Küsimustik personali koolituse puudujääkide tuvastamiseks. Küsimustik „Koolituse vajadus“ ühistoitlustusettevõtte töötajatele. Koolitusfirma ja koolitaja valimine

19. detsember REGISTREERI UUSAASTA SOODUSKORRAGA ENNE 25.12.2019! Tunnistus prof. Pearaamatupidaja ja maksukonsultant!

18. detsember Prokopovich D.A. 19.12.2019 "Revolutsioonilised muudatused liisingu ja liisingu arvestuses: uus standard FSBU 25/18 Liisingu arvestus. Väljavaated aastaks 2020."

18. detsember 24. detsember 2019 - “Riigi Tööinspektsiooni kontrollid. Seadusandlikud uuendused ja kohtupraktika»

18. detsember Ettevõtluskooli MIRBIS eripakkumine ettevõtlusõppe programmidele

Tööandjate reiting Venemaal 2018. aasta lõpus
Headhunteri uuring. märts 2019
Tööturg

8 fakti naiste kohta 8. märtsiks
HeadHunter Research märts 2019
Tööturg

Shanghai ülikoolide edetabel (ARWU) – 2018
Moskva Riiklik Ülikool, mis sai nime M.V. Lomonosovi ülikool pääses Shanghai ülikoolide edetabelis (ARWU) 100 parema hulka, tõustes mulluselt 93. kohalt 86. kohale.
Haridus

Kaasaegsetes ettevõtetes võite leida mitmeid lähenemisviise erinevatel tasemetel töötajate koolitamiseks. Näiteks saadetakse väärikas töötaja preemiaks koolitusele. Mõned juhid eelistavad koolitusprogrammi valimisel teistsugust viisi - nad käivad “moekatel” ärikoolitustel, kus huvi pakub õppeprotsess ise, mitte selle tulemused. Tavaliselt on selline koolitus väga lõbus ja kõik, kes tundides käivad, on nendega rahul. Täielikus rõõmus tellib juht või personalijuht oma ettevõttele sama toreda koolituse. See reeglina meeldib ka töötajatele, kuid siis tekib küsimus: kuidas ja kus omandatud teadmisi rakendada?Kõik ülaltoodud lähenemisviisid viitavad spontaansele ja seetõttu mitte eriti tõhusale koolitusprogrammide valikule ettevõtte personali jaoks.Vastupidiselt spontaansele koolitusprogrammide ja koolituste valikule on olemas selline asi nagu "süsteemne õppimine". Koolitussüsteemi ülesehitamise eesmärk on saavutada töötajate kutse- ja kvalifikatsioonitaseme vastavus ettevõtte tegelikele äriülesannetele. Üheks olulisemaks etapiks sellise süsteemi ülesehitamisel on organisatsiooni töötajate koolitusvajaduse analüüs ja väljaselgitamine. Vaatleme seda üksikasjalikult.

Koolitusvajaduste analüüs
Sihtrühma teadmiste ja oskuste baastaseme kindlaksmääramiseks on kõige parem viia personal läbi hindamisprotsessi. Sertifitseerimise tulemusi võrreldakse kavandatud õpiväljunditega ning nii tehakse kindlaks lõhe tegelike ja soovitud olukordade vahel. Kui aga ettevõte pole veel atesteerimissüsteemi üles ehitanud, siis ei pea koolituse alustamiseks selle toimumist ootama.Õppimisvajaduste diagnoosimiseks on ka teisi meetodeid. Näiteks saate läbi viia intervjuu. Samas pakutakse koolitusel otsestele osalejatele (välja arvatud juhul, kui tegemist on tippjuhtidega) kirjalikke küsimustikke, otsejuhtidele ja spetsialistidele kasutatakse küsimustikke kombineeritult struktureeritud intervjuudega ning tippjuhtidele - ainult intervjuusid. Loomulikult sõnastatakse iga töötajakategooria jaoks küsimused sõltuvalt nende ülesannetest ja pädevustasemest.Milliseid küsimusi saame inimestelt esitada, et mõista, mida neile õpetada? Võtame näiteks hoopis teistsuguse valdkonna, kus aga on vaja ka taotlust analüüsida. See on igasugune müük. Kujutage ette, et tulime poodi ostma midagi, millest meil pole aimugi, näiteks kaamerat. Ja müüja hakkab meie käest küsima: “Millist kaamerat te tahate? Mitu pikslit peaks olema? Millist luba vajate? Mis juhtub pärast neid küsimusi inimesega, kes pole elektroonikatehnoloogiaga kursis? Ta eksib ära või hakkab mõtlema: "Ma saan aru, mul puuduvad teadmised." Ta lahkub, et sõnastada, mida ta vajab. Siis tuleb ta valmistunud ja püüab oma soovi selgelt sõnastada. On ka teine ​​lähenemine, kui müüja saab aru, et tema klient ei pea toodet tundma. Siis küsib ta hoopis teistsuguseid küsimusi: “Mida sa tulistad? Mis eesmärgil? Millised omadused on sinu jaoks olulisemad?Kuidas need kaks lähenemist erinevad? Esimene küsis toote kohta, uurides, kui palju on inimesel teadmisi toote omadustest. Teine esitas küsimusi selle kohta, mida inimene soovib tootest saada, st ta lihtsalt küsis vajaduste kohta ja seejärel valis nende vajaduste jaoks toote välja, tehes pakkumise.Sama juhtub ka koolitusvajaduste analüüsimisel. Ettevõte on meie klient, koolitus (teadmised) on meie kaup ning meie ülesandeks on soovist (vajadustest) aru saada ja teha sobiv pakkumine (s.o koolitusprogramm).Kuidas võiks koolitusvajaduse analüüs välja näha paradigmas “toote kohta esitatavad küsimused”? Võtame turul olevaid koolitusprogramme ja struktureerime neid. Seejärel saadame töötajatele küsimustega: „Millist neist teemadest tahaksite õppida? Millised neist on teie töötajatele kasulikud? Mis on hetkel kõige aktuaalsem? Saame vastused, süstematiseerime. Mis te arvate, kui saadate inimestele sellise nimekirja, mida nad sinna märgivad? Ilusad nimed, tuttavad sõnad, mis neid huvitab või mis kuskilt kuulnud on. Nii saame mitte koolitustaotluse, vaid sotsioloogilise uuringu tulemused teemal “Meie ettevõtte populaarseimad koolitusteemad”. (Mõnikord võib kuulda sellist dialoogi: "Meil on vaja juhte koolitada." - "Ja mis teemadel?" - "Juhtimise kohta").Meie ülesanne on õppida tundma ettevõtte vajadusi, mitte testida personali teadmisi ettevõtte koolitusvõimalustest. Seetõttu jätame välja fraasid nagu: "Millist koolitust vajate?" ja küsime nii: "Mis peaks muutuma, mis sobib või ei sobi personali tööga, milline peaks olema tulemus, millised probleemid on praegu , kus tekivad raskused, millised näitajad teevad muret? » Neid nimetatakse vajaduste küsimusteks.Meie küsimuste adressaatideks on tippjuhid, juhid ja osalejad. Tippjuhtidele esitame küsimusi peamiselt strateegia kohta, et mõista ettevõtte arengusuunda. Intervjueerime juhte probleemide osas. Intervjuu küsimused tuleks juhtidele eelnevalt esitada, et nad saaksid valmistuda. Nii saate rohkem läbimõeldud teavet, vähendate vestluse aega ja positsioneerite end professionaalse inimesena, kes väärtustab teiste inimeste aega.

Näidisküsimused koolitusvajaduste analüüsist
Müügipersonal:Millistes kliendiga suhtlemise olukordades ei tea, kuidas õigesti käituda?Millises etapis kaotate kliendi kõige sagedamini?Mis on kõige levinum kaebuse teema?
Juhid (juhikoolituse jaoks): kuniMilline töötaja on teie arvates teie jaoks kõige problemaatilisem?Millistes tööolukordades kogete kõige sagedamini raskusi?Kui kaua kohtumised teie jaoks aega võtavad?Kui palju küsimusi te koosolekul käsitlete?
Spetsialistid (turundusseminari jaoks): dKust võtate andmeid analüüsimiseks?Mida on vaja usaldusväärse teabe saamiseks?Mis takistab teil analüüsida reklaamikampaania edukust?
Koolitusvajaduste analüüsi läbiviimisel on oluline mõista, mis vahe on taotlusel, vajadusel ja probleemil. Taotlus on juhtide või uuringus osalejate sõnastatud õppeteema või -suund. Vajadus on see, milliseid reaalseid muutusi (tulemusi) ettevõtte tegevuses koolituse tellija soovib saada. Taotlus ja vajadus võivad, aga ei pruugi olla samad. Personalijuhi ülesanne on reaalse vajaduse “põhjani jõuda”, aidata kliendil seda mõista. Probleem on miski, mis ei lase sul saada seda, mida sa tahad, takistus (raskused, puudujäägid) teel soovitud tulemuseni. Et mõista, mida õpetada, tuleb leida probleem ja mõelda, milliste uute teadmiste või oskustega seda lahendada saab. See saab olema õppeaine.Personalijuhi järgmine ülesanne on probleemi pädev positsioneerimine ehk nende ülesannete väljavalimine, mida saame koolituse abil täpselt lahendada (muuta).

Probleem positsioneerimisel
Pärast ankeetküsitluste koostamist, uuringu läbiviimist ja kogu teabe kogumist on meil palju andmeid, mis tuleb kokku viia. Pakume Sulle saadud info analüüsimise tööriista, mis aitab kiiresti kvalifitseerida (positsioneerida) ettevõtte probleemid ja valida sobiva lahenduse. Andmeid saab jaotada järgmiselt.
1. Süsteem. Ettevõtte olemasolu tähendus: missioon, strateegia, eesmärgid, eesmärgid Äriprotsesside ülesehitamine läbi ärinõustamise.
2. Struktuur. Ametikirjeldused, vastutusvaldkonnad, funktsionaalsus Organisatsioonistruktuuri ehitamine läbi organisatsioonilise nõustamise.
3. Informatsioon (võimsus). Reaalne võimujaotus organisatsioonis, infoedastuskanalid Reaalsete suhtluskanalite loomine, protseduurid info edastamiseks läbi ärimängude.
4. Kultuur. Väärtused, arvamused, hoiakud, rituaalid, inimestevahelise suhtluse aktsepteeritud vormid Töötage suhtumiste, suhetega, inimeste suhtlemisega meeskonna loomise tegevuste kaudu (mängud, ühine puhkus, sisemine PR).
5. Personal. Konkreetsed inimesed oma teadmiste, oskuste, oskustega Teadmiste ja oskuste õpetamine läbi koolituste ja seminaride

Kujutage ette mis tahes organisatsiooni kui teatud tüüpi organismi, mis eksisteerib viiel tasandil.Esimene tase on "Süsteem": see on ettevõtte olemasolu, missiooni, strateegia, ülesannete tähendus.Teine tasand - "Struktuur": kuidas jagunevad kohustused, volitused, vastutusvaldkonnad. Funktsionaalsus, mida teostavad antud ettevõttes inimesed ja mis on üles ehitatud süsteemi alla. korda ja määrusi.Kolmas tase on “Informatsioon”: üks asi on paberile joonistatud struktuur või kirjalik ametijuhend, teine ​​aga see, kuidas ettevõte tegelikult elab ja kuidas info organisatsioonis tegelikult liigub. Kes, kellele, mida ütleb, kes, kellele, mida saadab, kuhu info koguneb, kus sellest ei piisa. Info määrab võimu jaotuse ettevõttes, kellest ettevõte juhindub.Neljas tase on "Kultuur": mis toimub inimestevahelises seltskonnas, kuidas inimesed elavad, kuidas nad omavahel suhtlevad, rituaalid, põhimõtted, väärtused.Viies tase on "Personal": konkreetsed inimesed oma spetsiifiliste teadmiste, oskuste, võimete, individuaalsete isikuomadustega.
Igal tasandil võivad olla oma raskused, ebakõlad, probleemid. Loomulikult, mida kõrgem on probleem, seda rohkem taset allapoole see mõjutab. Sellest tulenevalt ilmnevad kõik organisatsiooni probleemid personali tasandil. Probleemi saab aga lahendada ainult sellel tasemel, kus on selle allikas, kasutades sobivat mõjutamismeetodit.Millise taseme probleemi saab lahendada personali koolituse kaudu? Koolitus muudab konkreetsete inimeste spetsiifilisi teadmisi, oskusi ja oskusi. Sellel on loomulikult tagajärjed kogu ettevõttele tervikuna. Aga põhimõtteliselt on koolituse eesmärk mõjutada organisatsiooni läbi personali ja selle psühholoogia ehk siis viienda tasemeni. Muudel tasanditel on sellel palju väiksem mõju, kui tavaliselt arvatakse.Inimestevahelise suhtluse tasandil (neljas tasand on kultuur) kasutatakse muid meetodeid, mis loovad interaktsiooni, muudavad suhteid ja hoiakuid. Tavapäraselt kutsume me kogu meetodite kompleksi meeskonna moodustamiseks. Pöörame erilist tähelepanu sellele, et need on erinevad asjad: meeskonna loomine ja koolitus. Mis vahe on?Koolitus (koolitus) hõlmab tingimata uue materjali omastamist: teadmised, algoritmid, teooriad, tehnikad jne. Seda nimetatakse didaktikaks, mille vastutus lasub täielikult koolitaja õlul. Didaktika (uus info osalejatele) valib ja ehitab üles koolitaja vastavalt ettevõtte vajadustele, kuid samas eksisteerib see konkreetsest ettevõttest eraldi. Meeskonna loomise üritused võivad toimuda ka ilma didaktilise osata, kuna eesmärgid ei ole "harivat" selle sõna otseses mõttes: tutvustada üksteisele erinevate osakondade ja allüksuste töötajaid, anda neile võimalus suhelda, üksteist tundma õppida. muul vähemalt silma järgi liikuda lihtsast tutvusest ja suhtlemisest meeskonnatöö praktikale, muuta või kujundada ühtne arusaam ettevõtte eesmärkidest ja väärtustest. Ettevõtluskultuuri ei saa "õpetada" kui spetsiifilist oskust: inimesed ei kipu muutma oma seisukohti ja suhtumist töötajatesse ja ettevõttesse lihtsalt sellepärast, et nad on midagi uut õppinud.
Kolmandal tasandil (info) on meie ülesandeks osakondade ja osakondade vahelise infovoo ja suhtluse ülesehitamine. Kui suhtluses leitakse probleem mitte inimeste, vaid nende hõivatud ametikohtade tasandil, siis sobib olukorra parandamiseks pigem selline töövorm nagu ärimäng. See on selline eriprotseduur, mille käigus lepivad osakonnad ise kokku, kuidas nad nüüd elama hakkavad, ehitavad infovooge: kes, kellele, milliste põhimõtete järgi peaks infot edastama. Mäng on üles ehitatud konkreetse probleemolukorra ümber. Probleemi kõrvaldamiseks korraldavad mängus osalejad selle põhjaliku uuringu, kirjutavad lahendusalgoritmi ja kontrollivad kavandatud tulemuse saavutamist. Samas vastutavad selle protsessi tulemuse eest osalejad – aktiivsed loojad, mängijad (ja mitte selle korraldaja). Ärimängu tulemuste põhjal viiakse ettevõtte elus sisse ja kinnistatakse mõned muudatused. Äriprotsessi operatiivne kohandamine toimub näitel, mis on selles osalejate jaoks oluline.Osalejad töötavad välja enda jaoks protseduurid ja esitavad seejärel juhtkonnale konkreetsed ettepanekud (kui nad ise ei ole juhtkond). See ei ole koolitus, kuna inimesed ei saa uusi teadmisi, vaid loovad need ise. Peame lihtsalt aitama neil inimestel kokku leppida, kuidas nad jätkavad tööd.

Näide 1. Taotlus: ettevõte - valtsmetalltoodete kaupleja otsustas viia läbi turunduskoolituse müügijuhtidele.müüjad ei tee turu-uuringuid;on turundusosakond, mis koosneb kahest professionaalsest turundajast;turundajad uurivad turgu ja annavad soovitusi;on projekte, mis nõuavad turundajate osalust;turundajate soovitusi ei aktsepteerita ja nad ei osale projektides;turundajad (noored tüdrukud pärast ülikooli lõpetamist) hiljuti ettevõttes;müügijuhid on sellel turul suurte kogemustega mehed.
Probleem: uue turundusosakonna positsioneerimine ettevõttes, suhtlemine ja infovahetus müügiosakonnaga.Probleemi positsioneerimine: 3. tase (info, ettevõttesisene suhtlus).
Lahendus: turundus- ja müügiosakondi kaasav ärimäng, mille käigus tegutsevad ettevõtte turundajad asjatundjatena ja aitavad teistel osalejatel turundusjuhtumeid lahendada. Mängu tulemuste põhjal lepivad osakonnad kokku edasises suhtluses, mis fikseeritakse vastavates protseduurides.
Järgmise taseme (struktuuri) keerukust ei lahenda ei treening ega mängud. Nende probleemide lahendamiseks tuleb kutsuda organisatsiooni konsultant või viia organisatsiooniline nõustamine ise läbi. Seejärel saate kutsuda koolitaja ja viia läbi koolituse, mille käigus on töötajatel lihtsam aktsepteerida organisatsioonilisi muudatusi ja oma uusi funktsioone. Samas on koolitus kombineeritud uuenduste kasutuselevõtu protseduuridega, mis nõuab õppekava vähenemise tõttu lisaaega.

Näide 2. Taotlus: kiipe tootv ettevõte on otsustanud viia läbi delegatsioonikoolituse finantsjuhtidele.Lisainfo koolitusvajaduste analüüsist:raamatupidamisosakondade töötajad ei järgi selgelt juhtkonna juhiseid;ettevõttel on kaks raamatupidamisosakonda - Moskvas ja Moskva piirkonnas, kus hiljuti avati teine ​​tehas;juhtkond asub nii Moskvas kui ka Moskva piirkonnas;Moskva piirkonna raamatupidamisosakond allub otse nii oma juhtkonnale kui ka Moskvale.
Probleem: topeltesitamine.
Probleemi paigutus: 2. tase (struktuur).
Lahendus: ettevõtte struktuuri ülesehitamine läbi organisatsioonilise nõustamise. Kuni nõustamise lõpetamiseni selles üksuses väljaõpet ei toimu.
Kõige viimane tase (meie arutelus, kuid mitte vähem oluline) on süsteem. Siin räägime juba ettevõtte kui terviku ülesehitamisest, ettevõtte positsioneerimisest turule jne süsteemi ja struktuuri tasandil, koolitus võib toimida abivahendina, puuduvate teadmiste ja juhtimisoskuste täiendamisena.

Loomulikult ei ole kõik ettevõtte probleemide lahendamise meetodid personalijuhile kättesaadavad. Seetõttu võib olla kasulik viia koolitusvajaduste diagnoosimisel saadud teave kõrgemate struktuuride ette, mis on võimelised oma tasemel midagi ette võtma. Personalijuht saab vastutada vaid kahe-kolme madalama taseme eest – koolitusest ärimängu korraldamiseni.Kui me ei eralda õppeeesmärke muudest probleemidest, siis väheneb oluliselt koolitusse investeeritud vahendite efektiivsus. Pole aga ettevõtteid, kus kõik oleks ideaalselt silutud, juhtimisprobleeme pole ning jääb üle vaid arendada töötajate teadmisi ja oskusi. Hoopis sagedamini tuleb ette olukordi, kus ettevõtte juhtkond ei ole valmis tõsiste muudatustega alustama, kuid samas mõistab personali oskuste parandamise vajadust. Sel juhul võite alustada treenimist, isegi kui see pole sellest olukorrast kõige õigem väljapääs. Samas on vaja selgelt fikseerida, mida saame muuta ja mida mitte. Täpsustage tulemuse eest vastutav valdkond ja tegurid, mis vähendavad treeningu efektiivsust.Sel juhul saate neile inimestele (koolitajad, õpetajad), kes tulevad personali koolitama, seada eriülesande: jälgida, parandada kõiki koolitusel ilmnevaid probleeme. Kui ettevõttes on probleeme, siis need tulevad kindlasti välja ka koolituse käigus.Pärast koolitusüritust saab raporti, millega saad minna juhtkonna juurde. Seejärel saab esimene samm ettevõtte muutuste osas alata koolitusega ning koolitus on samal ajal ka sündmus, mis võimaldab edasi argumenteerida ideid teiste tasemete muutmiseks.

Ettevõtted elavad dünaamilises turukeskkonnas, mida ümbritsevad konkurendid. Pidevalt muutuvad välistingimused nõuavad ettevõtte pidevat sisemist kohandamist vastavalt turu nõuetele. Mõnda töötajat edutatakse, teised alles hakkavad uue meeskonnaga liituma, keegi asendab puhkusel olevat kolleegi ...

Väga sageli tuleb ette olukord, kus ettevõtte juhtkond saab aru, et on vaja personali arendamist, müügikoolitust, personali koolitust, kuid ei tea, mida täpselt personalile õpetada. Koolitusvajaduse väljaselgitamine on võte, mis võimaldab selgelt ja selgelt määrata, keda ja mida ettevõttes õpetada tuleb.

Koolitusvajaduse allikad on reeglina järgmised:

Muutused väliskeskkonnas (majanduslik, õiguslik);

tehnoloogilised muutused;

Muudatused ettevõtte strateegias, äriplaanis, struktuuris, samuti ettevõtte poolt pakutavates kaupades ja teenustes; töötajate liikumine ettevõtte sees.

Koolitusvajadused tekivad tavaliselt organisatsiooni, osakonna ja üksikute töötajate tasandil. Ettevõtte personali arendamise vajaduse tuvastavad subjektid ei ole ainult organisatsiooni juhtkond, vaid ka personalijuht (koolitusjuht), osakonnajuhatajad ja töötajad.

Koolitusvajaduste tuvastamise viisid

Seda meetodit tuleks kasutada selleks, et kiiresti välja selgitada vajadused suurte spetsialistide gruppide koolitamiseks erialastel teemadel. Küsimustik tuleks koostada nii, et oleks üheselt ja adekvaatselt võimalik hinnata koolitusvajadusi. Küsitluse tulemused peaksid olema aluseks, et teha kindlaks, keda ja mida on vaja koolitada.

Eeltoodust tulenevad nõuded küsimustiku sisule. See sõnastab peamised kriteeriumid, mis määravad vajalikud ja tegelikult olemasolevad teadmised. Tegelikult ei tohiks küsimustiku sisu olla midagi muud kui koolitusprogrammi jaoks pakutud küsimuste loend. Küsimustiku vastused aitavad moodustada töötajate gruppe, mis on selle valdkonna koolitustasemelt ja -vajaduselt homogeensed.

Osakonnajuhtide ja töötajate intervjueerimine

Ettevõttes toimuvad muutused võivad olla erineva "mastaabiga" ja erineva kiirusega. Suuri muudatusi, mis on määratud ettevõtte juhtorganite otsustega, ei juhtu just sageli. Palju sagedamini toimuvad muudatused üksikute osakondade ja töövaldkondade sees. Neid muutusi on organisatsiooni tasandil raske või isegi võimatu jälgida. Sellega seoses on koolitusvajaduste väljaselgitamise üheks olulisemaks tehnoloogiaks koolitusjuhi ja osakonnajuhatajate regulaarsete koosolekute ja vestluste pidamine. Nendel koosolekutel valmistatakse ette ka ettevõtte juhtorganite otsuseid.

Juhtide ja töötajatega peetavate vestluste efektiivsuse suurendamiseks on soovitatav kasutada spetsiaalselt selleks otstarbeks loodud küsimustikke.

Erilise välisteabe analüüs

Eriline välisinformatsioon tähendab siin igasugust teavet väliskeskkonna muutuste kohta (näiteks majanduslik ja õiguslik). Seda teavet saab võtta ametlikest allikatest, teabe- ja analüütilistest väljaannetest, konverentside ja seminaride materjalidest.

Info analüüsimine ja sellest järelduste tegemine, töö muutusteni viiv ja koolitusvajaduse tekitamine on loomulikult peamiselt oma ala spetsialistide eesõigus. Koolitusjuht peab aga jälgima ka peamisi ülevaateteabeallikaid, et olulised muudatused talle üllatusena ei tuleks.

Tehnoloogiliste muutuste analüüs

Samuti tuleb süstemaatiliselt üle vaadata ettevõtte tootmisprotsessides kasutatavad põhitehnoloogiad personali võimaliku koolitamise vajaduse osas. Ilmselgelt on koolitus peaaegu vältimatu, kui töötajate kasutatavas varustuses või tarkvaras muutub. Tehnoloogia muutused ei ole alati nii ilmsed. Näiteks tehnoloogilised muudatused hõlmavad ka mittemateriaalseid muutusi, näiteks muudatusi töövoos, sealhulgas uut tüüpi ja vormide dokumente.

Büroo juhtorganite otsuste analüüs

Kõik muudatused ettevõtte tegevuses vormistatakse selle juhtorganite (juhatus, juhatus, komisjonid, nõukogud jne) otsustega. Koolitusjuht peaks nende otsustega vähemalt õigeaegselt tutvuma, neid võimalike koolitusvajaduste osas analüüsima ning tegema asjakohaseid ettepanekuid ettevõtte plaanide ja eelarve korrigeerimiseks.

Veelgi parem, kui koolitusjuht ei jälgi lihtsalt valmislahendusi, vaid osaleb nende koostamises - isiklikult või personalidirektori kaudu. Seejärel ilmuvad koolituse korraldamiseks vajalikud meetmed ettevõtte täitevorganite otsustesse juba nende ettevalmistamise etapis.

Ja kõige ideaalsem variant on see, kui mitte koolitusjuht ja mitte personalidirektor, vaid osakonnajuhatajad ise ei kaasa plaanide tegemisel ja otsuste ettevalmistamisel personalikoolitustegevusi, mis kaasnevad kavandatavate muudatustega ja toetavad neid.

Ettevõttes eeldatavate personalimuudatuste analüüs

Iga oma tulevikust hooliv ettevõte juhib võtmetöötajate liikumist, koostades neile karjääriplaane. Iga liigutusega peab kaasnema vastav väljaõpe.

Kõrgetasemelise karjääriplaneerimisega ettevõte võib koostada standardplaane - umbes nagu "karjäärimarsruudid", mis on varustatud "suunanäitajatega" kohustusliku koolituse ja muude arendustegevuste kujul. Need plaanid peaksid olema kõigile asjaomaste osakondade töötajatele teada. Sel juhul saavad nad selgelt aru, mida nad peavad saavutama ja millise koolituse nad peavad läbima, et karjääriredelil tõusta.

Seega võib öelda, et koolitusvajaduste väljaselgitamise metoodika lähtub järgmistest põhimõtetest: koolitus on efektiivne ainult siis, kui sellel on konkreetne eesmärk. Koolituse eesmärki saab omakorda kindlaks teha vaid siis, kui tehakse kindlaks ja analüüsitakse personali koolitusvajadusi.

Sel juhul peate analüüsima:

Kuidas ettevõte töötab ja kuidas see ideaalis peaks toimima.

Millised oskused ja võimed on töötajatel ning millised peaksid neil olema vastavalt ettevõtte vajadustele.

Milliseid ülesandeid iga töötaja täidab ja milliseid nad peaksid täitma vastavalt oma ametikohale?

Koolitusvajaduste väljaselgitamine tuleks läbi viia:

Kogu ettevõtte jaoks

Töötajate rühmadele (näiteks sama osakonna töötajad)

Igale töötajale eraldi.

Tuvastatud vajadused tuleks kokku võtta, et selgitada välja prioriteetsed õppevaldkonnad ja õppevormid.

Sellise üldistuse tulemused sisaldavad järgmist teavet:

Töötajate arv igas rühmas

Koolitust vajavate töötajate arv

Nõutav koolituse liik (väljaõpe töökohal või koolitus väljaspool ettevõtet)

Koolituse prioriteetsed ülesanded.

1. 1. Millised on organisatsiooni eesmärgid?
2. 2. Millised ülesanded tuleb nende eesmärkide saavutamiseks täita?
3. 3. Kuidas peaks töötaja käituma, et talle pandud ülesandeid täita?
4. 4. Millised lüngad on töötajatel oskustes, teadmistes, hoiakutes praeguste ja tulevaste ülesannete täitmiseks?
5. 5. Mis täpselt on praeguse olukorra ja soovitud olukorra erinevus?

Millised koolitusvaldkonnad (teemad) on teie osakonna töötajatele vajalikud ja olulised?

4. Täpsustage soovitud viise teid huvitavates valdkondades teadmiste saamiseks(märkige "+")

5. Millist tuge/teavet ekspertidelt/koolitajatelt soovid saada?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Andmed ankeedi täitja kohta

TÄISNIMI. _________________________________________________________________

Töö nimetus __________________________________________________

Isiklik allkiri _______________________________________________________

1. 1. Ankeet "Koolitusvajaduse väljaselgitamine" KÜSIMUSTIK1 täitmiseks. Osakonna täisnimi: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Kas osakond on huvitatud oma töötajate koolitamisest (täiendamisest)? (märkige "+") JAH EI 1. Millised on organisatsiooni eesmärgid? 2. Milliseid ülesandeid tuleks nende eesmärkide saavutamiseks täita? 3. Kuidas peaks töötaja käituma, et täita talle pandud ülesandeid? 4. Millised lüngad on töötajatel oskustes, teadmistes, hoiakutes praeguste ja tulevaste ülesannete täitmiseks? 5. Mis täpselt on praeguse ja soovitud olukorra erinevus?Millised koolitusvaldkonnad (teemad) on teie üksuse töötajatele vajalikud ja olulised? Teema Koolitust vajavate töötajate kategooria Juhid OP töötajad (täpsustage, kes täpselt) (täpsustage, kes täpselt)
2. 2. Ankeet "Koolitusvajaduse väljaselgitamine"4 täitmiseks. Märkige soovitud viisid teadmiste omandamiseks teile huvipakkuvates valdkondades (märkige "+") Osalemine koolitusseminaridel, konverentsidel, ümarlaudadel jne. Koolitusmaterjalide hankimine Konsultatsioonid ekspertidega Muu (täpsustage, kuidas)5. Millist tuge/teavet ekspertidelt/koolitajatelt sooviksite saada?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Info ankeedi täitja kohta _________________________________________________________________________ Ametikoht _______________________________________________________ Isiklik allkiri __________________________________________________________ AITÄH KOOSTÖÖ EEST!

Lisaks aitavad professionaalide vajadusi välja selgitada äriplaanide, tehniliste arenguplaanide, organisatsiooni finantsnäitajate, klientide ülevaated, eeldatavad muudatused personali koosseisus, ametijuhendid, tööplaanid koos personalireserviga ning töötajate individuaalsete tulemusnäitajate analüüs ja uurimine. koolitust.

Personalijuhtimise talitus määrab koolitusvajaduse analüüsi tulemusena konkreetsed õppesuunad. Näiteks:

Pardakoolitus (esmaõpe);

Koolitus üleminekul, üleviimisel, staatuse muutmisel;

Konkreetse ülesande (sh projekti) koolitus;

Koolitus on planeeritud;

Arendusharidus (seotud teadmusvaldkondade õpe, rakendusdistsipliinid, kõrgharidus (sh teine).

Kohe pärast vajaduste ja konkreetsete koolitusvaldkondade väljaselgitamist peab personalijuhtimise teenistus koostama eelarve, töötama välja üksikasjalikud koolitusprogrammid ning valima koolituse vormid ja meetodid.

Etapp 2. Koolituskulude määramine (koolituseelarve moodustamine). See etapp on üks olulisemaid ja vastutustundlikumaid. Koolitus pole ju kaugeltki odav üritus ning organisatsiooni muud tegevusvaldkonnad nõuavad pidevalt tähelepanu. Peamised koolituse pakkumiseks vajalikud kulud hõlmavad järgmist:

- koolituskulude katteks eraldatud vahendid(sealhulgas tasumine õpetajate, konsultatsiooni- ja koolitusfirmade teenuste eest, õpperuumide üürimise, õppematerjalide ja -vahendite ostmise, töölähetuste, toitlustuse ja majutuse kulud koolitusperioodil);

- õppimisele kulunud aeg(koolitust läbivate ja läbi viivate töötajate (kui nad on selle organisatsiooni töötajad) töökohalt puudumise aeg).

Mõnes organisatsioonis ei ole personali koolitamine prioriteet. Seetõttu vähendatakse „rasketel aegadel“ eelkõige kutseõppele eraldatavaid vahendeid. Õige lähenemine on käsitleda õppimist kui investeering(investeering inimkapitali), mitte pöördumatu kuluna.

Seda lähenemist iseloomustab kontseptsioon "inimkapitali"(meenutagem üht kaasaegset personalijuhtimise teooriat – inimkapitali teooriat). Arenenud riikide kogemus näitab, et kui muud asjad on võrdsed, inimeste sissetulekud suurenevad koos üld- ja erihariduse kallinemisega. Organisatsiooni jaoks tähendab see, et investeering inimkapitali tagab tootlikkuse kasvu. Kuluarvestus ja koolituse tõhususe hindamine võrdleb praeguseid kulusid tulevaste tulemustega. Seetõttu peab organisatsioon kindlaks määrama tulevaste hüvede väärtuse.

Vaatleme näidet isiku (organisatsiooni) arutluskäigust, mis määrab täiendõppe kulude otstarbekusühe aasta jooksul.

Tähistage FROM koolituskulude suurus. Need kulud hõlmavad kahte osa:

Otsene, võrdne hariduskuludega;

Kaudne (kasutatud võimalused), võrdne kuludega, mida oleks võinud koolituse käigus saada.

Kulud FROM inimene (organisatsioon) võrdleb oma sissetulekute (sissetulekute) juurdekasvu pärast koolitust. Tuleviku hüvede tänane väärtus R määratakse järgmise valemiga:

P \u003d S Bt / (1 + r) t,

kus AT- oodatav tulude kasv aastas t;

r on turu kapitali tulumäär;

n- omandatud teadmiste kasutamise aastate arv (hinnanguline tööaeg).

Kui a P>S, siis tasub seda tüüpi koolitustesse tehtud investeeringud end ära, vastasel juhul tuleks otsida muid kapitali kasutamise valdkondi. Vähem r(kapitalitootluse turumäär) ja seda suurem on tulu optimaalne kasv AT ja tööaastate arv n seda tõhusam on investeering oskuste arendamisse.

Koolituse otstarbekus väheneb teadmiste kasutusaastate vähenemisega. Jah, kl n = 1 sissetulekute kasv peaks olema võrdne koolituskuludega.

Rääkides aga personali erialasesse koolitusse tehtavate investeeringute tulemuslikkusest, tuleb märkida, et see sündmus võib organisatsioonile tuua suuri kahjusid. Esiteks räägime võimalusest töötaja lahkub organisatsioonist pärast koolituse läbimist. See asjaolu paneb enamiku juhte mõtlema küsimusele, kas tasub kulutada palju raha personali koolitusele, mis võib pärast selle valmimist kergesti konkurentide hooleks jääda? Kuidas saab organisatsioon end selliste kaotuste eest kaitsta?

Selleks peab organisatsioon iga koolitusele saadetud töötajaga sõlmima kahepoolse (või kolmepoolse - vastava õppeasutuse osalusel) leping (leping) koolituse kohta, mille põhitingimused on:

Töösuhete kohustuslik loomine koolitusperioodi lõpus töötaja saadud eriala organisatsiooniga vähemalt kolmeks aastaks (kestus määratakse sõltuvalt koolitusprogrammi kestusest ja maksumusest);

Organisatsiooni arvelt korraldatud koolituse kulude täielik või osaline hüvitamine töötaja omal tahtel mõjuva põhjuseta vallandamisel või organisatsiooni algatusel töödistsipliini rikkumise tõttu enne koolituse kehtivusaja lõppemist. lepinguga (lepinguga) kehtestatud periood.

Lisaks organisatsioonidele, kes eraldavad raha töötajate koolitamiseks, Vene Föderatsiooni töökoodeks sätestab:

Võimalus näha töölepingus ette töötaja kohustus töötada pärast koolitust vähemalt lepinguga ettenähtud aja jooksul (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 57 artikkel 3);

Töötaja kohustus hüvitada oma raha arvelt organisatsiooni poolt koolitusele saatmisel tekkinud kulud mõjuva põhjuseta vallandamise korral enne töölepingus või töötaja koolitamise kokkuleppes sätestatud tähtaja möödumist organisatsiooni kulu (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 249).

3. etapp. Plaanide ja koolitusprogrammide väljatöötamine. Personalikoolitus organisatsioonis toimub väljatöötatud koolitusplaanide alusel. Eristama treeningplaanid töötajad:

Organisatsioon tervikuna;

Struktuursed jaotused.

Organisatsiooni personali (struktuuriüksuste) koolitusplaanid järgmiseks kalendriaastaks koostatakse reeglina igal aastal kuni 1. detsembrini jooksva aasta personalijuhtimise talituse poolt. Treeningplaanide koostamise aluseks on:

Organisatsiooni turundus- ja arendusteenistuste andmed oma tootmis- ja majandustegevuse suundade arendamise väljavaadete kohta;

Struktuuriüksuste juhtide avaldused vastava profiiliga spetsialistide koolitamise vajaduse kohta.

Kui arendada koolitusprogrammid peab olema selge ettekujutus nõuetest (ka erinõuetest), mida see töö seda tegevale töötajale esitab.

4. etapp. Õppevormi ja -meetodite valik. Kutseõppe tulemuslikkus sõltub suuresti sellest, kuidas seda läbi viiakse. Erinevates olukordades võib eelistada erinevaid õppevorme.