtmisest arvavad.

Kuigi sotsiaal-psühholoogilised tegurid mõjutavad oluliselt Venemaa töötaja käitumist, raha ja lisa materiaalsed hüved mängivad kaasaegsetes Venemaa tingimustes töötajate motiveerimisel otsustavat rolli. Arvatakse, et selleks, et muuta töötaja suhtumist töösse, tuleks alati alustada positiivsetest motivatsioonivahenditest. Siiski on inimesi, keda ei saa motiveerida. See on meie riigile eriti tüüpiline. Seega, kui positiivsed vahendid on jõuetud, tuleb kasutada negatiivseid, isegi kui need põhjustavad konflikti, milles töötajat on võimatu juhtida. Venemaa juhid palgad on vaja rangelt sõltuvaks saada saadud tulemustest ja kui töötajad ei taha töötada, siis ei tohiks neid ümber õpetada, vaid vallandada.

Eelnevat arvesse võttes saab sõnastada järgmised peamised motivatsioonikriteeriumid:

Enamik inimesi tunneb tehtud tööst rahulolu. Eriti oluline on see, et tema kolleegid ja juhtkond tunnustavad töötaja tööd;

inimesed tahavad oma töökohal näidata, mida nad suudavad; nad püüavad osaleda juhi otsuste kujundamisel nende pädevusega seotud küsimustes;

inimene tahab end oma töö tulemustes väljendada, kui neid märkavad ja tunnustavad teised inimesed. Seetõttu peavad tööülesannete täitmise standardid olema alati kõrged, et töötaja väärikus ei kannataks ja tegevuse tulemused oleksid konkreetsed; enamikul inimestel on oma seisukoht, kuidas oma tööd parandada. Juht peab looma tingimused selliste plaanide elluviimiseks;

Inimesele on oluline tunnetada, et ta on meeskonna jaoks asendamatu. Juht peab seda igale töötajale ja meeskonnale tervikuna selgeks tegema;

inimesed püüdlevad edu poole, sest edu on saavutatud eesmärk. Töötaja investeerib maksimaalselt energiat saavutusse, mille ta on endale seadnud või mille arendamisel ta aktiivselt osales;

edu ilma tunnustuseta toob kaasa pettumuse. Tunnustamine ja vastav julgustamine võib olla nii materiaalne kui ka moraalne;

Muide ja millisel kujul töötajad juhilt infot saavad, hindavad nad enda tegelikku tähtsust juhtkonna silmis. Kui teabele juurdepääs on raskendatud, väheneb töötajate motivatsiooni määr;

juht ei saa teha otsuseid teatud muudatuste kohta töötajate töös nende teadmata, isegi kui need muutuvad positiivne iseloom;

Iga inimene vajab teavet oma töö kvaliteedi kohta. Tavaline töötaja vajab seda rohkem kui juht. Teave peab olema kiire, ulatuslik ja õigeaegne;

iga töö saab kasu võimalikult suurest enesekontrollist;

suurenenud nõudmised töötajatele, andes võimaluse edasine areng, tajuvad nad palju kergemini kui alahinnatud. See on tingitud asjaolust, et enamik inimesi püüab töö käigus omandada uusi teadmisi;

töötajate algatusvõime väheneb, kui tema hoolsus toob kaasa vaid täiendava töökoormuse ja seda ei kompenseerita töötasuga;

Tootmise korraldus peaks võimaldama töötajal olla oma töökoha peremees. See suurendab vastutust töötulemuste eest.

Objektiivselt kogeb iga inimene töökeskkonnas viibides inimloomuse iseärasuste tõttu algselt

teatud kahtlused töö eduka teostamise võimalikkuses. See võib muret tekitada järgmistel põhjustel: töö ei ole tulus; töö on kasutu; pole piisavalt teavet; töö on ebaatraktiivne ja igav; võimalik ebaõnnestumine tööl; on olulisemaid ja kiireloomulisemaid asju; töö tekitab ebameeldivaid tundeid; pole piisavalt selge, kust alustada; ebakompetentsus.

Juht ei pea mitte ainult ette nägema sellise olukorra tekkimise võimalust, vaid võtma selle lahendamiseks ka asjakohaseid meetmeid. Eelkõige on soovitatav koostada loend võimalikest valikuvõimalustest või meetoditest probleemi lahendamiseks. Töö tuleks jagada osadeks, alustada väikestest ja lihtsatest. Tuleb hinnata võimaliku ebaõnnestumise astet ja kriitiliselt mõelda töö keerukuse üle, mis võib olla liialdatud. On vaja kindlaks määrata vahetulemused, mille saavutamisel peab juht ennast ja oma töötajaid premeerima. Igal juhul peab juhil olema tegevuste kogum. Peaksite proovima leida, isegi mittetulusal, ebaprestiižsel tööl positiivne tulemus ja inimesi vastavalt motiveerida.

Personaliga töötades peaks juht püüdlema optimaalse motivatsioonivariandi poole

Tehtud töömahu suurenemine (Q) (võib teostada nii toodangu kogumahu, omahinna kui ka konkreetse töötaja jaoks isiklikus plaanis. Omakorda töö sisu rikastamine (P) tekib siis, kui töö muutub huvitavamaks, suuremat tulu nõudvamaks, motiveeritumaks. Selleks peaks juht korraldama töö selliselt, et maksimaalselt ära kasutada töötajate potentsiaali: luua tagasisidet, mis võimaldab töötajal hinnata tema tööd, suurendada tema isikliku sõltumatuse ja originaalsuse tunnet.

Optimaalne variant (X) on kombinatsioon suurest hulgast huvitavast ja rahuldust pakkuvast tööst. Just selle variandi poole peaks meeskonna tegevust korraldav juht iga töötaja puhul püüdlema.