Kui ülemus midagi ei tee. Ma tahan olla boss. Ärikriitika tüübid

Ka alluvad peaksid sõnastama oma ootused ja panema ülemuse vastu võtma sinu jaoks kõige olulisemad tingimused. Eriti oluline on seda teha siis, kui ta püüab alati ja kõiges latti kõrgemale seada.

John Gabarro ja John Kotter

Selles artiklis pakun mitmeid kasulikke tööriistu, kuidas hallata teie ülemuse ootusi teie tehtava töö mahu osas. Allpool loetlen kõik selle ülesande jaoks soovitatavad tööriistad ja seejärel käsitlen neid kõiki üksikasjalikumalt.

• Nõua ettenähtud töökohustusi.
• Tunnista ülemusele, et oled rabatud.
• Teatage ülemusele ülekoormuse tagajärgedest.
• Ära nõustu kohe.
• Uurige, kes veel saab seda tööd teha.
• Allahindlus.
• Küsi prioriteetide seadmist.

Nõua ettenähtud töökohustusi. Kuidas leiame kriteeriumid, mille alusel hinnata, kas töötaja töötab üle või teeb kohustuslikku tööd? Kui sageli kuuleme sõpradelt-tuttavatelt, et nad peavad töötama kahe või isegi kolme töötaja juures. Ja sageli nad räägivad sellest, istudes meiega tööajal kohvikus. Näiteks kui kogu osakond ei tee üldse mitte midagi ja üks töötaja peab töötama tervelt poole tööajast, siis on ta kindel ja õigustatult kindel, et töötab üle.

Kuid see juhtub ja üsna sageli juhtub erinevalt. On ütlus "koorma seda, kellel veab". Üsna sageli läheb ülemus kergema vastupanu teed ja jätab kogu töö kõige kaebama ja kohusetundlikuma töötaja kaela. Mida kauem kulub tühiku veenmiseks või vigade parandamiseks pärast põngerjat, seda lihtsam on tal laadida kellegi tööd, kellele ta saab loota. Eriti kui see inimene ei nõua vastutasuks erinevalt teistest vaba aega ega preemiaid töötlemise eest.

Kuidas siis objektiivselt kindlaks teha, kas töötaja töötab üle või mitte? Nendel eesmärkidel on maagiline juhtimistööriist, mida nimetatakse "töökohustusteks". Igas Lääne ettevõttes on töökohustuste detailne loetelu töölepingu lahutamatu osa ning töötaja võib iga hetk selle dokumendiga tutvuda ja isegi oma ülemusele esitada, et arutada, mida ta peaks tegema ja mida mitte.

Kahjuks ei kasutata seda tööriista paljudes Venemaa ettevõtetes kirjaoskamatuse tõttu ja mõnikord ka tahtlikult. Kui inimene astub ametisse ilma selgelt määratletud töökohustuste loeteluta, võib tema ülemus sundida alluvat tegema kõike, mis talle kui ülemusele pähe tuleb. Tõsi, selgelt piiritletud töökohustuste puudumine tabab ka sellise ettevõtte juhtkonda. Töötajal on oma volitustest mingisugune mulje jäänud. Kuna see juhtub juhuslikult, hakkavad mitme töötaja volitused kattuma. See toob kaasa töö dubleerimise ja töötajatevahelised konfliktid, mis vähendab drastiliselt ettevõtte efektiivsust.

Seega, kui sul on võimalus oma töökohustused juhiga kirjalikult arutada, siis tee seda kindlasti! See on esimene tööriist, mis kujundab teie ülemuse ootusi töömahu suhtes, mida peaksite tegema.

Tunnista ülemusele, et oled rabatud tööd. Pidage meeles draakoni ja jänese reeglit eelmisest peatükist. Te ei tohiks a priori eeldada, et teie ülemus on kaabakas, kes tahab teid maailmast tappa. Ta ei pruugi olla teadlik, et oled ületöötanud. Ta ei seisa sinu kohal stopperiga. Ütle talle rahulikult ja mõistlikult, kui palju sul on mahajäänud tööd ja kaua see aega võtab.

Andke oma ülemusele teada ületöötamise võimalikest tagajärgedest. Millised on tagajärjed? Vead töös kiirustamise tagajärjel, hilinemine muude oluliste tööde tegemisel.

Ära nõustu kohe. Te ei pea iga kord, kui ülemus teile ülesande annab, ütlema "ma kuuletun ja kuuletun". Võite öelda järgmist: "Nüüd lõpetan kiireloomulise töö, mida ma teie heaks teen, ja vaatan, mida ma selle ülesandega teha saan. Ma annan teile vastuse kahe tunni pärast." Sellises vastuses pole midagi solvavat, vastupidi, see näitab süsteemsust töösse, tõsidust ja täpsust.

Uurige, kes veel saab seda tööd teha. See teave on teile kasulik järgmiste nõuannete rakendamisel. Kui avastad, et keegi peale sinu ei saa seda tööd teha, siis tekib sul tõsine argument, et ülemusega midagi vastu kaubelda. Kui keegi teine ​​saab selle tööga hakkama ja teil on juba palju tööd ees, saate oma ülemust selles veenda.

tehing. Kui töö tegemine on vältimatu, saa vähemalt midagi vastu. Teil on palju tööd, peate võib-olla pärast tööaega hiljaks jääma. Teil on õigus küsida oma ülemuselt midagi selle hüvitamiseks. Raha ega vaba aega pole vaja küsida. Võib-olla on mõni töö, mida tahaksite saada, näiteks ärireis Sotši. Öelge oma juhile: "Ma pean selle töö tegemiseks palju pingutama. Töötan suurema entusiasmiga, kui tean, et saadate mind Sotši ärireisile.

Paluge prioriteediks seada. Kui kõik argumendid ei tööta ja teie ülemus on otsustanud teie kallale suure ja raske töö peale suruda, kuigi olete juba ülekoormatud, kasutage seda viimast tööriista. Suure töömahu tõttu paluge oma ülemusel teie jaoks prioriteete määrata. Las ta ütleb, milline teile määratud ülesannetest on kõige olulisem, milline neist on teine ​​jne. Ja täitke tema ülesanded omas tempos vastavalt teie prioriteetidele.

Lugege näidet selle reegli edukast kasutamisest, mis on jutustatud juhi nimel. Stephen Covey:

« Kui olin suure ülikooli kommunikatsioonidirektor, palkasin paljulubava, loomingulise ja väga andeka ajakirjaniku. Kord, kui ta oli mitu kuud töötanud, läksin ma tema kontorisse palvega täita mõned kiireloomulised ülesanded.

"Stephen," ütles ta, "ma olen valmis sinu heaks kõike tegema. Aga kõigepealt lubage mul rääkida teile olukorrast, milles ma olen.

Pärast seda juhatas ta mind seinal rippuva tahvli juurde, kus oli rohkem kui paarkümmend projekti, millega ta tol ajal tegeles, näidates ära täpsed kriteeriumid ja eelnevalt kokkulepitud tähtajad. See mees oli väga distsiplineeritud, mistõttu otsustasin temaga üldse ühendust võtta.

- Siin on see, Stephen, - ütles see töötaja -, et seda õigesti teha, kulub mitu päeva. Millised neist projektidest soovitaksite mul teie taotluse täitmiseks tühistada?

Ma ei tahtnud sellist vastutust enda peale võtta. Nii ma lahkusin ja leidsin teise “kriisijuhi”, kellele selle asja usaldasin.(Stephen R. Covey, Väga tõhusate inimeste 7 harjumust).

Seega, kui teie ülemus koormab teid tööga üle, on tema ootused teie tulemuslikkusele liiga kõrged. Väga sageli kujundame me ise oma kaebamatu kohusetundlikkusega selliseid ülespuhutud ootusi. Neid juhtkonna ootusi saab ja tuleks hallata ülaltoodud vahenditega.

Kui alluv teeb vea või töötab üldse halvasti, on tema ülemus kindel, et tal endal pole sellega midagi pistmist. Inimene lihtsalt ei võta oma kohta sisse või tal puudub sisemine stiimul või ta on endast pikaks ajaks alla andnud või ta ei tea, kuidas peamist teisest eraldada ja õigest sisse minna. suunas. Olgu kuidas on, aga arvatakse, et kõiges on süüdi töötaja. Niisiis, las ta mõistab oma probleeme.

Muidugi juhtub. Osa töötajaid ei tule oma tööülesannetega toime, näiteks puuduvad selleks vajalikud teadmised, oskused või lihtsalt soov. Kuid mõnikord - ja isegi sageli - on töötaja "ebaõnnestumises" süüdi tema ülemus.

Võib-olla on "süüdlane" liiga tugev sõna, kuid tegelikult on see kõige õigem. Tõepoolest, meie uuringud on näidanud, et juht - mõnikord parimate kavatsustega - on alluvate ebaõnnestumiste "kaasautor".

Kuidas see juhtub? Juht loob teatud psühholoogilise keskkonna ja töötaja, kellele kogu aeg viltu vaadatakse, on lihtsalt määratud läbikukkumisele. On teada, et inimesed püüavad täita kõrgeimaid hinnanguid ja ootusi – see on nn Pygmalioni efekt. Mäletate, mida ütles Bernard Shaw näidendi Pygmalion kangelanna Eliza Doolittle? "Daam erineb lilletüdrukust mitte selle poolest, kuidas ta ennast kannab, vaid selle poolest, kuidas teda koheldakse." Ebaõnnestumise sündroomiga juhtub kõik täpselt vastupidi: alluv õigustab ülemuse arusaama, et ta on luuser, laisklane või loll. Selle tulemusena lahkub ta organisatsioonist - vabatahtlikult või mitte.

Reeglina areneb sündroom märkamatult. Tõukejõuks võib olla igasugune tööalane ebaõnnestumine: kliendi kaotus, tähtaegadest möödalaskmine või ülesande täitmata jätmine. Sageli on põhjused kaudsed. Oletame, et töötaja viidi üle teise osakonda ja endine ülemus kirjeldas teda väga vaoshoitud. Või on ülemusel ja alluval psühholoogiline sobimatus, nad lihtsalt ei saa läbi. Uuringud on kinnitanud, et juhi arvamus sõltub suuresti sellest, kas tal on oma alluvaga vähemalt midagi ühist – vaated, väärtused, kuulumine samasse ühiskonnakihti. Igal juhul tekib sündroom siis, kui ülemusele tundub, et töötaja "ei tõmba".

Sellest hetkest alates hakkab juht rohkem aega ja tähelepanu alluvale pühendama. Nüüd peab hooletu töötaja temaga iga otsuse kooskõlastama ja isegi paberil fikseerima. Tootmiskoosolekutel jälgib juht alluvat senisest tähelepanelikumalt ja kritiseerib tema väljaütlemisi karmimalt.

Ta tahab üht: aidata inimesel end parandada ja hoiatada teda edasiste vigade eest. Aga töötaja vaatab asja hoopis teistmoodi: kuna ta on rangema kontrolli all, siis see tähendab, et teda ei usaldata, kahtletakse tema professionaalsuses. Tasapisi harjub ta sellega, et midagi head temalt ei oodata. Ja nüüd hakkab ta ise oma võimetes kahtlema. Ta ei taha enam ise otsuseid langetada ja üldiselt initsiatiivi haarata. Ta teab, et ülemusele ei saa meeldida: ta esitab kõigele väljakutse ja teeb seda omal moel ümber.

On lihtne ennustada, kuidas sündmused edasi lähevad: alluva enesekõrvaldamises näeb juht tõestust, et ta tõesti “ei tõmba”. Kui inimene ei näita üles piisavat innukust, ei esita ideid, väheneb tema panus organisatsiooni edusse. Ja mida boss teeb? Ta hakkab veelgi hoolikamalt kontrollima iga oma sammu: jälgima, esitama küsimusi, kontrollima kõiki oma tegevusi. Lõpuks loobub alluv lõpuks unistusest ettevõtte ajalukku jälje jätta. Kui üksikud kokkupõrked välja arvata, tekib tema ja ülemuse vahel ühtlaselt külm, kuid üsna talutav suhe. Kui sündmused arenevad halvima stsenaariumi järgi, siis juhi surve, tema pidurdamatu kontroll halvab töötaja niivõrd, et alluv lahkub või vallandatakse (vt kõrvalriba “Ebaõnnestumise sündroomi seadistus”).

Kõige ohtlikum selle iseteostava ja ennast tugevdava sündroomi juures on see, et see moodustab nõiaringi. Nimetasime sündroomi eneseteostuseks, sest ülemus paneb oma käitumisega alluva halva töötaja puhul käituma “nagu peab” ehk alluv kohaneb ülemuse ootustega. Tundub, et alluv õigustab madalat arvamust endast, mis omakorda õõnestab veelgi tema mainet ülemuse silmis. Mähis pooli järel, märkamatult suhe halveneb. Seetõttu räägime ennast tugevdavast sündroomist.

Näiteks võib tuua Steve, kes on Fortune 100 ettevõtte tootmisjuht. Kui me temaga esimest korda kohtusime, oli Steve oma töös suurepärane, oli probleemidest teadlik ja lahendas need kiiresti. Pealik usaldas teda väga ja hindas tema tööd kõrgelt. Steve juhtis suurt projekti, mis oli ettevõtte tuleviku jaoks väga oluline: tootmisliini käivitamine.

Oma uues ametis teatas Steve Jeffile. Ta palus Steve'il esitada talle regulaarselt lühike kirjalik aruanne abielu peamiste põhjuste kohta. Jeff soovis, et Steve omandaks harjumuse koguda teavet, mis aitaks neil mõlemal mõista uue tootmisprotsessi üksikasju ja analüüsida süstemaatiliselt rikete põhjuseid. Jeff oli hiljuti saanud tippjuhiks ja soovis innukalt ülemusele näidata, et ta kontrollib kogu protsessi. Kuid ta ei rääkinud sellest Steve'ile.

Steve ei mõistnud Jeffi eesmärke. Milleks raisata aega mõne aruande peale, kuna tal on nagunii kõik selge? Aega ei olnud tõesti piisavalt ja Jeffi sekkumine ärritas Steve'i väga, nii et kuigi ta kirjutas aruandeid, tegi ta seda ainult näitlikustamiseks ja väga hilja. Jeff oli selle töösse suhtumise pärast mures, ta hakkas kahtlustama, et Steve polegi nii tugev juht. Seejärel palus ta uuesti, seekord tungivamalt, Steve'il aruandeid tõsisemalt võtta. Steve oli lõpuks veendunud, et Jeff ei usalda teda. Ta hakkas Jeffi vältima ja tajuma kõiki tema nõudmisi kasvava sisemise vastupanuga. Jeff jõudis peagi järeldusele, et Steve ei saa oma kohustustega hakkama ega saa ilma kõrvalise abita hakkama. Ta hakkas kontrollima iga alluva sammu, mis Steve'ile loomulikult ei meeldinud. Sellest, kui Steve uue projekti üle võttis, on möödunud vaid aasta, kuid töötahtest pole jälgegi. Steve oli nii heitunud, et hakkas mõtlema ettevõttest lahkumisele.

Kuidas ületada ebaõnnestumise sündroomi? Enne sellele küsimusele vastamist vaatame lähemalt, millised jõud seda käivitavad ja tugevdavad.

Haiguse ajalugu

Nagu juba öeldud, areneb läbikukkumise sündroom märkamatult: pinge ülemuse ja alluva vahel suureneb järk-järgult ning ühel hetkel saab selgeks, et nendevaheline suhe on täielikult halvenenud. Sellegipoolest on sündroomi esinemises muster - süüdi on üldiselt aktsepteeritud idee halvast töötajast. Meie uuringud näitavad, et juhid iseloomustavad nõrka töötajat tavaliselt järgmiselt:

Loid, algatusvõimetu, ei tee midagi peale otseste kohustuste;

Ei võta initsiatiivi projektijuhtimises ega probleemide lahendamises;

Ei tea, kuidas probleeme ette näha

Eelistab vanu, proovitud käike, esitab harva ideid;

Inimene on piiratud;

Talle teadaolevat infot ta kolleegidega ei jaga, on autoritaarne, seetõttu oma alluvatele halb ülemus.

Pole üllatav, et juhid kohtlevad tugevaid ja nõrku töötajaid erinevalt. Arvukad uuringud kinnitavad, et valdav enamus ülemustest – kuni 90% – jagab oma alluvad "omadeks" ja "mitte omadeks". Ülemused usaldavad "omasid", seega annavad nad neile rohkem tegutsemisvabadust, suhtlevad nendega sagedamini ja näitavad igal võimalikul viisil oma heakskiitu. Usalduslikud suhted tekivad ka lähedaste vahel. Ülemus vaatab teise rühma töötajaid mitte kui võitluskaaslasi, vaid kui palgalist tööjõudu, juhib neid formaalsemalt, hoiab distantsi ilma isiklikke suhteid loomata (vt kõrvalriba "Juhi sisemine ja välimine ring") .

Miks jaotavad juhid alluvad kahte kategooriasse? Sama põhjus, miks me jagame inimesi sugulasteks, sõpradeks ja tuttavateks: see teeb meie elu lihtsamaks. Me kõik oleme sildistamise meistrid - mugavam on sündmusi hinnata ja teistega suhelda ning juhil on lihtsam aru saada, kes milleks sobib ning vastavalt sellele ülesandeid alluvate vahel jagada.

Kui töötajat peetakse lolliks või laisaks, märkab ülemus ainult seda, mis tema arvamust kinnitab, mitte ei näe, mis temaga vastuolus on. Oletame, et nõrgal töötajal tuleb suurepärane idee. Mida arvab tema juht? See on lihtsalt õnnelik õnnetus, mis ei kordu enam kunagi. Uuringu tulemuste kohaselt panevad ülemused uuele töötajale diagnoosi ja järjestavad ta esimese viie tööpäeva jooksul ühte või teise ringi.

Kas juhid ise mõistavad, et nad kohtlevad "omasid" ja "mitte oma" alluvaid erinevalt? Muidugi. Rääkisime väga erinevate juhtidega ja kõik nad, olenemata rahvusest, ettevõttest, haridusest või sotsiaalsest taustast, tunnistasid, et jälgivad nõrku töötajaid palju rohkem. Ja õigusega, ütlevad nad; nad teevad seda meelega. Mõned väidavad, et sel viisil toetavad nad alluvaid, mis tähendab, et nad tegutsevad nende hüvanguks. Paljud tunnistavad ka, et neid ärritavad rohkem kehvemad töötajad kui tugevad.

Samal ajal unustavad juhid vanasõna "Mida külvad, seda lõikad." Nad ei saa aru, et kui inimesel ei lasta sammugi astuda ja kui ta tunneb, et teda ei hinnata, annab ta lõpuks alla, kaotab asja vastu huvi ja hakkab tõesti kehvasti töötama. Range kontroll tähendab: ülemus on veendunud, et töötajale ei tohi anda vabadust, et ta saab tööd teha vaid sunnil. Kui alluv tunneb sellist suhtumist, lakkab ta endasse uskumast. Ja see sündroom on eriti ohtlik, sest paljude uuringute kohaselt ei sõltu töötajate tulemuslikkus ainult ülemuse ootustest – väga oluline on see, millise lati nad endale seavad.

Paljud juhid on meile öelnud: „Ma tean hästi, et te ei tohiks oma ootusi liiga selgelt väljendada. Hoian diskreetselt silma peal neil, kellel ei lähe hästi, kuid olen kindel, et nad ei kahtlusta mind, et ma neid ei usalda või nende võimetes kahtlen. Värske legend, aga raske uskuda. Kindlasti usume, et nad püüavad tõesti väga kõvasti oma tundeid varjata. Kuid vestlustest alluvatega on selge, et neil õnnestub harva. Meie uuringud näitasid, et enamik töötajaid suudab "ülemuse mõtteid lugeda". Ja loomulikult teavad nad kindlalt, kas nad kuuluvad tema kaaslaste ringi. Siin pole vaja suurt mõistust: piisab, kui võrrelda, kuidas ta kohtleb neid ja ülejäänud.

Alluva panus ebaõnnestunud sündroomi kujunemisse on seotud tema arusaamadega sellest, mida ülemus temast arvab. Kui inimene tunneb, et teda ei usaldata, teda ei kiideta heaks, kritiseerita ega hinnata, tõmbub ta endasse. See avaldub erineval viisil.

Esiteks tõmbub ta tagasi – intellektuaalselt ja emotsionaalselt. Inimene lihtsalt lakkab oma hinge tööle panemast. Ta väsib tähelepanuta jätmisest ja ettepanekute tagasilükkamisest ning ei taha enam oma ideid kaitsta. "Minu ülemus sekkub kõigesse. Ma ei vaidle vastu: mida tema käsib teha, seda mina teen. Nagu robot,” ütleb üks nõrgaks peetud töötaja. Teda kordab teine: "Kui ülemus mulle ülesande annab, siis teen seda mehaaniliselt."

Teiseks eelistab Kaotaja juhti vältida, osaliselt seetõttu, et ta teab oma kogemusest, et selline suhtlus ei tõota head. «Algul üritasin ülemusega tihedamini tööasju arutada ja siis sain aru, et iga kord saan selle temalt kuklasse. No ma lõpetasin tema juures käimise,” meenutab üks alluv.

Lisaks kardavad töötajad oma muljet veelgi rohkem rikkuda. Nagu öeldakse, kui vaikid, saad targast mööda. Seetõttu püüavad nad abi mitte küsida, et mitte ülemuse silmis langeda. Nad jagavad vähem tõenäoliselt teavet vabatahtlikult – lihtsalt ettevaatusest, et mitte põhjustada juhtkonna liiga ägedat reaktsiooni. «Ma tahtsin kuidagi ülemusele ühest tühisest juhtumist rääkida, aga niipea, kui vihjasin, kahetsesin seda kohe. Nüüd segab ta pidevalt mu tööd. Oleksin pidanud vait olema,” meenutab üks töötaja.

Lõpuks, endasse sulgudes, läheb inimene kaitsele. Paljud neist, keda peetakse mahajääjateks, kulutavad üha rohkem energiat eneseõigustamisele. Aimates, et kõik konarused langevad talle peale, otsib inimene juba ette argumente, mis tõestavad tema süütust. Ta vaatab sagedamini tagasi ja vaatab ette harvemini. Mõnikord, nagu Steve'i puhul, hakkab töötaja ülemuse mis tahes korraldusele reageerima vaenulikult.

Sündroomi kahjustus

Peamine ebaõnnestumise sündroomi kahju avaldub kahel viisil: töötaja maksab raske emotsionaalse seisundiga ja ettevõte ei saa töötajalt maksimaalset tulu. Kuid sellel on ka muid tagajärgi.

Ka juhil on raske. Esiteks kurnavad keerulised suhted alluvatega teda emotsionaalselt ja füüsiliselt. On üsna raske teeselda, et kõik on hästi, kui mõlemad pooled teavad, et see pole nii. Lisaks kulutab ülemus palju energiat, püüdes saavutada alluvaga vastastikust mõistmist, rahustada õhkkonda ja tagada, et ta ennast parandaks. Seetõttu ei jää tal aega muudeks asjadeks, mis mõnikord viib ta meeleheitele.

Teiseks võib kannatada ülemuse maine, sest ülejäänud töötajad jälgivad, kuidas ta nõrkade töötajatega käitub. Kui meeskond leiab, et ülemus on ebaõiglane – mahajääjatele abikäe ulatamise asemel uputab ta nad –, siis inimesed teevad vastavad järeldused. "Me kõik tundsime end kulukana," ütleb üks andekas edukas töötaja, meenutades, kuidas nende ülemus üht oma alluvat liiga karmilt kontrollis ja kritiseeris. Kuna üha rohkem ettevõtteid mõistab vajadust jagada teadmisi ja anda alluvatele volitused, ei pea juhid mitte ainult tulemusi andma, vaid hoolitsema ka oma mentori maine eest.

Kolmandaks, ebaõnnestumise sündroom mõjutab alati kogu meeskonda. Usaldades neid, kes tema hinnangul oma tööülesannetega vaevu toime tulevad, koormab ülemus tugevamaid töötajaid üle. Olulisemad tööülesanded usaldab ta neile, kellele saab toetuda, kes teeb kõik kiiresti ja ei piirdu ametijuhenditega. "Reegel number üks: kui soovite, et ülesanne oleks tehtud, andke see kõige hõivatumale inimesele. Sellepärast ta on hõivatud,” ütles üks juht naljaga pooleks.

Mida suurem on koormus, seda oskuslikumalt hakkavad tugevad töötajad oma aega jaotama, ennekõike selleks, et delegeerida volitusi alluvatele. Kuid sageli on selliseid töötajaid koormatud talumatu koormaga, seetõttu on nad pidevalt stressis, neil jääb põhitööks üha vähem aega. Halvimal juhul liigsest ülekoormusest inimene lihtsalt “põleb läbi”.

Neljandaks ei saa ühe meeskonnaliikme kasvav võõrandumine mõjutada üldist meeleolu. Tugevas meeskonnas ühendab inimesi huvi asja vastu, püüdlemine ühe eesmärgi poole. Ja isegi kui töötajad, kes pole “omade” hulgas, oma tundeid varjavad, tunnevad kolleegid end ikkagi ebamugavalt. «Meeskond on nagu üks organism. Kui keegi tunneb end halvasti, puudutab see kõiki,” meenutab juht, kui ebameeldiv oli kogu meeskonnale, kui ülemus iga nädal üht neist üle kuulas.

Viiendaks, halva töö tõttu loobutud töötajad ei sisalda alati oma pahameelt. Nad otsivad kedagi, kes vestis nutaks, ja mitte ainult ei kuluta aega ülemuse ebaõigluse üle kurtmisele, vaid takistab ka kolleegidel normaalset töötamist. Sisemiste intriigide ja hõõrumiste arutamine võtab väärtuslikku aega.

Lõpuks peegeldub see sündroom "mitte nende" töötajate alluvates. Kujutage ette, et klassikaaslased kiusavad kõige nõrgemat õpilast. Kodus võtab ta oma pahameele välja oma noorema venna peale. Sama juhtub nendega, kes pole ülemuse lähedaste hulgas. Tundub, et nad kopeerivad teda suhetes alluvatega: nad kontrollivad neid liiga rangelt ega märka nende õnnestumisi.

Kas on väljapääs?

Ebaõnnestunud sündroom on ravitav. Sellest saab üle ka alluv ise, kuid seda juhtub harva. Tõepoolest, selleks, et teenida ülemuse soosingut ja "kaotajatelt" "suurepäraste õpilaste" hulka pääseda, on vaja pidevalt kõrgeid tulemusi saavutada. Seda on raske teha, arvestades tingimusi, milles alluv on. Pole lihtne muljet avaldada, kui teile on määratud ainult kõige lihtsamad ülesanded, te ei saa ise tegutseda ja teil pole ressursse. Kui teie ülemus seda heaks ei kiida, pole lihtne olla enesekindel ja säilitada kõrgeid standardeid.

Isegi kui töötaja tõesti paraneb, ei pane ülemus seda kohe tähele: ta on ju juba harjunud keskpäraste tulemustega ja on alluva suhtes kallutatud. Uuringud näitavad, et juhid omistavad mustas nimekirjas olevate töötajate edu kõige sagedamini pigem väliste tegurite kui nende võimete ja pingutuste arvele (tipptegijate puhul on täpselt vastupidi: nende vigu peetakse õnnetuseks). See tähendab, et selleks, et ülemus saaks oma arvamuse uuesti läbi vaadata, peab alluv korduvalt edu saavutama. Seetõttu peab ta sündroomist vabanemiseks üles näitama märkimisväärset julgust, enesekindlust, pädevust ja visadust.

Sageli seavad kaugema ringi töötajad endale liiga ambitsioonikaid eesmärke, et oma ülemust õhku lüüa: näiteks lõpetada töö kolm nädalat enne tähtaega, võtta korraga käsile kuus projekti või lahendada suur probleem. oma. Ja nad satuvad hätta. Lõppkokkuvõttes seab kättesaamatuid eesmärke inimene, kes ei suuda oma tugevusi kainelt hinnata.

Ebaõnnestumise sündroom ei piirdu ainult ebakompetentsete ülemustega. Mõnikord hämmastab see isegi andekaid juhte. Tehes mõne alluvaga juhtimisvigu, õnnestub neil siiski tänu kõrgetele tulemustele. Suurimat kasu meeskonnale, organisatsioonile ja iseendale saab aga tuua ainult set-up-to-fail sündroomist vabanemine.

Mõistke üksteist

Teatavasti tuleb probleemi lahendamiseks esmalt ära tunda selle olemasolu. See reegel kehtib eriti ebaõnnestunud sündroomi kohta. Sündroomist ülesaamiseks peab juht mõistma selle kujunemise mustreid, meeles pidama, et tema käitumine võib heidutada alluvaid soovimast hästi töötada. Veelgi keerulisem on aga ravi alustada: ülemuse ja alluva elu nii raskeks tegevate ebatervete kalduvuste pinnale toomiseks ja kõrvaldamiseks on vaja vähemalt korra näost näkku rääkida. Selliseks vestluseks tuleb eelnevalt valmistuda, pidades meeles, et selle eesmärk on oluliselt parandada alluva töösooritust ja järk-järgult vähendada juhipoolset kontrolli.

Vestluse üksikasjalikku stsenaariumi on raske ja isegi mõttetu kirjutada. Kui juht kavandab vestlust alluvaga jäigalt, siis pole vaevalt mõtet paindlikule dialoogile loota. Kuid siin on viis olulist asja, mida meeles pidada.

1. Ülemus peab looma tingimused vestluseks. Vestluse toimumise aeg ja koht tuleb valida nii, et alluv tunneks end võimalikult mugavalt. Avameelseks dialoogiks sobib kõige paremini neutraalne territoorium: kontor selleks vaevalt sobib – liiga palju meenutab siin varasemaid kokkupõrkeid. Alluva koosolekule kutsumisel on oluline leida õige toon. Muidugi ei tohiks alluvale öelda, et tahaksid tema sooritust hinnata: tõenäoliselt otsustab töötaja, et saab taaskord noomida varasemate vigade pärast. Ütle lihtsalt, et tahaksid oma suhtest rääkida. Selgitage, et soovite neid parandada, leida oma alluvaga ühine keel, et loodate konfidentsiaalsele dialoogile. Tunnistage, et olete osaliselt vastutav praeguse olukorra eest ja olete valmis rääkima oma suhtumisest alluvasse.

2. Juht ja alluv peavad koos probleemi tuvastama. Täiesti väärtusetud töötajad on haruldus, nagu ka need, kes teadlikult halvasti töötavad. Seetõttu on väga oluline, et vestluse tulemusena saaksid mõlemad osapooled selgelt aru, mis alluval täpselt välja ei tule. Näiteks kui Steve ja Jeff uuriksid üksikasjalikult "füüsilisi tõendeid", tunnistaksid nad kindlasti mõlemad, et Steve ei saanud hakkama ainult aruannete koostamisega ja just seetõttu oli Jeffil temast kui inimesest oma arvamus. nõrk töötaja. Vestluse käigus võivad osapooled kokku leppida, et alluv, näiteks ostujuht, ei ole liiga kiire uute tarnijate otsimisega. Või mõistab investeerimisspetsialist, et ta ei müü ega osta aktsiaid alati õigel ajal, kuid märkab oma märkimisväärset analüüsivõimet. Oluline on esmalt ühiselt välja selgitada pingeallikas ning seejärel tõsta tootlikkust ja luua suhteid.

Steve'i ja Jeffi meenutades kasutasime meelega mõistet "füüsilised tõendid": kui ülemus tahab, et tema pingutused tooksid tulemusi, peab ta oma sõnu kinnitama usaldusväärsete faktide ja arvudega. Sa ei saa loota ainult tunnetele. Ja täpselt seda tegi Jeff, kui ütles Steve'ile: "Mul on tunne, et sa ei näinud aruannete kirjutamisega liiga palju vaeva." Jeff pidi selgitama, milline aruanne tema arvates olema peaks ja mis oli Steve'i viga. Samuti peaksite lubama alluvatel (ja isegi julgustama neid seda tegema) end kaitsma, võrdlema oma tulemusi kolleegide omadega ja osutama nende tugevatele külgedele. Lõppude lõpuks pole ülemusel alati õigus.

3. Ülemus ja alluv peavad tegema koostööd, et leida kehva soorituse põhjus. Olete juba kindlaks teinud, millega töötaja täpselt hakkama ei saa. Nüüd on oluline mõista, miks. Kas ta oskab tööd korraldada, aega planeerida, kolleegidega suhelda? Kas tal on vajalikud teadmised ja oskused? Kas ülemuse ja alluva eesmärgid langevad kokku?

Võib-olla jätab alluv mõne oma töö aspekti kahe silma vahele, sest ta ei mõista, kui olulised need juhtkonnale on. Või eksib ta stressirohkesse keskkonda. Või muidu, kui ülemus aru saab, mis on "hea töö".

Väga oluline on, et ülemus puudutab vestluses oma käitumist alluva suhtes, kuidas see mõjutab töötaja tööd. Tasub välja selgitada ebaõnnestumise sündroomi algpõhjus, näiteks esitada küsimusi: "Võib-olla häirin teid ainult oma tähelepanuga?" või "Miks sulle tundub, et ma avaldan sulle liiga palju survet?"

Samuti tuleks mõista, kuidas ülemus ja alluv teineteise kavatsusi esindavad. Näiteks pidi Jeff ütlema: "Kui sa ei kirjutanud aruannet, mida ma lootsin sinult saada, siis otsustasin, et sa pole piisavalt aktiivne." Steve oskas vastata oma arusaamisega olukorrast: „Mulle ei meeldinud, et nõudsid kirjalikku aruannet. Mulle tundus, et sa tahad mind liiga tugevalt kontrollida.

4. Ülemus ja alluvad peaksid koos püstitama tulemuslikkuse eesmärgid ja leppima kokku suhete loomises. Enne ravi määramist teeb arst diagnoosi. See põhimõte kehtib ka äris: vestluse käigus peaksid ülemus ja alluvad kokku leppima meetodi, kuidas tuvastatud probleeme “ravida”. Tõsi, ebaõnnestumise parandamine organisatsiooni töös on keerulisem kui tableti võtmine.

Lepingu sõlmimisega peavad ülemus ja alluv kokku leppima, kuidas nad peaksid edasi elama. Tuleb selgelt sätestada, kuidas ja mil määral ülemus töötajat kontrollima hakkab. Loomulikult ei loobu ükski juht põhjuseta kontrollist: tema kohus on jälgida oma hoolealuste, eriti nõrgemate, tööd. Kuid alluval on lihtsam lubada ülemal oma asjadesse sekkuda, kui ta mõistab, et seda tehakse tema enda huvides. Paljud on üsna leppinud ajutise kontrolliga, mis töö edenedes muutub üha jäigemaks. On ainult üks probleem: tundub, et range kontroll on igavesti.

5. Ülemus ja alluv peavad kokku leppima, et nad suhtlevad edaspidi avatumalt. Juhil on vaja alluvalt küsida: "Kui järgmine kord tundub, et ma teilt suurt edu ei oota, siis andke kohe teada." Ja oleks tore kuulda vastuseks: "Ja sa pead mulle ütlema, kui teile midagi ei meeldi." Selliste lihtsate fraasidega saavad alguse ausamad suhted.

Pole lihtne vastus

Oma uurimistöös oleme leidnud, et selliseid vestlusi ei toimu sageli. Tavaliselt püüavad inimesed vältida avameelset vestlust jõudlusprobleemide üle. Esiteks tunnevad mõlemad pooled end kohmetult ja teiseks ei tea kunagi, kuidas kõik välja kukub.

Alluv ei taha initsiatiivi haarata, et mitte näida nõrgavõitu ja virisejana. Juht kardab alluva reaktsiooni: ta peab nii või teisiti ütlema, et ei usalda teda. Ta solvub ja olukord muutub veelgi segasemaks.

Seetõttu eelistab juht, isegi kui ta näeb, kuidas ebaõnnestumiste kogumi sündroom areneb, sel teemal avalikult mitte rääkida. Ta püüab mahajääjaid diskreetselt toetada. Nii et loomulikult võite ebameeldivat vestlust edasi lükata, kuid see ei aita põhjust.

Esiteks, püüdes ühepoolselt olukorda parandada, kõrvaldab juht ainult ühe sümptomi – enda käitumise. Alluva roll ei muutu.

Teiseks, isegi kui ülemuse julgustamine annab tulemusi ja töötaja hakkab paremini töötama, jäävad mõlemad ilma võimalusest üksteise kohta rohkem teada saada. Eelkõige ei tea alluv omast käest, kuidas ülemus igasuguste raskustega suhetes personaliga toime tuleb. Kuid see kogemus võib talle alluvatega suhtlemisel kasuks tulla.

Lõpuks käitub juht, kes üritab ühepoolselt muuta alluva käitumist, vahel ettenägematult: annab alluvale ootamatult rohkem autonoomiat ja autoriteeti, kui ta suudab "seedida". Pole raske ennustada, et alluv ei täida ülemuse ootusi, mis teda veelgi häirib. Ja juht hoolitseb taas selle eest, et töötajat tuleb vaos hoida.

Kõik eelnev ei tähenda, et näost näkku vestlus oleks imerohi. Mõnikord pole mõtet sellele aega raisata. Näiteks on teil piisavalt tõendeid töötaja ametialase sobimatuse kohta: ta võeti tööle või edutati eksikombel ja ainus viis selle parandamiseks on ta vallandada. Või on suhted alluvaga sedavõrd halvenenud, et neid ei saa enam taastada. Või on juht nii hõivatud, et tal pole aega südamest südamesse rääkida.

Kuid sageli on avameelse vestluse ainus takistus ülemuse enda tuju. Kui ta on veendunud töötaja väärtusetuses, tunneb teda nähes vaid ärritust, avaldub selline suhtumine kindlasti kohtumisel. Seetõttu on nii oluline selleks eelnevalt valmistuda. Esiteks peab juht analüüsima enda tundeid, püüdma toimuvat objektiivselt hinnata. Kas töötaja on alati halvasti töötanud? Kas ta on tõesti nii lootusetu? Mille põhjal ma sellisele järeldusele jõudsin? Võib-olla pole see keskpärasuse silt talle külge kleepunud, sest ta ei tööta hästi? Ta peab olema milleski hea. Lõppude lõpuks, kui nad teda meile viisid, arvestasid nad tema kvalifikatsiooni ja töökogemust. See ei saanud ju jäljetult kaduda?

Juht peaks eelseisvat vestlust endani kerima. Muidugi alluv eitab, tõestab, et tal pole sellega midagi pistmist ja et kõiges on süüdi nõudlik klient. Ja äkki on see nii? Millised on töötaja puudused? Kuidas ma neid tajuksin, kui oleksime erinevates oludes? Ja kui ma olen endiselt kindel, et mul on õigus, kuidas ma saan talle olukorda selgitada?

Saate end häälestada erapooletult kuulama alluva arvamust, isegi kui ta vaidlustab kõik faktid, mis kinnitavad tema töö halba kvaliteeti. Juhil on lihtsam üles näidata head tahet ja avatust, kui ta koosolekuks valmistudes analüüsib oma suhtumist alluvasse.

Kuid isegi sel juhul on juhtidel sageli piinlik. Mis pole sugugi halb. Suure tõenäosusega tunneb end vabalt ka alluv ja tal on lihtsam, kui ta näeb, et ülemus on samasugune inimene, kes temagi.

Plussid ja miinused

Nagu öeldud, näost näkku vestlused ei aita alati, kuid edu korral ei lase kasulikud tagajärjed kaua oodata. Selle sammu alternatiiviks on alluva madal tootlikkus ja pinged suhetes temaga. Ja pealegi on ülemus, kes töötaja halva töö ees sihilikult silma kinni pigistab või lihtsalt vallandab, määratud seda viga tulevikus kordama. Uue töötaja leidmise ja koolitamise kulud koondatud töötaja asemele on üsna suured. Solvunud alluva töö kontrollimiseks kulub palju vaeva ja aega. Lühinägelik on pürgida tulemuste poole ilma oma töötajaid koolitamata ja püüdmata nendega ühist keelt leida. Püüdke näha oma pingutusi investeeringuna, mis toob kindlasti suure tulu.

Milline neist sõltub vestluse tulemusest ja muudest teguritest. Siin loeb palju asju: kas halb suhe on juba pikka aega loodud, kas alluval on piisavalt emotsionaalset ja intellektuaalset ressurssi, et end parandada, kas juhil on aega ja jõudu oma osa teest läbida.

Heal juhul tehakse pärast vestlust koolitusi, ülemus vaatab üle töötaja tööülesanded, õhkkond läheb selgelt paremaks. Suhted ülemuse ja alluvate vahel paranevad, töötaja muutub meie silme all, sündroomi ebameeldivad ilmingud muutuvad vähem märgatavaks, kui mitte täielikult kaduvaks.

Teise stsenaariumi korral ei saa alluv eriliste tööedudega kiidelda, kuid kuna juht kuulas teda lahkelt, siis nende suhe tasaneb ja muutub produktiivsemaks. Juht hakkab aru saama, mis on töötaja jaoks lihtne ja mis raske. Seda näeb paremini töötaja ise. Nüüd otsustatakse koos, kuidas töötajast maksimumi võtta. Näiteks saate muuta tema tööülesannete ulatust või leida talle koha mõnes teises osakonnas. Võimalik, et alluv ise soovib ettevõttest lahkuda.

Sellel valikul on küll vähem eeliseid kui esimesel, kuid see võimaldab eemaldada pinged ülemuse ja alluva ning alluva ja tema alluvate suhetes. Kui töötaja kolib ettevõttes uuele ametikohale, siis on tõenäoline, et ta näitab seal kõiki oma tugevaid külgi. Ja tema asemele on võimalik võtta sobivam inimene. Kui alluv näeb, et ülemus käitub temaga ausalt, siis psühholoogiliselt on tal lihtsam kõik murrangud üle elada – seda tõestavad ka värsked uuringud.

Aus olla tuleb alati kasuks ka olukorras, kus vaatamata ülemuse pingutustele alluv ei parane. Juhtub ka nii: töötaja ei vasta põhimõtteliselt oma ametikohale, ei taha midagi teha ja tal on ülemusega psühholoogiline kokkusobimatus. Kuid isegi sel juhul peab ülemus oma risti adekvaatselt kandma: teised hindavad seda.

Ennetamine on parem kui ravimine

Sündroomist vabanemiseks peab juht üles näitama julgust ja oma hoiakud uuesti läbi vaatama, püüdma leida probleemi juure endas ja mitte panema kogu süüd alluvale. Sündroomi tekkimist on kõige parem vältida.

Nüüd uurime selle ennetamist. Esialgsed tulemused viitavad sellele, et juhtide seas on ühiseid jooni, kes suudavad sündroomi väljakujunemist ära hoida. Huvitaval kombel käituvad nad erinevate alluvatega erinevalt. Mõnele antakse palju vabadust, teisi jälgitakse tähelepanelikult, piiramata nende volitusi või sekkumata.

Kuidas nad seda teevad? Näiteks aitavad nad algul aktiivselt algajat, järk-järgult, nähes tema edu, nõrgendades tema kontrolli. Uustulnuk ei taju enda suhtes tähelepanelikkust umbusaldusena, kuna seda ei põhjusta tema kehv sooritus, ning mõistab, et ülemus tahab talle ainult parimat. Sel ajal on juhil võimalus rääkida uutele töötajatele ettevõtte prioriteetidest, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidest, sellest, kuidas nende suhe tulevikus üles ehitatakse. Selline selgus hoiab ära tagasilöögi sündroomi, sest reeglina on väljaütlemata ootused ja ebaselged prioriteedid selle arenguks kõige soodsam pinnas.

Näiteks peaks Jeff Steve'ile kohe selgitama, et ta soovib luua mehhanismi, kuidas pidevalt analüüsida abielu algpõhjuseid ja loota selles Steve'ile. Jeff teeks hea, kui näitaks selle süsteemi eeliseid ja ütleks Steve'ile, et alguses kavatseb ta selle loomises isiklikult osaleda.

Teine viis sündroomi väljakujunemise vältimiseks on sageli oma ideed alluva ja temasse suhtumise kohta uuesti läbi vaadata. Samuti on oluline mitte alluda kiusatusele töötajaid kategooriatesse jagada, oma hinnanguid tuleks hoolikalt analüüsida. Näiteks kui juhile ei meeldi, kuidas üks tema alluvatest töötab, peab ta kõigepealt jõudma oma ärrituse põhjuse põhja. Ta peaks endalt küsima, kas ta ootab töötajalt liiga palju, ja püüdma oma vigu võimalikult objektiivselt selgitada. Teisisõnu, kogenud ülemused alustavad alati iseendast, enne kui teiste üle kohut mõistavad ja midagi ette võtavad.

Lõpuks hoiab juht ära ebaõnnestumise tagasilöögi, kui loob usaldusliku õhkkonna ja töötajad saavad ülemusega avameelselt rääkida oma tööst ja suhetest temaga. Kõik oleneb juhist endast – tema avatusest, vastuvõtlikkusest kriitikale ja isegi huumorimeelest.

Kahtlemata nõuavad rikke paigaldamise meetodid ülemuselt suuri emotsionaalseid pingutusi. Kuid tema kulud tasuvad end kindlasti ära: alluvad hakkavad töötama täie pühendumusega. Oleme täiesti nõus tippjuhiga, kellele kuulub see lause: "Kui sina austad alluvat, siis tema austab sind." Ka teie peate temaga nõustuma, kui soovite, et teie töötajad töötaksid hingega.

Kui teie ja teie ülemus olete erinevad isiksusetüübid, kuid te ei mõtle sellele, võib see teie mõlema elu oluliselt rikkuda. Seda saab aga vältida! Kuidas? Lugege lihtsaid, nagu kõiki geniaalseid retsepte.

Paljud nõuanded vastastikuse mõistmise leidmise teemal taanduvad tegelikult soovitusele muutuda nii valgeks ja kohevaks, et saaksite kõigiga tema keelt rääkida ja käituda nii, et vestluskaaslasel oleks mugav.

Soovitan minna teist teed. Peame mõistma, mille poolest me üksteisest erineme, ja leidma lihtsalt rakendatavad reeglid, mis võimaldavad meil koostööd teha. Kuid samal ajal peaks igaüks jääma iseendaks ehk töötama endale sobivas režiimis.

Fakt on see, et absoluutselt kõik inimesed ilma eranditeta jagunevad süstemaatilisteks ja situatsioonilisteks. Planeeritud - need on need, mille puhul on normaalne teha kõiki oma toiminguid ainult eelneva ettevalmistusega.

Olukorralised – need on need, mille puhul on normaalne tegutseda ilma ettevalmistuseta, vastavalt olukorrale. Nad teevad seda nii paremini. Sel hetkel on kõik nende meeled teravad ja nad oskavad oma otsuses paremini arvestada olukorra kõigi nüanssidega. Kui sunnid neid plaane kirjutama ja ette valmistama, siis on tulemus palju hullem.

Kujutagem nüüd ette, et üks neist on teise boss. Vaatame, millised probleemid sel juhul tekivad ja kuidas nendega toime tulla. Tehke kohe reservatsioon, et selles artiklis käsitleme kõike ainult alluva positsioonist. Omaette isikliku vestluse teemaks on soovitused, kuidas ülemustele käituda.

Olukorras ülemus planeeritud alluvaga

Tüüpilised probleemolukorrad:

• Esiteks täidavad nad mind tööga ja siis kiruvad mind selle eest, et ma tegin seda, mida mul pole kästud teha.

Olukorra ülemus helistab planeeritud alluvale ja arutab temaga üht või mitut probleemi. Lõppude lõpuks ei valmistu ta kunagi tegevuseks ette. Tema jaoks on praegu probleemi mõistmise protsess teostatav tegevus.

Kuid planeeritud alluva silmis käitub ülemus nii, nagu oleks ta alustanud ettevalmistusi probleemi lahendamiseks. See tähendab, et ta hakkas seda lahendama.

Mis on tulemus?

Pärast mitme erineva küsimuse arutamist ja koosoleku lõpetamist arvab ülemus, et tegevus on lõppenud ja asi lahendatud. Ja tema alluv lahkus koosolekult täie kindlustundega, et talle tehti ülesandeks lahendada kõik arutatud probleemid.

Mõne aja pärast, kompenseerides ressursside nappuse tööjõu ärakasutamisega, toob alluv ülemusele aruande täidetud ülesannete kohta. Ja tõenäoliselt karistatakse teda töökuse eest kiitmise asemel algatuse eest, mida keegi ei vaja. Kuna ülemus ei kavatsenud seda kõike üldse teha. Ta lihtsalt pidas nõu. Mitte rohkem.

• Ma saan regulaarselt tühistatud või muudetud projekte, mille olen juba täielikult ette valmistanud

Plaanitud alluv valmistas pikka aega projekti ette. Töötasin välja, valmistasin lahendusi, kooskõlastasin teiste osalejatega jne. Ja nüüd lõpuks on projekt täielikult valmis ning jääb üle vaid kinnitada ja ellu viia. Ta tuli ülemuse juurde ametlikule kinnitamisele ja ülemus tühistab projekti üldse või muudab seda nii oluliselt, et tegelikult tuleb kogu ettevalmistus uuesti alustada.

Alluva suhtumine (eriti kui ta mõistab seda funktsionaalset küsimust ülemusest paremini) – kogu töö läheb teadmata põhjustel tühjaks. Kõik on ju kõigiga juba kokku lepitud. Eriti pettumust valmistab see, kui alluv sai kõik otsused teha omal jõul ja tuli ülemuse juurde ametlikku eelkinnitust saama ainult alluvustundest.

Lahendus

Süstemaatiline alluv võib oluliselt hõlbustada tema tööd situatsioonilise ülemusega samaaegse kasutamisega järgmised reeglid:

• Kolme küüne reegel.
• Tehke seda kõigepealt, teatage hiljem.

Esiteks küünte kohta. See reegel mõeldi välja ühes vanas nõukogude naljas, milles edukas kolhoosiesimees ei järginud kunagi kõiki ringkonnast tulnud juhiseid, vaid riputas need esmalt seina löödud naela külge. Pärast järjekordset meeldetuletust – kaalus järgmisel küünel üles. Ja alles siis, kui ta pidi täitma seda, mis juba kolmandal küünel rippus, hakkas ta juhiseid järgima. Kolmanda küüneni enamus juhiseid ei jõudnudki, need unustati enne ära.

Reegel on vana, aga meile sobib. Naelad saab asendada kaustade, kirjutuslaua sahtlite või muuga. Kogus tuleb määrata empiiriliselt, sõltuvalt olukorra muutumise kiirusest ja olukorra juhi isikuomadustest.

Sellise lähenemisega ei saa ülemus viimasel hetkel enam midagi muuta – töö on ju juba tehtud. Püüdes süüdistada alluvat millegi ilma loata tegemises, peate hoolikalt meelde tuletama, et probleemi on ülemusega juba mitu korda (meeldetuletuste arvu järgi) arutatud. Ja et just viimasel arutelul käskis ülemus just seda teha.

Oodatud Tulemus

Süstemaatiline alluv vabaneb tohutust kogusest tarbetust tööst ja suudab juhiste täitmisel vabalt initsiatiivi näidata.

Olukorraline alluv versus planeeritud ülemus

Tüüpilised probleemolukorrad:

• Olen sunnitud pidevalt töötama, kui jõudu ei ole ja suure aktiivsuse hetkedel ei lase nad mul tööd teha ja siis kirutakse, et ma ei tee seda, mis mulle usaldati.

Fakt on see, et süstemaatilises ja situatsioonilises vormis avaldub füüsiline sooritus erineval viisil.

Planeeritud tegevuste ajakava meenutab sirget või väga sujuvat kurvi. See tähendab, et selle jõudlus on väikeste kõikumiste korral ligikaudu samal tasemel. Ja peaaegu alati on see positiivne.

Seevastu situatsioonilise tegevuse graafik meenutab sinusoidi. Esineb suurenenud aktiivsuse perioode, mil ta suudab töötada 16 või enam tundi päevas. Kuid tuleb ette ka täieliku languse perioode, mil see on efektiivne vaid paar tundi päevas või on selle aktiivsus üldiselt negatiivne.

Nüüd vaatame, kuidas see töös väljendub. Planeeritud ülemus annab situatsioonilisele alluvale metoodiliselt ja regulaarselt korraldusi. Pealegi on pealiku seisukohalt just need käsud, mida tuleb täita.

Olukorras olev alluv ei taju neid korraldusi alati käskudena. Ja siis on ta täiesti siiralt hämmingus, miks teda mittesooritamise pärast sõimatakse, kuna temaga lihtsalt konsulteeriti (vt eelmises lõigus kirjeldatud olukorda). Pealegi saab ta mõningaid tellimusi neil perioodidel, mil ta on allakäiguseisundis. Võib-olla täidaks ta neid hea meelega, kuid jõudu pole. Ja kui ta on paranemisseisundis, ei lasta tal palju tööd teha ja sõidutatakse õigel ajal töölt koju.

• Saan noomida, et hilinesin ülesannete täitmise tähtaegadega

Süsteemsel inimesel on palju lihtsam oma ressursse, eriti ajutisi, arvutada. Seetõttu jääb ta reeglina harva hiljaks ja lõpetab oma projektid õigel ajal. Ja situatsiooniline käitub vastavalt olukorrale, mis sageli muutub, nii et tal on väga raske oma jõudu arvutada ja ta hilineb palju tõenäolisemalt.

Lahendus

Olukorras oleva alluva jõudlust saab oluliselt parandada ja ta saab kavandatava ülemusega suhtlemise enda jaoks lihtsamaks teha, järgides samal ajal järgmisi reegleid:

Minge tulemuslikkuse hindamisele.

Määrake projekti tähtajad mitte vähem kui kogu oma tegevuse tsükkel.

Kirjutage kõik ülesanded üles ja viige need ellu, kui teil on jõudu.

Kõigepealt pead pesema või rullima, et saavutada oma tegevusele hinnang ainult tulemuste järgi. Protsessi stiil on keskendunud tegevuste rangele järjestusele. Tee üks kord, tee kaks, tee kolm... ja lõpuks saad soovitud tulemuse.

Näiteks võib see välja näha selline. Kõik ettevõtte töötajad jõuavad tööle kell 9:00 ja lahkuvad kell 19:00. Ja keskmine töönädal on 9 x 5 = 45 tundi. Siis peaks ettepanek ülemusele välja nägema järgmine: “Las ma tulen tööle kella 9-10 vahel ja jään ka vahel peale tööd ja ma luban teile, et arvestades kõiki hilinejaid ja minu ületunde, töötab keskmiselt vähemalt 48 tundi nädalas, st 3 tundi nädalas rohkem kui teised.

Ja viimane. Tuleb hankida endale märkmik, kuhu kõik saadud tellimused kirja panna. Eriti need, mis sulle aktiivsuse languse ajal antakse.

See on kõik, pange kõik reeglid kokku – ja vaadake, kuidas see töötab.

Sellest tulenevalt langevad kõik pikaajalised projektid kindlasti aktiivsuse perioodi ning valmivad tööajal või ületunnitöö tõttu. Väikesed tellimused täidetakse koheselt. Kui jõudu pole, ei tee midagi, kui jõudu on palju, töötame seni, kuni täidame kõik kirjalikud tellimused ja kõik, mis allakäigu ajal pooleli jäi.

Seega täidab olukord rikke hetkel ainult kõige pakilisemaid ülesandeid ja kogub ainult ülejäänud tööd. Ja jõudude tõusu ajal täidab ta kõik kogunenud tellimused. See tähendab, et see töötab laisas hädaolukorras, mis on enda jaoks mugav.

Oodatud Tulemus

Olukorras olev alluv saab võimaluse teha kõike, mis talle on usaldatud, talle sobivas režiimis, vabanedes samal ajal tähtaegadega seotud stressist. Selle jõudlust tuleks oluliselt parandada. Nagu ka tööga rahulolu ja maine ülemuste silmis.

E-juhi sõnul

Kui te iga kord oma ülemusega vesteldes kujutate elavalt ette, kuidas ta teie vallandamise korraldusele alla kirjutab, peaksite teadma, et te pole üksi.

Uus laiaulatuslik tööotsingu uuring näitas, et 32% vastanutest nimetas oma ülemust "kohutavaks" ja ainult 15% - "suurepäraseks".

Halb juht avaldab negatiivset mõju mitte ainult karjäärile, vaid ka alluvate isiklikule elule.Hea juht, vastupidi, teeb kõik selleks, et neil õnnestuks kõigil aladel.

Peate õppima märkama halbu juhte ja "astuma samme stressi vähendamiseks ja suhete kontrolli alla saamiseks".

Oleme koostanud nimekirja 24 märgist juhist, kes suudab hävitada kõik, mille poole tema töötajad püüdlevad, ja püüdnud anda nõu, kuidas seda ennetada.

Ta valetab

Valelt tabatud inimene on ebausaldusväärne. On ebatõenäoline, et saate temaga produktiivse suhte luua. "Mõned inimesed kordavad valelugusid nii sageli, et hakkavad neid ise uskuma," ütleb Taylor. "Nad püüavad end õigustada väitega, et ka teised valetavad, nad püüavad vastutust oma tegude eest teistele kanda või üritavad oma vigu varjata, jutustades pikki jutte."

Mõned pole lihtsalt valmis tagajärgedeks, mida tõde kaasa tuua võib.

"Uurige, mis paneb teie ülemuse valetama," soovitab Taylor. "Enne küsimuste esitamist veenduge, et teil oleks kogu info olemas. Ära ründa teda ega tee sarkastilisi märkusi, vaid paku avameelselt juttu."

Ta ei tunnista kunagi oma vigu

Professionaalses keskkonnas hinnatakse kõrgelt oskust oma vigu tunnistada. Kui juht keeldub tunnistamast, et ta eksib, pole ta suure tõenäosusega valmis sinu eest oma mugavustsoonist välja astuma.

Lynn Taylor Consultingu riiklikust sõltumatust uuringust selgus, et 91% küsitletutest ütles, et ülemuse võime võtta vigade eest vastutus on oluline tegur töötajate rahulolu taseme tõstmisel.

"Oma vigu tunnistades annab juht oma inimestele mõista, et julgustab mõistlikke riske, ilma milleta ei saa olla innovatsiooni," ütleb Taylor.

Ta annab liiga palju lubadusi

Liigsed lubadused tekitavad usaldamatust. “Võib-olla lubati sulle ametikõrgendust, uusi kohustusi või palgatõusu, aga sa ei saanud kunagi midagi,” kirjeldab Taylor olukorda. - "Kui isiklikud vestlused tulemusi ei anna, võib proovida sel teemal suhelda meili teel. Kui ikka vastust ei tule, on põhjust mõelda."

Ta noomib sind sageli pahategude eest ja kiidab harva edu eest.

Kas ülemus alandas teid kolleegide ees? Võite olla kindlad, et see kordub! Head juhid teavad, millest näost näkku rääkida.

Sel juhul pakub Oliver suletud uste taga juhatajale vabandust.

"See võib tunduda vale liigutusena, sest sa ei ole milleski süüdi. Kui aga järgite seda nõuannet, võite saavutada ootamatuid tulemusi," kirjutab ta. - "Te loote teise inimesega erilise sideme. Ütle:" Süüdistan ennast, et ma täna hommikul oma tuju kaotasin. Ilmselgelt usaldasin ma liiga palju sinu peale. Kui teil on mulle küsimusi, siis eelistan neid privaatselt arutada."

Paljudele meeldivad need, kes nende moodi välja näevad. Head juhid teavad, et parimate meeskondade aluseks on mitmekesisus. Kui teie ülemus projitseerib pidevalt oma ideid teie tegemistesse, kasutage ühte või kahte suunda ja tänage teid kõigi teiste näpunäidete eest. Olge enda vastu aus ja ärge unustage näidata, et hindate väliseid soovitusi.

Ta kipub olema ülemäära kontrollitav.

Kas teie ülemus surus teid liiga kõvasti ja te ei saanud tööd tõhusalt teha? Võib-olla peaksite valmistuma järgmiseks.

"Kui juht soovib saada iga kohtumise või kõne kohta üksikasjalikke aruandeid, tehke märkmeid ja saatke need talle," soovitab Oliver. - "Ta tunneb end kursis ja jätab su rahule."

"Liiga nõudliku juhiga lähedane kontakt pärsib tema soovi teid pidevalt kontrollida ja paneb teid usaldama," lisab Oliver.

Ta helistab sulle kogu aeg nädalavahetustel

Olete kõvasti tööd teinud ja väärinud puhkust, kuid teie juht ei kõhkle teile pärast tööaega helistamast. Sel juhul soovitab Oliver seada piirid võimalikult varakult.

"Üleandvad ülemused kardavad oma alluvatest eraldamist, aga sellega saab hakkama," lisab Taylor. - "Pidage sellist juhti kui last, kellel on kaks aastat kriis ja planeerige oma tegevusi vastavalt sellele - puhkepäev, lahkumine või hilinemine, puhkus jne." Kui kavatsete puududa, andke meile eelnevalt teada ja teatage, et olete olukorra kontrolli all koos kõigi vajalike üksikasjadega.

Ta teeb lemmikloomi

Soov omada lemmikuid ei lase juhil hinnata kõigi töötajate andeid ja oskusi. Selline ülemus ei kohtle tõenäoliselt kõiki meeskonnaliikmeid õiglaselt.

"Ükskõik kui palju te töötate ja milliseid tulemusi saavutate, saab teie lemmikloom ikkagi parima, " selgitab Taylor. - „Sellises olukorras tasub säilitada positiivne suhtumine ja kolleege nende eest kiita käsk jõupingutusi. Nii saate tunnustada teiste saavutusi ja näidata, kuidas tunnustus teiesuguseid inimesi mõjutab."

Ta ei taha sinu argumente kuulata.

Kangekaelsed ülemused on väga levinud. "Alustamise puudumise ja konstruktiivse argumendi vahel on väike erinevus," ütleb Taylor. - "Kui juht nõuab omaette, on parem kuuletuda."

"Ärge laskuge ikka ja jälle samasse vaidlusse. Muutke oma argumente kompromissi leidmiseks või proovige koguda tõendeid selle kohta, et teil on õigus, kui see on teie jaoks tõesti oluline. Vastasel juhul võidate lahingu, kuid kaotate sõda."

Ta püüab kõigi tähelepanu võita

Edust rääkides kasutavad mõned juhid kogu aeg sõna "mina". Mõned neist "unustavad" kutsuda töötajaid koosolekutele, kus arutatakse nende töö tulemusi.

"Võib-olla tahab juhataja teid prožektorite alt välja sundida ja selle sooja koha sisse võtta," hoiatab Oliver.

"Vajadus kaitsta oma territooriumi on halva juhi tunnus," lisab Taylor. "Kui ülemus võtab kogu au endale, oleks kõige parem temaga rääkida ja proovida välja selgitada selle käitumise tegelikud põhjused."

Tehtud tööle ta sisukat tagasisidet ei anna.

Kas olete kunagi tundnud, et te ei õppinud ülemusega rääkides midagi? Oletame, et sõnu oli palju, kuid need olid kõik pikad ega aidanud teid kuidagi. "Võib-olla juht lihtsalt ei teadnud, mida öelda või lihtsalt ei tahtnud teile kasulikku nõu anda," ütleb Oliver.

Teabe varjamine annab talle teatud eelise, kuid see tähendab, et ta ei tea, kuidas meeskonnas mängida.

"Tuleb otsustada, kas oled valmis oma karjääri sellisele inimesele usaldama. Tõenäoliselt on parem otsida meeskonda, kes aitaks sul areneda," ütleb Taylor.

Ta lobiseb

Kui juht levitab töötajate kohta kuulujutte, on see kummaline ja väga ebaprofessionaalne. "Kui teie ülemus üritab teile kellestki rääkida, hoidke diplomaatiliselt eemale," soovitab Taylor. "Muidu muutute meeskonnas kiiresti heidikuks."

Proovige vestlus uuesti professionaalsele tasemele viia, näiteks "Hm, ma ei kuulnud midagi sellist. Aga kui teie tähelepanu hajub, tahaksin teile rääkida midagi projekti X kohta..."

Ta kiusab töötajaid või üritab nendega flirtida

"Ülemuse naljad võivad olla solvavad, isegi kui ta seda ise ei märka. Alluvad pole ju staatuselt võrdsed," selgitab Taylor. "Suutmatus teha vahet huumori ja naeruvääristamise vahel on madala emotsionaalse intelligentsusega inimeste tunnus."

Sama vastuvõetamatult käituvad juhid, kes ületavad ohtlikku piiri ja flirdivad alluvatega. "Flirt ei pruugi olla seksuaalne ahistamine," ütleb Taylor. "Need võivad olla soovimatud kommentaarid, mis kõlavad mänguliselt või veidralt."

Kui ülemus su tegusid sõbralikult kommenteerib, on see hea. Kui ta on liiga innukas, on teil põhjust sellest rääkida.

Juht muudab oma meelt pidevalt

Kõlab tuttavalt? Hommikul ütleb ta üht, õhtusöögil teist ...

"Valige variant, millest teile kõige rohkem kasu on, ja jääge selle juurde," soovitab Oliver. - "Ära arva, et oled juhist täielikult sõltuv. Ära küsi luba, vaid teavita teda oma kavatsustest. Kui ta on selle vastu, annab ta sulle sellest teada."

Taylor ütleb, et muutlike ülemustega on raske toime tulla, sest nad tühistavad sageli juba alustatud töökohti. "See kõik mõjutab meeskonna initsiatiivi, õõnestab oluliselt selle moraali ja sooritust," lisab ta.

Taylor soovitab veidi oodata, enne kui tormata sellise ülemuse külastust täitma. "Samuti saate tema uute ideede kohta esitada kahjutuid läbimõeldud küsimusi," soovitab ta. See võib panna juhi mõtlema ja järgmisel korral on ta "kiireloomuliste" ülesannete jagamisel ettevaatlikum.

Ta ei anna sulle võimalust särada

Vähesed asjad ärritavad rohkem kui need majapidamistööd, mida tuleb päevast päeva teha, eriti pärast seda, kui olete väljendanud oma huvi arengu ja jõustamise vastu.

„Kui tunned, et sinu soove eiratakse, saad näidata oma ärioskusi käimasolevas projektis või tulla välja uue innovatsiooniideega, õppida, kuidas sinu oskustest saab kasu algatuses X või Y, töötada loal mõnes teises osakonnas. juhist ja omandada ainulaadne kogemus," ütleb Taylor.

Ta on passiiv-agressiivne või ignoreerib sind

Üks tüütumaid ja ilmsemaid märke halvast juhist on see, et tema alluvad ei tea kunagi, mida temalt oodata. "Enamasti eelistavad töötajad karmi, kuid avameelset kriitikat teeseldud sõbralikkusele ja alatutele löökidele," selgitab Taylor.

Ta on tähelepanematu ja see on ka probleem

"Kui juht ei suuda tähelepanu hoida, kahjustab see oluliselt motivatsiooni. Töötajad arvavad, et nad raiskavad oma aega," ütleb ta. "Jälgige, kuidas teie töökaaslased teie ülemuse tähelepanu hoiavad."

Ta muudab sageli oma tuju

"Kõigil ei õnnestu kogu aeg järjekindel olla. Halva ülemuse tuju muutub liiga kiiresti. Hommikul võib ta käituda armsalt ja muhedalt, kuid tunni aja pärast muutub ta vihaseks härjaks," räägib Taylor. "Muidugi võite reageerida vägivaldselt tema veidrustele ja järgida eeskuju või näidata vaoshoitust, summutades üldist paanikat."

Kasutage konstruktiivset lähenemist, pakkudes välja ratsionaalseid argumente, näiteks: "Teil on õigus, aga projekti tähtaeg on homme, meil on palju aega kõige lõpetamiseks." Pidage meeles, et juhi meeleolu muutus ei sõltu alati teie tegevusest.

Ta ei aruta kunagi töötajatega nende tulevikku.

Kas ülemus räägib teile harva sellest, mis edasi saab, ega püüa karjääritee suunda üksikasjalikult kirjeldada? "Hea juht arutab neid küsimusi alati läbi, mitte ei hinda ainult hetkeolukorda," ütleb Taylor. "Ta teeb seda regulaarselt ega oota hädaolukordi, näiteks siis, kui teid uuele tööle kutsutakse."

Hommikuti on sul aina raskem üles tõusta

Kui teie sisemus pingutab enne iga kohtumist ülemusega ja te ei suuda hommikul voodist tõusta, võtke teadmiseks. Võib-olla on see kohutav boss.

"Pole midagi hullemat kui mitte midagi teha," ütleb Taylor. "Analüüsige olukorda, et näha, kas see on teie pingutust väärt. Kui vastus on jaatav, peate kaasama diplomaatia."

Ta on väga kergesti ja sageli ärrituv

Kellelegi ei meeldi juhid, kes ei suuda ennast kontrollida. "Kui olete sellel positsioonil, vaadake tööotsinguportaali," soovitab Taylor.

Kui teie ülemus läheb ainult aeg-ajalt endast välja, võib teil olla võimalus sellega tegeleda.

"Kasutage CALM-algoritmi: suhtlege (suhtlege) võimalikult sageli ja vestluspartnerile tuttaval viisil; ennustage (ennustage) võimalikke probleeme ja töötage eelnevalt välja lahendused; naerge (naera), see aitab juhil säilitada ratsionaalset mõtlemist; halda teda (Manage Up), määrates diplomaatiliselt piire ja pakkudes ideid,“ annab Taylor nõu. "Liiga emotsionaalsete juhtidega suheldes on võtmetähtsusega õigeaegsus. Ärge tõestage oma väidet fanaatilise innuga, ärge minge ülemuse juurde varahommikul, enne õhtusööki või pärast seda, kui ta on kelleltki teiselt halbu uudiseid kuulnud."

Ta on enesekeskne

Kas teie ülemus usub kindlalt, et kogu maailm keerleb tema ümber? "Mõned inimesed pööravad igasuguse vestluse hetkega enda peale. Nad hakkavad rääkima, mis nendega juhtus, kellega nad rääkisid, golfi mängisid jne," räägib Taylor. Saate vestluse õigele teele taastada, öeldes: "Kui huvitav! See tuletas mulle meelde ülesannet, mille sa mulle eile andsid." Pärast seda ärge lõpetage rääkimist enne, kui olete saanud ülemuse tähelepanu.

Ta tunneb alati, et sa ei tee piisavalt.

"Kell on alles 8.30 ja teie postkast on juba päringutest ja juhistest täis," ütleb Taylor. - "Te töötate 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas, aga ülemus on ikka õnnetu."

Ta peab mõistma, et tööaeg on piiratud ja kõike ei saa korraga hästi teha. Kui sa seda teemat ei tõsta, jätkab juht sulle surve avaldamist.

Ta võtab sinult projektid järsult ära

“Reedel valitakse sind aasta projekti juhiks, aga esmaspäeval selgub, et see au kuulub juba kellelegi teisele,” kirjeldab Taylor olukorda. "Ja sulle tundub, et maa on jalge alt välja löödud."

Tema sõnul võib selgitust küsida, kuid seda tuleb teha taktitundeliselt. Ära ütle: "Sa andsid mu projekti Johnile?!" Koguge oma mõtted kokku ja proovige mitte näidata tugevaid emotsioone.

Küsige näost näkku kohtumist ja öelge: "Ma tahan end lõpuni viia, nii et mul olid selle projekti suhtes suured lootused. Miks plaanid muutusid?"

"Võib-olla teie ülemus ei kohtle teid lihtsalt nii. Ärge arvake, et olete kõigist teistest erinev," soovitab Taylor. - "Kui kaotate regulaarselt projekte, proovige välja mõelda bossi käitumise trend. Küsige teatud ülesandeid ja analüüsige vastuseid."

Neid valitseb irratsionaalne hirm

Kui juht käitub nii, nagu oleks homme maailmalõpp, levib tema hirm üle kogu kontori ja ei lase töötajatel tööle keskenduda. "Saage talle eeskujuks, esitades mis-kui-küsimusi ning tuues välja positiivsed ja tegelikud faktid," soovitab Taylor.

businessinsider.com, tõlge: Airapetova Olga

• Karjäär ja eneseareng

Märksõnad:

1 -1

Kriitika ei sobi kõigile. Mõnel aitab see paraneda, teistel aga ainult isiklikku arengut takistab. Aga ilma selleta ka ei saa. Teen ettepaneku analüüsida ärikriitika "tüpoloogiat" ja õppida, kuidas sellele produktiivselt reageerida.

Ärikriitika tüübid

Tühi kriitika

Kriitika, mis pole seotud teie ettevõtte eduga. Seda põhjustavad ainult kolleegi, meie puhul juhi isiklikud probleemid: türannia, soov negatiivsust välja visata, kättemaks vastutustundetu kaastunde eest, kadedus, projektsioon (tuletage juhile meelde inimest, kellega tal oli tugev konflikt ), ebaviisakus (juht hindab sind kõrgelt, kuid julgustab mitte väga inimlikult töötama).

Sellise kriitika voost on raske järeldusi teha, kuna see on struktureerimata ja vastuoluline (kas ei meeldi juhile, et töötate aeglaselt, siis ajab teie kiirustamine ta vihale), sisaldab ainult näpunäidet (mulle ei meeldi teie hääl , sa sage pilgutamine, vaatasid valesti, paberid laual on vale nurga all). Tühja kriitikat esitatakse avalikkusele tavaliselt erinevatel puhkudel, kriitika näol ülbus, põlgus ja ilmselge nauding.

Kuidas käituda?

Mingil juhul ei tohiks sellise juhiga "eluaegseid" vestlusi pidada, rääkides perekondlikest muredest ja võitudest, te ei tohiks kolleegide kohta midagi halba öelda. Üldjuhul pidage vähem konfidentsiaalseid vestlusi, sest mõnikord võib selline juht süüdistada kedagi teist, teid üles kutsuda või vallandada, säästes teie mainet.

Ohtlik on ka sellisele juhile väljakutsuvalt vastu hakata, tema üle meeskonnas arutada.

Jää rahulikuks, ära lase end rajalt kõrvale paisata. Tehke juhile viisakalt ja enesekindlalt selgeks, et ta saab hinnata ainult teie professionaalseid omadusi. Kui ta maha rahuneb, saad selgeks teha ka tööalased küsimused, mis konfliktis mõjusid: näiteks töö tegemise ajastus, töödistsipliini, riietumisstiili, sinu konkreetsed tööülesanded jne.

Professionaalne kriitika

Sisaldab viiteid konkreetsetele vigadele ja otsestele rikkumistele. Võib-olla tuli teile selline kriitika ka teistelt kolleegidelt (see tähendab, et teete kindlasti midagi valesti). Professionaalne kriitika on hästi põhjendatud (palju näiteid, tõestusi), väljendatud eraviisiliselt. Kuid professionaalse kriitika esitamise võimalus sõltub juba juhi intelligentsusest, haridusest ja teie vigade sagedusest. Näiteks kui teed aruannetes pidevalt samu vigu, siis kõige diplomaatilisem tippjuht plahvatab.

Teid professionaalselt kritiseeriv juht mõistab, et “kes midagi ei tee, see ei eksi” ning seetõttu sobivad talle sinu teadmised, oskused ja võimed, parandada tuleks vaid osa neist.

Kuidas käituda?

On kategooriliselt võimatu vaikida, “pea liiva alla matta”, teeselda, et kõik on korras. Kuna vaikimise või jälgede varjamise korral väheneb juhi usaldus sinu vastu. Las ta saab veast teada sinult, mitte sellelt kahjulikult raamatupidajalt. Samuti ei ole soovitatav vastutust liiga sageli teistele nihutada. Jah, mõnikord kannatab meie töö kolleegide organiseerimatuse all, aga kui me pidevalt nende peale kurdame, siis ei võeta ka meid tõsiselt.

Kui tegite igal juhul vea, tehke järgmine kord sama ülesanne 100%. Töötage vigade kallal – leidke oma vea tegelik põhjus. Näiteks oli sul kõrge vererõhk ja sa “hõljusid” tööl – hoolitse oma tervise eest. Või segasid sind pidevalt telefonikõned – koosta päevik ja sisesta sinna kogu vajalik info päeva planeerimiseks.

Või äkki peate lihtsalt hakkama oma kohustusi tõsisemalt võtma?